Министерство образования и науки Украины
Севастопольский национальный технический университет
МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ
цикл контрольных работ по дисциплине
«Основы менеджмента»
для практических и самостоятельных занятий студентов всех формобучения
специальности 7.050201
«Менеджмент организаций»
Севастополь
2005
Методические указания цикл практических работ по дисциплине«Основы менеджмента» для практических и самостоятельных занятийстудентов всех форм обучения специальности 7.050201 «Менеджменторганизаций»/ Сост.д. т. н., проф. Э.Ф. Костоломов, старший преподавательМ.В. Потанина – Севастополь: Изд-во СевНТУ, 2005. – 12 с.
Целью данного методического указания является оказаниепомощи студентам в изучении дисциплины «Основы менеджмента».
Методические материалы рассмотрены и утверждены на заседаниикафедры менеджмент и экономико-математические методы (протокол № от
____________ 2000___ г.)
Допущено учебно-методическим центром СевНТУ в качествеметодических указаний.
Рецензенты: Калюжный И.Л. д. э. н., проф. кафедрыменеджмента и экономико-математических методов
Персидсков Г.М. – нормоконтроль.
1. Требования к выполнению контрольной работыи её защите
Выполнение контрольной работы предусмотрено учебным планом.Этот вид самостоятельной работы студента позволит повысить общетеоретичную испециальную подготовку, даст возможность приобретения навыков при изучениидисциплины и учит их самостоятельно мыслить.
Тематика контрольных работ утверждается кафедрой согласнорабочей программы дисциплины. Тема контрольной работы выдается преподавателем,ведущим дисциплину, и фиксируется на бланке задачи.
При выполнении работы необходимо соблюдать требования к ееструктуре и оформлению в соответствии с действующими государственнымистандартами:
ДСТУ 3008-95 «Документальные отчеты в сфере науки итехники. Структура и правила оформления»;
ГОСТ 2.105.05 «Общие требования к текстовымдокументам»;
К контрольной работе предъявляются следующие требования:
Работа выполняется в объеме 10-25 страниц машинописноготекста (формат А4), в зависимости от номера практического задания;
Недопустимо изменение темы без согласования спреподавателем;
Текст контрольной работы не должен полностью дублироватьтекст первоисточника;
Используемый фактический и цифровой материал должен иметьссылки на источник;
Работа должна быть представлена на проверку за месяц доэкзаменационной сессии;
Защита контрольной работы проводится в периодэкзаменационной сессии;
Студент должен показать знания по основным вопросам темыконтрольной работы.
Учебный курс «Основы менеджмента» рассчитан на 2семестра. Первый семестр заканчивается зачетом, к нему допускаются студенты,успешно защитившие контрольные работы № 1, 2, 3.
Второй семестр заканчивается экзаменом, к нему допускаютсястуденты, успешно защитившие контрольные работы № 4, 5, 6, 7.
2. методические указания к выполнению контрольных работ
Контрольная работа 1.
«Планирование проекта».
Контрольная работа ставит своими целями: формирование устудентов исходных навыков генерации бизнес-идей, адаптированных к реальнымусловиям регионального рынка:
· моделирование действий менеджера предпринимательского, типа, поформированию плана основных мероприятий по развертыванию проекта малогобизнеса; сметы затрат для осуществления этих мероприятий;
· получение студентами исходных навыков разработки план-графиков(по методике «плановые графики Гантта»)
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
Студенты индивидуально, используя приведенные в параграфе 3«Типовые проекты малого бизнеса», выбирают с помощьюбизнес-консультанта (преподавателя) тему проекта малого бизнеса, принимаемогодля разработки.
По принятой теме разрабатывается комплекс основныхмероприятий по развертыванию данного проекта. Работа выполняется с привлечением(при необходимости) бизнес — консультанта / топ — менеджера и использованиемприведенных ниже «Типовых мероприятий по подготовке и реализации проектовмалого бизнеса», в соответствии с приведенными методическими указаниями" Плановые графики Гантта". После каждого из мероприятий поразвертыванию проекта приводится количество затраченного времени и денежныхсредств на выполнение менеджером данного мероприятия.
На основании этих данных строятся смета затрат на запускданного проекта и типовой график Гантта.
Трудоемкость работ и длительность циклов определяется спривлечением данных о подобных проектах и экспертных оценок.
Типовые мероприятия по подготовке и реализации проектовмалого бизнеса
I. Подготовительный этап
1.1. Изучение темы / существа проекта по виду деятельности;
1.2. Изучение сегмента рынка, прогноз спроса (объемадеятельности);
1.3. Определение участников;
1.4. Разработка бизнес-плана (эскизного проекта);
1.5. Изыскание исходного капитала / определение источникафинансирования;
1.6. Подготовка проектной документации;
1.7. Согласование проектной документации;
1.8. Решение о расположении (помещение / территория):аренда, приобретение, взнос, строительство;
1.9. Определение юридического статуса организации.
II. Формирование организации
2.1. Подготовка планировок (схема размещения);
2.2. Подготовка помещений (ремонт, перепланировка,технические системы);
2.3. Приобретение оборудования, материалов(вспомогательных), оснащения;
2.4. Монтаж, отладка и запуск оборудования;
2.5. Набор людей, обучение;
2.6. Приобретение оборотных товаров / материалов;
2.7. Разработка оргструктуры, положений, оргсистем;
Определение этапности запуска / постановки деятельности.
III. Запуск / освоение проекта
3.1. Разработка / освоение технологии деятельности;
3.2. Постановка оргсистем (учет, маркетинг, оперативноепланирование, движение ресурсов, оплата, транспортное обеспечение,взаимодействие, управление);
3.3. Реклама, презентации;
3.4. Опытная эксплуатация, отладка; Оценка эффективности
Плановые графики Гантта.
В приложении А приведен пример построения графикапланирования проектов Гантта. График преследует двоякую цель. Первая из нихзаключается в том, чтобы установить априорно ступени, стадии или фазы работы,которая должна быть выполнена для того, чтобы довести до практическихрезультатов проект, связанный с системой не повторяющегося типа. Второеназначение графика заключается в том, чтобы дать возможность плановикупроверить, каким образом осуществляется план, иначе говоря, проследить за ходомвыполнения плана за заданный период времени. Эти две цели пронизывают весьплан. Их можно формулировать и так: 1) составить план и 2) обеспечить еговыполнение.
Однако неявно существует еще и третье намерение или цель. Вкаждом проекте предусмотрены технологические последовательности, ограничивающиевозможности чередования работ, из которых складывается выполнение проекта. Изсовокупности всех возможных чередований работ нам хотелось бы найти наилучшее.
На рисунке видно, что составление проекта начинается сперечисления работ, представляющих собой его компоненты, или «строительныеблоки». Для того, чтобы осуществить проект, эти работы надо выполнить вопределенном последовательности. Первой стадией обычно является умозрительныйпроцесс планирования, который мы назвали фазой планирования. Таким образом,построение самого графика представляет собой, так сказать,«предплан». На протяжении реальной фазы планирования вносятсяуточнения в основную совокупность работ, определяются последовательность ихвыполнения, производится распределение ресурсов между всеми работами иустанавливаются сроки завершения каждой из них. Как общее правило, дляосуществления проекта требуется материалы, здание, оборудование, рабочая сила,энергия и т.п. Это и есть основной план, план дальнего действия. Как только этиработы выполнены, плановики переходят к детальным расчетам использованияресурсов и оборудования с целью достижения намеченных конечных результатов.
Сокращение календарных сроков выполнения плана обычнопридается большое значение. Этой цели также служит график Гантта. Шкала,нанесенная вдоль верхней части карты, соответствует отрезкам времени, причемона может быть либо отвлеченной, то есть отображать последовательность дней,недель и месяцев, либо конкретной, когда на ней наносятся определенные даты.Первый случай удобен тогда, когда надо выяснить общую продолжительностьвыполнения плана, а то время как реальная дата начала работ неизвестна.
