Классификация управленческих решений 6

--PAGE_BREAK--Нормы подчиненности


Тип совместимости функций управления Кол-во подчиненных, чел.
Одинаковые функции 30-40

Однотипные функции 10-12

Разнотипные функции 5-6
Составляя организационную структуру управления (ОСУ), специалисты должны на высшем уровне управления компании подчинить генеральному директору не более б человек с разно­типными функциями или 12 человек — с однотипными, а также их сочетания.

Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Способ фиксации УР может быть письменный и устный. По регламенту многих фирм руководители должны в письменной форме предоставлять наиболее ответственные УР для экономи­ческой и правовой экспертизы и в дальнейшем для исполнения. Устные УР тоже имеют правовую силу, их можно обжаловать в суде, если имеются по крайней мере два человека, слышавшие это решение, озвученное руководителем.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сис­темой управления; оказание управленческой консультации.
В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняю­щегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.


1.3 Требования к управленческому решению


Разрабатываемое УР должно удовлетворять ряду требований и включать условия их достижения (табл. 1.):



№ п/п

Наименование ребования

Условие достижения

1

Соответствие действующему законодательству и уставным документам предприятия

Контроль со стороны юриста, референта

2

Достижение своевременности (нельзя спешить или запаздывать

Знания и интуиция руководителя

3

Наличие четкой целевой направленности и адресности (исполнителям должно быть ясно, на что направлено разрабатываемое решение и какие средства будут использоваться)

Формирование и доведение целей, сроков выполнения до каждого работника

4

Отсутствие в тексте противоречивостей решения самому себе или ранее реализованным

Контроль со стороны юриста, референта

5

Возможность организационной выполнимости

Заключение специалистов или экспертов

6

Наличие параметров для внешнего или внутреннего контроля его выполнения

Составление рабочих документов

7

Учет возможных отрицательных последствий при реализации решений в экономической, социальной, экологической и других областях

Заключение внешних экспертов

8

Наличие у руководителей соответствующих полномочий (прав и ответственности) для реализации управленческих решений

Внедрение должностных инструкций и положений об отделах и службах

9

Наличие возможности обоснованного положительного результата

Набор расчетов и предположений



2. Свойства качественных решений

Довольно часто, говоря о требованиях к управленче­ским решениям, смешивают понятия «качество» и «эффективность».

Рассматривая процесс принятия решений как после­довательность двух взаимосвязанных, но в то же время самостоятельных стадий — разработки решения и его реализации — необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоре­тически найденного и практически реализованного. По отношению к первому следует применять понятие каче­ства, а ко второму — эффективность. (Вопросы оценки эффективности решений рассмотрены в гл. 6). Таким образом, качество управленческого решения возможно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, исполь зуя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Другими словами,ка­чество управленческого решения— это степень соответ­ствия параметров выбранной альтернативы решения опре­деленной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возмож­ность эффективной реализации. К числу таких характери­стик следует отнести:

• научную обоснованность;

• своевременность;

• непротиворечивость;

• адаптивность;

• реальность.

Рассмотрим их подробнее;

Научная обоснованность решения определяется преж­де всего степенью учета как закономерностей функцио­нирования и развития объекта управления, так и тен­денций развития экономики и общества в целом. Дру­гим важнейшим фактором, обусловливающим научную обоснованность управленческого решения, является компетентность лица, принимающего решение (ЛПР). Менеджер может быть компетентным и в состоянии принять высококачественное решение, а также реализо­вать его эффективно лишь в том случае, если он облада­ет специальными знаниями в той области деятельности, которой руководит. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управ­ления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Кроме того, знание дела, конкретного объекта и решае­мой проблемы должно дополняться знанием менеджмен­та и, в частности, теории принятия решений.

Обоснованным может быть лишь то решение, кото­рое принято на основе достоверной, систематизирован­ной и научно обработанной информации, что достигает­ся использованием научных методов разработки и опти­мизации решений.

Таким образом, научная обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

• учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

• знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

• наличием полной, достоверной и научно обрабо­танной информации;

• наличием специальных знаний, образования и квалификации у ЛПР;

• знанием и применением ЛПР основных реко­мендаций менеджмента и теории принятия решений.

