ФЕДЕРАЛЬНОЕАГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
РОССИЙСКОЙФЕДЕРЦИИ
БелгородскийГосударственный Технологический Университет
имениВ. Г. Шухова
Кафедра Стратегического управленияКурсовая работа
Подисциплине:теория ипринятие стратегических решений в управлении.
Натему:«Контроль и оценка эффективностиуправленческих решений ».
Выполнил:Студент группыЭКЗ – 65КОЗЛОВ В. Ю.
Проверила:д.э.н., доцент ЧИЖОВА Е.Н.
Белгород 2005 г.
Введение
I. Теоретическая часть.
1.1. Контроль реализации управленческихрешений.
1.2. Социально-психологические аспектыконтроля и оценки исполнения решений.
1.3. Оценка эффективности управленческих решений.
1.3.1. Решение как инструмент изменений в функционировании иразвитии предприятия.
1.4. Особенности оценки эффективностирешений.
II. Практическая часть.
2. Характеристикапредприятия.
3. Диагностикапроблемы.
4. Принятие решения.
5. Эффективностьуправленческого решения
Заключение
Список используемой литературы.
Введение
Управленческиерешения – один из наиболее важных процессов. От его эффективности взначительной степени зависит успех дела. Только профессиональный менеджервладеет технологиями выработки, принятия, реализации управленческих решений,без которых эффективное управление организацией в сложной экономическойобстановке практически невозможно. Каждый менеджер знает, что, прежде чемначинать какое- либо дело, необходимо определить цель своих действий:стратегическую (на долговременную перспективу) и тактическую (для конкретногодействия).
Цели должны бытьконкретными и измеримыми, т.е. для каждой цели должен существовать критерий,который позволил бы оценить степень ее достижения. Если такого критерия нет, тоневозможна реализация одной из основных функций управления – контроля. И в этомсмысле цель, степень достижения которой можно количественно измерить, всегдалучше цели, сформулированной лишь словесно.
Не менее важноепрофессиональное качество менеджера – умение предвидеть. Тот, кто не умеетпредвидеть, не может управлять.
Внешняя ивнутренняя среда, в которой функционирует организация, подвержена непрерывнымизменениям, степень значимости которых различна. Чтобы не оказаться в ситуацииводителя, не заметившего резкого поворота дороги, контроль за состояниемвнешней и внутренней среды организации должен осуществляться непрерывно.
Именно результаты оценкиэффективности и контроля управленческих решений являются основанием для руководителейорганизации корректировать принятые ранее решения, если отклонения в ходереализации принятых ранее решений значительны.
Только правильно оценив возможныепотери и выигрыши, разработав программу действий по предотвращению возможныхотрицательных последствий, можно принять эффективное управленческое решение.
I.ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
1.1. КОНТРОЛЬ РЕАЛИЗАЦИИУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Контроль — это одна из основныхфункции управления, представляющая собой процесс обеспечения достижения целей,поставленных организацией, реализации принятых управленческих решений.
При помощи контроля руководствоорганизации определяет правильность своих решений и устанавливает потребность вих корректировке.
Процесс контроля — это, с однойстороны, процесс установления стандартов, измерения фактически достигнутыхрезультатов и их отклонения от этих стандартов; с другой — процесс отслеживанияхода выполнения принятых управленческих решений и оценки результатов в ходе ихвыполнения.
Основная причина необходимостиконтроля — это неопределенность, являющаяся неотъемлемым элементом будущего иприсущая любому управленческому решению, выполнение которого предполагается вбудущем.
Между прогнозировавшимся развитиемситуации при принятии управленческого решения и реальным развитием ситуациипринятия решения всегда неизбежен некоторый зазор, некоторые отклонения, посколькупринятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации,той или иной модели ситуации, которая всегда является неполной.
Насколько удачна модель и эффективнопринятое управленческое решение, зависит от профессионализма менеджера,принимающего решения.
Поэтому при осуществлении контроляоценивается и измеряется как ход выполнения принятых организацией решений, таки соответствие принятых ранее решений реализовавшемуся развитию ситуациипринятия решения.
Кроме того, нельзя забывать, чтоисполнители принятых решений — люди, а не машины и возможны отклонения в ходевыполнения принятых решений, и по этой причине, например может бытьнеэффективным взаимодействие работ между различными подразделениями внутриорганизации, может быть недостаточно правильно понято задание, наконец,исполнитель может заболеть, его может переманить конкурент и т. д.
Отсутствие надежной системы контроля,и как следствие эффективной обратной связи, может привести организацию ккризисной ситуации, что и стало причиной краха многих крупных и мелкихорганизаций.
Если принятое ранее решение оказалосьнедостаточно эффективным или ошибочным, то именно хорошо отлаженная системаконтроля может позволить своевременно это установить и внести коррективы вдействия организации.
Хорошо отлаженная система контролясвоевременно выявляет проблемы.
