МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ
УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра управления туризмом
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: Менеджмент гостиниц и ресторанов
на тему: Контроль в системе управления гостиницей
МИНСК 2009
Реферат
Курсоваяработа: с., 16 источников, прил.
КОНТРОЛЬ,АУДИТ, КОНТРОЛИНГ, ИНВЕНТАРИЗАЦИЯ, РЕВИЗИЯ, АТТЕСТАЦИЯ.
Объектисследования – гостиница СООО «Минский международный образовательный центраимени Йоханнеса Рау».
Предметисследования – контроль в системе управления гостиницей.
Цель работы –изучение процесса осуществления контроля на конкретном гостиничном предприятиии разработка предложений по его совершенствованию.
Привыполнении работы использованы методы: анализ литературных источников,обобщение полученных данных, методы наблюдения, сравнения, опрос.
Автор работыподтверждает, что приведенный в ней материал правильно и объективно отражаетсостояние исследуемого процесса, а все заимствованные из литературных и другихисточников теоретические, методологические и методические положения и концепциисопровождаются ссылками на их авторов.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
1. Контроль в системе управлениягостиничным предприятием
1.1 Определение понятия контроля иего виды
1.2 Методы и формы контроля
1.3 Процесс осуществления контроля напредприятии и условия его эффективности
1.4 Значение контроля в процессеуправления предприятием
2. Механизм осуществления контроля нагостиничном предприятии
2.1 Общая характеристика предприятиягостиница «IBB»
2.2 Анализ реализации функцииконтроля в гостинице «IBB»
3. Предложения по повышениюэффективности контроля в гостинице «IBB»
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Тема даннойкурсовой работы была выбрана не случайно, а ввиду ее актуальности. Ведьконтроль, как неотъемлемая часть управленческого процесса, является важнейшимусловием для того чтобы организация функционировала успешно. Без контроляневозможно управлять любым процессом, начинается хаос, и объединитьдеятельность каких-либо групп становится невозможно.
Необходимостьконтроля обусловлена тем, что дела могут идти и часто идут не так, как хотелосьбы. Цель контроля заключается в том, чтобы выявить на более раннем этапенеблагоприятное развитие событий с тем, чтобы управляющий мог сконцентрироватьплан, провести реорганизацию, дать новые указания, усилить свое воздействие намотивы трудового поведения и преодолеть любую из возникших проблем [3, с.102].
Такимобразом, в широком понимании контроль можно охарактеризовать как одну изфункций управления, заключающуюся в сопоставлении плановых и фактическихпоказателей и дающую возможность при отклонении от нормативов корректироватьдействия организации для достижения поставленных целей.
Целью даннойкурсовой работы является изучение организации контроля в практике гостиницы «IBB» и сделать предложения по ихсовершенствованию.
Всоответствии с целями, поставленными в данной работе, определены следующиезадачи:
1) рассмотретьпонятие контроля и выявить его значимость для предприятия;
2) датьхарактеристику методам, формам и видам контроля;
3) охарактеризоватьобъект исследования, проанализировать проведение контроля в гостинице «IBB» и выявить возможные недостатки вего организации;
4) разработатьрекомендации по совершенствованию процесса и качества контроля в гостинице «IBB».
Объектомисследования является гостиница СООО «Минский международный образовательныйцентра имени Йоханнеса Рау». Предметом исследования является контроль,проводимый на предприятии гостиничного комплекса «IBB».
В процессенаписания курсовой работы наиболее часто использовался метод анализалитературных источников и документов. Кроме этого использовались такие методы,как: наблюдение, описание, опрос, в частности, беседы с руководством гостиницы«Купа», в лице администратора и директора гостиницы.
В качествеисточников информации использовались учебные пособия белорусских, российских изарубежных авторов, а именно «Основы менеджмента» Мескон М.Х., Альберт М.,Хедоури Ф.; «Введение в гостеприимство» Уокер Дж.Р.; «Менеджмент туристскогопредприятия» Малашенко В.И. и др., а также статьи из журналов, постановления,методические указания и Интернет источники, относящиеся к данной теме.
1. КОНТРОЛЬ ВСИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ГОСТИНИЧНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1Определение понятия контроля и его виды
Контрольявляется широко распространенным явлением в жизни общества. Он переплетается сдругими процессами, поэтому его важная роль в управлениифинансово-хозяйственной деятельностью не всегда заметна. Для понимания роликонтроля в системе деятельности предприятия необходим анализ этой функцииуправления.
Контроль –одно из важных средств получения информации о том, какие процессы происходят вобществе в целом, отдельных его частях, различных сферах общественной жизни(экономической, политической, духовной), о соответствии поведения гражданправовым и общественным нормам. Контроль дает возможность своевременнообнаруживать и устранять недостатки и нарушения, судить о правильности иэффективности принимаемых решений. Он способствует поддержанию дисциплины ипорядка, соблюдению законности, усилению охраны прав и свобод граждан.
Словоконтроль происходит от латинского «контра ротулюс», от которого затемобразовалось французское словосочетание «контр роль», что означаетсопоставление или противопоставление должного, заранее установленного(изменение с целью восстановления). В словарях и энциклопедиях контрольопределяется как проверка чего-либо; проверка правильности тех или иныхдействий в области производства и управления; наблюдение с целью проверки;учреждение или тот, кто занимается проверкой отчетности, деятельности какого-либодругого учреждения или ответственного лица.
Однакопонятие «контроль» выходит за пределы понятия «контролирование (проверка) каквид административной деятельности». Оно охватывает собой и активнуюдеятельность менеджера – управление. В процессе контроля менеджер не столькоотдает приказы сотрудникам, сколько оценивает успешность выполнения намеченныхорганизацией планов и удовлетворение потребностей внутренней и внешней среды.
Слово«контроль» первоначально использовалось в бухгалтерском учете для отраженияпрактики хозяйственной деятельности организации. Именно этим значением ипользуется некоторая часть управляющих и теоретиков бизнеса. Однако функциюконтроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческойдеятельности, благодаря которой организацию можно удерживать на верном пути,сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами и планами.
В современныхусловиях хозяйствования слово «контроль» вызывает у субъектовпредпринимательской деятельности отрицательные эмоции, поскольку у многих этопонятие ассоциируется с такими явлениями, как ограничение, принуждение, запрет,привлечение к ответственности. Зачастую контроль относится к тем функциямуправления, сущность и содержание которых чаще всего пользователями понимаютсяне совсем верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспеченииподчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям,исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждоговести себя строго дисциплинированно, – означало бы упустить из виду основнуюзадачу управления.
Цель контроля- выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить и не допускать их повторения.Следует контролировать все: предметы, людей, действия [1, с.113].
Реализация контролявыступает как процесс, который позволяет определить качество работы, выяснить, какорганизация продвигается к намеченной цели, установить степень отклонений и выбратьсоответствующие действия или альтернативный курс.
Таким образом,контроль – это аналитическая функция управления, которая представляет собойосуществляемый субъектом управления комплекс мер по наблюдению за подготовкой,принятием и ходом реализации управленческих решений, а также по проверкефактического состояния дел на предприятии. Это регулярная деятельностьменеджера по оценке выполненной работы и сопоставлению её с намеченными планахзаданиями, включающая учет сырьевых, финансовых и материальных средств,использованных в процессе достижения намеченной предприятием цели, и поискболее рациональных путей их расходования [13, с.107].
В той илииной мере в деятельности каждого субъекта хозяйствования присутствуют различныевиды контроля. Единство экономического содержания, предмета и метода – это тообщее, что объединяет все его виды. Однако каждое его подразделение имеет своюсферу применения и специфику, обусловливающие классификацию контроля.
Итак, пообъему, контроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникаеттам, где сотрудники работают «на глазах» руководителя. Но, детальныйконтроль может превратиться в мелочную опеку, которая будет раздражать сотрудникови, кроме этого, отнимать много времени как у самого руководителя, так и егоподчиненных.