Как видим, научная обоснованность управленческого решения требует универсальности познаний ЛПР, что связано с нарастающей сложностью и все более ком­плексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Очевидно, что удовлетворение этого требования приводит к все более широкому рас­пространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость. Единство управления совре­менными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может дос­тигаться иначе, чем последовательностью взаимодопол­няющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, кон­тролирующий и регулирующий характер. То, чем в дей­ствительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, задани­ях, инструкциях и нормативах, доведенных до них раз­ными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, при­нимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатывае­мых решений с позиции интересов организации в це­лом. Все это свидетельствует об огромной важности не­противоречивости и согласованности управленческих решений. При.этом следует различать внутрен­нюю непротиворечивость решения, под которой по­нимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения, и непротиворечивость внешнюю — преемственность решений, их соот­ветствие стратегии, целям организации и ранее приня­тым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению дру­гих). Достижение сочетания этих двух условий и обеспе­чивает согласованность и непротиворечивость управлен­ческого решения.

Своевременность. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наи­большего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влия­ние на содержание управленческого решения.

Если необходимость обоснованности и непротиворе­чивости решения увеличивает время, затрачиваемое на его разработку, то требование своевременности, опера­тивности, напротив, существенно ограничивает этот пе­риод.

Адаптивность. Фактор времени, существенно влия­ющий на процесс принятия решений, диктует необхо­димость выполнения еще одного условия, определяю­щего качество управленческого решения, — адаптивно­сти. Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия мо­жет быть принят равным периоду относительной ста­бильности проблемной ситуации, на разрешение кото­рой оно направлено, и за пределами этого периода ре­шение может превратиться в свою противоположность — не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качест­во выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое ре­шение. Управлять нужно так, чтобы оставалась опреде­ленная свобода выбора решений в будущем, когда си­туация изменится и будет разрабатываться новое реше­ние. Между тем недостаток многих решений в том и за­ключается, что они не учитывают необходимости подоб­ной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность. Решение должно разрабатываться и при­ниматься с учетом объективных возможностей органи­зации, ее потенциала. Другими словами, материальные возможности, ресурсы организации должны быть доста­точны для эффективной реализации выбранной альтер­нативы.

Итак, управленческое решение может считаться ка­чественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, поскольку несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следова­тельно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3. Методы анализа управленческих решений
3.1 Особенности формирования моделей.

Методы разработки и выбора УР включают либо формирование набора мероприятий организационного, технологического, экономического, право­вого и социального характера, направленных на достижение це­ли, либо выбор из уже ранее разработанных наборов. Методы реализации УР — продолжение методов разработки. Они вклю­чают практическое выполнение набора мероприятий до получе­ния требуемого результата.

В теории разработки управленческих решений выделяют мето­ды аналитические, статистические, математического программиро­вания, эвристические, активизирующие, экспертные, методы сце­нариев и метод дерева решений. Каждый метод (как процесс) основан на использовании специально разработанных моделей (яв­лений). Так, аналитические методы разработки УР основаны на моделях, представляющих требуемый набор аналитических зависи­мостей, эвристические — используют модель Саймона и Ныюэла.

Каждая модель РУР должна периодически проверяться на достоверность, точность и эффективность. Проверка на досто­верность необходима для соизмерения ее результатов с требова­ниями современного мира. Основная задача каждой модели — облегчить какую-либо деятельность путем формализации ряда процессов, входящих в нее. Всякое упрощение вносит ошибку в конечный результат. Приемлемость ошибки и выявляет провер­ка на достоверность.

Точность моделей — приближение к реальным процессам РУР — понятие довольно размытое и оценивается субъективно.

Точность определяется соответствием моделируемых процедур и операций при РУР реальным процессам и операциям. Чем точнее модель, тем она дороже. Однако точная модель не дает гарантии разработки эффективного решения, так как человек может непра­вильно понять, не согласиться с рекомендациями модели. Модель может быть неправильно воспроизведена у получателя по вине свя­зи, специалиста и т.п. Эффективность модели определяется в двух направлениях: экономическом и организационном. Экономиче­ская эффективность оценивается традиционным способом по со­отношению затрат на РУР без использования модели и затрат при ее использовании. Организационная эффективность оценивается как факт разработки УР за меньшее время или меньшим числом работников или специалистами более низкой квалификации.

Далее рассмотрим методы и модели РУР.