Это справедливо и для решений,содержащих элемент риска, так как она позволяет выявить те положительныеаспекты и сильные стороны, которые определились в организации при осуществленииее деятельности.
Любая функция управления можетэффективно действовать только при наличии эффективно действующей системы контроля.
Функция контроля являетсявсеобъемлющей. Она не является только полномочиями специально назначенногоконтролера. Функцию контроля должен осуществлять любой руководитель.
Контроль подразделяется напредварительный, текущий и заключительный.
Предварительный контрольосуществляется до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедурыи линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в правильномнаправлении. На этом этапе контролируются, как правило, человеческие,материальные и финансовые ресурсы.
Контроль поступающей и исходящей изорганизации информации — самостоятельная управленческая задача, которой ни одинруководитель не вправе пренебрегать.
Текущий контроль осуществляетсянепосредственно в ходе выполнения работ организацией в соответствии с принятымирешениями. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником и основанна измерении фактических результатов проделанной работы.
Основным инструментом осуществленияконтроля является обратная связь. Она позволяет установить наметившиеся отклоненияв ходе выполнения работ и принять корректирующие решения.
Заключительный контрольосуществляется после того, как работа выполнена. Если в процессезаключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ходвыполнения работы, то результаты контроля могут быть учтены при проведениипоследующих работ.
Еще одной важной функцией заключительногоконтроля является его определяющая роль при реализации функции мотивации.Мотивация осуществляется по результатам контроля.
Основными составляющими процессаконтроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальныхрезультатов, осуществление корректирующих действий.
Стандарты — это конкретные цели,степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целейдолжны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющиеоценить степень их достижения при выполнении работы.
Только четкие количественныепоказатели позволяют сопоставить конкретные результаты работы, конкретныерезультаты принятых решений с запланированными.
Конечно, не любая цель может бытьвыражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертныхоценок, вербально числовых шкал, можно получить инструментарий, позволяющийпусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения цели,не имеющей четкого количественного выражения.
Заметим также, что для оценки степенидостижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественныекритерии.
Так, например, для оценки степениудовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процентсотрудников, уволившихся за год из организации.
Отсутствие же возможности измеритьрезультат принятого ранее решения и выполненной работы делает невозможнымреальное осуществление контроля.
Измеримость степени достижения целипозволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализоватьвторую составляющую процесса контроля.
На этой стадии также важно определитьнорму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетоммасштаба и поэтому часто может выражаться в процентах или долях единицы.
На этой стадии принимается решение оцелесообразности корректировки принятых ранее решений.
Основная задача контроля на этойстадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи,которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организациейцелей.
Естественно, что затраты наосуществление контроля не должны превышать полученного в результатеосуществления контрольных мероприятий эффекта.
Третья составляющая контроля —принятие необходимых корректирующих решений.
В зависимости от сопоставлениярезультатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, еслиотклонения незначительны, можно ничего не предпринимать.
Если отклонения превышают допустимуюнорму, то необходимы корректирующие действия.
Однако может случиться, что изменившаясяситуация принятия управленческого решения потребует пересмотра принятых ранеестандартов и установленных норм.
При установлении системы контроляцелесообразно придерживаться таких принципов, таких как: осмысленность и однозначноевосприятие стандартов сотрудниками, двустороннее общение с сотрудниками,отсутствие чрезмерного контроля, установление жестких, но достижимыхстандартов, вознаграждение за достижение установленных стандартов и норм.
Контроль должен быть своевременным игибким, ориентированным на решение поставленных организацией задач и соответствующимим.
Непрерывность контроля обеспечиваетсяспециально разработанной системой мониторинга хода реализации работ и принятыхрешений.
Для более эффективного осуществленияконтроля выполнения достаточно большого числа работ и принятых решенийцелесообразно использовать сетевые и ленточные графики, диаграммы Ганта, матричныерасписания и т. д.
В заключение отметим, что эффективноефункционирование системы контроля в современном управленческом контуреневозможно без использования современной вычислительной техники и современныхсистем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческихрешений.
1.2. Социально — психологическиеаспекты контроля и оценки исполнения решений
Контроль занимает особое место средифакторов, обеспечивающих выполнение принятых решений, в том числе по силесвоего социально-психологического воздействия. Психологию поведения необходимоучитывать как в отношении проверяемого, так и исполнителя. В ходе проведенияконтроля нередко обнаруживаются трудности:
· сложностьдобраться до истины, избежать предвзятости, субъективных толкований;
· влияние обычныхчеловеческих «слабостей», простительных в других случаях: излишняядоверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь «обидеть» слишком глубокимизучением уважаемого лица, желание оправдать ожидания старшего начальника;
· недостатоккомпетентности;
· ограниченностьвремени для глубокого анализа;
· отсутствиегражданского мужества сказать правду.