Слева на карте Гантта перечислены все работы, охватываемыепланом, и тем самым дана основная схема действий, необходимая дляпроектирования данной системы. Для текущего наглядного контроля выполненияотдельных работ на соответствующих им горизонтальных линиях делаются отметки овыполнении данной работы на текущую дату; для этого же используется передвижнаястрелка на верхней шкале. График представляет собой эффективный способсопоставить то, что сделано, с тем, что было намечено. Он является такжеудобным инструментом регулирования и учета. Рекомендуется строить графики сиспользованием программы MICROSOFT EXCEL или MICROSOFT PROJECT.
Контрольная работа 2. «Формирование целейорганизации».
Контрольная работа ставит своими целями:
— формирование у студентов исходных навыков определенияглавной и основных общих целей организации (фирмы, предприятия), реализующейпринятой (в рамках выполнения КР1) темы проекта бизнес процесса;
— получение студентами исходных управленческих навыков поформированию основных характеристик развертываемого проекта / бизнес процесса.
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
Студенты изучают методические указания, уясняя:
— основные положения и задачи целеполагания, как одной иззадач менеджмента;
— порядок и подходы к разработке главной и основных общихцелей организации;
— примеры миссий, стратегических целей и задач,разработанных различными компаниями.
2 Применительно к принятой теме разрабатываются: миссия иосновные стратегические цели, задачи и ценности организации, регулирующейданный проект / бизнес-процесс.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости)бизнес-консультанта / топ-менеджера.
Исходные данные для принятого проекта определяются сиспользованием сведений об аналогичных проектах или экспериментальным путем.
Формирование целей организации
Целеполагание — исходный момент в деятельности менеджера.
В состав общих целей организации входит генеральная цель — миссия и несколько общеорганизационных целей, раскрывающих и конкретизирующихсодержание миссии.
Основная общая — генеральная цель (и другие общие целиорганизации) формируются в форме программного заявления, которым может являтьсяразвернутая миссия или миссия в сочетании с другими общими целями.
В миссии отражается четко выраженная причина существованияорганизации, детализируется статус фирмы.
В заявлении о миссии предпринимательской организации обычноприводятся основные намерения компании, общая цель коммерческой деятельности и,нередко, излагаются основные ценности, которыми руководствуется даннаяорганизация. Здесь определяются основные направления бизнеса, а возможно иособенности операций, отличающие данную фирму от других.
В миссии должна быть четко указана сфера (или сферы)деятельности. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары /услуги, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетания нескольких факторов(т.е. кратко, но ясно излагается – какой предпринимательской деятельностью занимаетсяорганизация).
При формулировании миссии, как правило, учитывается, что,хотя получение прибыли и является важной целью, эта цель является – внутренней,которая в любом случае реализуется через предпринимательскую деятельность.
Теперь превалирует точка зрения, что характеристикаорганизации со стороны рыночной деятельности (по удовлетворению нуждпотребителей) оказывается точнее, полнее и стабильнее, чем со стороны товарной(… «мы выпускаем изделия». .) или технологической (… «мыперерабатываем овощи»). При этом предпринимательская организация рассматриваетсякак «удовлетворитель» нужд и запросов клиентов, а не производительтоваров / услуг (которые со временем устаревают). Программное заявление спозиций рыночных ориентиров определяет организацию с точки зрения оценки еедеятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и / или эффективногоудовлетворения конкретных нужд и запросов.
В этом случае, обычно, необходимо ответить на 2 вопроса:«Кто наши клиенты? » и «Какие потребности наших клиентов мыможем удовлетворить? ». Единых рекомендаций по составлению миссий — нет.
При разработке программных заявлений рыночной ориентациинеобходимо стремиться, чтобы оно не получилось слишком узким или слишкомшироким / сложным (варианты расширительных представлений о фирме приведены впримере). Обе эти крайности в малом бизнесе вредят делу.
На основе общей миссии формулируются и устанавливаютсяобщефирменные цели, которые ее детализируют и служат ориентиром и критериямидля всего последующего процесса принятия управленческих решений на различныхорганизационных уровнях. Для этого общефирменные цели должны обладать такимихарактеристиками, как:
— конкретность и измеримость;
— напряженность, но достижимость;
— ориентация во времени.
Общефирменные цели могут формулироваться в разных сферах:качество, прибыльность, положение на рынке, уровень производства / основнойдеятельности, инновации и развитие, социальная ответственность и др.
В то же время, цели выражают стремления работать вопределенных направлениях, в отличие от задач, устанавливающих количественныерубежи.
От эффективности и качества формирования программногозаявления во многом зависит общий успех предпринимательской деятельности.
Миссия, видение, цели и задачи.
Основные намерения организации могут выражаться в разныхформах:
Заявление о миссии;
Изложение видения перспектив;
Краткое заявление об общей цели;
Система стратегических задач.
Обычно в первых трех заявлениях в самых общих выраженияхизлагаются основные намерения организации, которое впоследствии преобразуютсяменеджментом в конкретные задачи. В изложении видения речь обычно идет о том,какой должна быть, по мнению менеджмента, организация в будущем… Рассмотримпримеры выражения намерений организаций:
Банк Barclay plc.
Задача Barclays состоит в том, чтобыклиенты, сотрудники и заинтересованные группы воспринимали ее как oднy из лучших предоставляющихфинансовые услуги групп.
Группа компаний Royal Dutch / Shell.
Задачи входящих в группу Shellкомпаний — эффективный, ответственный, прибыльный бизнес в нефтяной, газовой,химической и других отраслях, участие в поисках и разработке альтернативныхисточников энергии. Компании группы Shell стремятся квысоким стандартам деятельности и сохранению долгосрочных позиций на соответствующихрынках.
Британский совет по высшему образованию.
Миссия Британского совета по высшему образованию заключаетсяв продвижении высококачественного, эффективного в части издержек обучения ипроведении с учетом национальных интересов исследований в финансово-здоровомсекторе высшего образования.
Автомобильная компания Volvo.
Компания Volvo призвана занять достойное место среди ведущихавтомобильных производителей; предлагаемые ею новые товары и услуги должныотвечать требованиям безопасности, охраны окружающей среды и качества.
Миссия компании.
Миссия — в планировании основная общая цель или задачаорганизации.
То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, вобщем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджеропределяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будетпредоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферудеятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепциидолгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительноместа своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая иобнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников сосмыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.
Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определенияосновных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения,руководство фактически coздает клиентов для поддержки организации в будущем.Как сказал Питер Ф. Друкет «Существует только одно обоснованноеопределение цели предпринимательства – создание клиента». Еслипредпринимательство берет на себя миссию создания клиентов, оно также получитприбыль, необходимую для своего выживания, если исключить плохое управление приосуществлении этой миссии. Аналогичным o6paзом, если некоммерческая или общественнаяорганизация последовательно работает над удовлетворением потребностей своих«клиентов», она обязательно должна получить поддержку, которая ейнеобходима для продолжения своей деятельности.
Формулировка миссии «Сан Бэнко, одного из крупнейшихфинансовых учреждений на юго-востоке страны, полностью удовлетворяеттребованиям к необходимой информации.
Формулировка миссии компании „Сан Бэнкс“.
Миссия компании „Сан Бэнкс“ заключается всодействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемыхкомпанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественныхбанковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высокимпрофессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой исоответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения ксотрудникам компании.
