Содержание
Введение
1. Конкурентная стратегияпредприятия
1.1 Понятие и виды конкурентныхстратегий
1.2 Общие конкурентные стратегии
1.3 Стратегия минимизациииздержек
1.4 Стратегия дифференциации
1.5 Стратегия фокусирования
1.6 Стратегия инноваций
1.7 Стратегия оперативногореагирования
1.8 Стратегия синергизма
1.9 Тактические действия подостижению конкуренции
2. Анализ конкурентного состоянияпредприятия
2.1 Характеристика и анализдеятельности ООО «Омск-ижмаш-сервис»
2.2 Анализ конкурентов ООО«Омск-ижмаш-сервис»
2.3 Анализ существующей стратегииООО «Омск-ижмаш-сервис»
3. Разработкаконкурентнойстратегии ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»
3.1 Конкурентная стратегия ООО«Омск-Ижмаш-Сервис»
3.2 Тактические действия подостижению конкурентоспособности
3.3 Эффективность тактическихдействий по достижению конкурентоспособности
Заключение
Список использованных источников
Введение
Внастоящее время отдельные предприятия находятся в кризисном состоянии,требующем радикальных мер по их оздоровлению. Для того, чтобы оздоровитьобстановку на предприятии, восстановить внутреннюю сбалансированность ицелостность производства, необходима целенаправленная, скоординированнаядеятельность на всех уровнях управления. Именно стратегическое управление призванообеспечить достижение этой цели в условиях неопределенной и динамичноизменяющейся внешней среды. При этом координация процессов внедрения,функционирования и развития системы стратегического управления в организациивыдвигается в качестве основной задачи, обеспечивающей достижение конкурентныхпреимуществ предприятия.
Быстроенарастание интереса к стратегическим аспектам управления является сегодня однойиз новых и наиболее знаменательных особенностей российского бизнеса. Если в1990-е годы для него в целом были характерны стратегии выживания и адаптации,то в последние несколько лет резко возросло значение стратегического поведения,позволяющего предприятию выживать в конкурентной борьбе в долгосрочнойперспективе. На фоне роста конкуренции на внутреннем рынке и интеграции страныв мировое хозяйство эта тенденция, очевидно, будет только усиливаться.
Задачиданной курсовой работы:
Раскрытьпонятие «конкурентная стратегия»;
Рассмотретьосновные типы стратегий достижения предприятием конкурентных преимуществ;
Рассмотретьпроцесс реализации стратегии;
Разработатьконкурентную стратегию для конкретного предприятия.
1. Конкурентная стратегия предприятия1.1 Понятие и виды конкурентных стратегий
Основойрыночных отношений на рынке является конкуренция предприятий, какпроизводителей продукции за рынок сбыта своей продукции с целью полученияфинансовых результатов (доходов, прибыли).
Всоответствии с законом «О конкуренции и ограничении монополистическойдеятельности» конкуренцию можно определить как «состязательностьорганизаций при осуществлении своей основной деятельности, когда ихсамостоятельные действия эффективно ограничивают возможности друг другавоздействовать на общие условия деятельности на данном рынке и стимулируютпредложение тех услуг, которые необходимы потребителю».
Соперничествосреди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствамидобиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции,продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу.
Усилениеконкуренции зависит от следующих факторов:
1) наличиебольшого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы;
2) медленныйрост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка;
3) продуктили сервис испытывают нехватку дифференциации;
4) высокиепостоянные затраты;
5) высокиебарьеры выхода на рынок;
6) соперникиотличаются стратегиями, происхождением и «индивидуальностью».
Длянебольших организаций, типичных, например, для автомобильного рынка,конкуренция является одним из наиболее вероятных источников проблем. Однако неисключено, что конкуренты, в том числе и крупные компании, имеющие большойзапас ресурсов, не в состоянии реализовать значительную часть своих возможностейили полностью удовлетворить запросы клиентов.
Стратегияконкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компаниизанять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, гдесражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добитьсяустойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору техсил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
Действующиена предприятии стратегии являются выигрышными, если их основой является конкурентноепреимущество. Существует множество способов достижения конкурентногопреимущества: производить высококачественную продукцию, организовывать отличноеобслуживание клиентуры, предлагать более низкие цены, чем у конкурентов, иметьболее удобное географическое положение, обеспечивать разработку новой продукциив более короткие сроки, иметь хорошую репутацию, обеспечивать клиентамдополнительные ценности за их деньги. При этом, чтобы преуспеть в созданииконкурентного преимущества, предприятие должно предлагать клиентам то, что онисчитают наиболее приемлемым для себя.
Стратегияконкуренции предприятии должна включать в себя подходы к бизнесу и инициативы,которые оно использует для привлечения клиентов, ведение конкурентной борьбы иукрепления своей позиции на рынке.
В основелюбой стратегии лежат конкурентные преимущества, которые позволяют предприятию иметьрентабельность выше средней для данной отрасли или данного рыночного сегмента изавоевывать прочные позиции на рынке. Поэтому важными в данном отношенииявляются именно стратегии — достижения конкурентных преимуществ иликонкурентные стратегии.