Отдав распоряжение о выполнениипринятого решения, руководитель далее ориентируется на обратную связь — поступающуюинформацию о ходе реализации решения. Но это не решает всей проблемы.
Во — первых, потому чтонепосредственный участник событий оценивает их с элементами субъективизма. Мыоцениваем себя чаще не по фактическим результатам труда, а по напряжениюусилий, которые потребовались. Для руководителя же важна объективная оценкафактического состояния дел;
Во — вторых, руководителя интересуетне столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительныеданные о степени выполнения его решений в разных коллективах (подразделениях);
В — третьих, исполнительная иконтрольная деятельности по своим целям, способам действий, мотивам,результатам и условиям принципиально отличаются и требуют различной профессиональнойподготовки и опыта;
В — четвертых, руководителю в разноевремя требуется различная информация, для этого подчиненные должны обеспечитьнепрерывное представление разной информации, что отрывает их от выполненияпрямых обязанностей по выполнению решений;
В — пятых, руководителю необходимыличные впечатления, живая связь с исполнителями, кроме информации, какой быобъективной она не была.
Что дает контроль подчиненным? Онпризван информировать исполнителей о ходе работы, ее соответствие замысламруководителя. Исполнитель заинтересован в том, чтобы его усилия были замеченыокружающими и оценены по достоинству. Признание служит дополнительным стимуломк дальнейшим усилиям в работе, тем более уважаемых людей, признанныхавторитетов. Сам факт контроля (в деликатной форме) служит аргументом,повышающим престиж выполняемой исполнителем задачи, прибавляет самоуважения,уверенности в своих делах.
Рациональная организация выполненияуправленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условийкачественного осуществления — реальная предпосылка обеспечения ихэффективности.
1.3.ОЦЕНКАЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
1.3.1. Решения как инструмент изменений в функционировании и развитиипредприятий
Одним из условий успешногофункционирования и развития предприятий в рыночной экономике являетсяпостоянное качественное совершенствование их деятельности. Оно связано сизменениями в организации труда, технологическом процессе, используемомоборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике, этических норм и др.
Преобразования должны касаться какобъекта, так и субъекта управления. Руководству необходимо периодическиоценивать и корректировать поставленные цели с учетом изменений внешней среды исамого предприятия.
Как правило, серьезные изменениявызывают решения о совершенствовании организационных структур управления. С нимсвязаны перераспределения полномочий, ответственности, перемены вкоординационных и интеграционных процессах. Стратегия изменений касается илюдей, предполагая модификацию возможностей, установок, поведения персонала,мотивации, лидерства, формирования трудового коллектива, проведенияопределенной социальной политики.
Необходимость изменений диктуетсятребованиями рынка, на которые адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители.Для отдельных предпринимателей (например, японских) характерно провоцированиеизменений на рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, неуступать в конкурентной борьбе. Это позволяет сохранять свою «нишу» и выводитпредприятия на новый организационный, экономический, технологический,культурный уровни.
Большинство зарубежных компаний (вчастности, в США) придерживаются мнения, что умеренные изменения должныосуществляться ежегодно, а коренные преобразования один раз в четыре-пять лет.Необходимо помнить при этом, что нарушение привычного режима работы в течениеопределенного времени может негативно отражаться на результатах деятельности.Поэтому должны предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленныена сглаживание процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и тообстоятельство, что предприятие — это (как неоднократно отмечалось) организационнаясоциально-экономическая система. Изменение в отдельных ее элементах с неизбежностьювлекут за собой перемены в других.
Готовность к изменениям — сложныйпроцесс во многих отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребностьв них возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда болееконсервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего развития. Условно втехнологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости, формированиеу коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на привычнуюдействительность, осуществление изменений.
В связи с этим различают два типалидеров: переходного периода и преобразующие. Первые носят черты реформаторов,но отягощены внутренними и внешними ограничениями. Вторые — ориентированы насозидание. Им необходимы четкое представление будущего фирмы на основеразработанной концепции перемен и способность увлечь своими идеями трудовойколлектив. При этом весьма важно исходить из миссии предприятия,-правильноопределять цели, разрабатывать стратегии их достижения с учетом имеющихсяматериальных, финансовых и трудовых ресурсов.
В ходе осуществления изменений, как влюбой работе, целесообразно придерживаться определенных принципов:
Ø изменения проводить в соответствии сразработанной стратегией их осуществления;
Ø процесс преобразований должен быть необвальным, а постепенным для обеспечения плавного перехода от старого к новому,чтобы иметь резерв времени для выявления и при необходимости внесения требуемыхкорректировок;
Ø учитывать влияние человеческогофактора, вполне вероятное сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам.Необходимо противопоставить этой группе сторонников изменений, проводитьсоответствующую работу по переориентации «консерваторов», привлекать внешнихконсультантов, если этого требуют сложившиеся обстоятельства;
Ø проводить политику партнерства ссотрудниками фирмы, основанную на информированности, поощрении инициативы итворчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд»,здорового духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма;
Специалистом по менеджменту ЛэрриГрейнером предложена модель успешного управления организационными изменениями,которая включает ряд этапов.