Выбор миссии. Некоторые руководители никогда не заботятся овыборе и формулировании миссии своей организации. Часто эта миссия кажется дляних очевидной. Если спросить типичного представителя мелкогопредпринимательства, в чем его миссия, ответом, вероятно, будет: „Конечно,получать прибыль“. Но если тщательно обдумать этот вопрос, тонесоответствие выбора прибыли в качестве общей становится явным, хотя,несомненно, она является существенной целью.
Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблемупредприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжитьв конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность,находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, необходимую ей длявыживания, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтомуименно в окружающей среде руководство поддерживает общую цель организации. Чтобывыбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса:»Кто наши клиенты? ", «Какие потребности наших клиентов мы можемудовлетворить? „
Примеры миссий (целей) компаний и стратегического видения
Otis Elevator: наша миссия — обеспечивать заказчиков болеенадежными, чем у наших конкурентов, средствами перемещения людей и предметоввверх, вниз, в сторону и на короткие расстояния.
Avis Rent-a-Car:мы занимаемся сдачей в аренду автомобилей. Наше предназначение — полностьюудовлетворить запросы наших клиентов.
McCormik and Company:первоочередной задачей нашей компании является расширение наших позициймирового лидера в производстве специй и приправ.
The Saturn Division of General Motors:поставлять на рынок автомобили, разработанные и произведенные компаниями в США,которые являются мировым лидером в качестве, издержках и степени удовлетворенияклиентов. Достигается это путем интеграции людей и технологий, коммерческихсистем, а также за счет передачи знаний, технологий и опыта в рамках General Motors.
American Red Cross:наша миссия — улучшать условия жизни людей, заботиться о людях, помогать имизбегать критических ситуаций и справляться с ними.
Eastman Kodak: стать мировым лидером в химическом и электронномизображении.
McCaw Cellular Communications:создать надежную беспроводную сеть, которая позволила бы людям, сохраняясвободу передвижений, т.е. передвигаясь по холлу или перемещаясь черезконтинент, осуществлять связь без усилий.
Long John Silver’s: стать лучшей сетью американских ресторанов быстрого обслуживания.Каждому из наших клиентов мы подарим вкуснейшие и здоровые блюда по разумнымценам. У нас вы попробуете и рыбу, и дары моря, и цыпленка. Вас обслужат быстрои с улыбкой.
Compaq Computer: стать ведущими поставщиками персональныхкомпьютеров и серверов к ним на всех сегментах рынка.
Public Service Company of New Mexico:наша миссия — работать во благо людям. Мы оказываем нашим заказчикам услуги вобласти электроэнергии и информации по энергетике с целью наилучшего удовлетворенияих нужд.
Итак, в заявлении о миссии обычно описывается целькоммерческой деятельности, а также ценности, которыми руководствуется компания.
Ценности организации.
В заявлении о намерение нередко выражается и системаценностей организации. Одна из задач стратегического планирования — осознаниепредназначения организации всеми ее сотрудниками. Решить ее позволяетформулирование системы ценностей, общих для работающих в организациисотрудников, и определение ее стремлений. Обычно в основе системы ценностейорганизации лежит деловой успех, реже — ее имидж и репутация как работодателя.Организации общественного сектора часто подчеркивают такие ценности, каксправедливость, равенство и интересы сообществ.
Пример:
Компания CaledonianPaper PLC.
Caledonian Paper plc — подразделениефинской промышленной группы UPM-Kyrnmene Group. Один из элементов ее стратегии- так называемые “наши ценности». Цель заявления о ценностях компании- предоставление любой заинтересованной стороне информации о том, что представляетсобой организация, что могут ожидать от нее работники, потребители илипоставщики. Высочайшее качество через инновации. Забота и уважение дляпотребителей и индивидов. Обязательства по вознаграждению. Признание успеха.Действия только в интересах компании. Обязательства через участие. Достижениячерез работу в команде. Наша цель – образцовая практика.
Bred Loaf Construction, 1990.
Мы, Bred Loaf, семья строителей-профессионалов, каждый из насразделяет общие ценности и не жалеет усилий ради достижения целей компании.
Мы не боимся трудностей, а преодолеваем их. При любойвозможности мы стремимся продемонстрировать наше стремление к совершенству.
Мы развиваемся, мы будем способствовать повышениюблагосостояния каждого сотрудника, мы никогда не забываем об интересахобщества, наши усилия направлены на достижение баланса индивидуальных ипрофессиональных интересов.
Стратегические цели.
Общие утверждения, описывающие состояние организации вбудущем, называются стратегическими целями. Они относятся не к конкретнымподразделениям или отделам, а к компании в целом. Стратегические цели частоназывают официальными, или формальными целями, так как в них формулируютсянамерения организации. Некоторые исследователи указывают, что стратегическиецели не должны ограничиваться показателями прибыльности. Более того, еслиорганизация отдает приоритет прибыли и доходам акционеров, это может негативноотразиться на ее деятельности. Питер Друкер предполагает, что компании следуетопределить стратегические цели в следующих областях: рыночные позиции,инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность,управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установкисотрудников, обязательства перед обществом
Пример ключевых целей, которые могут быть поставлены передподразделениями промышленного предприятия, приведен в таблице 1.
Таблица 1 – Ключевые цели промышленного предприятия. Подразделение Главная цель
Маркетинг Выйти на первое место по продаже продукции А на рынке. Производство Достичь наивысшей производительности труда при производстве всех или отдельных видов продукции. НИОКР Завоевать лидерские позиции по вводу новых видов продукции (услуг), используя на исследования и разработки определенный процент доходов от объема реализации (продаж). Финансы Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов. Персонал Обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения заинтересованности в работе. Менеджмент Определить главные области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение запланированных результатов.
В реальных условиях эти цели должны быть конкретизированы иколичественно измерены с помощью соответствующих показателей.
Пример:
Шотландское Жилищное Агентство.
Цели и задачи.
Наша цель:
Мы стремимся гарантировать качество строительства иулучшение жилищных условий в Шотландки.
Наши задачи:
Наши задачи определяют наше движение к цели. Мы обеспечиваемвыбор жилья с помощью:
· предложения приобретения жилья в собственность;
· развития сектора арендуемого жилья.
Мы удовлетворяем потребности жителей Шотландии в жилье:
· оказывая помощь особо нуждающимся гражданам;
· эффективно сокращая очередь не имеющих жилья граждан.
Наш вклад в общественное развитие состоит в:
· повышении качества жилья и управления его распределением;
· участии в стратегии общественного развития.
Задачи:
Задачи агентства включают в себя конкретные задания.Например, задача повышения качества жилья предполагает исполнения задания на1995-1996 гг. по ремонту или реконструкции 1200 квартир.
Кредо руководства «Нэшнл Конвиниенс Сторз».
«Нэшнл Кэнвиниенс Сторз Инкорпорейтед» верит:
В рост активов фирмы, организации и сотрудников.
В поддержание благоприятной рабочей обстановки, котораяспособствует самоуважению, личному развитию н успеху.
В быстрореагирующий маркетинг, который создает и удерживаетклиентов при помощи гибких подходов, чутко отражающих то, что хотят люди н вчем они нуждаются.
В обеспечение того, что качество «человеческогокапитала» и материальных активов, а не их количество, будет определятьработу фирма. В получение максимальной отдачи от ограниченных и ценных ресурсовфирмы. В децентрализованную организацию, которая с высокой степеньюэффективности может делегировать полномочия по принятию решений и предоставитьсвободу действий более низким организационным уровням.
В высокие стандарты деловых операций и личного поведения; ифирма подчеркивает, что когда окружающие условия начнут угрожать этимстандартам, то руководство несет ответственность за изменение данных условий.
В опережающий стиль управления, достигаемые путем примененияуправления по целям и метода управления «Нэшкд Конвиниенс Сторз».