[2, с.174-175]
1.2 Общие конкурентные стратегии
Стратегиидостижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий,к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде.
Каждая изэтих стратегий базируется на необходимости достижения определенногоконкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществамипри этомпонимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особаякомпетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование,торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность,квалификация персонала и пр.).
Рассмотримособенности основных стратегий достижения конкурентных преимуществ.1.3 Стратегия минимизации издержек
Стратегияминимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на обеспечение болеенизких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами. Продукция приэтом может продаваться либо по более низким ценам, чем у конкурентов, либо посопоставимым ценам.
Преимуществонизких издержек создает относительно эффективную защиту против пятиконкурентных сил М. Портера (соперничество между конкурирующими продавцамиодной отрасли; конкуренция со стороны услуг, производимых предприятиями другихотраслей, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены; угрозавхода в отрасль новых конкурентов; экономические возможности и способностипредприятий; экономические возможности и способности потребителей).
Практикапоказывает, что данная стратегия часто выбирается на практике как российскими,так и зарубежными фирмами, но в нашей стране трудно достичь максимальногоэффекта в связи с высокими темпами инфляции и рядом существенных проблемвнутреннего характера деятельности фирм.1.4 Стратегия дифференциации
Цельстратегии дифференциации (или ее разновидностей: дифференциации продукта,персонала, сервиса или имиджа) — это или придание продукту-товару отличительныхсвойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар как болеекачественный от предложений конкурентов; или предложение разнообразного и болеевысокого (по сравнению с конкурентами) уровня услуг, сопутствующего продаваемымтоварам; или наем и тренинг персонала, который работает с клиентами болееэффективно, чем персонал конкурентов; или создание более выгодного имиджафирмы, рекламной марки продуктов, т.е. бренда. Преимущества бренда заключаютсяв том, что фирмам с брендом проще и дешевле проникнуть на новые рынки, чем ихконкурентам, а также брендованный товар можно продавать дороже, чемнебрендованный аналогичный по качеству продукт. Среди всех разновидностейстратегии дифференциации в современных условиях на первый план выходятстратегия нового подхода к качеству продукции (услуг) и стратегия управлениязнаниями или использования интеллектуального потенциала персонала фирмы.1.5 Стратегия фокусирования
Стратегияфокусирования, т.е. специализации на нуждах различных групп покупателей,строится без стремления обхватить весь рынок. Цель стратегии — удовлетворитьпотребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Такая стратегияможет опираться как на дифференциацию так и на лидерство в минимизациииздержек, но только в рамках целевого сегмента. В результате стратегияфокусирования может быть представлена либо стратегией фокусированного лидерствапо издержкам либо стратегией фокусированной дифференциации.
Фирмызаставляет выбирать эту стратегию либо недостаток ресурсов, либо усилениебарьеров входа в отрасль или на рынок. Поэтому желательно выбирать такуюрыночную нишу, которая имеет потенциал роста, не переполнена конкурентами,размер ниши обеспечивает необходимую прибыльность. Конкурентная ниша при этомможет быть определена на основе географических критериев, наличия специальныхтребований к продукции (услугам), их основным характеристикам и т.д. Другимисловами, выбирая эту стратегию, фирма концентрирует свою деятельность наотносительно небольшой группе потребителей, части товарного ассортимента или наопределенном аспекте деятельности.1.6 Стратегия инноваций
Стратегияинноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью созданияпринципиально новых товаров или технологий, или удовлетворения существующихосознанных или неосознанных потребностей новым способом. Фирмы, выбравшиеданную стратегию, стремятся сформировать конкурентное преимущество за счетосуществления радикальных инноваций в различных сферах и получают возможностьсоздания сверхприбыли за счет скачка в рентабельности продаж или за счетсоздания нового сегмента потребителей. Альтернативой является продажа новойтехнологии другим заинтересованным фирмам.
Постатистике деятельность по созданию инноваций характеризуется высоким уровнемриска, фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточныефинансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегияприсуща либо крупным фирмам, либо небольшим венчурным предприятиям.1.7 Стратегия оперативного реагирования
Стратегияоперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрогореагирования на изменения во внешней среде (технологические, потребительские ииные). Фирма, выбравшая данную стратегию, прилагает все усилия к тому, чтобы вмаксимально короткие сроки осуществить адаптацию продукции на рынке. Если онаэто сделает быстрее своих конкурентов, ей представится возможность получитьдополнительные прибыли в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара(услуги). Данная стратегия в самом простейшем варианте реализуется фирмами-имитаторами,осуществляющими подделку марочной продукции всемирно известных производителей. Всамом сложном варианте — фирмами, которые создали соответствующую корпоративнуюкультуру фирмы, нацеленную на постоянные новшества.1.8 Стратегия синергизма
Стратегиясинергизма — это стратегия получения конкурентных преимуществ за счетсоединения двух или большего числа бизнес-единиц (хозяйственных подразделений) водних руках. Наличие эффекта синергизма и умение управлять этим эффектомсоздает специфическое конкурентное преимущество, которое реализуется на уровнефирмы в целом и которое, в конечном счете, проявляется на разных товарныхрынках в снижении уровня издержек либо в приобретении продукцией уникальныхсвойств. Стратегия синергизма предполагает повышение эффективности деятельностиза счет совместного использования ресурсов (синергия технологий и издержек),рыночной инфраструктуры (совместный сбыт) или сфер деятельности (синергияпланирования и управления).