Этап I. Давление и побуждение. Суть его состоит в том, что давлениевнешних факторов (возросшая конкуренция, изменения в экономике и др.) должныпобуждать руководителей к проведению изменений.
Этап II. Посредничество и переориентация внимания. При возникновенииидеи изменений появляется необходимость в использовании посреднических услуг,консультантов.
Этап III. Диагностика и осознание. На этом этапе руководствособирает соответствующую информацию.
Этап IV. Нахождение нового решения и обязательства по еговыполнению. После того, как признано существование проблемы, руководитель ищетспособ изменения ситуации в позитивном направлении.
Этап V. Эксперименты и выявление. Руководетво редко берет на себяриск проводить крупные изменения одновременно. Путем.эксперимента и выявленияотрицательных последствий появляется возможность вовремя скорректироватьдействия и получить наибольшую эффективность от изменений.
Грамотная разработка решения попроведению изменений на предприятии является залогом эффективногофункционирования и развития фирм в настоящем и будущем.
1.4. Особенности оценки эффективности решений
В теории принятия решений отдельныеавторы выделяют понятия «управленческие решения» и «управленческие действие».При этом под управленческими решениями понимается внутренняя мыслительнаядеятельность субъекта управление (руководителя, коллегиального иликоллективного органа) разрешению проблемной ситуации. Управленческие действия –это внешне наблюдаемые процессы деятельности управленческих работников пообеспечению выполнения управленческого решения. Принятие решения можнохарактеризовать как промежуточную фазу между решением и действием, включающуювоздействие на социальную среду разработчиков и исполнителей принятого решения.
С учетом сказанного понятие «эффективность решений» можно рассматриватькак эффективность разработки решения и эффективность реализации управленческихрешений, что соответствует двум стадиям (этапам) процесса принятияуправленческих решений. На каждом из них могут использоваться свои подходы коценке и показатели эффективности.
Под эффективностью в общем видепонимается результативность чего-либо (производства, управления, труда). Вэкономической теории различают два вида эффективности: экономическую исоциальную. Экономическая эффективность (Ээ) характеризуется отношениемполученного результата (Р) к затр атам (З)
/>;
Социальная эффективность выражаетстепень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары,услуги.
Следует отметить, что в теоретическоми методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений, как иуправления в целом, разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всегоэффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикойобъемных и качественных показателей: производства продукции, товарооборота,издержек производства и обращения, прибыли и других, отражающих результатыдеятельности коллектива предприятия в целом. При этом, как правило, невыделяется эффективность поэтапная (разработки и реализации решений).
К оценке эффективности решенийподходят с позиции практика — критерий истины. С этим трудно не согласитьсяхотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разнымпричинам игнорироваться практикой. И это явление, к сожалению, не столь редкоев хозяйственной жизни. Не случайно, например, утвердилось мнение, что кмоделированию как методу разработки решений проявляется страх пользователей,так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень лиц, принимающихрешение. Очевидно, с течением времени сложность практического использованияэкономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствуетширокая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателейэффективности разработки управленческих решений могут быть включены:
ü своевременность представления проектарешения,
ü степень научной обоснованностирешений (использование научных методов разработки, современных подходов), —многовариантность расчетов, применение технических средств,
ü ориентация на изучение ииспользование прогрессивного отечественного и зарубежного опыта,
ü расходы, связанные с разработкойпроектов решений,
ü численность занятых в разработкерешений (специалистов, привлеченных работников предприятия), стоимость и срокиреализации проекта, количество соисполнителей на этапе разработки решений,
ü использование внешних консультантов входе разработки вариантов решений,
ü степень риска в реализации решений идр.
Количественная оценка эффективностиуправленческих рещений во многом затруднена из – за специфических особенностейуправленченского труда, которые состоят в том, что:
ü управленческий труд, включаявыработку и принятие решений, преимущественно творческий, трудно поддаетсянормированию и учету;
ü реализация решения сопряжена сопределенными социально-психологическими результатами, количественное выражениекоторых еще более затруднительно, чем экономических;
ü результаты реализации решенийпроявляются oпосредованно через деятельностьколлектива предприятия в целом, в котором сложно выделить долю затрат трудауправленческого. В итоге отождествляются результаты труда разработчиков решенийи исполнителей, на которых направлено управленческое воздействие;
ü из-за существующих трудностей нередкоотсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельностьоценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетомфакторов, оказавших влияние в прошлом, хотя в будущем они могут и непроявиться;
ü затрудняет оценку эффективностирешений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной(сиюминутной), так и развернутой во времени (в течение дней, недель, месяцев идаже лет). Динамизм хозяйственной жизни может преподносить нюансы, всовокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений;
ü затруднено и количественное выражениехарактеристик качества решений как основной предпосылки их эффективности, атакже действий и взаимодействия отдельных работников.