Процедуры и механизм РУР. Методы разработки и выбора УР имеют три варианта набора процедур — три альтернативы:

• разработка, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• корректировка ранее разработанных и успешно реализо­ванных УР, согласование, принятие, утверждение, реали­зация, контроль и архивирование;

• выбор из имеющихся, согласование, принятие, утвержде­ние, реализация, контроль и архивирование (рис.3)



Методы разработки и выбора УР

Разработка новых УР

Согласование

Принятие

Утверждение

Реализация

Контроль

Информирование

Архивирование

Корректировка ранее реализуемых УР

Выбор и прямое использование УР

из имеющегося набора

Рис.3 Альтернативы УР
Каждая процедура должна быть обозначена следующими па­раметрами: время, персонал, ресурсы, финансы, критерии оценки. Основной критерий для формирования УР — наличие недопусти­мой проблемы в сферах стратегического планирования, управления персоналом, управленческого консультирования, управления управленческой деятельностью, управления производством и об­служивающей деятельностью, внешних коммуникаций.

УР можно формировать на трех стадиях развития проблемы (рис.4):

• в начале развития (область 1), когда величина проблемы еще не внушает опасений. Решение будет действовать по упреждению;

• в период устойчивого опасного развития (область 2), когда величина проблемы оказывает существенное негативное влияние на управленческую деятельность. Решение будет действовать с некоторым запозданием от негативных ре­зультатов проблемы;

• в период стабилизации (область 3), когда всем станут оче­видны ее размеры и опасное действие. Решение будет дей­ствовать в режиме реального времени.

Значение параметров



Время

Рис.4 Варианты состояний проблемы
Проблема формируется как разность между значениями цели и ситуации, пунктиром на рисунке показаны пути возможного изменения ситуации. Алгоритм формирования решения сле­дующий:

1. Вначале руководитель или специалист ведет поиск в базе данных аналогичных версий развития целей, ситуаций и про­блем, вариантов реализованных решений и полученных при этом результатов.

2. Если найденная версия полностью совпадает с имеющей­ся, то руководитель без изменений использует набор мероприя­тий, составляющий найденное решение.

3. Если версия отличается лишь несущественными элемен­тами, то руководитель принимает найденный вариант решения за основу и вводит необходимые коррективы.

4. Если похожей версии нет, то руководитель или специалист должен взяться за разработку нового решения.

При РУР одновременно идут два процесса: творческая деятель­ность, направленная на решение новых задач, и технократическая деятельность, основанная на пунктуальном выполнении оправдав­ших себя управленческих процедур. Эти процессы, постоянно об­новляясь, составляют основу управления. Часть элементов техно­кратической деятельности постепенно устаревает и их заменяют ус­тоявшиеся элементы творческой деятельности .

В отличие от технологий в электронной промышленности, металлообработке и машиностроении управленческие техноло­гии довольно консервативны. По расчетам автора, соотношение между творческой и технократической деятельностью руководи­теля должно составлять примерно 1:3, т.е. 25% времени руково­дитель должен затрачивать на разработку и реализацию новых решений и 75% — на выбор и реализацию типовых решений. В настоящее время реальное соотношение этих видов деятельно­сти в компаниях варьируется от 1:1 до 5:1. При этом новые, по мнению руководителя, решения могут по сути и не являться та­ковыми, поскольку уже в течение ряда лет успешно реализовы­вались другими организациями.

Модель формирования нового УР. Методика формирования новых решений может быть представлена в виде схемы алгорит­ма, включающего 24 этапа (рис. 5.4).

Этап 1. Руководитель или специалист в области управления должны либо измерять параметры текущих процессов, либо хо­рошо «чувствовать» их значения. В случае еле заметных откло­нений параметров текущей ситуации от запланированных необ­ходимо выявить тенденцию их дальнейшего развития.

Этап 2. Отклонения могут быть несущественные либо самипо себе с течением времени могут уменьшиться (рис. 5, область 2 — пунктирная линия уменьшения проблемы) и тогда никаких но­вых решений принимать не следует. Если отклонения парамет­ров ситуации существенны (рис. 5, область 2 — сплошная ли­ния), то это должно насторожить руководителя.
1 Выявление тенденций от­клонения параметров ситуации от запланированных

8 Формирование средств и методов уменьшения негативных тенденций развития проблемы




2 Определение уровня откло­нений новых параметров ситуа­ции

9 Прогнозирование ожидае­мых результатов
3 Оценка проблемы и ее от­клонений от допустимых значе­ний

4 Установление приоритетов отклонений ключевых парамет­ров от допустимых значений

10 Утверждение технологии РУР вышестоящим руководством

11 Корректировка средств и ме­тодов РУР.






