--PAGE_BREAK--Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования модель Shell/DPM является описательно-инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Определяемые стратегии следует, однако, рассматривать с осторожностью. Модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.
В модели Shell/DPM также может учитываться время. Поскольку каждый участок представляет особую точку во времени, менеджеру, желающему увидеть изменения по истечении определенного периода, нужно лишь воспользоваться базой данных для каждого периода и сравнить результаты. Следует отметить, что эта модель оказывается особенно эффективной для визуализации изменений и развития стратегических позиций во времени, поскольку она не привязывается к финансовым показателям, а следовательно не испытывает на себе влияния факторов, которые могут обусловить ошибки (например, инфляции).
Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности компании.
В первом случае (см. Рисунок 1, направление 1) оптимальной считается следующая траектория развития позиций компании: от Удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса — к Стратегии усиления конкурентных преимуществ — к Стратегии Лидера вида бизнеса — к Стратегии роста — к Стратегии генератора денежной наличности — к Стратегии частичного свертывания — к Стратегии свертывания (выхода из бизнеса).
Приведем краткую характеристику стадий такого движения.
Стадия удвоения объёма производства или свёртывания бизнеса
Выбирается новая область бизнеса, которая, естественно, нуждается в развитии, как часть общей корпоративной стратегии. Рынок привлекателен, но поскольку область бизнеса новая для предприятия, то конкурентная позиция компании в этом бизнесе пока слаба. Стратегия — инвестирование.
Стадия усиления конкурентных преимуществ
С инвестированием позиция компании в бизнес-области улучшается, что является причиной горизонтального продвижения к правому краю матрицы. Рынок при этом продолжает расти. Стратегия — продолжать инвестировать.
Стадия лидера вида бизнеса
С продолжающимся инвестированием, позиция компании в бизнес-области продолжает улучшаться, что является причиной дальнейшего горизонтального движения вправо. Рынок продолжает расти и инвестиции продолжаются.
Стадия роста
Темпы роста рынка начинают уменьшаться. Это становится причиной начала вертикального движения позиции компании вниз. Доходность бизнес-области для компании растет на таком же уровне как и в среднем по отрасли.
Стадия генератора денежной наличности
Развитие рынка прекращается, вызывая дальнейшее вертикальное движение позиции компании вниз. Стратегия — инвестирование только на уровне, необходимом для того, чтобы поддержать достигнутые позиции и обеспечить доходность бизнеса.
Стадия частичного свертывания
Рынок начинает сокращаться, прибыльность отрасли снижается и позиция компании естественно также начинает ослабевать.
Дальнейшее инвестирование в этот бизнес может быть полностью прекращено, а затем и принято решение о свертывании его вообще.
В случае усиленного внимания к потоку денежной наличности (см. Рисунок 1, направления 2) оптимальной считается траектория развития позиций компании из нижних правых клеток матрицы Shell/DPM к верхним левым. Это означает, что денежная наличность, порожденная компанией на стадиях Генератора денежной наличности и
Частичного свертывания, используется для инвестиций в такие бизнес-области, которым соответствуют позиции Удвоения объёма производства и Усиления конкурентных преимуществ.
Стратегический баланс предполагает прежде всего баланс усилий компании в каждой из областей бизнеса в зависимости от стадии жизненного цикла, в которой те находятся. Такое балансирование дает уверенность, что на стадии зрелости бизнес области всегда будет достаточное количество финансовых ресурсов для того, чтобы поддерживать воспроизводственный цикл предприятия посредством инвестирования в новые перспективные виды бизнеса. Финансовый баланс означает, что порождающие доход виды бизнеса имеют такой объём продаж, который является достаточным для того, чтобы финансировать развивающийся бизнес.
Большинство основных теоретических допущений, имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на допущения, сделанные в модели GE/McKinsey. Здесь также как и в модели GE/McKinsey бизнес-области предполагаются автономными, несвязанными с другими ни по ресурсам, ни по результату. Выделение в качестве оси Х конкурентоспособности бизнеса компании предполагает, что рынок представляет из себя олигополию. Именно поэтому для компаний со слабыми конкурентными позициями рекомендуется стратегия мгновенного или постепенного свертывания такого бизнеса. Допускается, что существующий разрыв в конкурентных позициях компаний по виду бизнеса будет обязательно увеличиваться, если не найдётся новый источник конкурентного преимущества.
Ось Y (привлекательность отрасли бизнеса) предполагает существование долгосрочного потенциала развития для всех участников этого бизнеса, а не только для рассматриваемой компании.
На практике распространены две основные ошибки при использовании модели Shell/DPM, которые, по сути, те же, что и для модели GE/McKinsey. Во-первых, менеджеры часто очень буквально понимают рекомендуемые этой моделью стратегии. Во-вторых, также часто встречаются попытки оценить как можно больше факторов, подразумевая, что это приведет к более объективной картине. На самом деле получается обратный эффект и предприятия, чьи позиции оцениваются таким образом, как правило всегда оказываются в центре матрицы.