В компетентных работников на всех уровнях, которые могутсамостоятельно предпринять соответствующие действия и принять эффективныерешения в ответ на быстро меняющиеся условия.
В продвижение по службе и вознаграждение работников взависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты.
В постоянное завоевывание доверия и уважения наших клиентов,акционеров и работников.
В завоевание репутации хорошего соседа в тех местныхсообществах, которые обслуживают наши магазины.
Контрольная работа 3.
«Структурная организация. Функционально-структурныйанализ»
Контрольная работа ставит своими целями:
формирование у студентов исходных навыков решения задачменеджмента по выбору организационных структур, которые бы отвечали принятымцелям организации, а также внешним и внутренним факторам;
получение студентами исходных управленческих навыков попроектированию организационной структуры фирмы.
Порядок выполнения процедур Контрольной работы.
Студенты изучают методические указания, уясняя:
· порядок формирования функционально-структурной матрицы;
· порядок разработки схемы оргструктуры фирмы/предприятия;
· подходы к детализации основных функций структурных подразделенийи должностей.
Осуществляется разработка организационной структуры иопределение основных функций структурных подразделений, реализующих принятый (врамках выполнения КР1) проект/бизнес-процесс.
Работа выполняется в 3 этапа:
Этап 1: Формирование функционально-структурной матрицы.
Этап 2: Разработка схемы оргструктуры фирмы/предприятия.
Этап 3: Функционально-структурный анализ и детализацияфункциональных обязанностей структурных подразделений и должностей.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости)бизнес-консультанта/топ-менеджера.
Исходные данные для принятого проекта определяются сиспользованием сведений об аналогичных проектах или экспериментальным путем.
Классификация основных типовых функций фирмы/предприятияприведена ниже. Проектирование организационной структуры фирмы/предприятия
Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру,которая лучше всего отвечает целям организации, а также внутренним и внешнимфакторам. Оптимальная структура организации позволяет наиболее результативновзаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределятьтруд и направлять усилия сотрудников и таким образом удовлетворять потребностиклиента и достигать целей организации с высокой эффективностью. При выполненииданной практической работы задача проектирования организационной структурыфирмы/предприятия решается на концептуальном уровне (возможно многовариантноерешение).
Работа выполняется в 3 этапа:
Этап 1.
Формирование функционально-структурной матрицыосуществляется в форме таблицы в следующей последовательности:
определяются и записываются (в левую вертикальную колонку)все основные функции деятельности (пользуясь классификацией типовых функцийфирмы/предприятия);
ориентируясь на принятый перечень функций, формируетсяперечень должностей/структурных подразделений фирмы/предприятия, которыйзаписывается в верхнюю горизонтальную строку;
в соответствующих ячейках матрицы отмечаются и раскрываютсяфункциональные обязанности должностей/структурных подразделений. Основные функции деятельности СТРУКТУРА (подразделения/должности)
Президент/
директор
Бухгалтер …
Специалист
по сбыту … 1. Управленческие функции 1.1. Планирование Организация всех видов планирования
Планирование
сбыта … 1.7. Экономика, финансы, бухгалтерия Экономика, финансы Бухучет, анализ, отчет …
Продолжение таблицы.4.1. Реализация товара Контроль Учет оперативный Ответственность за реализацию
Этап 2.
Разработка схемы организационной структурыфирмы/предприятия.
На базе функционально-структурной матрицы разрабатываетсяблок-схема, отображающая организационную структуру фирмы/предприятия.
В схеме в виде блоков фиксируются все структурныеподразделения/должности с учетом иерархии подчинения (смотри пример нарисунке).
/>
Рисунок 1. Пример схемы оргструктуры фирмы/предприятия
Этап 3.
Детализация функциональных обязанностей структурныхподразделений/должностей.
По каждой должности/структурному подразделениюдетализируются функциональные обязанности (права и ответственность).
Наделение сотрудников фирмы соответствующими правами иобязанностями предполагает достаточно четкое формулирование должностныхобязанностей и распределение заданий и ответственности.
Классификация основных типовых функций фирмы/предприятия
Управленческие функции
Планирование;
Организация;
Мотивация/Управление;
Координация;
Контроль;
Маркетинг, реклама;
Экономика, финансы, бухгалтерия.
Производственные функции (функции основной деятельности)
Подготовка производства (операций основной деятельности);
Осуществление технологических операций (производство);
Управление (оперативное) производством, диспетчирование;
Технологическое и инструментальное сопровождениепроизводства;
Обеспечение энергией, наладка, ремонт.
Обеспечивающие функции
Разработка товаров/услуг/технологий;
Материально-техническое снабжение (закупочное обеспечение);
Обеспечение хранения;
Обеспечение охраны.
Специальные функции
Сбыт/реализация товара;
Оказание услуг.
Выбор функций и, при необходимости, их детализацияосуществляется на основе анализа ситуационного моделирование этапностиразвертывания проекта.
Контрольная работа 4. «Бизнес-планирование».
Контрольная работа ставит своими целями:
· формирование у студентов исходных навыков создания собственногодела или развертывания порученного проекта программы;
· моделирование действий менеджера предпринимательского типа побизнес планированию;
· получение студентами исходных навыков разработки основногоподраздела бизнес-плана — «План доходов и расходов».
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
1. Студенты изучают методические указания, уясняя:
· назначение бизнес-плана и значение его разработки для успешногоразвертывания нового бизнес-проекта/процесса;
· необходимую для разработки бизнес-плана;
· состав основного раздела — «Финансовый план»;
· форму, содержание и порядок разработки основного подраздела — «План доходов и расходов».
2. Применительно к принятой (в рамках выполнения КР 1) темеразрабатывается (по основным статьям) план доходов и расходов. Для первого годаразвертывания проекта (после запуска) план разрабатывается с месячнойразбивкой, для 2-го и 3-го годов — в разрезе обще годовых показателей. К планусоставляется краткая пояснительная записка.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости)бизнес-консультанта/топ-менеджера.
Исходные данные для принятого проекта определяются сиспользованием сведений об аналогичных проектах или экспериментальным путем.
Бизнес – планирование.
Степень детализации бизнес-плана зависит от характера,создаваемого предприятия – относится ли оно к сфере услуг или кпроизводственной сфере – и если предприятие производственное, от того, какойтовар для производителя. Состав бизнес-плана будет зависеть от размеровпредполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив ростасоздаваемого предприятия.
Бизнес-план нужен не только самому предпринимателю, но и егопотенциальным инвесторам, а также будущим сотрудникам предприятия, которымнебезынтересно будет с ним ознакомится. Ценность бизнес-плана определяется тем,что он:
· дает возможность определить жизнеспособность будущего предприятияв условиях конкуренции;
· содержит ориентиры, в соответствии с которыми предпринимательбудет действовать на этапе становления предприятия;
· служит важным инструментом получения финансовой поддержки отвнешних инвесторов.
Потенциальных инвесторов в бизнес-плане интересуетсовершенно конкретный круг вопросов, в то время как для предпринимателя весьмаполезный опыт дает уже сам процесс ответа на эти вопросы, поскольку заставляетего задумываться о таких вещах, как доходы, расходы, денежная наличность, дажеесли оценки их размеров основаны на одних предположениях. Кроме того, присоставлении бизнес-плана приходится думать о будущем и представлять себе, какиепрепятствия могут возникнуть на пути к успеху.
Процесс составления бизнес-плана вынуждает предпринимателякритически оценивать собственные силы. Как правило, все начинающиепредприниматели полны радужных надежд. Составление бизнес-плана позволит имболее трезво оценить свои возможности, поскольку при этом приходится отвечатьна такие вопросы, как: так ли уж хороша сама идея? Получится ли? На когорассчитан новый продукт или услуга? Найдет ли продукт или услуга своегопокупателя? Смогу ли я защитить свои права на новинку или конкурентам ничего нестоит ее скопировать? По силам ли мне организовать такое предприятие? С кем мнепридется конкурировать? В этом есть элемент игры – ведь, отвечая на подобныевопросы, будущему предпринимателю придется мысленно «проиграть»разные сценарии, представить себе, как он будет поступать в том или иномслучае.
