Ильдap Маратович Ибpaгимoв, кандидат технических наук,доцент Московского государственного открытого университета (МГОУ).
Эффективностькорпоративного обучения определяется сочетанием пяти ключевых факторов, позволяющихобучаемым удержать в памяти больше информации, увеличить свою осведомленность, добитьсялучших результатов работы и тем самым увеличить коэффициент рентабельностиинвестированного капитала. К этим факторам относятся: интерактивность, запоминаемость,гибкость в использовании, предоставление помощи и доступность.
Существуютразличные подходы к оценке эффективности разнообразных систем обучения. Можновыделить следующие основные процессы, определяющие эффективность системыобучения в целом:
методологиюформирования системы знаний;
методологиюформирования системы профессиональных умений и навыков;
рентабельностьобразовательного процесса;
разумнуюстратегию цен за обучение.
Сформулируемнекоторые правила, которые позволяют перейти от методологических утверждений кболее конкретным критериям оценки сравнительной эффективности систем обучения.
Системаобучения является более эффективной по сравнению с другой, если учебнаянагрузка обучающегося в течение рассматриваемого периода (семестр, год) в этойсистеме будет более равномерной, чем в сравниваемой. Это утверждениеосновывается на том, что в большинстве случаев невозможно сформировать системузнаний при неравномерной учебной нагрузке (например, только во время сессионныхзанятий).
Системаобучения более эффективна по сравнению с другой, если отношение числа часовзанятий, формирующих умения и профессиональные навыки к общему числу занятийбудет больше аналогичного отношения в сравниваемой системе. Другими словами, длятого чтобы сформировать профессиональные умения и навыки, необходимо провести достаточноеколичество практических занятий, тренингов и других занятий, на которыхотрабатываются сложные профессиональные умения и навыки. С учетом внедренияинтерактивных сетевых заданий в технологии дистанционного обучения соотношениепрактических занятий к общему числу часов становится достаточно высоким иприближается к показателям очной формы обучения. Особенности организации иведения заочного обучения не позволяют увеличить значение данного показателя доприемлемого уровня. В среднем отношение количества часов практических занятий кобщему количеству часов, отводимому на изучение дисциплины, для различных формобучения распределяется следующим образом: очная — до 40 %, заочная — до 10 %, дистанционная— до 30 %.
Системаобучения должна быть рентабельной при разумной политике цен.
Такимобразом, по критериям формирования знаний, умений и навыков, а также вследствиеболее равномерного распределения учебной нагрузки студента в течение годатехнология дистанционного обучения сопоставима с очной формой обучения изначительно превосходит по качественным параметрам заочную форму обучения.
Когоучить?
Созданиелюбой системы обучения должно начинаться с разработки системы оценки персонала.Причем оценка должна содержать не только профессиональный уровень, знания, умения,их соответствие выполняемой работе. Большое значение имеет личностная оценкасотрудника, показывающая его готовность воспринимать новое, развиваться. Вкачестве первой задачи необходимо решить, кого из сотрудников компании имеетсмысл обучать.
Любогосотрудника можно отнести к одной из категорий:
I— могут и хотят учиться;
II— хотят, но не могут учиться;
III— могут, но не хотят учиться;
IV— не хотят и не могут учиться.
Изэтой матрицы становится ясно, что из категории IV почти никого не стоит учить, вложенияв них почти никогда не окупятся. Категорию III учить опасно и малорационально, таккак при наличии потенциала отсутствует желание использовать его во благокомпании. Категорию II учить возможно, но в определенных рамках и формах, соответствующихих возможностям к восприятию и использованию нового. Одна из наиболеерациональных форм обучения для данной категории — это обучение, направленное насистематизацию имеющихся знаний и опыта. И, наконец, категория I — в ихобучение имеет смысл вкладывать ресурсы. Именно эта категория сотрудников даетмаксимальный возврат инвестиций в их обучение.
Важноезначение для корпораций приобретает дистанционное тестирование обучаемых приформировании очных групп. Дело в том, что очень часто набирают учебные группысмешанного состава, поэтому одну половину составляют хорошо подготовленные люди,а другую половину — люди с «нулевыми» знаниями. Учебные занятия обычнорассчитаны на средний уровень, поэтому одна половина ничего не понимает, адругой половине скучно. При формировании группы необходимо провестидистанционное тестирование, по результатам которого разделить обучаемых поравноценным группам.
Возможныецели обучения персонала компании заключаются в следующем:
обучениеработе с вновь внедряемой системой (продуктом);
освоениеновых навыков при возникновении новых задач;
систематизацияимеющихся знаний;
получениеопыта в новой области;
восполнениепробелов в имеющихся знаниях (опыте);
дополнительнаямотивация сотрудника;
ориентированиесотрудников на стратегические цели компании (направления или предстоящуюзадачу);
снятиесопротивления при изменении в компании (направлении структуры, моделиуправления и т.п.).