Один из основных плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что она решает проблемы объединения качественных и количественных переменных в единую параметрическую систему. В отличие от матрицы BCG, она не зависит непосредственно от статистической связи между рыночной долей и прибыльностью бизнеса.
В качестве критических замечаний можно сказать следующее:
-выбор переменных для анализа очень условен.
-не существует критерия, по которому можно было бы определить какое число переменных требуется для анализа.
-трудно оценить, какие из переменных наиболее значимы.
-присваивание удельных весов переменным при конструировании шкал матрицы очень затруднено.
-трудно сравнивать бизнес-области, относящиеся к разным отраслям, так как переменные сильно привязаны к отрасли.
2.Виды позиционирования
Цель позиционирования – помочь потенциальным потребителям выделить данный товар среди аналогов и отдать ему предпочтение при покупке.
Виды позиционирования:
1. По природе:
а) позиционирование достигается за счет технических know-how. Оно базируется на модификации товаров и осуществляется в результате внедрения в производство достижений НТП. При таком позиционировании потребитель получает объект преимущества в данном товаре;
б) позиционирование, основанное на маркетинговых know-how (модификация комплекса маркетинга, когда сам по себе товар не изменяется, но предлагается оригинальные методы его продвижения, распределения или ценообразования).
2. По отношению к конкурентам:
а) аналогичное;
б) конкурентное;
в) уникальное.
3. По степени новизны:
а) позиционирование новых товаров;
б) позиционирование существующего товара.
Позиционирование существующего товара обычно носит форму репозиционирования – это процесс, с помощью которого компания пытается приспособить свой товар к изменяющимся требованиям потребителя и с учетом изменения внешней среды.
Аксиома: нет ни одного стабильного позиционирования.
3. Роль стратегического позиционирования
Потребность в членораздельной формулировке позиции привносит в процесс разработки стратегии дисциплину и ясность. Благодаря этому результирующая стратегия обычно оказывается более точной, продуманной, законченной. Однако у стратегического позиционирования есть и другие, более заметные роли.
Одной из таких ролей является стимулирование и направление всех стратегических инициатив в организации, от выбора исследовательских проектов до производства и продвижения товара. Позиция определяется исходя из общего стратегического направления, а потому предполагает программы и инициативы определенного характера. Например, если мы хотим быть компанией, какие программы и предложения будут ожидать от нас покупатели? Не соответствующие стратегической позиции инициативы и программы должны получать меньший приоритет или ликвидироваться.
Вторая роль стратегического позиционирования заключается в определении коммуникативной программы. Хорошая стратегическая позиция, действительно дифференцирующая товар и релевантная для покупателей, не только служит точкой опоры для внешних коммуникаций, но и, ввиду своей долгосрочности, обеспечивает их постоянство.
Третья роль состоит в демонстрации организационных ценностей и культуры для работников и партнеров компании. Внутренние коммуникации столь же важны для успеха, сколь и контакты с покупателями. Линн Апшоу, консультант по коммуникациям из Сан-Франциско, советует задать работникам и партнерам следующие два вопроса.
• Знаете ли вы, что символизирует собой компания?
• Важно ли это для вас?
Положительные ответы на оба вопроса означают, что работники и партнеры по бизнесу понимают стратегию компании и верят в нее. В противном случае фирме вряд ли удастся полностью раскрыть стратегический потенциал. Очень многие компании пребывают в состоянии бесцельного дрейфа, ничего конкретного собой не символизируя. Лишенные «организационной души» и четкой стратегической позиции, они как будто пребывают в состоянии вечной распродажи или занимаются беспорядочным расширением каналов сбыта.
Разработка и выбор стратегической позиции
Любая стратегия базируется на «трех китах»: сегментировании, целевом подходе и позиционировании. Компания выявляет различные потребности и группы потребителей, выбирает из них целевые – те группы и потребности, что она может удовлетворить лучше других, а затем позиционирует свое предложение так, чтобы его отличия и имидж компании были понятны целевой аудитории. Если позиционирование проводиться неудачно, потребители не понимают, чего им ждать от предложения. Эффективное позиционирование задает тон всему остальному маркетинговому планированию и дифференцированию.
Конечным результатом позиционирования является успешное создание ориентированного на потребителя заявления о ценности продукта – простого и четкого утверждения, объясняющего, почему целевой аудитории следует покупать этот товар. Таблица показывает, как три компании – Perdue, Volvo и Domino’s – определили их заявления о ценности для целевых групп потребителей в терминах полезности и цены.