Такое мысленное «прокручивание» сценариевпозволяет лучше подготовится к трудностям и заранее наметить пути ихпреодоления.
Необходимая информация.
Прежде чем всерьез заниматься составлением бизнес-плана,нужно собрать всю необходимую информацию, и в первую очередь информацию обобъеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностяхпредприятия. Имея такую информацию, предприниматель сможет еще до составлениябизнес-плана оценить жизнеспособность самой концепции нового предприятия.Необходимо также четко определить цели и задачи создаваемого предприятия –ведь, имея перед собой ясную цель, гораздо легче понять, что и как нужноделать. Конечная цель должна служить стержнем, несущей конструкциейбизнес-плана в целом и отдельных его частей, таких, как план маркетинга ифинансовый план.
Предприниматель должен всесторонне оценить финансовыеаспекты деятельности будущего предприятия. На основании этой информациипотенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколькоденег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрытьтекущие расходы начального этапа.
Существует три группы финансовых показателей, которыепозволяют оценить жизнеспособность нового предприятия: 1) прогноз доходов ирасходов на первые три года; 2) прогноз денежной наличности за тот же период;3) балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов ипассивов предприятия на год вперед (балансовый план).
Прогноз доходов и расходов предприятия по месяцам на первыйгод его существования и годовые оценки последующих двух лет строятся на основеданных об ожидаемом объеме спроса, требования к которым были описаны выше.Кроме того, необходимо предусмотреть каждую возможную статью расходов в течениепервого года в месячной разбивке.
Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятияна конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет),пассивы(его долг) и средства, вложенные владельцем предприятия и егопартнерами.
Составление бизнес-плана.
Время, которое занимает составление бизнес-плана зависит отопыта и подготовки предпринимателя. Обычно на это уходит не менее двухсотчасов. План должен быть достаточно подробным, чтобы, ознакомившись с ним, егопотенциальный инвестор смог получить полное представление о предлагаемомпроекте и понять его цели. Кроме того, работа над планом помогает и самомупредпринимателю лучше все продумать и взвесить.
Приступая к составлению бизнес-плана, многие склоннынедооценивать временные затраты, которые потребует эта работа, однако,втянувшись в нее, предприниматель начинает понимать, что если он хочет получитьнадежный план, ему придется потратить чрезвычайно много времени и сил.
Примерная структура бизнес-плана приведена ниже. Впоследующих разделах методики мы поговорим о каждом из пунктов этого планаподробнее.
Таблица 1 — примерная структура бизнес-плана.
I. Титульный лист
а) Название и адрес фирмы
б) Имена и адреса учредителей
в) Суть предлагаемого проекта
г) Стоимость проекта
д) Ссылка на секретность
II. Вводная часть: основныепредложения предлагаемого проекта (3-4 страницы)
III. Анализ положения дел в отросли
а) Текущая ситуация и тенденции ее развития
б) Потенциальные конкуренты
в) Потенциальные потребители
IV. Существо предлагаемого проекта
а) Продукты
б) Услуги
в) Помещение под офис, оборудование для него
г) Административный и производственный персонал
д) Сведенья о предприниматели и его партнерах
V. Производственный план
а) Описание производственного процесса; какие операциипредполагается поручить субподрядчикам
б) Производственные помещения
в) Станки, оборудование
г) Поставщики сырья
VI. План маркетинга
а) Цены
б) Каналы сбыта
в) Реклама
г) Прогноз новой продукции
д) Целевые показатели
VII. Организационный план
а) Форма собственности
б) Сведенья о партнерах или основных пайщиках
в) Мера ответственности партнеров (пайщиков)
г) Сведенья о членах руководящего состава
д) Организационная структура, распределение обязанностей
VIII. Оценка риска
а) В чем заключаются слабые стороны предприятия?
б) Вероятность появления новых технологий
в) Альтернативные стратегии
IX. Финансовый план
а) План доходов и расходов
б) План денежных поступлений и платежей
в) Балансовый план
г) Точка самоокупаемости
д) Источники и использование средств
X. Приложения
а) Письма
б) Копии контрактов, лицензий и т.п.
в) Копии документов, из которых взяты исходные данные
г) Прейскуранты поставщиков
Финансовый план
Финансовый план, как правило, состоит из трех частей.Во-первых, он должен содержать сводный прогноз доходов и расходов по крайнеймере на первые три года, причем данные за первый год должны быть представлены вмесячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж,себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставкиподоходного налога на основании этих данных можно получить прогноз чистой прибылипредприятия после вычета налогов.
Во-вторых, в финансовый план должен входить прогноз денежнойналичности.
Наконец, третий раздел финансового плана – это прогнозактивов и пассивов предприятия на конец года, т.е. балансовый план. В этомплане следует отразить активы и пассивы предприятия, средства, вложенные вразвитие производства самим предпринимателем и его партнерами, инераспределенная прибыль.
Финансовый план должен дать предпринимателю полную картинутого, откуда и когда фирма должна получить деньги, на что эти деньги будутпотрачены, как соотносится потребность в деньгах с денежной наличностью, какимбудет финансовое положение фирмы к концу года. Финансовый план обычносоставляется на год вперед с разбивкой по месяцам, поэтому он служит основойтекущего финансового контроля на фирме и позволяет избежать типичной для всехновых предприятий проблемы – нехватки денег.
Потенциальному инвестору финансовый план должен дать ответна вопрос, сможет ли предприниматель выполнить взятые на себя обязательства исумеет ли он так распорядится полученными средствами, чтобы либо вовремявернуть долги, либо обеспечить хорошую прибыль на вложенный капитал. Какправило, потенциальные инвесторы требуют, чтобы финансовый план составляли натри года вперед, причем чтобы данные по первому году давались в месячнойразбивке.
План доходов и расходов.
Основным источником доходов большинства предприятий являютсяпродажи. Именно продажи определяют все прочие аспекты деятельности предприятия,поэтому составление финансового плана начинается с прогнозирования продаж.Основой для такого прогноза должен служить план маркетинга.
В приложении В приводится план доходов и расходов,составленный фирмой «Гостиница для животных» на первые 3 года своегосуществования Из этого плана видно, что фирма начинает получать прибыль с 3квартала 2 года существования. Себестоимость реализованной продукциинеодинакова по месяцам, поскольку на разные месяцы приходятся неодинаковыезатраты на покупку сырья, материалов и оплату труда, что может быть, помимовсего прочего, связано с рыночной конъюнктурой.
Для составления плана доходов и расходов необходимо, преждевсего, рассчитать объемы продаж по месяцам. Данные для подобных расчетов можнополучить из специальных исследований рынка, из прогнозов или опытным путем. Длясоставления прогноза используются такие методы, как опросы потребительскихнастроений, опрос торговых работников, консультации с экспертами, анализвременных рядов.
Объемы продаж у новых предпринимателей обычно нарастаютпостепенно, а себестоимость реализованной продукции может «скакать» ив некоторые месяцы быть непропорционально высокой – все будет зависеть отситуации, складывающейся на рынке.
План доходов и расходов должен содержать также оценки всехстатей общефирменных расходов по месяцам первого года. Необходимо предусмотретьв плане все возможные статьи расходов и правильно спланировать их динамику помесяцам, поскольку цифры по месяцам могут сильно различаться между собой.Например, торговые издержки, в частности расходы на командировки, выплатыкомиссионных, представительские расходы и т.д. Обычно выше, если фирма начинаетосваивать новый рынок или увеличивать численность новых работников. Доляторговых издержек в доходах от продаж в период становления предприятия такжебывает довольно высокий, поскольку, чтобы продать товар никому не известнойфирмы, требуется приложить больше усилий.