Данныйконтроль приводит к тому, что многие работники постепенно утрачивают своюсамостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неувереннымив себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелкимвопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое времяруководителю самому придется делать то, что ранее делали его работники.
Для тогочтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дняв день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факты, откоторых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководствакак раз и заключается в том, чтоб умело разработать факторную сеть контроля.Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньевво взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать системунаблюдения за ходом работ каждого.
Процессконтроля осуществляется разными руководителями по-разному. Одни пытаютсяконтролировать все и вся, а некоторые не контролируют вообще ничего. При выбореобъема контроля требуется исходить из степени развития коллектива, а именно,чем ниже уровень знаний и опыт работников, тем объемней должен быть контроль, инаоборот, чем выше их профессионализм, тем больше обязанностей долженделегировать руководитель, в том числе он должен отказываться от некоторогообъема контроля, в замен на самоконтроль.
Если уровеньконтроля не соответствует уровню развития коллектива, то это отрицательносказывается на производительности всей организации: во-первых, при болеетщательном объеме тратится драгоценное время руководителя, которое он мог быиспользовать для чего-то другого, с другой стороны, если не показатьмалоопытным работникам на текущие ошибки, то в следующий раз они могутповториться, следовательно, контроль должен быть текущим.
По периодичностиМескон выделяет три основных вида контроля:
1.Предварительный контроль
2. Текущийконтроль
3.Заключительный контроль
По формеосуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствоватьтому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаютсяони только временем осуществления [7, с.392].
Основнымиприемами предварительного контроля являются реализация, а не созданиеопределенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линииповедения вырабатываются для обеспечения выполнения плана, то их строгоесоблюдение — это способ убедится, что работа развивается в заданномнаправлении, и задачи его проверить готовность организации к началу работы.
Прежде всего,он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Вобласти трудовых ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых ипрофессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретныхзадач организации. В области материальных ресурсов контроль осуществляется за качествомсырья, чтобы произвести качественный товар.
В областифинансовых ресурсов механизмом предварительного контроля является бюджет. Онотвечает на вопрос когда, сколько и каких средств безналичных или наличных потребуетсяорганизации. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и непозволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать своиналичные средства до конца.
Текущий контрольосуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Текущий контроль обычнопроизводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственнымначальником.
Текущийконтроль не проводится одновременно с выполнением самой работы, скорее онбазируется на измерении фактических результатов, полученных после проведенияработы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлятьтекущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.
Итак,управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящийработник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиватьсяв ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.
Простейшимпримером обратной связи является сообщение начальника подчиненным о том, что ихработа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системыобратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем искорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организацииот наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам [7, с.412].
Заключительныйконтроль осуществляется после того, как работа выполнена, или истекло отведенноедля нее время. В рамках заключительного контроля обратная связь используетсяпосле того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемойдеятельности, либо по истечении определенного заранее периода временифактически полученные результаты сравниваются с требуемыми результатами.
Хотязаключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать напроблемы в момент их возникновения, тем не менее, по мнению профессора УильямаНьюмена, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, чтозаключительный контроль дает руководству организации информацию, необходимуюдля планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить вбудущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты,руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны былисоставленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию овозникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этихпроблем в будущем.
Втораяфункция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации.Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения сдостижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактическидостигнутую результативность надо измерять точно и объективно.
Кромеосновных видов контроля выделяют еще поведенческо-ориентированный контроль иконтроль процесса. Они особенно важны для предприятия гостиничной сферы,поскольку уровень сервиса в отеле во многом зависит отсоциально-психологических параметров обслуживающего персонала.
Поведенческо-ориентированныйконтроль концентрируется на служебном поведении персонала отеля. С этой цельюменеджер гостиницы должен выстроить систему «человек — человек», воснове которой заложены:
— мотивациясотрудников к высокой производительности труда;
— готовностьк сотрудничеству с другими работниками;
— лояльностьпо отношению к гостинице и ее целевой системе;
— настроенность на качественное обслуживание гостей.
Ориентация наповеденческий контроль оказывает влияние на действия и производительностьработников, поскольку отражается на системе оплаты труда (премиях, надбавках кзарплате и т.д.). В сферу контроля входят объем денег, уплачиваемых клиентом,чаевые от гостей отеля или ресторана.
Объектамиповеденческого контроля являются также гости отеля. Наблюдение за ними ведетсячерез персонал: Это необходимо для предотвращения нанесения ущерба гостинице(ее персоналу) или другим гостям.
Контроль,ориентированный на процесс, необходим для соблюдения формальных правил, в томчисле обеспечивающих исправность технических устройств. Сотрудники должны, кпримеру:
— соблюдатьпоследовательность и точность технологических процессов;
— выдерживатьрецептуру;
— выполнятьтребования стандартов в обслуживании гостей;
— способствовать охране окружающей среды;
— действоватьв соответствии с инструкциями по безопасности труда;
— выполнятьправила санитарии и гигиены.
Контроль,ориентированный на процесс, должен защищать предприятие от человеческих ошибок,возможных при нарушении соответствующих инструкций. В частности, регулярнопроверяется ведение автоматизированного управления при предоставлении услуг,что позволяет исключить управления (например, при учетных системах или системахбезналичных расчетов).
Поведенческийконтроль осуществляется на основе предписаний в отношении порядка действий илис использованием точных указаний. Перепроверка способствует рационализациитрудовых процессов отеля.
Осуществлениефункции контроля в индустрии гостеприимства осложнено нематериальным характеромпредоставляемых услуг. В связи с этим был разработаны особые методы анализа иконтроля процессов обслуживания.
Методдиаграммного проектирования (автор — американский ученый Л. Шостак). При этомметоде процесс производства и оказания услуг, а также последовательные задачи,непосредственно связанные с ним, представляются в визуальном изображении.Технология диаграммного проектирования включает «полосу видимости» —т.е. степень визуальной доступности для потребителя процесса оказания услуг.
На видимойчасти диаграммы размещаются и анализируются этапы процесса оказания услуги ирешаемые при этом задачи; на невидимой — задача, решаемые в процессепроизводства услуги.
Под методомточек соприкосновения в этом случае понимается момент непосредственногоконтакта персонала и потребителей (клиентов), в который и проявляется реакцияпоследних на услуги. Менеджер берет под контроль все точки соприкосновения вгостинице или ресторане (оформление в службе приема и размещения, заказ вресторане, обращение за помощью к консьержу и т.д.), рассматривая их какконтролируемые параметры. Анализ подскажет, надо сократить либо увеличитьколичество точек. Это зависит от исполнительности контактных служб, умения себявести, владения профессиональными навыками, понимания своих задач, собранностии динамичности в момент контакта с клиентом.
Метод точексоприкосновения позволяет смоделировать процесс обслуживания, он удобен вприменении при разработке концепций производства и реализации новых услуг.
Такжевыделяют такой метод как метод потребительского сценария (или «портфельныйпротокол»). Технология этого метода проста, однако требуетзаинтересованного участия клиентов на стадии проектирования этапов и задачпроцесса обслуживания. По просьбе менеджера потребители (индивидуальные или всоставе небольших групп) описывают, каким, по их мнению, должен быть процессобслуживания (составляют его сценарий). Менеджер может документировать описаниев форме«протокола». Затем потребителей просят дать оценкудействительному процессу обслуживания, высказать рекомендации по егосовершенствованию.
Составление«протокола» помогает выявить сильные и слабые стороны обслуживания, служитисточником идей при разработке новых сценариев обслуживания или новых услуг.
Следующимметодом является метод реинжиниринга. Он в значительной степени направлен вовнутреннюю среду предприятия, т.е. на невидимую часть процесса обслуживания.Его цель — анализ сложившейся практики обслуживания и ее оптимизация за счетповышения эффективности функционирования предприятия. Технология состоит издвух последовательных шагов: а) фиксируется существующий процесс обслуживания вгостинице и ресторане (составляется общая диаграмма процесса обслуживания,отражающая роль и задачи каждой службы или отдела); б) проводится совместныйанализ, выявляющий потери времени, дублирование задач, нестыковки и т.д.Результаты используются для модернизации процесса обслуживания.