Стратегиясинергизма предполагает реализацию связанной или несвязанной диверсификации деятельности,т.е. или усиление позиций в отрасли за счет горизонтальной или вертикальнойинтеграции или проникновение в другие области, не связанные с отраслевымпроизводством.
Такимобразом, любая конкретная организация должна для себя четко решить, какой видконкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере это реально можетбыть достигнуто, учитывая, что, по существу, указанные стратегии являютсяальтернативными. [5, с.44-46]1.9 Тактические действия по достижению конкуренции
Конкурентнаястратегия предприятия обычно предусматривает как наступательные, так иоборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации нарынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочныетактические ходы для мгновенного реагирования на ситуацию и долгосрочныестратегические действия, от которых зависят будущие конкурентные возможностипредприятия и его позиции на рынке.
Различаюттри вида конкурентных тактик:
Оборонительные,
Наступательные,
Кооперационные.
1) Внастоящее время принято считать, что компании имеют возможность использоватьследующие оборонительные действия:
Позиционнаяоборона. Основной принцип любого вида обороны — построение неприступныхфортификационных сооружений на границах своей территории. Сегодня ограничениедействий компании исключительно обороной рассматривается как одна из форммаркетинговой близорукости. Компания, подвергшаяся атаке, поступает в высшейстепени опрометчиво, если она концентрирует ресурсы в строительстве укрепленийвокруг существующего товара.
Защитафлангов.
Значениефланговой защиты особенно возрастает, если тактика ее осуществления тщательнопроработана. Лидеру рынка приходится не только создавать “пограничную службу”,но и концентрировать “боеспособные части" на наиболее уязвимых участкахграницы.
Упреждающиеоборонительные действия.
Компанияможет организовать упреждающую защиту несколькими способами. Рекомендуетсяпровести разведку боем по всему фронту: “зацепить" одного конкурента,атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них.
Контратака.
Большинстволидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку,считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, оперативнымимероприятиями по продвижению, модернизацией продукта или покушением на каналыраспределения.
Мобильнаязащита.
Мобильнаяоборона не ограничивается защитой территориальных рубежей. Данная стратегияпредполагает, что лидер распространяет свое влияние на новые территории,создавая базу для будущих атак или организации обороны.
Вынужденноесокращение.
Иногдакрупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективнозащитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу нанескольких фронтах.
2) Наступательныестратегии:
Фронтальнаяатака;
Фланговаяатака;
Окружение;
Обход;
Партизанскаявойна.
Общаянаступательная стратегия.
Итак,компания имеет четкие цели и ясно видит противника. Что ей предпринять, куданаправить главный удар? Давайте представим, что конкурент занимает определеннуютерриторию рынка. Мы должны выбрать одну из пяти наступательных стратегий.
Фронтальноенаступление.
Фронтальнаяатака есть концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленнымпозициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов ипревосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означает, что атакаведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены.
Фланговаяатака.
Фланговаяатака может проходить по двум направлениям — географическом и сегментационном. Географическаяатака подразумевает активизацию нападающей стороны в регионах, в которых ееоппонент пассивен.
Окружения.
Попыткаокружения противника подразумевает ведение наступательных действий сразу нанескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующаясторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немногобольше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом.
Обходнойманевр
Цельобходного маневра — нападение на более доступные рынки, что позволяет расширитьресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификациипроизводства компании, ее рынков и внедрении новых технологий.
Партизанскаявойна.
Стратегияпартизанской войны заключается в проведении небольшими силами множества атак повсей занятой противником территории, внезапных деморализующих противниканападений с заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия иметодов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц кампаний попродвижению товаров и, как исключение, юридических акций.
3) Кооперационныетактики — третий вид отношений с конкурентами, когда интересы бизнесазаставляют идти на менее или более продолжительное сотрудничество либо длясовместного наступления на особо крупные рынки, либо для совместной защиты отособо опасных конкурентов. Обычно подобные тактики подчинены интересам развитиянескольких бизнесов. Главное искусство кооперационных тактик — установлениепартнерства в какой-либо сфере при продолжении общей конкуренции на рынке. [4,с.53-58]
Выводы:
1. Конкуренция- это состязательность организаций при осуществлении своей основнойдеятельности, когда их самостоятельные действия эффективно ограничиваютвозможности друг друга воздействовать на общие условия деятельности на данномрынке и стимулируют предложение тех услуг, которые необходимы потребителю.