Расходы на заработную плату будут зависеть от численностисотрудников и их специальностей. Ответ на вопрос о том, сколько специалистов икаких специальностей потребуется новому предприятию, должен датьорганизационный план.
Контрольная работа 5.
«Разработка системы управленческого контроля (Фрагмент– „Управление по прибыли“).
Контрольная работа ставит своими целями:
· моделирование действий менеджера по формированию процедур исредств осуществления управленческого контроля;
· получение студентами исходных навыков разработки форм,позволяющих решать задачи менеджера по постановке управленческого контроля.
Порядок выполнения процедур контрольной работы:
Студенты изучают методические указания и с помощьюконсультанта уясняют:
· подходы и принципы решения задач менеджмента по постановке системуправленческого контроля;
· образец решения задачи по фрагменту „Управление поприбыли“;
Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1)проекту/бизнес-процессу разрабатывается форма ведомости, позволяющейоперативное отслеживание фактических значений выполнения плана полученияприбыли по основных статьям бюджета и в итоге – реализовать управление поприбыли.
Разработанная ведомость заполняется расчетными плановымиданными бюджета по принятому проекту с использованием данных полученных привыполнении практического занятия КР4.
Необходимо разработать ведомости плана – отчета по доходам ирасходам на первый месяц (квартал) прибыльной работы предприятия в рамках планадоходов и расходов к бизнес-проекту, с разбивкой по неделям (месяцам) дляоптимистического, реалистического и пессимистического варианта работыпредприятия.
Обосновать полученные результаты письменно после каждоговарианта плана.
Работа выполняется с привлечением (при необходимости)бизнес-консультанта/топ-менеджера.
На основании формы плана доходов и расходов строится формаведомости, позволяющая учесть детализированные по периодам плановые ифактические данные по всем статьям, а также отклонение от плана, которые служатисходной информацией для управления по прибыли.
По каждой статье данные должны учитываться как в рамкахкаждого детального планового, так и накопительно по сумме периодов.
Пример ведомости плана – отчета (пессимистического) подоходам и расходам на первый квартал первый прибыльной работы предприятия см. вприложении Г.
Приведенная форма позволяет осуществлять оперативноеотслеживание фактических значений выполнения плана получения прибыли по статьямрасходов, а по отклонениям – принимать оперативные управленческие решения,корректирующие деятельность, то есть осуществлять управление по прибыли.
Возможно уменьшение периодов оценок „план – факт“до недели/суток.
Контрольная работа 6. „Разработка сетевого графикаразвёртывания проекта“.
Контрольная работа ставит своими целями:
— моделирование действий менеджера предпринимательского типапо формированию и планированию основных мероприятий, обеспечивающихразвёртывание проекта/ бизнес-процесса;
— закрепление у студентов навыков планирования с применениемсетевых графиков.
Порядок выполнения процедур контрольной работы.
1. Студенты изучают методические указания, уясняя:
· основные положения и преимущества планирования с помощью сетевыхматриц;
· правила построения сетевых моделей в форме сетевых матриц;
· особенности построения сетевого графика развёртывания проекта /бизнес — процесса.
2. Применительно к принятому (в рамках выполнения КР 1)проекту/ бизнес — процессу разрабатывается фрагмент ведомости-перечнямероприятий по его развёртыванию. Каждое мероприятие нормируется потрудоёмкости и длительности цикла выполнения.
Разрабатывается фрагмент сетевого графика развёртыванияпроекта. Трудоёмкости работ и длительности циклов определяются с привлечениемданных о подобных проектах и экспертных оценок. Рекомендуется строить графики сиспользованием программы MICROSOFT EXCEL или MICROSOFT PROJECT.
Сетевая матрица позволяет экспериментально „проиграть»тот или иной вариант решения, прогнозировать достижение как промежуточных, таки конечного результатов, глубже проанализировать значение и место каждойотдельной операции в общем комплексе процедур, направленных на достижениепредполагаемой цели, и на этой основе сформировать план выработки и реализациирешения.
Сетевая матрица должна отвечать требованиям адекватностимоделируемому процессу и чутко реагировать на все предстоящие изменения впроцессе разработки, что позволяет заранее обнаруживать узкие места и своевременнопринимать меры для их устранения,
Применение сетевых матриц, например, в процессе управлениядает возможность представить этот процесс в наглядной форме, проанализироватьвзаимосвязи между исполнителями и работой, разработать научно обоснованныйскоординированный план выполнения всего комплекса работ по решению поставленнойзадачи. Такой план позволяет более эффективно использовать имеющиеся ресурсы,так как анализ сетевой матрицы и определение критических работ и резервоввремени на некритических работах дают возможность быстрее перераспределитьресурсы с целью их лучшего использования, быстро обрабатывать с помощью средстввычислительной техники большие массивы отчетных данных и обеспечиватьруководство своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом состоянииработ, облегчающей корректировку принятых решений; осуществлять обоснованноепрогнозирование хода выполнения работ на критическом пути и концентрировать наних внимание руководителей различных уровней. Эти и целый ряд другихобстоятельств обусловили целесообразность широкого применения при планированиирешений сетевых матриц.
Сетевая матрица решений представляет собой графическоеизображение процесса подготовки, принятия и реализации решений, где всеоперации, необходимые для достижения конечной цели, показаны в определеннойтехнологической последовательности и взаимозависимости. Сетевая матрицасовмещается с календарно-масштабной сеткой времени, которая имеетгоризонтальные и вертикальные «коридоры». Горизонтальные «коридоры»характеризуют ступень управления, структурное подразделение или должностноелицо, выполняющее ту или иную операцию процесса подготовки, принятия и реализациирешения.
Вертикальные «коридоры» характеризуют этап иотдельные операции процесса принятия решения, протекающие во времени.
При построении сетевой матрицы используются три основныхпонятия: работа, события и путь.
Работа-это трудовой процесс, требующий затрат времени иресурсов (например, оценка обстановки, анализ информации). На графике работаизображается в виде сплошной стрелки. В понятие „работа" включаетсяпроцесс ожидания, т.е. процесс, не требующий затрат труда и ресурсов, нотребующий затрат времени. В управлении это может быть Ожидание полученияинформации от сторонних организаций. Процесс ожидания изображается пунктирнойстрелкой с обозначением над ней продолжительности ожидания. Понятие„зависимость" между двумя или несколькими событиями свидетельствует оботсутствии необходимости в затратах времени и ресурсов, но указывает на наличиесвязи между работами (начало одной или нескольких работ зависит от выполнениядругих работ). Зависимость изображается в виде пунктирной стрелки безобозначения времени.
Событие-это результат выполнения всех работ, входящих вданное событие, позволяющий начинать все выходящие из него работы. На сетевойматрице событие изображается, как правило, в виде кружка.
Путь — это непрерывная последовательность работ, начиная отисходного события и кончая завершающим. Путь, имеющий наибольшуюпродолжительность, называется критическим и в матрице обозначается утолщеннойили сдвоенной стрелкой. Так как критический путь имеет самую большуюпродолжительность по сравнению с другими путями, то эти пути имеют запасвремени, что дает возможность для оперативного маневрирования ресурсами.
Ознакомление с приведенными выше основными понятиямипозволяет приступить к построению сетевой матрицы.
Методически построение сетевых матриц требует ознакомления собщими правилами построения сетевых моделей и специфическими правиламипостроения сетевых матриц.
Общие правила построения сетевых моделей.