Можновыделить три возможные схемы организации корпоративного учебного процесса сэлементами дистанционного обучения.
Перваясхема — самообучение. В этом случае необходима качественная обучающаякомпьютерная программа, которая поддерживает диалог с обучаемым и выстраиваетиндивидуальную траекторию обучения. Для крупных корпораций такая схема являетсяочень эффективной, поскольку они один раз вкладывают средства в качественнуюобучающую компьютерную программу, обеспечивая на рабочих местах доступ кинформационным ресурсам и возможность получения справочной информации. Врезультате этого достигают своей цели — повышения эффективности основнойпроизводственной деятельности за счет роста уровня подготовленности персонала.
Втораясхема — классическая (с участием преподавателя). Имеется качественная обучающаякомпьютерная программа, а преподаватель организует либо обратную связь, либопросто ведет занятие со слушателями, проводит консультации в режиме онлайн ит.п. Преимущества следующие: преподаватель может вести занятие не в вузе илиучебном центре, а со своего рабочего места (то же самое относится и кобучаемым).
Третьясхема — смешанное обучение. Такая форма представляет собой сочетаниедистанционного обучения с очным. Обучаемые изучают предмет, находясь на своихрабочих местах, а потом приезжают в учебный центр, где с ними проводят очныезанятия.
Навыбор той или иной схемы создания системы дистанционного обучения влияютразличные факторы: численность корпорации, ее пространственная распределенность,структура управления компанией и др.
Какоценить?
Эффективностькорпоративного дистанционного обучения определяется сочетанием пяти ключевыхфакторов, позволяющих обучаемым удержать в памяти больше информации, увеличитьсвою осведомленность, добиться лучших результатов работы и тем самым увеличитькоэффициент рентабельности инвестированного капитала. К этим факторамотносятся: интерактивность, запоминаемость, гибкость в использовании, предоставлениепомощи и доступность.
Интерактивность.Внедрение интерактивности в процесс обучения делает участие обучаемого болееактивным, заставляет его стараться достигнуть максимального результата.Интерактивность помогает также преподавателям включить в курс более сложныематериалы.
Запоминаемость.Чтобы лучше запомнить, обучаемые должны ощущать важность изучаемого материала.В этом помогает также структурирование заголовков изучаемых тем, обеспечивающееудержание в памяти необходимой информации. Это, в свою очередь, делает болеевероятным применение ими полученных знаний в будущих реальных проектах.
Гибкостьв использовании. В системе должна быть предусмотрена возможность обучениясотрудников с различным уровнем подготовки и различными возможностями. По мереразвития компании содержание курса редко остается неизменным, поэтому средстваобучения должны позволять изменять учебный контент. Само внесение измененийнеобходимо планировать и следить за его осуществлением.
Предоставлениепомощи. Поскольку электронное обучение происходит обычно индивидуально, тонеобходимо, чтобы система обучения предоставляла обучающимся помощь. Имтребуются инструкции по прохождению курса, средства навигации, подсказки длявыполнения заданий, ссылки для получения определений, поддержка привозникновении технических вопросов и др. Все это поможет сотрудникамсосредоточиться на обучении, а не отвлекаться на досадные помехи.
Доступность.Из-за загруженности обучающихся часто бывает трудно выбрать время для учебногопроцесса. Для решения этой проблемы необходимо использовать различные способыдоставки учебного контента. Если учебный материал доступен через Интернет, тонеобходимо обеспечить возможность использования этих материалов вне работы.
Первая,наиболее известная и практикуемая на сегодняшний день методика оценкиэффективности программ обучения была разработана Дональдом Киркпатриком более40 лет назад. Согласно этой методике, оценка производится на четырех уровнях.
Уровень1. Реакция слушателей на программу обучения. На этом уровне оцениваетсяудовлетворенность участника программой и ходом обучения. Это самый простой дляреализации уровень. Это характерно в основном для корпоративного обучения итренинг-центров, где все программы оцениваются на этом уровне. Однако оценки наэтом уровне субъективны: они лишь указывают на то, понравилась ли слушателямпрограмма, но не дают никакой информации об ее успешности как для обучающегосятак и для компании, а также о качестве полученных знаний и опыта.
Уровень2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.Технология оценки на этом уровне подразумевает проведение интервью (экзамена), опроса,тестирования после процесса обучения. Данный уровень повсеместно реализуется вучебных заведениях и представлен в виде системы зачетов (экзаменов). На этомуровне оцениваются результаты обучения: определяется, получили ли обучаемые тезнания и навыки, которые были заложены в программу.
Уровень3. Оценка поведения на рабочем месте. Выясняется, как слушатели применяютполученные знания и навыки в рабочих условиях. Это не практикуется в учебныхзаведениях, и только 30 % корпоративных программ обучения оценивается на такомуровне. Сложность оценки заключается в том, что для получения результатовнеобходимо ждать от месяца до полугода. Однако несмотря на сложность идороговизну оценки проекта обучения на уровне 3 именно здесь впервыепроявляется реальная польза программы обучения для сотрудника.