Как видим, спектр причин,затрудняющих количественную оценку управленческих решений, достаточно широк.Тем не менее теорией и практикой управления разработаны некоторыеметодологические подходы и методические приемы для ее проведения.
Методологические подходы к оценкеэффективности решений
При всех сложностях оценки эффективностиуправленческого труда в большей мере разработаны теоретико — методологические иметодические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управленияв целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники,автоматизированныхсистем управления и др.
До недавнего времени дляхарактеристики экономической эффективности управления на государственном уровнесреди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновьсозданная стоимость) за конкретный период времени на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит виспользовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узкомсмысле». Под эффективностью в широком смысле понимается результат деятельностидостигнутый за счет труда всего коллектива (включая работников аппаратауправления). В узком смысле эффективность выражает результативность собственноуправленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристикиэффективности применяются обобщающие показатели и система линейных показателейэкономической и социальной эффективности.
Для оценки экономическойэффективности управления в широком смысле используются следующие обобщающиепоказатели: эффективность ресурсная и эффективность затратная.
Частных показателей экономическойэффективности деятельности трудового коллектива очень много (более 60-ти).Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений,фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение ростазаработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальнойэффективности в широком смысле могут быть:
— степень выполнения заказовпотребителей;
— доля объема продаж фирмы на рынке идр.
Частными показателями социальнойэффективности являются:
— своевременность выполнения заказа;
— полнота выполнения заказа;
— оказание дополнительных услуг;
— послепродажный сервис и др.
Экономическую эффективностьуправления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели:
обобщающий показатель />
Частные показатели:
— доля административно-управленческихрасходов в обще сумме затрат предприятия,
— доля численности управленческихработников в общей численности работающих на предприятии,
— нагрузка управляемости (фактическаячисленность paботающих на одного работника аппаратауправления) и др.
Обобщающими показателями социальнойэффективности в узком смысле являются:
— доля решений, принятых попредложению работников трудового коллектива;
— количество работников, привлеченныхк разработке управленческого решения.
К частным показателям социальнойэффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда,текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров ит.п.
Оценка эффективности управления можетосуществляться за различные календарные отрезки времени (месяц, квартал, год).Динамика этих показателей, а также сопоставление с аналогичными даннымиоднородных предприятий, работающих в подобных природно — географических иэкономических условиях, позволяют сделать вывод об эффективности работы аппаратауправления.
Изложенный подход к оценкеэффективности правомерен как для характеристики результативности работыаппарата целом, так и для оценки конкретных решений. Эффективность отражаетрезультативность, в истекшем периоде. Эта изложенная методология оценки вполнеприемлема для отдельных управленческих решений. По данной схеме, например, можетосуществляться оценка эффективности стратегических решений. По тактическимрешениям оценка эффективности возможна не в столь глобальном варианте, адопуская некоторое упрощение расчета.
Заслуживает внимания и другой подходк оценке эффективности управленческих решений, ориентированный на использованиеобъемных показателей и удельных качественных показателей. Рассмотрим егоприменительно к маркетинговой деятельности торговой организации. Предварительноотметим исходные положения методологического характера.
Во-первых, результативностьмаркетинга проявляется через эффективность коммерческих решений, принятых поматериалам проведенных мероприятий по изучению спроса. Под эффективностьюмероприятий (проведенных в рамках принятого решения) понимается соизмерение затратна их организацию проведение и полученных результатов;
во-вторых, правомерно при оценкеиспользовать понятие совокупный экономический эффект, т.к. в достигнутыхрезультатах содержится доля труда работников разных специальностей(товароведов, продавцов и др.). Наряду с совокупным возможно исчислениеэкономического эффекта, который может быть отнесен к деятельности толькомаркетинговой службы.
в-третьих, хозяйственные организации,действующие на рынке, ориентированы, с одной стороны, на реализацию миссии поудовлетворению запросов потребителей, с другой — на повышение экономических показателейсвоей деятельности. Поэтому оценка эффективности решений включает расчет социальнойи экономической эффективности;
в-четвертых, точный расчетэффективности решений требует строгого учета доходов и расходов по отдельнымтоварным группам, что весьма затруднительно. Поэтому рекомендуетсяиспользование так называемых, удельных показателей — прибыль на 1 млн. руб.товарооборота и издержки обращения на 1 млн. товарных запасов (либо на 1 тыс.рублей товарооборота издержек).