Правило обозначения работ. В практике зачастую встречаютсяслучаи, когда две или более работ выходят из одного и того же события,выполняются параллельно и заканчиваются одним и тем же событием. Например, одновременнов двух отделах ведутся расчетные операции (работы «а» и«б»), результаты которых используются в третьем отделе (работа«в»).
/>
/>
б
Рисунок 1.
На рис.1 приведен пример неправильного построения модели.При таком изображении получаются две работы с одним и тем же кодом, т.е.1-2, аэто недопустимо, ибо при расчете модели невозможно определить параметры этихработ.
В сетевой модели между двумя смежными событиями можетпроходить только одна стрелка.
/>
Рисунок 2. и Рисунок 3.
Правильное изображение этого элемента показано на рис.2.
Правило запрещения „тупиков". В сетевой модели недолжно быть «тупиков», т.е. событий, из которых не выходит какая-либоработа, за исключением завершающего события сети (в многоцелевых моделяхзавершающих событий несколько). Например, событие 3 (рис.3) — тупиковое.Наличие такого события означает, что введены лишние работы или имеется ошибка итехнологии выполнения работ.
Правило запрещения необеспеченных событий. В сетевой моделине должно быть событий, в которые не входит ни одной работы, конечно, если этособытие не является начальным. Например, событие 3 (рис.4) — необеспеченное.
Работа 3-5 не будет выполнена, так как событию 3 непредшествует ни одной работы (не заданы исходные условия для начала этойработы).
Правило изображения „поставки". „Поставка" — эторезультат, который получен за пределами системы, т.е. не является результатомработы данного коллектива. „Поставка" изображается кружком, внутрикоторого поставлен крестик. Рядом с кружком указывается номер спецификации,раскрывающей содержание поставки (рис.5). Из модели видно, что „поставка"необходима для выполнения работы 2-3. Номер 3, стоящий у кружка «поставка»,- это третья строка в спецификации. /> />
Рисунок 4. и Рисунок 5.
Правило организационно-технологических связей междуработами. В сетевой модели учитывается только непосредственная связь междуработами либо связь через зависимость. На Рис.6 показано несколько работ:„а", „б", „в", „г".
/>
Рисунок 6.
Работе „г" предшествует только работа „в". Но еслинеобходимо, например, показать, что работе „г" непосредственнопредшествует не только работа „в", но и „а", то модель должна бытьизображена по-другому (рис.7).
Построение сетевых моделей. Для построения сетевого графиканеобходимо в технологической последовательности установить: какие работы должныбыть завершены до начала данной работы, начаты после ее завершения, какиеработы необходимо выполнять одновременно с выполнением данной работы.
/>
Рисунок 7.
Например, необходимо выполнить следующие работы „а",„б", „в", „г", „д". Технологическую последовательностьвыполнения этих работ запишем в таблицу 1.
Таблица 1 – Исходные данныеПредшествующие работы Работы, подлежащие выполнению - «а» - «б» «а» «в» «б» «г» «в», «г» «д»
Начнем построение модели.
Работам «а» и «б» никакие работы непредшествуют. Это показано графически на Рис.9. Работа «в»выполняется после работы «а» (Рис.9). Работа „г" выполняетсяпосле работы «б» (рис.10) /> />
в Рисунок 8 и Рисунок 9.
Окончание работы „в" объединяем с окончанием работы„г", так как следующая работа „д" должна выполняться после окончанияработ „в" и „г".
Таким образом, модель в первом варианте построена.
Важнейшим вопросом построения модели является четкоеопределение всех взаимосвязей между работами и их технологическойпоследовательности. Следует особо подчеркнуть, что ни в коем случае нельзядопускать никаких отклонений от принятой технологии. /> />
Рисунок 10.
Только после точного определения всех взаимосвязей ипоследовательности работ можно приступить к построению сетевой модели. Прикодировании сетевых моделей необходимо учитывать следующее:
· все события имеют самостоятельные номера;
· кодируются события числами натурального ряда;
· номер последующему событию присваивается после присвоения номеровпредшествующим ему событиям;
· стрелка (работа) должна быть всегда направлена от события сменьшим номером к событию с большим номером.
Построение сетевых матриц. Принадлежность работы (стрелки) ктому или иному горизонтальному «коридору» определяется еегоризонтальным участком в данном „коридоре". Принадлежность работы(стрелки) к вертикальному „коридору" определяется вертикальными границами„коридора", этапа или операции, т.е. вертикальными линиями, определяющимимасштаб времени матрицы.
Из рис.11 видно, что работы 1-2 и 2-4 выполняютсядиректором, работы 1-3 и 3-4 — заместителем директора, работа 1-4 — главнымэкономистом. Работы 1-2 и 1-3 выполняются на I этаперешения; работы 2-4 и 3-4 — на II, работа 1-4 — втечение I и II этапов.
Продолжительность каждой работы на сетевой матрицеопределяется расстоянием по сплошной линии между центрами двух событий,заключающих эту работу (стрелку) в проекции на горизонтальную ось времени. Нарис.11 работы 1-2 и 1-3 имеют продолжительность, равную четырем единицамвремени.
Местонахождение каждого события на сетевой матрицеопределяется окончанием наиболее удаленной вправо (на сетке времени) входящей внего стрелки. I этап решения II этап решения 1 2 3 4 5 6 7 Директор
/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/> Заместитель директора
/> Главный экономист
Рисунок 11.
Формирование сетевого графика развертывания
проекта / бизнес-процесса.
Первым шагом является составление ведомости перечнямероприятий, каждое из которых нормируется по трудоемкости и длительности.Затем строится графическая сеть (цель), отражающая последовательность,взаимосвязь и длительность событий.
Возможен вариант исполнения графика с нанесением содержаниясобытий над целями сети рис.12 для наглядности
Таблица 2 –Сетевой график развитияИндекс
Содержание события Длит. события (недель) Трудоемкость (ч/час) 1-4
Изучение темы 2 18 1-2 Изучение сегмента рынка 1 18 1-3 Определение участников 1 12 2-4 Изыскание исходного капитала 1 20 3-4 Подготовка проетной документации 1 26 3-5 Согласование проектной документации 2 12 5-6 Решение о расположении проекта 1 8
Продолжение таблицы.2-6 Подбор кадрового ядра 3 18 4-6 Разработка бизнес-плана проекта 2 60
/>
Рисунок 12.
Контрольная работа 7. «Анализ и оценка эффективностибизнес проекта».
Вы – менеджер предпринимательского типа.
Перед Вами стоит характерная общая задача менеджмента –подготовить материалы, необходимые для развертывания новогопредпринимательского проекта малого бизнеса со среднегодовой рентабельностью –не ниже 35% в одной из сфер деятельности: услуг, коммерческой,производственной.
В рамках проработки подходов к решению указанной общейзадачи подготовлена следующая исходная информация:
Смета затрат на развертывание проекта КР 1
Значения коэффициента дисконтирования at по годам (см.таблицу 1)
Таблица 1 – Значение коэффициента дисконтирования at по годамКоэффициент Год Исходный 1-й 2-й 3-й 4-й 5-й at (0,1) 1 0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 at (0,2) 1 0,8333 0,6944 0,5787 0,4823 0,4019 at (0,3) 1 0,792 0,5917 0,4552 0,3501 0,2693 at (0,4) 1 0,7143 0,5102 0,3644 0,2603 0,1859 at (0,5) 1 0,6667 0,4444 0,2963 0, 1975 0,1317 at (0,6) 1 0,6250 0,3906 0,2441 0,1526 0,0954
В настоящее время Вам необходимо на этапе подготовки кразвертыванию бизнес-проекта промоделировать ситуацию и решить следующиепланово-организационные и проектные задачи менеджмента:
Произвести расчеты, анализ и оценку эффективности проекта;
Построить финансовый профиль бизнес-проекта.