Каждый израссмотренных методов имеет свои преимущества и недостатки. Чтобы максимальнонейтрализовать последние, необходимо разумно комбинировать эти методы.
Для контролянад ходом реализации планов организации используются различные средства:бухгалтерский учет, технический и дисциплинарный контроль, оперативные сводки.В настоящее время большое распространение получил аудит, который считаетсясамым действенным способом контроля, дающим наиболее полное и объективноепредставление о положении дел в организации. Все прочие виды контроля способныохватить, как правило, только одну из сторон деятельности. К современнымтенденциям развития управления прежде всего относится передача частиконтрольных функций независимым сторонним организациям — аудиторским фирмам.
В мировойпрактике широко известен бенчмаркинг (от англ. benchmark — определятьэффективность системы, проверять по эталонному тексту) — новый метод контроля,особая управленческая процедура внедрения в деятельность хозяйствующихсубъектов технологий, стандартов и методов работы лучших предприятий-аналогов.В процессе бенчмаркинга отбираются организации, лидирующие в своей области,показывающие наивысшую эффективность. Их методы изучаются и внедряются всобственных условиях [13, c.109].
Контроль вгостиницах может ориентироваться на расходы и на рынок [Приложение А]. Сущностьконтроля при ориентации на расходы и на рынок можно объяснить следующимобразом: чем выше доля фиксированных расходов, тем сложнее достичь планируемойрентабельности. Отелям и ресторанам с относительно высокими фиксированнымирасходами и сильными колебаниями спроса сложно контролировать постоянныезатраты. Предприятия общественного питания, в расходах которых непостояннаячасть значительна, концентрируют внимание на контроле над расходами.
Толькоориентированный на рынок менеджмент может разрешить проблему колеблющегосяоборота. Традиционный нормативный контроль над расходами не всегда эффективен.Новая техника контроля в отношении методов прогнозирования, бюджетирования,анализа продаж и спроса, контроля над качеством и ценовой политикой должнаприниматься с ориентацией на рынок.
По уровнюуправления фирмы также широко используют такие формы контроля как финансовый иадминистративный.
Финансовыйконтроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделенияфинансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности постандартным формам. При этом в центре внимания находятся такие показатели, какуровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам,эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами,показатели финансового состояния (платежеспособность, ликвидность, зависимостьи пр.). Анализ этих показателей осуществляется как отдельно по каждому центруответственности, так и по фирме в целом.
Оперативныйконтроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной,текущим планированием, производственной программы, поэтому его объединяют спланированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общийуправленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижениянамеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов[1, с.107].
1.2 Методы иформы контроля
Основным методомконтроля является проверка. Проверка предполагает сочетание документального анализас изучением дел непосредственно на месте. По характеру проверки подразделяют намассовые, комплексные, выборочные и сплошные. Также они бывают плановые ивнеплановые.
Массовые проверкишироко используются на практике. Целью такой проверки является детальноевыяснение положения дел и создание условий для оперативного устранениянедостатков. Для достижения целей массовой проверки она должна проводиться позаранее разработанному плану и быть достаточно детально организована.
Комплексныепроверки проводятся с участием нескольких контролирующих организаций покоординационному плану, разрабатываемому госконтролем, например фонд социальнойзащиты, отдел по ценообразованию, налоговая инспекция и другие. Послепроведения работы каждая контролирующая служба составляет свой акт орезультатах проверки, и эти акты передаются в госконтроль [11, с.148].
Выборочныепроверки подразумевают проверку отдельного участка учета, например правильностьисчисления уплаты налогов. Она, как правило, проводятся не за весь периоддеятельности, а за какой-либо отдельный период. Выборочной проверкеподвергаются те участники учета, где риск возникновения существующих ошибокдостаточно низок, обычно в следствие того, что налажен грамотный и эффективныйконтроль на участке, и бухгалтерия обеспечена документацией. Можно выделить двавида выборочных проверок. Первая из них, это проверка на соответствие. Задачапроверки на соответствие установить часто ли нарушаются нормы внутреннегоконтроля. Например, проверка санкционирования руководством оплаты счетов наприобретение материальных ценностей, оплаты услуги, сличение поступающихматериальных ценностей по наименованиям, количеству или качеству. Второй видвыборочной проверки, это проверка по существу. Данный вид проверкиподразумевает под собой измерение нарушения внутреннего контроля в стоимостномвыражении.
На малыхпредприятиях чаще всего встречается такой метод проверки как сплошная проверка.Она понимает под собой уже непосредственно анализ всех хозяйственных операций.Часто сплошная проверка всей финансово-хозяйственной деятельности бывает оченьтрудоемкой, однако, согласно нормам профессиональной этики аудитор должен либополностью убедиться в достоверности отчетности, либо отказаться от выражениямнения о ней.
Другой метод контроля- это наблюдение. Этот метод является своеобразным комплексом целенаправленных действий,способом выявления недостатков, скрытых резервов, значимых тенденций.
Однако к методамконтроля можно также отнести такие методы как внезапная инвентаризация кассы,сопоставление записей документов и фактических данных, встречные проверки иконтрольное оформление заказа.
В практикеменеджмента применяются различные организационные приемы и формы контроля.Среди форм контроля стоит отметить следующие:
1. Надзор заработой подчиненных;
2. Анализдокументов;
3. Вызов изаслушивание;
4.Запрашивание письменных отчетов;
5. Проведениепланерок;
6. Опрос;
7.Тестирование;
8.Аттестация;
9. Ревизия;
10. Аудит;
11. Судебныйконтроль;
12.Инвентаризация;
13.Контроллинг [6, c.57].
Рассмотримболее подробно наиболее распространенные из них. Инвентаризация имущества ифинансовых обязательств — это проверка и документальное подтверждениефактического наличия имущества и финансовых обязательств, выявление отклоненийот учетных данных и принятие решений по внесению изменений в данныебухгалтерского учета.
Инвентаризацииподлежит все имущество предприятий (учреждений) независимо от егоместонахождения и все виды финансовых обязательств. Инвентаризация имуществапроизводится по его местонахождению и по каждому материально ответственномулицу. Надо отметить, что инвентаризация имущества и финансовых обязательствпроизводится в соответствии со статьей 29 Закона Республики Беларусь «Обухгалтерском учете и отчетности».
Объекты,сроки и порядок проведения инвентаризации определяются руководителемпредприятия (учреждения), собственником имущества данного предприятия(учреждения) или уполномоченным им органом в соответствии с законодательствомРеспублики Беларусь.
Однакопроведение инвентаризации может быть и обязательным. Данные случаипредусмотрены в законодательстве:
— при сменесобственника или реорганизации предприятия (учреждения);
— приликвидации предприятия (учреждения);
— передсоставлением годовой отчетности;
— при сменеруководителя предприятия (учреждения) или другого материально ответственноголица;
— приустановлении фактов хищений, других злоупотреблений имущественного характера,порчи, утраты имущества или по иным причинам (пожар, стихийное бедствие);
— по решениюконтролирующих, судебных и иных уполномоченных на то органов.
Количествоинвентаризаций в отчетном году, дата их проведения, перечень имущества ифинансовых обязательств, проверяемых при каждой из них, устанавливаются руководителемпредприятия (учреждения).
Дляпроведения инвентаризации на предприятии (учреждении) создается постояннодействующая инвентаризационная комиссия, в состав которой включаютсяпредставители администрации предприятия (учреждения), работники бухгалтерскойслужбы, другие специалисты (инженеры, экономисты, техники и т.д.). Также тудаможно включать представителей службы внутреннего аудита предприятия(учреждения), независимых аудиторских организаций.