При анализе годовой эффективностикоммерческих решений целесообразно принимать во внимание факторы организационно-техническогопорядка, при которых совершалась их разработка: качественный состав работников,укомплектованность специалистами, стабильность кадров, обеспеченность вычислительнойтехникой и др. Это способствует повышению степени объективности оценки.Одновременно по результатам анализа условий работы могут приниматьсянеобходимые меры по ее улучшению.
Разработка и реализация решений,обеспечивающих всегда высокую эффективность, — трудная задача и для опытныхруководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому.Однако постоянным должно быть стремление к максимизации эффекта, ибо недостаточнаяэффективность квалифицируется как « брак » в работе менеджера. Отдельныеизвестные экономисты неэффективную работу считают безнравственной. В данномконтексте заслуживает внимания рассмотрение вопросов ответственности руководителей,в том числе нравственной, за принятие управленческих решений.
II. ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
2. характеристика оао «БелАЦИ».
2.1.История предприятия.
История комбината асбестоцементныхизделий (ныне ОАО «БелАЦИ») начинается с 1953 года, когда был пущен в эксплуатацию трубный завода на 4е технологические линии общейпроектной мощностью 3840 усл.км. труб в год.
С декабря 1992 года комбинатпреобразован в акционерное общество открытого типа «Белгородасбестоцемент» (АООТ «БЕЛАЦИ»), а с 1995 года в ОАО «Белгородасбестоцемент» (ОАО «БЕЛАЦИ»).
Наступившая в России в начале реформрыночная анархия, неблагоприятная налоговая политика привела к кризису встроительной отрасли. В связи с этим, ОАО «БЕЛАЦИ» резко сократил выпускасбестоцементных изделий, но уже в 1995 году, преодолев трудности, предприятиезаявило о себе как о лучшей фирме, став призером престижных сертификационных иэкономических центров. Так, за высокое качество выпускаемой продукции в 1995году предприятие удостоено статуса «Лидера Российской экономики» с вручением сертификата N002362АВ, международного приза (США) «Золотой Меркурий», приза «Золотая Пальма» в 1996 г., «Гран При», 1997 г. В 1998 г. награждено почетным призом «Большое Золотое клеше».
ОАО «БЕЛАЦИ» начало переоборудовать технологические линии, началиработать участки по производству новых видов строительных материалов.
В 1995 году открыт участок попроизводству окон, дверей, погонажных изделий из дерева хвойных пород,конструктивно исполняемых различных размеров, что позволяет подбирать их согласногабаритам квартир или офисов.
В 1996 году освоен выпускпенобетонных блоков, которые уже успели завоевать популярность у жителейБелгородской области и за ее пределами как теплый, экологический материал дляжилищного и промышленного строительства.
Успел найти нишу на рынкестроительных материалов асбестовый картон, выпуск которого освоен в 1997 годуна шиферном заводе № 1. Этот материал успешно используется в качествеогнезащитного, теплоизоляционного материала, а также для уплотнения соединенияприборов и коммуникаций.
В 1998 году начала работать перваятехнологическая линия по окраске шифера и сейчас ОАО «БЕЛАЦИ» предлагает покупателю шифер окрашенный различной цветовойгаммы.
В 1999 г. пущена в эксплуатацию еще одна технологическая линия ЛКМ по окраске шифера и комплектующихизделий, а также плоской плитки.
Чтобы застройщик смог подчеркнутьразнообразие формы крыши предприятие предлагает рынку строительных материаловкомплектующие к шиферу — коньковые, лотковые, угловые и равнобокие детали,выпуск которых освоен в 1998 году.
В 1999 году освоен выпуск плоскойпрессованной асбестоцементной плитки. Область применения ее не ограничиваетсятолько использованием плитки для устройства кровли, это прекрасный строительныйматериал для отделки стеновых ограждений зданий и сооружений.
В ноябре 1999 г. начато освоение производства ЛКМ для окраски асбестоцементных изделий.
Поиски новых рынков сбытапродолжаются. Сегодня одна из идей предприятия предложить строителям инаселению весь перечень строительных материалов для устройства коттеджей,садовых домиков.
2.2.Анализ внутренних условий.
Основным направление деятельностипредприятие является производство высококачественных асбестоцементных изделий,отвечающих самым высоким требованиям потребителя.
Предприятие выпускает среднийассортимент продукции. Можно выделить следующие ассортиментные группы:
1. Шиферсерый
2. Шиферокрашенный
3. Комплектующиедетали к кровельному шиферу
4. Асбестоцементныетрубы и муфты
5. Мелкоразмернаяплитка
6. Изделиядеревообработки
7. Изделияиз асбестоцемента
8. Изделияиз пенобетона
Ассортимент выпускаемой продукциихарактеризуется глубиной и гармоничностью. Он гармоничен с точки зрения, какпроизводства, так и потребления.
Структура организации.
ОАО «БЕЛАЦИ» включает в себя три основныхзавода:
· Шиферныйзавод N 1. Оснащен тремя технологическими линиями и производит асбестоцементныелисты волновые и плоские непрессованные.