2. Стратегияконкурентной борьбы, или конкурентная стратегия, — это стремление компаниизанять конкурентную рыночную позицию в отрасли — то есть на главной арене, гдесражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добитьсяустойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору техсил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли.
3. Выделяютследующие основные стратегии конкуренции: Стратегия минимизации издержек:
Стратегиядифференциации.
Стратегияфокусирования
Стратегияинноваций
Стратегияоперативного реагирования
Стратегиясинергизма
4. Различаюттри вида конкурентных тактик:
оборонительные,
наступательные,
кооперационные.
2. Анализ конкурентного состояния предприятия2.1 Характеристика и анализ деятельности ООО «Омск-ижмаш-сервис»
ООО«Омск-Ижмаш-Сервис» — торговая фирма по продаже автомобилей изапчастей, зарегистрирована 10.06.02. Компания является официальным дилеромкомпании «ИЖ-Авто». Виды деятельности, осуществляемые даннымпредприятием представлены в табл.1.
Таблица 1Услуги, оказываемые ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»Продажа товаров Автомобили
ИЖ ODA, FABULA
Москвич, ВАЗ Запчасти (продажа, установка) Услуги Ремонт, техобслуживание
Регулировка колес, жестяные, малярные работы, ремонт двигателей, коробок передач, ремонт автоэлектрики, карбюраторов
Гарантийное, послепродажное обслуживание автомобилей ИЖ, продажа, установка автозвука и сигнализаций Подразделения Магазин
Запасные части
ТО и Р ИЖ, Москвич СТО, сервисный центр, мастерские
Управлениемпредприятия в целом занимается генеральный директор. В его ведении находятсявопросы стратегического характера.
В статусеофициального дилера ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» выполняет следующиефункции:
обеспечиваетразвитие взаимосвязей с потребителями товаров;
выполняетработу по покупке или продаже товаров оптом;
изучаетконъюнктуру и тенденции развития рынка, цены и спрос на товары и предоставляемыеуслуги;
выясняетзапросы и мнения потребителей о них.
разъясняетпокупателям преимущества определенного вида товаров или услуг в сравнении саналогичными им;
подготавливаетнеобходимые документы по купле-продаже, на получаемые и отправляемые товары, атакже для заключения договоров с юридическими и физическими лицами;
анализируетинформацию о надежности клиентов и компаний, участвующих в инвестиционнойдеятельности, особенности и ожидаемые изменения товарного и финансового рынков,консультирует клиентов о состоянии и перспективах их развития;
способствуетсокращению сроков реализации товаров и предоставления услуг, увеличению объемапродаж, числа клиентов, в том числе постоянных, систематически обращающихся затоваром либо услугой, улучшению качества обслуживания клиентов, расширениюуслуг, сокращению транспортных затрат;
изучаетпоступающие жалобы на продаваемый товар и предоставляемые услуги, принимаетмеры по предупреждению их возникновения, а также случаев причинения клиентамматериального ущерба;
обеспечиваетсоблюдение действующих стандартов и норм по организации хранения, сбыта итранспортировки товара, а также принятие мер по совершенствованию (ускорению) сбытовыхопераций;
участвуетв организации рекламы, пропаганде достоинств продаваемого товара, егопотребительских свойств, преимуществ предлагаемых услуг, в подготовке образцовтоваров, описаний услуг.
Основныетехнико-экономические показатели для анализируемого предприятия представлены втаблице 2.
Балансоваяприбыль в отчетном году по сравнению с предыдущим годом сократилась на 36,9% исоставила 10446 тыс. руб. Данное изменение связано со значительным ростомвнереализационных расходов.
Ростчисленности работников приводит, как говорилось выше, к повышениюпроизводительности труда, и как следствие, увеличивается объём товарнойпродукции (+6,07%) и выручка от продаж (+16,6%) это свидетельствует орасширении сферы деятельности и о наличии перспектив дальнейшего развития.
Таблица 2 Основные экономические показатели деятельности ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»
/>Показатель 2005 2006 Темп роста,% Выручка от продажи, тыс. руб. 110889 129338 116,6 Себестоимость продаж, тыс. руб. 91951 120232 130,8 Прибыль от реализации, тыс. руб. 18938
/>9107 48,1 Затраты в рублях на рубль реализованной продукции, руб. 0,83 0,93 112,1 Балансовая прибыль, тыс. руб. 16549 10446 63,1 Объем товарной продукции, тонн 103064 109324 106,07
Среднесписочная численность, чел.
в т. ч. рабочих, чел.
264
185
342
201
121,4
108,65 Фонд оплаты труда, тыс. руб. 12418 20334 163,7 Выплаты социального характера, тыс. руб. 500,4 744,2 148,7 Среднемесячная заработная плата, руб. 2843 3366 118,39 Ввод новых основных фондов, тыс. руб. 8310 3114 37,5 Чистые активы, тыс. руб. 29144 35046 120,3
Среднесписочнаячисленность персонала ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» возросла на 21,4% посравнению с предыдущим годом и в отчетном году составила 442 чел. Это изменениеоказало соответствующее влияние на фонд оплаты труда: он увеличился с 12418 тыс.руб. в предыдущем году до 20334 тыс. руб., т.е. на 63,7%. При этом видно, чтофонд оплаты труда растет опережающими темпами по сравнению со среднесписочнойчисленностью персонала (163,7% и 121,4%, соответственно). Это связано с тем,что на предприятии используется сдельная форма оплаты труда применительно кпроизводственным рабочим. Следовательно, рост объемов производства повлек засобой соответствующее увеличение заработной платы.
