Содержание
Введение
1. Типыконфликтов
2. Уровни конфликтов в организации
3. Причиныконфликтов
4. Методыразрешения конфликта
Заключение
Списокиспользованной литературы
Приложения
Введение
Конфликт — противоречиево взглядах и отношениях, столкновение расходящихся, противоположных интересов,острый спор.
Психологи рассматриваютмного элементов, составляющих природу возникновения конфликтов, но всеобъяснения основаны на том, что люди различны между собой, они по-разномувоспринимают ситуацию, в которой оказываются. Интересно, что несогласие можетвозникнуть и когда ситуация действительно конфликтна, и когда она носитдостаточно бесконфликтный характер.
Конфликт определяетсятем, что сознательное поведение одной из сторон вызывает расстройство интересовдругой стороны. Разрушительные последствия возникают тогда, когда конфликт находитсяна очень низком или, наоборот, на очень высоком уровне. Когда конфликт мал, тоне находит адекватного разрешения, поскольку участники не меняют общее решение.Однако различия остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.
Конфликт, достигшийвысокого уровня, сопровождается развитием у его участников стресса. Это ведет кснижению морали и сплоченности, разрушаются коммуникационные сети. Решенияпринимаются в условиях скрытия или искажения информации и не обладаютдостаточной мотивирующей силой.
Конструктивная сторонаярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей.Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективнообусловленных характером выполняемой работы. В ходе обсуждения различий вырабатываетсякомпромиссное решение, которое приводит к более эффективной работе ворганизации.(4)
1. Типы конфликтов
Существуют различныеклассификации типов конфликтов. С точки зрения причин конфликтной ситуациивыделяют три основных типа конфликтов (табл. 1).
Таблица 1. Основныетипы конфликтов.Причина конфликтной ситуации Тип конфликта Стороны конфликта имеют разные цели Конфликт целей Стороны конфликта расходятся во взглядах, идеях и мыслях по решаемой проблеме Конфликт познания Стороны конфликта имеют различные чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом как личностей Чувственный конфликт
Конфликт целейобусловлен ситуацией, которая характеризуется тем, что участвующие в нейстороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем.
Конфликт познанияобусловлен ситуацией, в которой у участвующих сторон расходятся взгляды, идеи имысли по решаемой проблеме. Разрешение таких конфликтов требует большеговремени, чем в предыдущем случае, так как необходимо выйти на другой уровень знаний.
Чувственный конфликтпоявляется в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие воснове их отношений друг с другом как личностей. Такие конфликты труднее всегоподдаются разрешению, в их основе лежат причины, связанные с психикой личности.(4)
2. Уровни конфликтов ворганизации
Наоснове анализа уровней организационного взаимодействия выделяют пять уровнейконфликтов в организации:
— внутри личности;
— между личностями;
— внутри группы;
— между группами;
— внутри организаций.
Эти уровни тесносвязаны между собой.
Внутриличностныйконфликт – это состояние неудовлетворенности человека чем-либо по отношению ксебе или какими-либо обстоятельствами его жизни, связанное с наличием у негопротиворечащих друг другу потребностей, интересов, стремлений, порождающихстрессы.
Конфликтом целейвнутриличностный конфликт становится, когда индивид выбирает и пытаетсядостигнуть взаимоисключающие цели.
Интенсивность данногоконфликта повышается с ростом количества альтернатив, с достижением балансамежду его положительным и отрицательным исходом и восприятием его источника какочень важного для принятия решения.
Определенная степеньрассматриваемой несостоятельности существует всегда. В противном случае нашвнутренний мир был бы в постоянной гармонии с внешней средой и близок ксовершенству.
К сожалению зачастуювнутриличностный конфликт может заставить индивида действовать агрессивно поотношению к другим и вызывать тем самым межличностный конфликт.
Межличностный конфликт-этотрудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванноенесовместимостью их потребностей, целей, взглядов, интересов.(4)
В этом случае вконфликт вовлекается два и более индивида. Это, пожалуй, самый распространенныйтип конфликта. Проявляется он как столкновение личностей по поводу целей ипознания, а также в чувственном плане.
Чаще всего это борьбаруководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждыйсчитает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящееруководство выделить их именно ему, а не другому руководителю.(2)
Внутригрупповойконфликт является больше, чем простая сумма внутри- и межличностных конфликтов.Это столкновение между частями и всеми членами группы, влияющее на групповуюдинамику и результаты работы группы в целом.