Следующейраспространенной формой контроля является аудит. Аудит – это лицензируемая предпринимательскаядеятельность аттестованных независимых юридических и физических лиц (аудиторскихкомпаний и отдельных аудиторов) — законных участников экономическойдеятельности, направленная на подтверждение достоверности финансовой,бухгалтерской и налоговой отчетности, для уменьшения, до приемлемого уровняинформационного риска для заинтересованных пользователей бухгалтерскойотчетности, представляемой предприятием (организацией) собственникам, а такжедругим юридическим и физическим лицам [8, с.97].
Аудиторскаядеятельность включает помимо проверок оказание различного рода услуг: ведение ивосстановление учета, консультации по вопросам ведения учета, налогообложения,обучение и др. Известный американский специалист в области теории и практики аудитапроф. Дж. Робертсон подчеркивает, что аудит — это деятельность, направленная науменьшение предпринимательского риска. И далее заключает, что аудитспособствует уменьшению до приемлемого уровня информационного риска для пользователейфинансовых отчетов. Аудит существует независимо от наличия или отсутствия уголовногоили гражданского дела.
Аудитор можетбыть привлечен в качестве эксперта-бухгалтера при проведениисудебно-бухгалтерской экспертизы. Эксперт как самостоятельная процессуальная фигура,как квалифицированный специалист в области бухгалтерского учета и контроля самостоятельноопределяет методы исследования, так как несет ответственность за обоснованностьсвоих выводов.
Внешний аудитпроводится на договорной основе аудиторскими фирмами или индивидуальными аудиторамис целью объективной оценки достоверности бухгалтерского учета и финансовой отчетностихозяйствующего субъекта.
Внутренний аудитпредставляет собой независимую деятельность в организации по проверке и оценкеее работы в интересах собственников. Цель внутреннего аудита — помочь сотрудникаморганизации эффективно выполнять свои функции. Внутренний аудит проводят аудиторы,работающие непосредственно в данной фирме. В небольших организациях может и не бытьштатных аудиторов. В этом случае проведение внутреннего аудита можно поручитьревизионной комиссии или аудиторской фирме на договорных началах [8, с.98].
Также аудитможет быть обязательным и инициативным, т.е. по желанию управляющего.Обязательный аудит проводится 1 раз в год на предприятиях с иностраннымиинвестициями, предприятиях с объемом выручки более 600 тысяч евро в год, атакже на предприятиях ОАО и ЗАО.
Одним извидов экспертиз является судебно-бухгалтерская экспертиза (СБЭ), котораяпредставляет собой экономическое исследование конфликтных ситуаций вхозяйственной деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета ибухгалтерской отчетности. Ее специфика проявляется в процессуально-правовой форме,обеспечивающей получение источника доказательств в применении экспертных знанийв области бухгалтерского учета в ходе исследования совершенных хозяйственныхопераций. Судебно-бухгалтерская экспертиза не может существовать вне уголовногоили арбитражного дела, поскольку представляет собой процессуально-правовую форму[14].
Следуетотличать судебно-бухгалтерскую экспертизу от аудита и ревизии.Судебно-бухгалтерская экспертиза не является формой финансового контроля,преследует цели, отличные от целей аудита и ревизии и является формойиспользования специальных знаний в судопроизводстве, регламентируемыхпроцессуальным законодательством. Основанием для назначениясудебно-бухгалтерской экспертизы являются такие обстоятельства дела, дляправильной оценки которых следователю или суду необходимо заключение эксперта-бухгалтера.Также следует учитывать различия в объектах исследования и в применяемыхметодах.
Напредприятиях гостиничного хозяйства достаточно распространенной формой контроляявляется ревизия. Ревизия — способ контроля, предусматривающий полное изучениефинансово-хозяйственной деятельности субъекта предпринимательской деятельности,в процессе которого устанавливаются законность и достоверность совершаемыххозяйственных и финансовых операций, а также ведение бухгалтерского учета вовсех направлениях деятельности субъекта предпринимательской деятельности.Проверки (ревизии) могут быть плановые и внеплановые.
Плановыепроверки (ревизии) организаций проводятся один раз в год, а организаций,финансируемых из бюджета, — не реже одного раза в два года.
В отличие от плановыхпроверок внеплановые проверки (ревизии) одной и той же организации проводятсятолько по поручению Президента Республики Беларусь, Совета Министров РеспубликиБеларусь, Комитета государственного контроля Республики Беларусь, Совета покоординации контрольной деятельности в Республике Беларусь, налоговых,правоохранительных и судебных органов, за исключением встречных проверок.
Основнымизадачами, решаемыми в ходе проведения проверок (ревизий), являются:
— проверкасоблюдения законодательства в сфере экономических отношений;
— проверказаконности совершаемых хозяйственных и финансовых операций, обеспечениясохранности государственного имущества;
— своевременное выявление, пресечение и предотвращение правонарушений, наносящихвред экономическим интересам Республики Беларусь, установление причин иусловий, способствующих их совершению [10, с.18].
Современнойсистемой ориентированной на выявление вех шансов и рисков организации, каквнешнего, так и внутреннего характера, которые связаны с достижением стратегическойцели является контроллинг.
Контроллинг —это комплексная система управления организацией, направленная на координациювзаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллингможет обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятиярешений при управлении организацией и может быть частью прописывающей принятиеопределённых решений в рамках определённых систем менеджмента.
Современныйконтроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностьюпредприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, системуоповещения путём управления системой ключевых (финансовых) индикаторов,управление системой реализации стратегического, тактического и оперативногопланирования и систему менеджмента качества.
Главнымифункциями контроллинга являются:
— создание ииспользование соответствующей системы учета и отчетности;
— выявление ианализ отклонений фактических затрат и общих результатов от плановых;
— налаживаниесистемы обратной связи и оперативное информирование руководства о возникшихпроблемах;
— выявлениенедостатков и «узких мест» в деятельности предприятия и их устранение [4,с.50].
1.3 Процессосуществления контроля на предприятии и условия его эффективности
Итак,контроль состоит в подтверждении того, что все идет в соответствии сутвержденным планом, существующими директивными документами и действующимипринципами. Иными словами, контроль – это процесс проверки и сопоставленияфактических результатов с заданиями.
В процедуре контроляесть три четко различных этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставлениес ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. Накаждом этапе реализуется комплекс различных мер.
Первый этаппроцедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования.Стандарты — это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению.Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемыедля контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегийорганизации [3, с.101].
Цели, которыемогут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две важныеособенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должнабыть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можнооценить степень выполнения работы.
Конкретныйкритерий и определенный период времени называются показателямирезультативности. Он точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобыдостичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставитьреально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы:“Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей? “ и “Что осталосьнесделанным?”.
Второй этап процессаконтроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленнымистандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутыерезультаты соответствуют его ожиданиям. При этом принимается еще одно важное решение:насколько допустимы или относительно безопасны отклонения от результатов. На этойстадии процедуры дается оценка, которая служит основой для решения о началедействий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастуюявляется наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключаетсяв определении масштаба отклонения, измерении результатов, передаче информации иее оценке.
Масштабдопустимых отклонений устанавливает руководство высшего звена. В пределахмасштаба, отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызыватьтревоги.
Определение масштабадопустимых отклонений является достаточно важным вопросом. Если взят слишкомбольшой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, еслиже масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшиеотклонения, и такая система контроля будет скорее препятствовать, чем помогать достижениюцели.
Для тогочтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным. Преимущества системыконтроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на системуконтроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другимиработниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на всевиды оборудования, используемого для осуществления контроля, затрат нахранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля.
Один из способовувеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управленияпо принципу исключения, и заключается в том, что система контроля должна срабатыватьтолько при наличии заметных отклонений от стандартов.
Измерение результатов,позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, самыйтрудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, системаизмерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю.Необходимо выбрать единицу измерения, которую можно преобразовать в те единицы,в которых выражен стандарт.
Также важно, чтобыскорость, частота и точность измерений тоже были согласованы с деятельностью, подлежащейконтролю.