Величинавыплат социального характера увеличилась с 500,4 тыс. руб. в предыдущем году до744,2 тыс. руб. в отчетном году. Опережающие темпы роста указанных выплат посравнению с темпом роста численности (148,7% и 121,4%, соответственно) говорято повышении не только производительности труда работников, но и о том, что напредприятии увеличивается численность персонала, имеющего длительный стажработы.
В 2005году на ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» были введены в эксплуатацию новыеосновные фонды на сумму 8310 тыс. руб. В 2006 году ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»ввело в эксплуатацию новых основных фондов на сумму всего 3114 тыс. руб., чтона 64,5% меньше, чем в предыдущем году. Данный момент говорит о том, чтопредприятие не приобретает новые основные фонды, а ремонтирует старые. Такжеследует отметить, что анализируемое предприятие берет кредиты на реконструкциюи модернизацию основных фондов.
Среднегодоваявеличина чистых активов в отчетном году увеличилась по сравнению с предыдущимна 20,3% и составила 35046 тыс. руб. Данный момент свидетельствует о том, чтопредприятию достаточно активов для продолжения своей деятельности после того,как оно рассчитается по своим обязательствам.
Такимобразом, рост величины основных экономических показателей анализируемогопредприятия свидетельствует о расширении сферы деятельности и наличииперспектив дальнейшего динамичного развития.
Однакоанализ значений себестоимости и прибыли говорит о необходимости разработкимероприятий по снижению первого и соответственно увеличения второго показателя,например за счет более рационального использования материальных ресурсов иденежных средств, производственных мощностей и площадей, рабочей силы ирабочего времени, а также за счет увеличения объема продаж, расширения рынка,увеличения качества продукции и услуг.
2.2 Анализ конкурентов ООО «Омск-ижмаш-сервис»
ПосколькуООО «Омск-Ижмаш-Сервис» осуществляет продажу и обслуживание толькоавтомобилей отечественного производства, конкурентами можно считать автосалоны,также осуществляющие продажу легковых автомобилей-аналогов (в данном случае,это фирмы, поставляющие на омский рынок автомобили ВАЗ и ГАЗ). Необходимоотметить, что все рассматриваемые автомобильные фирмы нацелены на потребителясо средним доходом.
Внастоящее время в г. Омске существует около 70 фирм, работающих наавтомобильном рынке (по продаже автомобилей и запасных частей). В тоже времянельзя выделить очень крупные компании, они либо мелкие, либо средние. Приведенныениже таблицы 3 и 4 содержат информацию, полученную в ходе обследования наиболеекрупных автомобильных фирм г. Омска.
Таблица 3Характеристика автомобильных фирм г. ОмскаНазвание фирмы Продажа автомобилей Дополнительные услуги Авто-Родео Lada, ВАЗ, ИЖ СТО, продажа запасных частей, автохимии и масел, прокат, эвакуатор, автомойка, тюнинг-центр, шиномонтаж, система дисконтных скидок Западно-Сибирский Альянс
Opel, Chevrolet, Lada,
снегоходы, квадроциклы, гидроциклы СТО, тест-драйв, лизинг, продажа запасных частей ГАЗ-АТО ГАЗ Продажа запасных частей, тюнинг, антикоррозийная обработка, гарантийное и послегарантийное ТО
Таблица 4 Сравнительный анализ конкурентов ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»Название фирмы Показатели конкурентоспособности (в баллах) Качество продукции Ассортимент Ценовая политика Реклама Гарантия Обслуживание Общий балл Авто-Родео 5 3,5 4,5 1,5 5 4,5 24 Западно-Сибирский Альянс 4,0 4,5 4,5 2,5 4,5 4,5 24,5 ГАЗ-АТО 4,0 2,5 4,0 1,5 4,0 3,0 19
Изтаблицы видно, что основные недостатки конкурентов: это небольшой ассортимент,низкое качество обслуживания и практически полное отсутствие рекламы. Продавцыпредлагают подождать или сделать спецзаказ, при этом могут потерять клиентов. Таккак все фирмы работают с ограниченным количеством поставщиков, то в основномберут товар на реализацию. Некоторые компании, пользуясь тем, что у них ужеесть постоянные клиенты, просто могут не обратить внимания на новыепотребности, при этом, теряя прибыль, руководствуясь принципом «что естьто и купят». Основное преимущество практически всех конкурентовзаключается в том, что они уже достаточно долгое время существуют на данномрынке, и у них есть постоянные клиенты. Наибольшее количество баллов набралиавтосалоны «Авто-Родео» и «Западно-Сибирский альянс». Преимуществопервого в том, что он предоставляет достаточно широкий спектр дополнительных услуг,включая эвакуатор и прокат. Второй набирает большое количество баллов за счетпродажи не только отечественных автомобилей, но и европейских. Кстати, вбудущем эта фирма планирует выставлять на продажу автомобили марок Hammer иCadillac.