· Шиферныйзавод N 2. Оснащен четырьмя технологическими линиями.
· Трубныйзавод. Имеет пять технологических линий: 4 по производствуасбестоцементных труб и одна по производству шифера. Трубы комплектуются асбестоцементнымимуфтами, которые производятся на тех же линиях.
Вспомогательные производства:
– парокотельныйцех, производящий электроэнергию для собственных нужд и товарную для продажисторонним организациям;
– ремонтно-строительныйкомплекс, производящий шлакоблоки, подоконную асбестоцементную доску, и прочиеуслуги населению;
– механическийцех;
– электроремонтныйцех;
– цехпогрузки;
– автогараж;
– электроподстанция;
– водонасоснаястанция;
– очистныесооружения;
– участокдеревообработки;
– участоквыпуска пенобетона;
Персонал предприятия.
Таблица 1 Сравнительнаятаблица по движению и составу кадров.№ пп Показатели 2002 2003 2004 1 Списочная численность на начало отчетного года 1176 1186 1258 2 Принято 130 232 285 3
Уволено (всего)
в том числе
а) собственное желание (рабочие)
б) за нарушение трудовой дисциплины (рабочие)
120
59
6
160
130
2
210
136
6 4 Списочная численность на конец отчетного периода 1186 1258 1333 5 Среднесписочная численность рабочих за год 1151 933 1310 6 Коэффициент текучести кадров, % 4,0 8,7 10,8 7 Коэффициент оборота по приему, % 11,3 24,9 21,8 8 Коэффициент оборота по выбытию, % 10,4 17,1 16,0 9 Коэффициент общего оборота кадров, % 21,7 42 37,8 10 Коэффициент замещения кадров, % 0,88 7,7 5,7 11
Численность руководящего состава, специалистов и служащих
Из них:
– с высшим образованием
– со среднеспециальным образованием
– практики
212
139
51
22
209
139
50
21
217
146
50
21 12
Источники обеспечения кадрами:
Принято предприятием (самостоятельное трудоустройство)
в том числе:
– после службы в РА
– после окончания ВУЗа
– после окончания колледжа
– после окончания ПТУ
– после работы в других организациях
125
4
–
–
–
121
223
8
–
–
–
215
285
22
3
3
3
254
Вколлективе наблюдается благоприятная психологическая атмосфера, способствующаяпродуктивной деятельности и четкому выполнению возложенных на работникаобязанностей.
Работники предприятия мотивированы вдостаточной степени. Стиль руководства коммуникативный – в основе лежит возможность активногокоммуникативного взаимодействия.
2.3.Анализ внешних условий
Потребители продукции.
Клиентами ОАО «БелАЦИ»являются предприятия различных форм собственности, в основном, работающие всфере промышленного и гражданского строительства.
Частные лица; акционерныеобщества различных типов; муниципальные предприятия; администрации городов,районов, областей.
Предприятие поставляетсвою продукция более чем в 60 городов Российской Федерации, стран СНГ, ближнегои дальнего зарубежья.
Российская Федерация (91,3 % от общего объема поставок)
Ближнее зарубежье (2 %)
Дальнее зарубежье (6,7 %)
Поставщики.
Цемент — основное сырье дляпроизводства асбестоцементных изделий, на заводы подается с ЗАО «Белцемент» пневмотранспортом (потрубопроводам).
Асбест для производства изделийпоступает, в основном, с Баженовского месторождения (Свердловская область) иКиембаевского месторождения (Оренбургская область) в железнодорожных вагонах,упакованный в мешки.
Конкуренты и отраслевойрынок.
На рынкеасбестоцементных изделий, охватывающем всю Российскую Федерацию действуют 24предприятия. Три предприятия в сумме имеют долю рынка равную 54,75 % (ОАО«БелАЦИ»–26,1 %; ОАО «Серебряковский КАЦИ»–18,35 %; ОАО«Сухоложскасбоцемент»–10,3 %). На остальные 21 предприятие приходится 35,5 %, всреднем на каждое по 2,2 %.
В 1999 г. в Российской Федерации было произведено 1689,3 млн.усл. пл. шифера, что на 33,3% больше, чемв 1998 г. и 7756,7 уел, км труб, что превысило уровень 1998 г на 8,5 %. Выпуск конкурентоспособного шиферасоставляет 50 %. Коэффициент использованиямощностей составил 37,8 %, что в 1,4 раза выше 1996г.(27 %), но почти в 2,2 раза ниже чем в1992 (82,4 %) году. По сравнению с 1990годом объемы производства шифера сократились в 3, 8 раза, а труб — в 4 раза.