Уровень4. Оценка влияния программы обучения на бизнес компании. На этом уровнеоценивается, каких измеримых результатов компания достигла благодаря своимпрограммам корпоративного обучения. Это наиболее сложный для реализации уровень,и только 10 % программ обучения персонала оценивается по этому параметру.Главная трудность состоит в выделении эффекта от тренинга из большого числадругих факторов, также влияющих на бизнес компании.
МодельКиркпатрика дает только основу для оценки эффективности, но не предлагаеткакого-либо метода или решения. Поэтому для дальнейшего анализа необходимоиспользовать следующие дополнительные данные: эффективность использованиясредств; результативность процесса обучения; соответствие требованиям, предъявленнымк обучению.
Однаиз детальных моделей оценки программ обучения была предложена Джеком Филипсом в 1997 г. Автор собрал и описал более 40 проектов обучения в различныхорганизациях, выявил преимущества используемых в каждом случае способов оценкии разработал шестишаговую «модель ROI (return on investment)».
Шаг1. Сбор данных. Непосредственно перед сбором данных необходимо выделить цели, длякоторых производится оценка, затем осуществляется сбор данных с использованиемразличных инструментов (опросы, интервью, тестирование, наблюдения, измерениепроизводительности). Оценка производится на нескольких этапах: до, после, вовремя обучения, а также через некоторое время.
Шаг2. Изолирование эффекта обучения. Выполнение этого этапа позволяет исключитьвлияние внешних факторов, не имеющих отношения непосредственно к проектуобучения. На сегодняшний день разработано большое число решений, позволяющихосуществить это, все они не безупречны, но при комплексном применении выдаютадекватный результат.
Шаг3. Конвертация данных в денежную форму. Нужно перейти от таких понятий, какрост качества, эффективное распределение ресурсов, сокращение простоев итрудовых издержек, к денежной сумме, разнесенной по временным интервалам.
Шаг4. Оценка затрат на обучение. Необходимо оценивать не только явные затраты, нои неявные, например отсутствие на рабочем месте в период обучения и т. п.
Шаг5. Расчет ROI. Для его осуществления используются результаты третьего ичетвертого шагов.
Шаг6. Определение неявной выгоды. Неявной выгодой может считаться рост командногодуха, удовлетворенность от работы, снижение конфликтов и т.д.
Еслиполная и достоверная информация, необходимая для расчета ROI, не доступна, можноиспользовать предложенный Джефом Муненом упрощенный подход к оценке возврата навложенные инвестиции SROI (Simplified Return on Investment). В целях уменьшениясложности сбора данных и самих вычислений при расчете SROI во вниманиепринимаются только те факторы (как положительные, так и отрицательные), которыев текущей ситуации существенно отличаются от средних значений. Принципывычисления SROI представлены в шести этапах.
Использованиев случае необходимости относительных данных. Показатель ROI можно рассчитатькак относительную величину, когда абсолютные данные отсутствуют. В этом случаерассчитывается величина, на которую изменится ROI при переходе от однойситуации к другой (например, при введении в эксплуатацию новой технологии).
Выражениекачественных данных на числовой шкале. Предлагается рассматривать только трикатегории: экономические критерии (выражаемые обычно в денежных единицах);качественные критерии (способности, поведенческие критерии, качествообслуживания, выражаемые обычно в терминах «лучше» и «хуже»); критерииэффективности (выраженные во времени, необходимом на выполнение определеннойзадачи, обычно в терминах «больше» и «меньше»).
Представлениерасчета SROI как нефинансового расчета. Финансовые данные преобразуются вотносительные оценки (например, по шкале от — 10 до +10). Такой подход подчеркиваетсубъективную природу ROI, что гораздо ближе к реальности.
Учетминимального количества переменных, изменяющих текущую ситуацию. Для расчетаследует рассматривать только те стороны конкретной ситуации, для которыхожидаемое различие до и после проведения необходимых изменений будет не простозаметным, а существенным.
Вычислениеразличных значений ROI, зависящих от участников ситуации и стадии внедрениянововведения. При расчете ROI с использованием различного состава участниковситуации часто получаются различные результаты (например, с точки зренияменеджера и преподавателя). Поэтому необходимо проводить вычисления ROI длякаждой из категорий участников процесса: персонал, преподаватели, студенты ит.д.
Использованиерезультатов SROI для совершенствования процесса и методики принятия решений, ноне для самих решений. Наиболее важным вкладом SROI является систематическийанализ, появление информации к размышлению, создание базиса для обсужденийзаинтересованными сторонами. Следовательно, применение SROI создает ориентирдля принятия обоснованных решений.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/