2.3 Анализ существующей стратегии ООО «Омск-ижмаш-сервис»
Реальнойпроблемой, стоящей перед ООО «Омск-Ижмаш-Сервис», является повышениеконкурентоспособности своей продукции и увеличение числа покупателей,посредством удовлетворения их потребностей. То есть для предприятия важновыяснить, как наилучшим образом удовлетворить данные потребности, чтопривлекает потребителя в аналогичной продукции других производителей и каковимидж предприятия на данный момент времени.
Прианализе конкурентоспособности используют такой метод, как SWOT-анализ,позволяющий оценить текущее положение предприятия на рынке. SWOT-анализдля ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» представлен в табл.
Таблица 5SWOT-анализ ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»
Сильные стороны
техническая оснащенность
хорошая ремонтная база
высоко квалифицированный персонал
грамотная кадровая политика и система мотивации персонала
мобильность и гибкость коллектива
Слабые стороны
слабая рекламная деятельность
отсутствие маркетинговой работы
продажа и обслуживание только отечественных автомобилей
небольшой ассортимент продаваемых автомобилей и оказываемых услуг
Возможности
расширение ассортимента товаров и услуг и как следствие расширение клиентуры
увеличение спроса
предоставление более широкого спектра услуг
Угрозы
конкуренты
снижение спроса на отечественные автомобили
нестабильность рыночных отношений
изменение таможенной политики
Внастоящий момент фирма придерживается стратегии сохранения своей доли на омскомавтомобильном рынке и стратегии фокусирования на определенном кругепотребителей. Исследования показали, что целевой потребительской группой дляавтомобилей ИЖ являются мужчины и женщины возрастом от 25 до 35 лет, начинающиеводители, городские жители с доходом на уровне среднего и выше среднего. Маркетинговыеисследования по потребительской оценке автомобилей «ИЖ», проведённыена московских автосалонах в 2005 и 2006 годах, подтвердили наличие спроса наэти автомобили. Порядка 25% целевой группы потребителей готовы выбрать этумодель в качестве своего следующего автомобиля.
Какговорят разработчики автомобиля «ИЖ»: «Мы постаралисьпредоставить владельцу „ИЖ“ примерно тот же уровень потребительскихкачеств, что и у зарубежных аналогов, но за существенно меньшие деньги». Изданного высказывания можно сделать вывод, что, несмотря на то, что по идееновинка должна по ценности для потребителя равняться иностранным автомобилямэтого же класса, она будет существенно дешевле. Предприятием была объявленапредварительная цена на новый автомобиль — 7500 тысяч долларов США, то естьстоимость нового автомобиля будет равняться примерно 150-170 тысяч рублей. Существующеесоотношение цены и качества как раз и привлекает потребителей со среднимидоходами и доходами выше среднего.
Выводы:
1) Конкурентамина автомобильном рынке Омска для ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» являютсякомпании, осуществляющие продажу отечественных автомобилей. Основноепреимущество практически всех конкурентов заключается в том, что они ужедостаточно долгое время существуют на данном рынке, и у них есть постоянныеклиенты.
2) Недостаткомстратегического управления в ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» в данное время являетсято, что руководство не ориентируется на будущее, не использует возможностирасширения своей деятельности и ассортимента продаваемых автомобилей иоказываемых услуг, действует медлительно по сравнению с конкурентами, а такжена предприятии слабо развита маркетинговая политика и рекламная деятельность.
3) ООО«Омск-Ижмаш-Сервис» обладает хорошей ремонтной базой, в коллективеработают только квалифицированные специалисты, разработана грамотная кадроваяполитика и система мотивации персонала. Поэтому фирма имеет достаточновозможностей для разработки новой, эффективной стратегии, позволяющей повыситьрентабельность продаж и достичь устойчивых конкурентных преимуществ.
3. Разработка конкурентнойстратегии ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»3.1 Конкурентная стратегия ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»
ООО«Омск-Ижмаш-Сервис» придерживается в данное время стратегии фокусированияна определенном круге потребителей (клиенты со средними доходами или дохамивыше средних) и стратегии минимизации издержек (продажа относительно недорогих,доступных широкому кругу потребителей автомобилей). Цель данной главы — разработать или усовершенствовать существующую стратегию с целью повышенияконкурентоспособности ООО «Омск-Ижмаш-Сервис».
В данномразделе мы рассмотрим процесс стратегического планирования.
Какизвестно процесс планирования состоит из следующих этапов:
1) Определениемиссии организации, которая представляет собой причину ее существования. Миссиясодержит следующие моменты:
задачифирмы;
определениевнешней по отношению к фирме среды (кто является клиентами фирмы и каковы ихпотребности).