5 Согласование результатов с заинтересованными сторонами (потребителями, заказчиками)
12 Поиск новых подходов (ре­шений) для изменения ситуации

6 Определение и обоснование целевой технологии

13 Выбор критериев оценки ва­риантов новых УР




14 Согласование моделей и шкал критериев с заинтересо­ванными лицами



7 Определение состава про­цессорных технологий

15 Выбор УР для реализации

20 Реализация УР


16 Утверждение УР вышестоя­щими органами компании

21 Промежуточный контроль


17 формулирование и пред­ставление УР

22 Информирование инициато­ра УР о ходе исполнения


18 Юридическое оформление УР в форме приказа, распоряже­ния и т.д.

23 Составление отчета о вы­полненном УР и конечном со­стоянии проблемы


19 Распределение прав, пол­номочий и ресурсов среди ис­полнителей

24 Архивирование данных об УР в базу данных компании

Рис 5. Модель формирования нового решения
Этап 3. Руководитель должен сравнить конкретные пара­метры ситуации с плановыми (с целью) и определить состоя­ние проблемы. Напомним, что проблема оценивается как раз­ность между параметрами цели и конкретной ситуации. Такими параметрами могут быть время, качество выполняемых поруче­ний, дисциплина работников, эффективность управленческой деятельности, состояние контактов с заказчиками и поставщи­ками и др.

Этап 4. Руководитель должен установить приоритеты откло­нений ключевых параметров проблемы от допустимых значений. По наиболее важным отклонениям руководитель должен соста­вить для вышестоящего руководства и внешних заинтересован­ных лиц аналитическое заключение о причинах и возможных из­менениях отклонений.

Этап 5. Производится согласование аналитического заклю­чения с заинтересованными сторонами с целью выявления при­оритетных отклонений.

Этап б. Руководитель должен сформировать идею решения

для уменьшения негативных тенденций развития проблемы. По­сле этого он определяет вид целевой технологии для РУР. Выбор осуществляется среди трех технологий: инициативно-целевой,

программно-целевой и регламентной.

Этап 7. Для выбранной целевой технологии формируется со­став процессорных технологий в качестве инструментария для РУР. Набор формируется из следующих технологий: по резуль­татам, на базе потребностей и интересов, путем постоянных проверок и указаний, в исключительных случаях, на базе «ис­кусственного интеллекта», на базе активизации деятельности

персонала.

Этап 8. Руководитель разрабатывает на базе идеи решения

(этап 6) набор средств и методов для уменьшения отклонений в

развитии проблемы.

Этап 9. Руководитель прогнозирует возможные результаты

реализации УР при предложенном наборе средств и методов.

Этап 10. При удачных прогнозах руководитель утверждает технологии РУР у вышестоящего руководства. Если результаты прогнозов отрицательные, то руководитель должен вернуться к

этапу 6.

Этап 11. В результате возможных замечаний при утвержде­нии вышестоящим руководством руководитель должен скоррек­тировать набор средств и методов для РУР.

Этап 12. Руководитель должен на время отложить выпол­ненную работу и подумать о новой идее решения. Если он на­шел более эффективную идею решения, ему необходимо воз­вратиться на этап 6. Если более эффективных идей решения не найдено, то формирование решения продолжается.

Этап 13. Руководитель или специалист в области управления выбирают критерии оценки либо одного решения, либо не­скольких решений, полученных в результате многократного прохождения по этапам 6—12.

Этап 14. Для каждого критерия формируются модель оценки и шкалы (единицы измерения). Результаты согласовываются с заинтересованными лицами.

Этап 15. По результатам оценки руководитель выбирает УР для реализации.

Этап 16. Выбранное УР утверждается вышестоящими орга­нами компании.

Этап 17. Руководитель создает рабочие материалы, раскры­вающие смысл УР, его формулировку, перечисляет набор необ­ходимых средств и методов.

Этап 18. Руководитель юридически оформляет УР в форме приказа, доверенности, договора и т.д.

Этап 19. Руководитель организует подготовку к выполнению УР, в том числе распределяет права и ответственность, ресурсы, инструкции среди участвующего в выполнении УР персонала. Указывается время начала и конца процесса реализации УР.