Компания и продукт
Целевые потребители
Выгоды
Цена
Ценностное
предложение
Perdue(мясо цыплят)
Любители куриного мяса
Нежность
Премия к цене – 10%
Нежное мясо при
сравнительно не
большой наценке
Volvo (легковые автомобили)
Зажиточные семьи, придающие особое значение безопасности
Долговеч-
ность и безопасность
Премия к цене – 20%
Самый безопасный и
надежный легковой
автомобиль
Domino’s
(пицца)
Любители традиционной пиццы
Быстрая доставка и высокое качество
Премия к цене – 15%
Вкусная горячая пицца,
доставляемая в
течение
получаса,
за умеренную цену
Выбор и реализация стратегии позиционирования
Для некоторых компаний выбор стратегии позиционирования не составляет особого труда. Например, компания, хорошо известная в определенных сегментах рынка высоким качеством своих товаров или услуг, при проникновении в новый сегмент будет стремиться сохранить эту же позицию, если в этом сегменте достаточно много потребителей, ценящих высокое качество как дополнительное преимущество. Во многих случаях на одну и ту же позицию претендуют две или несколько фирм. В таком случае каждая из них будет стремиться найти свои способы выделить себя среди конкурентов, предлагая «высокое качество по низкой цене» или «высокое качество и более высокий уровень обслуживания». Каждая компания должна дифференцировать свое предложение, создавая уникальный набор взаимосвязанных конкурентных преимуществ, привлекательных с точки зрения представительной группы в рамках данного сегмента.
Обычно потребители выбирают те товары и услуги, которые наиболее полно удовлетворяют их потребности. Поэтому, перед выбором стратегии позиционирования, маркетологи тщательно анализируют основные конкурентные преимущества своих товаров или услуг. Полноценное позиционирование конкретной торговой марки выражается в предложении ценности, т.е. целого ряда преимуществ товара или услуги, на основе которых и строится стратегия позиционирования. Таким образом, компания пытается дать исчерпывающий ответ на самый важный для потребителя вопрос «Почему я должен покупать товары вашей марки?» Предложение ценности компании Volvo основывается главным образом на безопасности производимых ею автомобилей, помимо того оно включает надежность, вместительность и дизайн. Компания предлагает этот набор преимуществ чуть дороже средней цены аналогичного автомобиля, поскольку считает, что это вполне справедливо и, в конечном счете, выгодно самим потребителям. Рассмотрим пять выигрышных вариантов предложения ценности, которые компании могут использовать для позиционирования своих товаров.
1. Больше за больше.
Используя при позиционировании стратегию «Больше за больше», компания предлагает высококачественный товар или услугу по более высокой цене, чтобы покрыть более высокие издержки его производства. Гостиницы Ritz-Carlton, канцелярские принадлежности Mont Blank, машины Mercedes-Benz — все это примеры предложения товаров высокого качества и прекрасного дизайна. Такие товары свидетельствуют о высоком статусе потребителя и ассоциируются с представителями высшего общества. Зачастую разрыв в цене междутоварами этой группы и аналогичными намного больше, чем разрыв в качестве.
Однако следует учесть, что ценностное предложение «больше за больше» довольно таки рисковое позиционирование. Товары этой группы часто имитируются, при этом якобы аналогичное качество предлагается за меньшие деньги. Продажа предметов роскоши, которые хорошо продаются в период экономического подъема, занятие доходное, но рискованное при ухудшении экономической ситуации, когда потребитель чаще задумывается над тем, что ему действительно необходимо, а без чего он вполне может обойтись.
2. Больше за столько же
Компании, предлагающие товары приблизительно такого же качества по боле низкой цене, могут стать реальной угрозой для фирм, выбравших стратегии «больше за больше». Например, Toyota вывела на рынок модель Lexus, используя именно этот подход. Компания открыто заявляет: «возможно, впервые в истории торговли продажа машины, стоящей 72 тысячи долларов, за 36 тысяч может считаться удачной сделкой. Компания провела широкомасштабную рекламную акцию, воспевающую высочайшее качество Lexus, во многих популярных среди автомобилистов журналах. Все желающие могли получить видеокассету с подробным сравнением двух моделей автомобилей класса люкс: Lexus и Mercedes-Benz Благодаря этим кассетам потенциальные клиенты не только получали всестороннее представление в дилерских центрах и СТО обеих компаний. Естественно, компания не скромничала. В результате многие владельцы Mercedes-Benz предпочли, новый Lexus. А доля повторных покупок Lexus составила 60%, почти в два раза больше средних показателей по отрасли.
3. Столько же за меньше
Принцип „столько же за меньше“ может стать отличной стратегией, так как любой человек согласится на выгодную сделку. Например, на сайте Amazon.com продаются такие же книги, что и у конкурентов, но дешевле. Компания Del Computer предлагает товары аналогичного качества, но в лучшем соотношение „цена/качество“. В дисконтных магазинах, например в Wal-Mart, и в других из этой же категории best Виу, Circuit City и Sportmart также используют эту стратегии позиционирования. В этих магазинах вы не найдете высококачественных товаров или чего-нибудь особенного. Вы увидите хорошо знакомый ассортимент популярных марок, но любой товар будет стоить гораздо дешевле, чем в обычном универмаге или специализированном магазине.
продолжение
--PAGE_BREAK--