2) SWOT — анализ.
3) Выработкастратегии.
Процессстратегического планирования представлен на рис.1.
Чтокасается последнего этапа (выработки стратегии), можно сказать следующее. Длявыбора стратеги необходимо определить, каких конкурентных преимуществпредприятие хочет достичь. В данном случае предприятию необходимо расширитьграницы своей деятельности (стратегия синергизма), расширить ассортименттоваров и услуг (стратегия инноваций и дифференциации). Возможный синтез данныхстратегий поможет предприятию повысить эффективность работы, получитьпреимущества перед конкурентами.
/> />
Рисунок 1 — Стратегический план по достижению конкурентоспособности ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»3.2 Тактические действия по достижениюконкурентоспособности
Учитываяситуацию на омском автомобильном рынке и положение исследуемого предприятия нанем, можно выделить для ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» следующиестратегические действия. (табл.6).
Таблица 6. Тактические действия по достижению конкурентоспособности ООО«Омск-Ижмаш-Сервис»Конкурентная стратегия Возможные тактические действия по достижению стратегии Синергизма 1) Создание на предприятии маркетинговой службы для повышения эффективности маркетинговой и рекламной деятельности. Инноваций
2) Внедрение нового оборудования и новых технологий для ТО и Р.
Разработка собственных технологий проведения диагностики, ТО и Р. Дифференциации
3) Повышение квалификации и обучение персонала для работы на новом усовершенствованном оборудовании.
Оказание новых услуг (авто-мойка в имеющемся помещении).
4) Создание рекламной марки, имиджа фирмы.
1) Потребителипродукции данного предприятия — это автомобилисты, которые в будущем захотятприобрести отечественный автомобиль. Однако запросы потребителей постоянноизменяются, повышаются требования к качеству автомобилей, а также фирме необходимоучитывать веяния «моды» на определенные. Поэтому ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»необходимо рассмотреть вариант заключения договоров на поставку автомобилейиностранного производства и запасных частей для них. Анализ рынка показывает,что на Омском автомобильном рынке нет специализированных фирм по продажеавтомобилей таких марок, как KIA, SANG YONG. ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»может обратить внимание на эти южно-корейские автомобили, как модели сприемлемой ценой и достаточно высоким качеством. Необходимо отметить, что внастоящее время завод «ИЖМАШ» осуществляет сборку автомобилей KIA,
2) Следуетотметить, что эксплуатационные расходы отечественных автомобилей возникаютгораздо чаще эксплуатационных расходов иностранных автомобилей, что объясняетсянизким качеством отечественной продукции, и соответственно, частым их ремонтом.Отсюда следует, что ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» требуется болеесовершенная база для ТО и Р не только отечественных, но и иностранныхавтомобилей. Этому будет способствовать внедрение нового оборудования и новыхтехнологий. Возможно использование интеллектуальных возможностей и способностейперсонала для разработки собственных технологий проведения ТО и Р.
3) Чтобыправильно диагностировать автомобиль и обнаружить все дефекты, необходимо,чтобы автомобиль был чистым. Кроме того, автомобиль выставляется на продажу видеальном состоянии, что не может соблюдаться при доставке автомобилейавтовозами (неизбежно загрязнение кузова). Поэтому на СТО требуется организацияавтомойки на территории предприятия. Во-первых, это привлечет дополнительныхклиентов и соответственно увеличит прибыль, а во-вторых, будет качественнопроведена предпродажная подготовка автомобилей, диагностика и ремонт.
4) Навыбор потребителя влияют такие факторы, как имидж марки и самой фирмы. Многиеавтовладельцы даже не задумываясь, приобретают автомобиль ВАЗ, несмотря на то,что в качестве альтернативы (даже более дешевой и аналогичной по качеству) можетвыступать автомобиль ИЖ. Поэтому в синтезе с созданием маркетинговой службой, требуетсяпроведение грамотных рекламных кампаний, разработка имиджа и торговой марки (например,так же, как автомобили FORD ассоциируются в Омскетолько с автоцентрами STYER или FORD-ОМСК).3.3 Эффективность тактических действий по достижениюконкурентоспособности
На данныймомент предприятие располагает возможностями для реализации такихстратегических действий, как оказание дополнительных услуг, поскольку остальныеварианты требуют достаточно больших затрат времени, например, заключениедоговоров на поставку новых автомобилей производства Юж. Кореи KIA и SANG YONG. А поскольку на территории предприятия имеются свободныепомещения, пригодные для использования, то целесообразным признается созданиеавтомобильной мойки. Рассчитаем эффективность организации автомойки, используяданные за месяц.
Итак,предприятие продолжает продавать автомобили отечественного производства ВАЗ иИЖ по средней цене 180 тыс. руб. В месяц на предприятие поступает около 30автомобилей, а продается в среднем 25 (по данным о продажах предыдущих лет). Следовательно,при предпродажной подготовке предприятие не будет заказывать мойку и полировкуавтомобилей у своих конкурентов, а произведет данные работы самостоятельно.