Любая системасбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведенияизмерений зачастую бывает наиболее крупным элементом затрат во всем процессеконтроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлятьконтроль. Потому, в частности из-за высокой стоимости измерений менеджер долженизбегать искушения измерить все и как можно точнее.
Для того чтобысистема контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести досведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, таки достигнутые результаты.
Подобнаяинформация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведенияответственных за соответствующий участок работников в виде, позволяющем легкопринять необходимые решения и действия. Желательно также быть полностью уверенным,что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками. Это означает, чтодолжна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандартыи теми, кто должен их выполнять. На заключительной стадии этого этапа контроля должнабыть дана оценка информации о результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужнаинформация, получена и важна ли она. Важная информация — такая информация,которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятияправильного решения.
Итак, анализотклонений, выявленных во время контроля, позволяет в самом общем виде сделатьвывод о том, что причиной не достижения целей системы управления могутявляться:
— некачественная реализация принятых управленческих решений;
— низкоекачество принятых управленческих решений [10, с.18].
Послевынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер долженвыбрать одну из трех линий поведения:
1. Ничего не предпринимать- если сопоставление фактических результатов со стандартами говорит о том, что установленныецели их достигаются. Также следует помнить что затраты на систему контроля недолжны превышать возможные доходы от ее применения.
2. Устранитьотклонения — понять причины отклонения и добиться возвращения организации кправильному образу жизни. Система контроля, которая не позволяет устранитьсерьезные отклонения прежде, чем они перерастут в крупные проблемы,бессмысленна.
Осуществлениекорректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либовнутренних переменных факторов данной организации, усовершенствования функцийуправления или технологических процессов.
Кроме того,хотя временами это может быть очень трудно, опытный менеджер старается избегатьрешений, которые в краткосрочном плане сулят преимущества, однако, в долгосрочномвлекут за собой большие затраты.
3. Пересмотрстандартов. Не все отклонения от стандартов следует устранять. Во-первых,стандарты, требования которых выполнить очень трудно, делают тщетными стремлениярабочих и менеджеров достичь сформулированных целей и сводят на нет всюмотивацию. Во-вторых, иногда сами стандарты могут оказаться не реальными,потому, что они основываются на планах, а планы – это лишь прогнозы будущего.
Смыслкорректировки во всех случаях состоит в том, чтобы сразу понять причину отклоненияи добиться возвращения организации к правильному образу действий.
Осуществлениекорректировки может быть достигнуто путем улучшения значения каких-либо внутреннихперемен факторов данной организации, усовершенствования функций управления илитехнологических процессов.
Контроль частооказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системыконтроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будутстремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленныхцелей. Такие воздействия могут привести к выдаче неверно информации.
Для тогочтобы контроль был эффективным и мог выполнить свою истинную задачу, т.е.обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важнымисвойствами:
1.Стратегическая направленность контроля, т.е. отражение общих приоритетоворганизации и поддержание их.
2. Ориентацияна результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собратьинформацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решитьзадачи, стоящие перед организацией. В итоге контроль можно назвать эффективнымтолько тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состояниисформулировать новые цели, которые обеспечивают ее выживание в будущем.
3.Соответствие делу. Для того чтобы быть эффективным контроль долженсоответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективноизмерять и оценивать то, что действительно важно.
4.Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частотеего проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок,который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболееподходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временныхрамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространениеполученных результатов[7, с.409].
Для повышенияэффективности деятельности организации, многие компании стремятся внедритьсистему опережающего контроля, что подразумевает проведение контрольныхмероприятий на промежуточных фазах. Однако это увеличивает объем контроля,негативные последствия которого были отмечены выше. Поэтому в реальнойдеятельности организации нередко проводят контроль не промежуточных, а итоговыхзначений. Это становится особенно целесообразно, если цель контроля некорректировка процесса выполнения решения какого-либо вопроса, а оценка объемаи качества проделанных работ [13].
5. Гибкостьконтроля. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким иприспосабливаться к происходящим изменениям.
6. Простотаконтроля. Наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точкизрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуютменьших усилий и более экономичны. Избыточная сложность ведет к беспорядку. Длятого чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям ивозможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.
7.Экономичность контроля. «Для того чтобы быть эффективным, контроль долженбыть экономным. Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на еефункционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени,расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализинформации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого дляосуществления контроля» [7, с.400].
Любая системасбора и обработки информации относительно дорога. Стоимость проведенияизмерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессеконтроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлятьконтроль. Поэтому, в частности, менеджер должен избегать искушения измерить всеи как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на системуконтроля превзойдут возможные доходы от ее применения.
8. К контролюнеобходимо привлекать весь персонал, ибо лучший контроль — это самоконтроль.Для того чтобы повысить надежность контроля, необходимо расширять границыполномочий персонала.
Каждыйруководитель независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль какнеотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто емуспециально этого не поручал.
Например, для выполнения возложенных наадминистратора гостиницы «IBB»функций и его должностныеобязанности, оносуществляет следующее:
— осуществляет работу по эффективному и культурному обслуживанию посетителей,созданию для них комфортных условий;
— консультирует посетителей по вопросам оказываемых услуг;
— принимаетмеры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций;
— рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживаниемпосетителей, и проводит соответствующие организационно-технические мероприятия;
— осуществляет контроль за рациональным оформлением помещений, следит заобновлением и состоянием рекламы в помещениях и на прилегающих к ним или зданиютерриториях;
— информируетруководство гостиницы об имеющихся недостатках в обслуживании посетителей,принимает меры к их ликвидации;
— предоставляет по предъявлению паспорта номера и места прибывающим в гостиницу,осуществляет прием и размещение гостей, их регистрацию;
— производитрасчет за проживание и предоставленные услуги, сдает выручку в кассу, оформляетнеобходимую документацию при работе с клиентами, производит выписки и хранит всоответствующем порядке относящиеся к работе документы;
— следит засвоевременностью оплаты за проживание в гостинице и предоставленные услуги;
— обеспечивает выполнение правил пользования и внутреннего распорядка вгостинице;
— обеспечивает исправность и сохранность инвентаря, оборудования и другогоимущества, составляет акты на испорченные или уничтоженные проживающимиматериальные ценности и в установленном порядке производит взыскание с виновныхлиц;
— обеспечивает своевременную и качественную подготовку номеров и мест кзаселению;
— осуществляет контроль за своевременностью и качеством проведения работ поуборке помещений обслуживающим персоналом;
— контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственнойдисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, правилвнутреннего трудового распорядка;
— принимаетнемедленные меры в соответствии с инструкцией в случае пожарной тревоги,возникновения пожара;
— осуществляет контроль за показаниями сигнализатора системы аварийной защитыгазовой котельной;
— выполняетили организовывает выполнение дополнительных услуг (платных и бесплатных)предоставляемых гостям гостиницы;
— осуществляет приём забытых вещей и принимает меры по их возврату гостямгостиницы, руководствуясь пунктом «Хранение и возврат забытых гостем вещей»Стандарта обслуживания гостей IBBотеля;
— принимает ирегистрирует либо организовывает приём и регистрацию багажа гостей на хранениесогласно соответствующей инструкции.