Этап 20. Руководитель объявляет о начале практической реализации УР.

Этап 21. Уполномоченные руководителем лица проводят промежуточный контроль хода выполнения УР.

Этап 22. Инициатор решения информируется уполномочен­ными лицами или непосредственно исполнителями о ходе вы­полнения УР.

Этап 23. По итогам выполнения УР составляется отчет, в который включаются сведения о конечном состоянии проблемы и прогнозе ее дальнейшего развития (благоприятном или не­благоприятном).

Этап 24. Руководитель должен аккуратно по заданной струк­туре ввести в базу данных все сведения о формировании УР для возможного дальнейшего использования.
3.2 Аналитические, статистические и математические методы

Аналитические методы

Данные методы основаны на работе руководителя или спе­циалиста с набором аналитических зависимостей. Они опреде­ляют соотношение между условиями выполнения задачи и ее результатами в виде формул, графиков, логических соотноше­ний, например, «Тише едешь — дальше будешь». «Тише едешь» — это условие, а «дальше будешь» — это результат. В деятельности организаций имеется много типовых зависимостей, имеющих объективный характер: зависимости между спросом и предложе­нием, жизненного цикла продукции от времени, производитель­ности труда от квалификации персонала, стиля управления от характера деятельности компании, качества УР от полноты и ценности информации и др. Каждый руководитель имеет неко­торый набор таких зависимостей, выработанных интуитивно в течение ряда лет или полученных в результате обучения. Многие эффективные зависимости так и остаются неизвестными ряду руководителей. Иногда приходится искать эффективные зависи­мости путем проб и ошибок, неоправданно затрачивая ресурсы. Большой набор ценных зависимостей обычно объявляется кон­фиденциальной информацией конкретной организации. В век всеобщей информатизации продажа новых разработок в области РУР постепенно становится частью бизнеса.

На рис. 6. приведен характер графической зависимости рос­та производительности труда от материального поощрения ра-боников.

Производительность труда

100%



Материальное поощрение

Рис. 6. Характер зависимости производительности труда от материального поощрения
Рост производительности труда объясняется повышением степени удовлетворения основных потребностей работника. Размер области роста сильно зависит от количества удовлетво­ряемых потребностей и интересов со стороны как материально­го, так и морального стимулирования. Область стабилизации определяется достижением работником физического предела нагрузок. Область спада объясняется снижением качества рабо­ты в погоне за увеличением материального стимулирования.

Основу этих методов составляют: теория вероятностей, тео­рия марковских процессов, теория массового обслуживания.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Статистические методы
Методы основаны на использовании информации о прошлом удачном опыте ряда организаций в какой-либо сфере деятельно­сти для разработки или реализации УР другими компаниями. Данные методы реализуются путем сбора, обработки и анализа статистических материалов, как полученных в результате реаль­ных действий, так и выработанных искусственно, путем статисти­ческого моделирования на ЭВМ. К этим методам относятся: по­следовательный анализ и метод статистических испытаний.

Статистические методы можно применять как на стадии раз­работки, так и на стадии выбора решений (рис. 7).

а)





Фильтр







 
Компания



>



Выработка предваритель­ного решения



Принятие окончательного решения



Набор реальных УР и возможных результатов





 




б)











Компания



Набор практических решений и возможных результатов



Выбор окончательного решения



 


 


Рис. 7. Варианты использования статистических методов:

а) на стадии разработки УР, б) на стадии выбора окончательного УР
На стадии разработки после выработки предварительного ре­шения оно обсуждается с коллегами своего или родственного предприятия для учета их положительного опыта (фильтр). Затем принимается окончательное решение. Например, работники бух­галтерии разных организаций часто консультируются друг с дру­гом, прежде чем окончательно оформить набор документов для отчета в налоговой инспекции; руководители многих компаний периодически собираются вместе для обсуждения опыта работы, используя для этого различные поводы: рыбалку, охоту и др.

На стадии выбора окончательного УР у работников предпри­ятия уже имеется в наличии (в ЭВМ или в виде различных кар­тотек) постоянно пополняемый набор УР. На самой начальной стадии разработки решений работники используют положитель­ный опыт других организаций и принимают с учетом его окон­чательное УР. Затем это новое решение с результатами выпол­нения также войдет в набор УР.
Метод математического программирования
Этот метод позволяет рассчитывать лучший вариант решения по критериям оптимальности (например, минимум времени, максимум качества и др.) программы действий УР (рис. 8.).