Очень частовнутригрупповой конфликт возникает в результате изменения баланса сил в группе:
· Появлениенеформального лидера;
· Сменаруководства;
· Разныеусловия премирования двух смежных отделов в организации;
· Приходновых сотрудников и т.п.
Межгрупповой конфликт-представляет собой противостояние или столкновение двух и более групп ворганизации.
Такое противостояниеможет носить профессионально — производственную, социальную или эмоциональнуюоснову. Обычно такие конфликты носят интенсивный характер и при неправильномуправлении ими не дают ни одной из групп выигрыша.
Переход межгрупповогоконфликта в чувственно – эмоциональную стадию разрушающе действует не только навовлеченные в него группы, но и на организацию в целом и на каждого из егоиндивидуальных участников в отдельности: группы воспринимают друг друга как «врагов»,«враждебные группы». Как правило, это приводит квнутриорганизационному конфликту.
Внутриорганизационныйконфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающимина основе того, как были спроектированы отдельные работы или организации вцелом, а также как формально распределена власть в организации.
В этой связи выделяютчетыре разновидности данного конфликта:
1. Вертикальный;
2. Горизонтальный;
3. Линейно– функциональный;
4. Ролевой.
Вертикальный конфликт –это конфликт между уровнями управления в организации. Его возникновение иразрешение обусловлены тем, что влияет на вертикальные связи в организационнойструктуре: цели, власть, коммуникации и т.д.
Горизонтальный конфликтвовлекает равные по статусу части организации и чаще выступает как конфликтцелей. Развитие горизонтальных связей в структуре организации во многомпомогает его решению.
Линейно –функциональный конфликт чаще носит познавательный характер, либо чувственный.Его разрешение связано с улучшением отношений между линейным руководством испециалистами.
Ролевой конфликтвозникает тогда, когда индивид, выполняющий рассматриваемую роль, воспринимаетнеадекватное его роли поручение, испытывая при этом давление руководства ивнутренний дискомфорт. В основе данного конфликта лежит двусмысленноевосприятие роли.(4)
3. Причины конфликтов
Каждый конфликт имеетсвою причину возникновения. Причины, порождающие конфликты, можносгруппировать.
1. Недостаточнаясогласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобыизбежать конфликтов, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения иработника. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональнымислужбами, обусловленными плохим товароснабжением, неритмичностью поставок,низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых вытекает изхарактера самих недостатков.
2. Усталостьорганизационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствиемэтого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно,выполнить все указания руководителей не хватает ни сил ни времени. Тогдаподчиненный вынужден:
· самранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;
· требоватьэтого от своего непосредственного руководителя;
· хвататьсяза все подряд.
3. Ограниченностьресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены.Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение ими другимичленами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видамконфликта.
4. Недостаточныйуровень профессиональной подготовки. В результате неподготовленности одного работникаему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другойсотрудник. В результате одни работники недогружены работой, а другиеперегружены ею.
5. Необоснованноепубличное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала другихсотрудников.
6. Противоречиямежду функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем,что он вынужден делать по требованию руководителя.
7. Различияв манере поведения и жизненном опыте. Различия в жизненном опыте, ценностях,образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степеньвзаимопонимания между членами трудового коллектива.
8. Неопределенностьперспектив роста. Если сотрудник не имеет перспектив роста, то работает безэнтузиазма, а трудовой процесс становится бесконечным и тягостным.
9. Неблагоприятныефизические условия. Посторонний шум, неудачная планировка рабочего места могутслужить причиной конфликта.
10. Недостаточностьблагоприятного внимания со стороны менеджера. Причиной могут быть нетерпимостьменеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам подчиненных.
11. Психологическийфеномен. Чувство обиды и зависти ( у других лучше, другие удачливее и т.д.).
Причинами конфликтамогут быть и беспринципность руководителя, ложное понимание им единоначалия какпринципа управления, тщеславие и чванство, грубость в обращении с подчиненными.