В своюочередь, менеджер службы приема и обслуживания гостей выполняет следующиефункции:
— координирует работу по созданию в холле приемов благоприятного микроклимата(комфортное освещение, вентиляция, температурный режим, музыка, пр.);
— Координирует работу персонала службы по встрече и регистрации гостей вгостинице;
— осуществляет инструктаж персонала по организации встречи и обслуживания гостей(приветствие, выяснение данных о гостях, работа с документацией;
— контролирует процедуру встречи гостей и профессионализм персонала (вежливость исоблюдение правил этикета, правильное обращение к гостям);
— координирует и организует работу персонала службы по размещению гостей, выдачеключей от комнат;
— контролирует работу персонала по обслуживанию гостей (переноска багажа, приемвещей гостей на хранение, подготовка пакетов информации по запросам гостей ипередача их гостям, заказ обедов, телефонное обслуживание гостей, выполнениеособых поручений (пожеланий) гостей, заказ транспорта для гостей, бронированиеуслуг по заказу гостей (мест в других гостиницах, пр.);
— контролирует работу персонала с информационной базой по номерному фонду или еекомпьютерной версией (точность ведения файлов номеров гостиницы, файловинформации о клиентах и файлов с корреспонденцией), выполнение операций поведению документации, и пр.;
— координирует работу персонала по расчету гостей при выезде (предварительнуюподготовку расчета, ускоренный расчет, расчет группы; подготовку счетов ипринятие оплаты по счетам);
— контролирует процедуру принятия платежей от гостей (расчет наличными,подтверждение кредитной карточки, пр.), процедуру регистрации выезда гостей;
— координирует работу персонала службы по организации отъездов и проводов гостей(уведомление персонала иных служб (кассира, службы гостиничного фонда, пр.);работа с багажом (оформление разрешения на вынос багажа, организация работыносильщиков); организация транспорта; благодарность за выбор гостиницы;прощание; предложение будущих услуг; работа с карточками отзывов гостей, пр.);
— контролирует процедуру передачи дел работниками службы при окончании смены(производство записей: о незавершенной работе, ожидаемых поздних заселениях иотъездах, особых происшествиях или проблемах; передача срочных (важных)сообщений; передача дежурства в конце смены и приведение рабочего места впорядок);
— осуществляет контроль за организацией рабочих мест подчиненных,материально-техническим обеспечением рабочих мест;
— контролирует соблюдение персоналом службы правил личной гигиены, делового стиляи опрятности.
Хорошаясистема внутреннего контроля позволяет выполнить четыре основные задачи:
1. онасохраняет активы компании;
2. позволяетполучить надежные бухгалтерские отчеты;
3. способствуетоперационной эффективности;
4. стимулируетобеспечение установленных приемов управления [9, с.389].
Итак, толькоблагодаря четкому выполнению всеми работниками гостиницы своих обязанностей, аименно контроля за работой подчиненных, может быть достигнут высокий уровенькачественной работы всего предприятия в целом.
1.4 Значениеконтроля в процессе управления предприятием
Руководителиначинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда онисформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, длятого чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос, иобъединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Контроль, такимобразом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Этои дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления —это синонимы».
Планы иорганизационные структуры — это лишь картины того, каким хотелось бы видетьбудущее руководству. Множество разнообразных обстоятельств можетвоспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменения законов,социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменныхвеличин окружающей среды могут превратить планы, вполне реальные в момент ихформирования, через некоторое время в нечто совершенно недостижимое.
Структура,выглядящая привлекательно на бумаге и успешно использовавшаяся в другом месте ив другое время, может и не оправдать всех надежд, возлагающихся на нееруководством данной организации.
Еще однимфактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являютсялюди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Ихнельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютнойточностью. Менеджеры еще очень далеки от того, чтобы прогнозировать ответнуюреакцию работников на введение новых инструкций и команд, возложениедополнительных прав и обязанностей.
Ошибки ипроблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются,если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающейсреды и поведения людей. Вероятность такого переплетения ошибок в организациивесьма велика из-за высокой степени взаимозависимости видов деятельности.
Функцияконтроля — это такая характеристика управления, которая позволяет выявитьпроблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, какэти проблемы перерастут в кризис. Вот что написано в мудрой китайской книге «ИЦзинь» («Книге перемен») еще три тысячи лет назад, задолго до того, каквозникли первые идеи науки управления:
«Когда умныйчеловек видит, почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видитсвои ошибки, он не повторяет их» [7, с.413].
Одна изважнейших причин необходимости осуществления контроля состоит в том, что любаяорганизация, безусловно, обязана обладать способностью вовремя фиксировать своиошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.
Равно важнойявляется и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержкевсего того, что является успешным в деятельности организации. Сопоставляяреально достигнутые результаты с запланированными результатами, руководствоорганизации получает возможность определить, где организация добилась успехов,а где потерпела неудачу. Другими словами, один из важных аспектов контролясостоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельностиорганизации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей [15].
Итак,определяя успехи и неудачи организации и их причины, мы получаем возможностьдостаточно быстро адаптировать организацию к динамичным требованиям внешнейсреды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения к основополагающимцелям организации.
2. МЕХАНИЗМОСУЩЕСТВЛЕНИЯ КОНТРОЛЯ НА ГОСТИНИЧНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
2.1 Общаяхарактеристика предприятия «IBB» отель
В качествеобъекта исследования была выбрана гостиница СООО «Минский международныйобразовательный центра имени Йоханнеса Рау». Гостиница была создана всоответствии с законодательством Республики Беларусь и является совместнымбелорусско-немецким предприятием. Белорусские Учредители ММОЦ: закрытоеакционерное общество «Белорусский спутник» (20% уставного фонда), Минскийгородской исполнительный комитет (15% уставного фонда), открытое акционерноеобщество «Сберегательный банк «Беларусбанк» (15% уставного фонда). Немецкийучредитель: международный образовательный центр, общественно-полезное обществос ограниченной ответственностью, г. Дортмунд (50% уставного фонда).
ММОЦ созданпо примеру немецкой Академии образования, получил поддержку федеральной землиСеверный Рейн – Вестфалия, евангелической церкви Вестфалии, а такжемногочисленных спонсоров и частных лиц. Уставный фонд составляет 7 156938долларов США, в том числе 4946938 долларов США – ранее сформированный уставныйфонд и 2210000 долларов США – дополнительный денежный вклад Международногообразовательного центра, общественно-полезного общества с ограниченнойответственностью, г. Дортмунд.
Для ММОЦхарактерен линейный тип структуры. Верхнюю ступень управления согласно уставузанимают 2 директора: с немецкой стороны – Астрид Зам (директор ММОЦ), сбелорусской – Виктор Федорович Балакирев (председатель дирекции ММОЦ). Обадиректора наделены одинаковыми правами и участвуют в равной степени в принятиирешений. Для упрощения ведения документации документы подписываются толькобелорусским директором.
В ММОЦимеются следующие структурные подразделения: ресторан – менеджер ЕленаЛастовская, гостиница – менеджер Дмитрий Савостеня, образовательный центр –менеджер Ольга Пилипович, технический отдел – руководитель Игорь Фокин,бухгалтерия – главный бухгалтер Светлана Бурдыко, историческая мастерская –руководитель Кузьма Козак. Менеджер подразделения наделен всеми полномочиями,осуществляет все функции управления. При линейном управлении каждое звено икаждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят всекоманды управления, управленческие звенья несут ответственность за результатывсей деятельности управляемых ими объектов. Вместе с тем образовательный центрявляется связующим звеном среди структурных подразделений, так как основнаязадача ММОЦ это организация мероприятий, а затем уже сопровождение ресторанными гостиничным обслуживанием.
Служба приемаи размещения, служба эксплуатации номерного фонда входят в структурноеподразделение «гостиница». В подчинении менеджера гостиницы находится персоналстойки приема и размещения, специалисты отдела бронирования и аренды, горничныеи уборщицы общественных помещений.
Штатнаяструктура предприятия состоит из следующих отделов: бухгалтерия, отделобразовательных услуг, отдел маркетинга, технический отдел, отдел охраны,гостиница, ресторан.
Списочнаячисленность на предприятии составляет 80 человек, в том числе производственныйперсонал — 47 человек, административно-обслуживающий персонал – 23 человека.
ММОЦ им. Й. Рау– это своеобразный комплекс, в который входят также конференц-центр, гостиницаи ресторан «Вестфалия». В соответствии с целями деятельности изаконодательством Республики Беларусь предприятие осуществляет следующие видыдеятельности:
— сдает варенду офисные помещения, в особенности международным организациям и фирмам;
— предоставляет услуги третьим лицам, за счет прибыли от которых финансируетсятехническое обслуживание центра;
— предоставляет услуги гостиницами и ресторанами;
— осуществляет операции с недвижимым имуществом;
— осуществляеттуристскую деятельность (проведение экскурсий по городу);
— осуществляет предоставление прочих услуг потребителям;
— предоставляет социальные услуги без обеспечения проживания;
— осуществляет деятельность по организации отдыха и развлечений, культуры и спорта;
— предоставляет индивидуальные услуги;
— осуществляет издательскую деятельность;
— занимаетсяобразовательной деятельностью;
— занимается деятельностью,связанная с привлечением в Республику Беларусь иностранной рабочей силы итрудоустройством граждан Республики Беларусь за границей.