Решение:
Чистый денежный поток (ЧДП):
ЧДПt = Рt — (Кt+Иt),
где Рt – выручка от реализации в t-ом году, тыс. грн (может приниматься по результатам расчетадоходов в КР 4)
Кt – капитальные вложения t-го года, тыс. грн
Чистая текущая стоимость (ЧТС):
ЧТСt = ЧДПt*at,
где at – коэффициент учета фактора времени, определяется:
at=1/(1+i) t
где t год реализации, I – дисконтная ставка, принимается по табл.1
3. Интегральный экономический эффект определяется:
/>,
где Т – период реализации продукции, лет.
Результаты расчета Эсум приводятся в табличной форме (напримере предприятия «Гостиница для животных»).
Таблица 2 – Данные расчета ЭсумПоказатели Ед. размер Исходный 1-й год 2-й год 3-й год 4-й год 5-й год Объем реализации тыс. грн. 1024286 2944480 3834690 5001287 5812954 Капитальные вложения тыс. грн. 27922 Годовые издержки тыс. грн. 215605 1166492 2273123 2660002 3761233 4100972 αt тыс. грн. 1 0.83 0.69 0.58 0.48 0.4 ЧДПt тыс. грн. -243527 -142206 671357 1174688 1240054 1711982 ЧТСt тыс. грн. -243527 -118031 463236.3 681319 595225.9 684792.8 ЧТСt нарастающим итогом (Эсум) тыс. грн. -243527 -361558 101678.2 782997.2 1378223 2063016
/>
Рисунок 1 – Финансовый профиль проекта.
Вывод: Возврат капиталовложений наступает между 1-м и 2-мгодом эффективной работы предприятия. 3. тематика типовых проектов малого бизнеса
Розничная / оптовая торговля (продукты, одежда, хозтовары..)
Мини-аптеки, кабинеты медуслуг (лечение, диагностика,консультации)
Кафе-закусочные, бары, кафе, дансинги, клубы…
Салоны «боди-билдинг», косметические,парикмахерские, фото…
Ремонты: квартир, обуви, одежды, аксессуаров…
Ремонт и прокат бытовой, аудио-, теле-, видео… техники
Химчистка, минипрачечные…
Бытовой сервис: доставка продуктов, уборка, уход…
Автосервис: ремонт/техобслуживание, мойка,покупка/продажа…
Агентства: недвижимости, трудоустройства, туристические,рекламные…
Транспортные услуги (пассажирские / грузовые): авто, катера,яхты(перевозки, прогулки, туризм)…
Обучение, репетиторство, консультации (дети / взрослые — различные направления).
Садово-огородное дело (услуги / инвентарь): перекопка,посадка, обрезка, химобработка, прокат инвентаря…
Переработка плодов и овощей (соки, соления, консервация)…
Мини производство продуктов (хлебобулочные, кондитерские,молочные, мясные, морепродукты)…
Кулинария / домашняя кухня (полуфабрикаты, готовые блюда)
Организационные услуги (оплаты, покупки, делажизнеобеспечения, справки, консультации по оргделам. .)
Сельхоз-, агро — дело (мини фермерство различных видов)
Выращивание и переработка (птица, животноводство, пушнина,рыболовство. .)
Индустрия развлечений (аттракционы, игротеки,. .)
Компьютерные и информационные услуги (интернет, оформление,размножение, информация. .).
БИБЛИОГРАФИЯ
1. Андрушкив Б.М., Кузьмин О.С. Основы менеджмента. – Львов:Свет, 1995.
2. Хмиль Ф.И. Менеджмент. Учебник. – К.: Вища Школа, 1995.
3. Управление – это наука и искусство.А. Файоль, Г. Эмерсон,Ф. Тейлор, Г. Форд. – М.: Республика, 1992.
4. Уткин Э.А. История менеджмента. — М.: Экмос, 1997.
5. Дункан У Джек. Основополагающие идеи в менеджменте. – М.:Дело, 1996.
6. Саутер-Закс С. Управление предприятием с ориентацией наокружающую среду / Проблемы теории и практики управления. 1993. №1 с.110-116.
7. Агеев А.И. Предпринимательство: проблемы собственности икультуры, — М.: Наука, 1991.
8. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. М.: Экономика,1991.
9. Акофф Р. Планирование будущего корпорации: Пер. с англ.М.: Прогресс, 1985.
10. Ансофф И.И. Стратегическое Управление. М.: Экономика1989.
11. Евенко А.И. Организационные структуры управленияпромышленными корпорациями. США-М.: Наука 1981.
12. Попов А.В. Теория и организация американскогоменеджмента. М: Экономика 1991.
13. Новая технология и организационные структуры. / Под ред.Пиннингса и Бьюитандами А. – М.: Экономика., 1990.
14. Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. – М.:Прогресс, 1998.
15. М.Х. Мескон и др. Основы менеджмента М. 1992.
16. Гаевский Б.А. – основы научного управления К. 1997.
17. Румянцева Э.Г. Саламатин Н.А. и др. Менеджменторганизации.М. 1996.
18. Прауде В., Белый О. Маркетинг. Учебное пособие. Киев.Вища школа. 1994.
19. Герасимчук В. Маркетинг. Учебное пособие. Киев. Вищашкола 1994.
20. Гаркавенко С. Маркетинг. Учебное пособие. Киев: 1996.
21. Хоскин Л. Курс предпринимательства. (пер. с англ) – М.:Международные отношения. 1993.
22. Швальбе Х. Практика маркетинга для средних и малыхпредприятий. Перевод с нем. – М: республика 1995.
Приложение А
Таблица 1 — Смета затрат на запуск проекта.№ п/п
Статьи расходов Сумма, грн 1 Изучение темы/ существа проекта по виду деятельности 2 Изучение сегмента рынка, прогноз спроса 7 3 Определение участников 4 Разработка эскизного проекта бизнес-плана 1560 5 Изыскание исходного капитала/ определение источника финансирования 400 6 Подготовка проектной документации 5 7 Согласование проектной документации 560 8 Решение о расположении (помещение/территория): аренда 6890 9 Определение юридического статуса организации 10 Подготовка планировок (схема размещения) 120 11 Подготовка помещений (ремонт, перепланировка, технические системы) 79500 12 Приобретение оборудования, материалов (вспомогательных), оснащения 124730 13 Монтаж, отладка и запуск оборудования 1880 14 Набор людей, обучение 155 15 Приобретение оборотных товаров/ материалов 5350 16 Разработка оргструктуры, положений, оргсистем 17 Определение этапности запуска/ постановки деятельности 18 Разработка/ освоение технологии деятельности 5000 19 Постановка оргсистем 20 Реклама, презентация 4290 21 Опытная эксплуатация, отладка 13080 22 Оценка эффективности Сумма /> 243527
Таблица 2 — Укрупненная смета затрат на запуск проекта.Статьи расходов Сумма, грн 1. Основные фонды 1.1. Бизнес — план 1560 1.2. Услуги нотариуса 750 1.3. Оформление документов 175 1.4. Аренда земельного участка, помещений 6890 1.5. Услуги конструкторского бюро 120 1.6. Ремонт, перепланировка, технические системы 79500 1.7. Оборудование 124730 1.8. Монтаж, установка оборудования 1880 Всего 215605 2. Оборотные средства 2.1. Оборотные материалы 5350 2.2. Медицинские препараты 5000 2.3. Товары 10000 Всего 20350 3. Прочие 3.1. Услуги агентства по трудоустройству 150 3.2. Зарплата 3080 3.3. Реклама, презентация 4290 3.4. Прочие расходы (проезд, ксерокс, телефонные переговоры) 52 Всего 7572 Итого 243527