Критерии

Цель

Ситуация

Набор альтернативных решений

Метод математического программирования




Решение

Рис. 8. Схема реализации метода математического программирования
Работник, разрабатывающий решения, вводит в компьютер набор ситуаций, подлежащих изменению в соответствии с це­лью, а также критерии. Компьютер на базе математических со­отношений либо разрабатывает новое решение, либо выбирает подходящее из набора альтернативных решений.

Метод хорошо работает только при наличии четко сформу­лированной цели.


Матричный метод
Метод реализует выбор лучшего решения из набора альтер­натив на основе компромисса признаков (критериев), достигну­тых заинтересованными сторонами. Компромисс может быть достигнут между двумя, тремя или более заинтересованными сторонами, поэтому матрица признаков может быть двухмерная, трехмерная и т.д. (рис. 9.).
Критерии поставщиков


Набор альтернативных решений
Критерии заказчиков Критерии экологов




    продолжение
--PAGE_BREAK--Согласованное решение

Рис. 9. Схема матричного метода (трехмерная матрица)

Матричный метод относится к объективным методам РУР. Он применяется при возникновении повторяющихся или сход­ных ситуаций. При этом в базе данных должен иметься набор альтернативных решений и различных критериев. Задача руко­водителя состоит в согласовании значений критериев и установ­лении их приоритетов.

3.3 Активизирующие методы

Методы имеют несколько вариантов реализации. К ним от­носятся методы психологической активизации и методы подклю­чения новых интеллектуальных источников. К психологическим относятся: конференции идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Методы подключения основаны на приобщении чело­века к коллективному мышлению под надзором высококвали­фицированного специалиста или искусственного интеллекта. Это теоретико-игровой, метод наставничества, работа с консуль­тантами.

Методы психологической активизации

Методы конференции идей, мозговой атаки, вопросов и от­ветов широко известны.

Метод конференции идей основан на стимулировании процес­са мышления на уровне сознания. Базовые правила использова­ния данного метода состоят в следующем:

·                     запрещается любая критика, в том числе позитивная и насмешки;

·                     число участников в диапазоне 4—12;

·                     формулируются одна-две зависимые друг от друга задачи;

·                     время обсуждения ограничивается 30—50 минутами;

·                     ведется запись всех предложений, включая и абсурдные.

На Западе и в США распространен метод мозговой атаки, в основе которого лежит стимулирование мышления на уровне подсознания. Считается, что подсознание является неиссякае­мым источником человеческого духа, базой для интуиции и ис­точником неосознанного появления блестящих идей.

Метод вопросов и ответов основан на предварительном со­ставлении набора вопросов, ответы на которые могут сформиро­вать новый подход к решению заданных проблем.

Приведем набор активизирующих вопросов для данного ме­тода:

• Можно ли получить тот же результат, не используя дан­ный продукт?

• Можно ли достичь тех же результатов вообще не делая этой работы?

• Можно ли сделать продукт или работу более легкими?

• Можно ли сделать что-либо для ускорения процесса?

• Можно ли сделать это более приятным?

• Можно ли найти непортящуюся или более прочную форму?

• Можно ли сделать это более безопасным?

• Можно ли сделать это более полезным?

• Можно ли сделать это более удобным?

• Можно ли сделать это более чистым и аккуратным?

• Можно ли сделать это более надежным?
Теоретико-игровой метод
Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени. Не всегда руководители знают современные методы экономиче­ских или организационных расчетов. А в памяти компьютера эти методы постоянно хранятся и вводятся новые. Теоретико-игровой метод основан на создании человеко-машинной систе­мы разработки решений. Эта система очень плодотворна, так как использует большой интеллектуальный потенциал в виде программного и информационного обеспечения поддержки ре­шений. Метод позволяет корректировать модель системы управ­ления после каждого сеанса проведения игры.

Предшественником теоретико-игрового метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления. Обычно на таких совещаниях принимаются важные технологические, экономические и социальные решения. На рис. 10 и в табл. 2. приведены типовая схема взаимодействия субъектов управления и их профессиональные (должностные) интересы при решении вопросов, связанных с переходом на выпуск нового изделия.