Всотрудничестве с Дортмундским Международным образовательным центром МинскийМОЦ:
— проводитсобственные многочисленные образовательные мероприятия с использованиемсобственных и спонсорских средств. Основной акцент в сфере образовательнойдеятельности ММОЦ ставится на таких темах как «Взаимопонимание и примирение»,«Беларусь и Европа», «Школа журналистики», «Церковь и общество», а также«Человек и окружающая среда»;
— занимаетсяорганизацией образовательных поездок для немецких групп;
— ежегодноустраивает партнерские конференции для общественных объединений и гражданскихинициатив из Германии и Беларуси;
— координирует реализацию Программы поддержки Беларуси федерального правительстваГермании.
Потребителямиуслуг ММОЦ являются все слои населения, т. к. центр предлагает широкий выборуслуг. Среди них можно выделить бизнесменов, представителей международныхкоммерческих и некоммерческих организаций (ООН, ОБСЕ), иностранных туристов.Постоянными клиентами являются: Представительство ООН в РБ, ВсемирнаяОрганизация Здравоохранения, бизнес-школа «ИПМ», Кока-Кола БевриджизБелоруссия, Пивоваренная компания «Сябар», Бритиш-Американ Тобакко, Роберт БошАГ, Приорбанк, Представительство BASF, КРАВТ, NYCOMED, транспортно-экспедиторскаякомпания ASSTRA, Международная организация по миграции, Белорусское общество КрасногоКреста и многие другие.
Такимобразом, гостиничное предприятие «IBB» достигает удовлетворение потребностейсвоих клиентов, предлагая широкий набор услуг, отвечающих запросам различныхцелевых аудиторий. Данное обстоятельство подтверждается положительным имиджемгостиницы, а также наличием постоянным клиентов.
Итак,ознакомившись в общих чертах с деятельностью выбранного для изучениятуристического предприятия, целесообразно перейти к анализу реализации функцийконтроля.
2.2 Анализреализации функции контроля в «IBB» отеле
Рассмотрим ипроанализируем применение в практике гостиницы такой функции менеджмента какконтроль.
Среди формконтроля, осуществляемых в гостинице «IBB» стоит отметить и следующие:
1. Надзор заработой подчиненных;
2. Анализдокументов;
3. Вызов изаслушивание;
4.Запрашивание письменных отчетов;
5. Проведениепланерок;
6.Аттестация;
7. Аудит;
8.Инвентаризация.
Напредприятии осуществляется как внешний, так и внутренний контроль.
Для начала,хотелось бы отметить органы, осуществляющие внешний контроль гостиничногопредприятия, а именно:
— Министерство ЖКХ РБ – утверждают правила проживания;
— Налоговаяинспекция по центральному району г.Минска – проверяет правильность исвоевременность уплаты налогов;
— Фондзанятости – следит за наличием вакансий;
— МЧС – следитза пожарной безопасностью;
— санстанция;
— Госстандарт;
— Минспорта;
— Мингорисполком;
— Организациигостиничного хозяйства.
Контроль за соблюдениемдействующего порядка формирования и применения цен (тарифов) осуществляетсяКомитетом государственного контроля, органами ценообразования, министерствами,другими республиканскими органами государственного управления, объединениями,подчиненными Правительству Республики Беларусь, в соответствии с действующимзаконодательством [12].
Также следуетотметить, что ММОЦ следит за нововведениями в туристическую деятельность,предлагаемыми государственными органами, оплачивает все государственные пошлины,осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РеспубликиБеларусь. ММОЦ взаимодействует с Минским горисполкомом, Министерством спорта итуризма, администрацией Московского района, Белгисом (подтверждение сертификатаоб уровне обслуживания 3 звезды), Управлением бытового обслуживания.Осуществляется связь с экологическими организациями. ММОЦ первая в Минскегостиница, где соблюдаются правила экологического менеджмента (разделениемусора, солнечная батарея, включение света от фотоэлементов), имеетсясертификат, подтверждающий это.
За текущийгод гостиницу проверили следующие органы:
1. Налоговаяинспекция;
2. Минскоеуправление Департамента Государственной инспекции труда и соц. защиты, проверкабыла проведена на предмет организации оплаты труда. Проведен контрольвыполнения правил учета и расследования несчастных случаев на производстве, атакже порядок разработки, согласования и утверждения инструкций по ОТ;
3. Фондсоциальной защиты Московского района г. Минска – проверяет правильностьначислений и перечислений страховых взносов в фонд соц. защиты;
4.Департамент финансовых расследований – проверяет законностьхозяйственно-финансовых операций, а именно была проведена встречная проверка сдругими субъектами хозяйствования.
В связи стем, что гостиница имеет самостоятельный баланс, который составляется каждыйгод и действует на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования исамоокупаемости, а также то, что источником инвестиционных проектов являются нетолько собственные средства предприятия, но и заемные средства иностранныхинвесторов, проводится обязательная аудиторская проверка, для чего приглашаютсянезависимые аудиторы.
Ежегодноприводится ревизия, при котором проводится контроль товароматериальныхценностей, обоснованность списания денежных средств, операции по расчетным ивалютным счетам, а также договорные обязательства.
Внутреннийконтроль осуществляется руководящими работниками гостиницы. Одной из формтакого контроля является проверка контроля осуществляется при помощи такназываемых «чек-листов» [Приложение В]. Главный бухгалтер осуществляетвнутренний контроль за своевременным оприходыванием денежных средств,правильным документальным оформлением, связанным с движением денежных средств;обеспечивает строгое соблюдение кассовой расчетной дисциплины, расходов средствпо назначению; ведет учет сводных оборотных ведомостей поматериально-ответственным лицам, и сверку их с балансом.
За каждымработникам бухгалтерии закреплен свой участок учета, и в конце месяца итоговаяинформация передается заместителю главного бухгалтера, который выводитфинансовые результаты деятельности гостиницы и готовит бухгалтерскую финансовуюи налоговую отчетность. Далее заместитель главного бухгалтера доводит доглавного бухгалтера основные, наиболее важные показатели (затраты, прибыль, рентабельность,налоги и т.д.).
Экономистведет контроль за соблюдением цен и тарифов в отеле, разработкой штатныхрасписаний, составлением бизнес-планов.
Также вгостинице важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля какинвентаризация.
Инвентаризациякассы проводится ежемесячно или по необходимости. Назначенная комиссия, всоставе заместителя главного бухгалтера в качестве председателя комиссии,бухгалтера и кассира, сопоставляет фактическое наличие денег в кассе с даннымибухгалтерского учета. Далее составляется сличительная ведомость, и выводятсярезультаты инвентаризации. По результатам инвентаризации составляется акт, гдеотражается результат инвентаризации, который визируется всеми членами инвентаризационнойкомиссии, а именно главный бухгалтер, бухгалтер и кассир.
Инвентаризациятоварно-материальных средств проводится не реже одного раза в год присоставлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводитсяпри смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче ив случае кражи.
Проведениепланерок. Еженедельно, по понедельникам, в течение 40-60 минут в гостиницепроводятся планерки с участием всех главных специалистов, где заслушиваютсяотчеты выполненной за неделю работы, даются новые поручения, сообщаются новостии т.д. После этой планерки, каждый управляющий проводит планеркунепосредственно в своем отделе, на которой подчиненным доводится всяинформация.
Аттестациярабочих мест в «IBB» отеле проводится для определения размеров материального иморального поощрения, выявления кандидатов на повышение в должности и наувольнение.