Практикапоказывает, что в среднем за один рабочий день услугами автомойки пользуютсяоколо 20 автомобилей (за месяц — 600). Причем по статистике 60% из них — автомобили иностранного производства и 70% клиентов заказывают только мойкукузова автомобиля. Учитывая все данные, можно произвести следующие расчеты (табл.7).Цены на услуги взяты средние по отрасли.
Таблица 7Расчет выручки от продаж и оказания услуг за месяцПоказатель Тип автомобиля Количество, ед. Стоимость единицы, руб. Итого, тыс. руб. 1 2 3 4 5 Поступило автомобилей/ продано автомобилей Автомобили иностранного производства - - - Автомобили отечественного производства 30/25 180000 4500000 Мойка кузова Автомобили иностранного производства 252 300 75600 Автомобили отечественного производства 168 200 33600 Всего 420 - 109200 Мойка кузова, химчистка салона, полировка кузова Автомобили иностранного производства 108 1000 108000 Автомобили отечественного производства 72 750 54000 Всего 180 - 162000 Всего по оказанию услуг 600 - 271200
Исходя изтого, что поступившие на продажу автомобили проходят предпродажную подготовкуна самом предприятии, и требуют в большинстве случаев только мойки и полировкикузова, то экономия составит примерно 30000 руб. в месяц.
Затратына оборудование мойки и организацию ее деятельности представлены в табл.8 наосновании прайс-листов компании «Кристофер» (официальный торговый исервисный представитель компании «KÄRCHER»).
Таблица 8Затраты на оборудование автомойкиНаименование Количество Цена, руб. (заработная плата, руб.)
Стоимость,
руб. Оборудование для мойки водой высокого давления без подогрева воды 2 ед. 36150 72300 Оборудование для мойки водой высокого давления с подогревом воды и парообразованием 2 ед. 90700 181400 Пылесосы сухой и влажной уборки 2 ед. 10870 21740 Моющие средства, автохимия - - 120000 Обслуживающий персонал 2 чел. 12000 24000 Итого - - 419440
Итак,выручка от оказания услуг автомойки составит 271200 руб. за месяц.
С учетомсебестоимости продаж (примерно 70% от выручки по данным предыдущих лет (189840руб.)), и налогов (24% — на прибыль — 19526 руб.) прибыль составит 61833,6 замесяц.
Рассчитаемсрок окупаемости по формуле:
/>, (1)
где I — сумма вложений денежных средств,руб.; Пр — чистая прибыль предприятия, руб.
/> мес.
Выводы:
1) Сучетом существующего положения ООО «Омск-Ижмаш-Сервис» может выбратьдля повышения своей конкурентоспособности одну из трех либо синтез следующихстратегий: стратегию синергизма, инноваций или дифференциации;
2) Наданный момент для предприятия выбрана стратегия дифференциации. Как самыйцелесообразный вариант выбрана организация на предприятии автомойки;
3) Затратына оборудование автомойки составят 419440 руб.
4) Прибыльот оказания услуг составит 61883,6 руб. за месяц;
5) Периодокупаемости автомойки составит 6,8 месяца.
Заключение
В данной курсовойработе был рассмотрен вопрос разработки конкурентной стратегии предприятия и еезначения в деятельности организаций:
определеносодержание конкурентной стратегии, ее целевое назначение и задачи;
определенытребования к конкуренции в современных условиях;
рассмотренытактические действия по достижению стратегии;
проведенанализ деятельности ООО «Омск-Ижмаш-Сервис», а также анализконкурентного состояния предприятия;
выявленыпроблемы на предприятии ООО «Омск-Ижмаш-Сервис»;
Повышениеконкурентоспособности
Отсутствиеориентации на перспективу
Ростмасштаба деятельности
определенывозможные пути решения проблем, а также даны рекомендации по совершенствованиюи улучшению существующей конкурентной стратегии.
Внедрениенового оборудования и новых технологий для ТО и Р.
Оказаниеновых услуг (автомойка в имеющемся помещении)
Созданиерекламной марки, имиджа фирмы
Список использованных источников
1. АндрееваЛ. Взгляд на системную конкурентоспособность как динамику устойчивого развитияэкономики // Экономист — 2004 №1-с.81-89
2. Бачурин А.А.Анализ производственно-хозяйственной деятельности автотранспортных организаций:Учеб. пособие для студентов вузов/ А.А. Бачурин; под ред.З.И. Аксеновой. — 2-еизд., стер. — М.: Издательский центр «Академия», 2005. — 320 с.
3. БелковскийА.Н. Конкурентная стратегия в России-2004 №5 с.3-11
4. В.В. Кондратьева7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя: совместный проект деловогоеженедельника «Эксперт» и компании «Биг менеджмент»/. — 6-еизд., перераб. и доп. — М.: ЭКСМО, 2007. — 832 с.
5. Портер, М.Э.Конкуренция: уч. пособие. — пер. с анг. / ред. Я.В. Заблоцкий. — М. — СПБ 2001:495с.