Экспорт асбестоцементных листовсоставляет 5 % объема производства, аимпорт- 0,2 % (в основном это малоразмерный шифериз Финляндии). В страны дальнего зарубежья шифер поставляют АООТ «ЛАТО», ОАО «БЕЛАЦИ», АООТ «Вольский ЗАЦИ», а встраны СНГ- ОАО «БелАЦИ», ОАО «Асбестоцемент» и ОАО «Себряковский КАЦИ».Наибольшее количество шифера отгружается в Азербайджан.
Ассортимент производимой продукциикрайне узок. В структуре производимых листовых изделий 77 % приходится на долюкровельных волнистых листов, 15% — конструктивных волнистыхлистов, 8 % — различных видов плоских листов. Только отдельные предприятия: ОАО«Волна» (г.Красноярск), ОАО «Савинский ЗАЦИ», ОАО «Белгородский КАЦИ» производятвысококачественные волнистые листы европейского и отечественного профиля.
Важнейшая проблема асбестоцементнойпромышленности — это отсутствие в Российской Федерации заводов по производствутехнологического оборудования, а также красок для изготовления окрашенныхасбестоцементных листов. Потребители заинтересованы в расширении выпускаокрашенных мелкоразмерных листов.
Проведем анализ факторов деловогоокружения, для чего составим таблицу
Таблица 2 Факторы непосредственного окружения.Фактор Проявление Влияние на предприятие Возможная реакция со стороны предприятия Конкуренты
Менее широкий ассортимент продукции.
Возможность появления товара–новинки
Расширяются каналы сбыта.
Вероятность потери доли рынка
Увеличение объема производства.
Разработка новых видов продукции более быстрыми темпами, чем конкуренты. Поставщики
Своевременная доставка необходимого качественного сырья и материалов
Несвоевременная
Бесперебойная работа.
Сбои в работе.
Укрепление связей.
Поиск новых поставщиков, применение штрафных санкций. Покупатели
Растущий спрос.
Падающий спрос.
Увеличение сбыта продукции
Уменьшение сбыта продукции
Регулирование объемов производства.
Маркетинговые мероприятия.
Анализируя непосредственное окружение, можно сделать следующие выводы:
1) Для сохранения и укрепления позиций предприятия на рынке необходимонаправлять финансовые средства на повышение качества продукции, увеличениеобъема и ассортимента. При этом необходимо осуществлять непрерывнуюдеятельность по разработке новых видов продукции.
2) Существует реальный риск сбоев в работе предприятия в случаеневыполнения поставщиками своих обязательств. Их страхованием может служитьпостроение взаимоотношений с поставщиками на четкой договорной основе, поискальтернативных возможностей поставок, планирование пополнения запасов сырья иматериалов.
3) Во всех вопросах, связанных с производством и сбытом предприятиюнеобходимо учитывать колебания потребительского спроса ввиду непредсказуемойэкономической ситуацией в стране.
Технология изготовления продукции.
Технология производства а/ц изделийвключает следующие стадии:
1. Цемент, поступающийпневмотранспортом хранится в закрытых бункерах и дозируется в автоматическомцикле строго по весу. Дозировка асбеста осуществляется также по весу. Асбест наспециальных поддонах подается на площадку и загружается в бункера раздельно по сортам и маркам.
2. Распушка асбеста и приготовлениеа/ц массы. После дозировки асбест подается в бегунье, где начинается распушка (происходитобминание и увлажнение — нарушение целостности). Дальнейшая обработкапроисходит в гидропушителях в присутствии большого количества воды с цельюулучшения распушки. Смешивание асбестовой суспензии с дозой цемента происходитв турбосмесителе. Приготовление а/ц массы состоит в смешении распушенногоасбеста и цемента, взятых в определенном весовом соотношении с водой.
3. Формование изделия на листо- илитрубоформовочных машинах. Готовая а/ц масса поступает в ковшовую мешалку,откуда подается в ванну листо — или трубоформовочной машины, на которой производится формование а/цнаката. Машина фильтрует на поверхность сетчатого цилиндра, образуя а/ц пленку,которая затем снимается сукном, уплотняется, обезвоживается, превращаясь вполуфабрикат.
4. Твердение изделия. Процесствердения происходит в 3 стадии:
— предварительное твердение вконвейере;
— кратковременное насыщениеполуфабриката водой;
— окончание твердения на складеготовой продукции.
Полуфабрикат поддействием гидротермальной обработки в воздушных и водных конвейерах приобретаетнеобходимую прочность. И после этого отгружается потребителю. При производствеа/ц изделий осуществляется ряд дополнительных операций. При выпуске листовыхматериалов производится раскрой пакета на определенные форматы снимаемого сформатного барабана с помощью автоматического срезчика и которые затемподвергаются волнировке.
А/ц подвергаются токарной обработке.
Технологический процесс производствавключает переработку «сырых» обрезков и брака сцелью их повторного использования и рекуперацию отходящей воды.
Технологические схемы производстваа/ц листов и труб представлены ниже.