Аттестациярабочих мест в бухгалтерии проводится один раз в два года. Работники либоповышают свою категорию, либо те работники, которые работали без категорииполучают ее.
Повышениеквалификации. Целью повышения квалификации специалистов «IBB» отеля являетсяобновление их теоретических и практических знаний в соответствии с требованиямигосударственных образовательных стандартов и новыми условиями деятельности.
Главныйбухгалтер и начальник планового отдела проходят повышение квалификации всеголишь один раз в два года в центре подготовки руководящих кадров в Минске.
Администраторыпроходят курсы повышения квалификации еще реже, один раз в три года, в Минске вцентре повышения квалификации, что обусловлено договором.
3.ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНТРОЛЯ В «IBB» ОТЕЛЕ
На мойвзгляд, осуществление внутреннего контроля в «IBB» отеля является действенным,т.к. в работе данного предприятия не выявлено серьезных отклонений и нарушений,которые могли бы затруднить достижение поставленных целей, а также его работу вцелом.
Но, учитываятот фактор, что гостиницы функционируют в быстро меняющихся условиях, длядостижения более высоких результатов в управлении предприятием, необходимопрохождение повышения квалификации не только для сотрудников высшего звена, нои для работников низших уровней. А так как, на сегодняшний день гостиничныйсектор является динамично развивающимся, то знания и умения, работающих тамлюдей должны обновляться как можно чаще и соответствовать всем требованиямкачественного сервиса.
Также, на мойвзгляд, так как «IBB» отель является не отдельно стоящей организацией, а входитв состав целого комплекса, стоит периодически приглашать специалистов из разныхобластей гостиничной деятельности, и проводить семинары в гостинице наактуальные темы, по улучшению работы сотрудников и приобретению новых знаний,навыков в гостиничном бизнесе.
Аттестациясотрудников, по моему мнению, должна проводиться чаще, чем она проводится, хотябы ежегодно, а то и каждые полгода. Кроме того должны проводиться неформальныесобеседования, которые, к сожалению, не проводятся в гостинице «IBB», чтопозволило бы обладать объективной информацией о динамике эффективности трудасотрудников. Особенно тщательно контроль должен осуществляться за вновьпринятыми сотрудниками.
Хотелось быеще раз подчеркнуть, что развитие персонала является важнейшим условиемуспешного функционирования любой организации. Это особенно справедливо всовременных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительноускоряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Поэтомуповышение квалификации персонала гостиницы также должно проводиться чаще, ведьнесоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательносказывается на результатах ее деятельности.
Итак, на мойвзгляд, руководитель гостиницы должен взять под личный контроль организациюпереподготовки и повышения квалификации персонала, рассматривая их результатыкак важнейший критерий при аттестации специалистов и должностных перемещениях.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Подводя итогиисследования функции контроля в управлении предприятием можно утверждать, чтоконтроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации.
Планы не всегдавыполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные имправа и обязанности. С помощью же контроля, руководству организации удаетсяопределить, достигло ли оно поставленных целей, как оно обнаруживаетсобственные ошибки и ошибки персонала, и как оно определяет, когда организациидолжны начинать процесс адаптации. Контроль, попросту говоря, это процесс, припомощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения ине нуждаются ли они в корректировке.
Один изважных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именнонаправления деятельности организации наиболее эффективно способствовалидостижению ее общих целей. Определяя успехи и неудачи организации и их причины,мы получаем возможность достаточно быстро адаптировать организацию к динамичнымтребованиям внешней среды и обеспечить тем самым наибольшие темпы продвижения косновополагающим целям организации.
Такимобразом, изучение проблем организации контрольной деятельности на предприятияхгостиничного хозяйства позволяет предложить следующие основные принципыорганизации управленческого контроля:
1. Структураорганизации контрольной деятельности должна соответствовать структуреуправления организации. Контроль, как часть процесса управления, действует навсех его уровнях. Каждому уровню управления должен соответствовать свой уровеньконтроля.
2. Системаконтроля должна способствовать обеспечению управляемости процессов во всехподразделениях организации (принцип централизации).
3. Любыедействия персонала, которые привели к отрицательным для организациипоследствиям, должны быть расследованы; необходимо установить их причины имасштабы последствий, применить адекватные меры дисциплинарной и материальнойответственности к соответствующим должностным лицам (принцип ответственности).
4. Персоналорганизации не должен отвечать за результаты, достижение которых не зависит отего усилий (принцип контролируемости).
5. Любыеконтрольные процессы в организации не должны обходиться дороже тех потерь,которые могут быть предотвращены в результате реализации контроля(экономический принцип). Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достиженияцелей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути,что является еще одним синонимом потери контроля.
6. Процессыдолжны контролироваться как на соответствие политике менеджмента организации,так и по их результатам, при этом определяющим критерием является достижениецелей системы управления.
Данныепринципы заложены в основу организации контрольной деятельности и способствуютсозданию эффективной системы контроля на предприятиях гостиничного хозяйства.
Контроль неможет оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером»,и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, долженосуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей,даже если никто ему специально этого не поручал.
Психологиотмечают, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельностьнаходится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получатза хорошо выполненную работу и какое наказание понесут за плохую работу. Нонельзя забывать, что излишний контроль может вызывать стресс работников.
Для тогочтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижениецелей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами: иметьстратегический характер, быть нацеленным на достижение конкретных результатов,своевременен, гибок, прост и экономичен.
Дляустранения возможных негативные последствий контроля, необходимо:
— установить осмысленныестандарты воспринимаемые сотрудниками организации;
— установитьдвухстороннее общение;
— избегатьчрезмерного контроля;
— устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствуетразницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты сучетом этих различий);
— вознаграждать за достижения стандартов.
Итак, какойбы ни была организация, какая бы организационная культура в ней неприсутствовала, какого бы уровня развития коллектив не был, важно знать, что«без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо группстановится невозможным».
Списокиспользованных источников
1. Беляцкий Н.П. Управлениеперсоналом: учеб. пособие. Мн.: ИП «Экспоперспектива», 2000. 320с.
2. Бондаренко Г.А. Менеджментгостиниц и ресторанов: учеб. Пособие. М.: Новое знание, 2006. 365с.
3. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма:учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2006. 214с.
4. Кабушкин Н.И., Малашенко В.И.Менеджмент туризма: Практикум. Мн.: БГЭУ, 2005. 137с.
5. Каз М.С. Контроль в системе менеджмента.– Томск: ТГУ, 1997.
6. Малашенко В.И. Менеджменттуристского предприятия: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 165с.
7. Мескон М.Х., Альберт М., ХедоуриФ. Основы менеджмента: пер. с англ. М.: «Дело», 1992. 702с.
8. Суйц В.П. Аудит: общий,банковский, страховой. М: 2000. 230с.
9. Уокер Дж.Р. Введение вгостеприимство: Учеб. пособ. /Пер. с англ,- 2-еизд. М: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. 607с.
10. Мулланетов Х. Организацияуправленческого контроля. – Журнал «ЖУК». 2005. No.11. С.18.
11. Методические указания от 5декабря 1995 г. №54 «По инвентаризации имущества и финансовых обязательств».
12. Постановление совета министровреспублики Беларусь от 22 июня 2006 г. №786 «Об утверждении комплекснойпрограммы развития сферы услуг в республике Беларусь на 2006 – 2010 годы».
13. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиници ресторанов: учеб.-практ. пособие. Мн.: БГЭУ, 2007. 411с.
14. Гостиничный бизнес [Электронныйресурс] //Режим доступа www.hotres.ru/hotres/detail
15. Информационный портал[Электронный ресурс] //Режим доступа www.legis-s.ru
16. Правовой портал [Электронныйресурс] //Режим доступа http:// www.pravo.by
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение А
/>
/>
Рисунок 1 – Сущность контроля при ориентации на расходы. [16, с.112].
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
/>
/>
Рисунок 2 – Сущность контроля при ориентации на рынок. [16, с.113].