Президент
Председатель профкома
Стол для заседаний
Главный экономист Главный инженер
Начальник отдела материального обеспечения и сбыта


Рис. 10. Схема взаимодействия субъектов управления

Как видно по таблице, профессиональные интересы участ­ников совещаний существенно расходятся. Этим объясняются многочисленные случаи негативных последствий таких совеща­ний, проявляющиеся в необоснованных нервных напряжениях, давлении на участников. Решения, принимаемые на таких сове­щаниях, не всегда были эффективными.

Качественным развитием методики проведения деловых со­вещаний стало внедрение в процесс разработки УР интеллекту­альной вставки в виде компьютерной модели организации.

Эта модель представляет собой набор:

• справочных данных (например, полные данные о потенци­альных поставщиках иих продукции);

• имитационной модели компании;

• методик экономического расчета и прогнозирования;

• информации о решениях в аналогичных ситуациях в дру­гих организациях и реальных полученных при этом ре­зультатах;

• законодательных актов и др.

В результате совещание резко меняет эмоциональную окра­ску, становясь во многих отношениях позитивным и более ре­зультативным
По схеме рис. 11. совещание проходит за несколько сеансов игры — обычно 10—12. На первом сеансе все участники вводят в компьютер свои максимальные требования. После обработки этих данных компьютер выдает вариант решения каждому участнику совещания. Если данный вариант по отношению к заложенной модели является некорректным или невыполнимым, то каждому участнику даются рекомендации о желательных изменениях первоначальных требований. После обсуждения участники вво­дят коррективы и процесс продолжается либо до достижения консенсуса, либо до принятия общего решения о неэффектив­ности нового изделия и нецелесообразности его производства (отрицательное решение).

Любая формальная модель компании обедняет содержательный аспект исследуемого объекта и не в полной мере учитывает особен­ности его развития. Поэтому опыт профессионального руководите­ля служит дополнительным источником корректировки модели.

3.4. Экспертные методы

Общие сведения о критериях оценки

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эф­фективности. Каждый критерий такого набора может иметь ко­личественное или качественное выражение, быть простым и по­нятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, произво­дительность труда, затраты, использование имеющегося обору­дования и производственных фондов, экологическую и техниче­скую безопасность, качество продукции. Каждый критерий ха­рактеризуется набором показателей и их значениями.

Например, критерий «время» может иметь несколько показа­телей: время реализации, время разработки, время согласования и др. Значения данных показателей задаются в месяцах, днях, часах и т.д. Показатели можно дробить на более мелкие, напри­мер, показатель «время согласования УР» можно представить в виде трех подпоказателей — время согласования с заказчиками, время согласования с департаментом экологической безопасно­сти, время согласования с пожарными службами.

Показатели критериев могут иметь максимальные, мини­мальные, промежуточные численные или качественные значе­ния. Часто указывают не конкретное значение параметра, а на­правление, например, максимальная прибыль, наименьшее вре­мя, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время — к низкому каче­ству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР — к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

В набор могут входить один, два или более критериев. Ра­зумность их количества определяется руководителем на базе опыта. С увеличением критериев возрастает правильность выбо­ра УР, однако увеличивается стоимость оценки УР, так как нужно оплачивать труд экспертов, приобретать необходимые для оценки материалы и технику. Руководителю не стоит гнаться за большим количеством критериев. Если критериев достаточно много, их необходимо сгруппировать вокруг основного критерия путем формирования набора коэффициентов приоритета.

Экспертные методы основаны на совокупном мнении спе­циалистов, обычно в пересекающихся областях деятельности, например, в социологии, психологии, РУР. Они относятся к субъективным методам. Субъективное не всегда синоним непра­вильного или неэффективного.

Основные условия применения экспертных методов:

• в состав экспертной комиссии должны входить общепри­знанные специалисты в соответствующей области РУР;

• решения, принимаемые членами экспертной комиссии, должны быть безусловными для участников, представляю­щих на оценку свои варианты решений;

• области применения экспертных методов должны давать участникам преимущества перед другими.

Экспертные методы применяются преимущественно в соци­альной и биологической системах, например, при консилиумах, на конкурсах, дегустациях и т.п. Существуют четыре основных направления экспертных методов: метод простой ранжировки (метод предпочтения), метод задания весовых коэффициентов, метод последовательных сравнений и метод парных сравнений.
    продолжение
--PAGE_BREAK--