Многие конфликтыобязаны своим происхождением таким руководителям, которые умеют находитьлазейки в нормативных актов, продолжая незаметно все делать по – своему. Непроявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личныйинтерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности.(3)
4. Методы разрешенияконфликтов
Конфликтологамиразработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактикиконфликтов и методы их «безболезненного» разрешения. (1)
Существует несколькоэффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить надве категории: структурные и межличностные. К структурным методам относятся –разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционныхмеханизмов, установление общих организационных целей и использование системывознаграждений.
· Разъяснениетребований к работе. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровеньрезультатов, системы полномочий и ответственности, а также четко определеныполитика, процедуры и правила;
· Координационныеи интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов – цепькоманд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управленияконфликтной ситуацией, т.к. подчиненный прекрасно знает, чьим решением ондолжен подчиняться. Также полезны такие средства интеграции как управленческаяиерархия, межфункциональные группы, целевые группы и совещания между отделами.
· Общеорганизационныекомплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместныхусилий двух или более сотрудников. Идея, которая заложена в эти высшие цели –направить усилия всех участников на достижение общих целей.
· Структурасистемы вознаграждений. Люди, которые вносят свой вклад в достижениеобщеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации истараются подойти к решению задач комплексно, должны вознаграждатьсяблагодарностью, премией, признанием или повышением по службе.(2)
В идеале считается, чтоменеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно егоиспользовать (рис. 1). И первый шаг в управлении конфликтов состоит в пониманииего источников. Менеджеру следует выяснить: это простой спор о ресурсах,недоразумение по какой-то проблеме или это конфликт, возникший вследствиенетерпимости, психологической несовместимости. После определения причинвозникновения конфликта он должен минимизировать количество его участников.Установлено, что чем меньше лиц участвует в конфликте, тем меньше усилийтребуется для его разрешения.
В процессе анализаконфликта, если руководитель не в состоянии сам разобраться в природе и висточнике проблемы, то он может для этого привлечь компетентных лиц(экспертов). Мнение эксперта часто бывает более убедительным, чемнепосредственного руководителя. Это связано с тем, что каждая из конфликтующихсторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях можетпринять сторону его оппонента.
/>
Рис. 1. Действияруководителя при разрешении конфликтов.
Существуют три точкизрения на конфликт: 1) менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит тольковред организации; 2) сторонники второго подхода считают, что конфликт –нежелательный, но распространенный побочный продукт организации; 3) менеджеры,придерживающиеся этой точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен,но и необходим и потенциально полезен.
В зависимости от точкизрения на конфликт, которой придерживается менеджер, и будет зависеть процедураего преодоления. В связи с этим выделяют две большие группы способов управленияконфликтом: педагогические и административные (табл. 2).
Таблица 2. УправлениеконфликтамиУправление конфликтами Способы преодоления конфликтов Педагогические Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к работе и неправомерных действий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта. Административные Силовое разрешение конфликта – подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу. Разрешение конфликта по приговору – решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда.
Особую сложность дляменеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.(1)
Если на основе двухпеременных (интерес к себе и интерес к другим) построить матрицу, то, измеряя вкаждом из случаев «интерес» как низкий или высокий, можно наглядновыделить стили разрешения межличностного конфликта (приложение 1).
1.Стиль, предполагающийуход от конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желаниякооперироваться с другими по его разрешению.
Это стиль «проигрыш– проигрыш» в межличностном конфликте. Обычно в этом случае человекпытается стоять в стороне от конфликта, игнорирует нежелание или остаетсянейтральным. Выбор такого стиля может означать решение дать конфликту развиватьсяи дальше, или он может быть связан с неприятием напряженности или расстройства.Последовательное использование этого стиля приводит к неудовлетворительнойоценке со стороны других.
2.Разрешение конфликтасилой – характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью вразрешении конфликта, но в нем абсолютно игнорируется учет позиций другойстороны.
Это стиль «выигрыш– проигрыш» в межличностном конфликте. Для применения данного стилянеобходимо обладать значительной властью или физической силой. Как и впредыдущем случае об индивиде, использующем этот стиль, у окружающихскладывается неблагоприятное впечатлением.
3.Разрешение конфликтачерез сотрудничество также называют сотрудническим стилем. Он отличается каквысокой степенью личной вовлеченности в него, так и сильным желаниемкооперировать свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта.
Этот стиль обозначен впредложенной модели как «выигрыш – выигрыш». Данный стиль решенияконфликта является наиболее ценным у руководителя. Как правило, такие индивидысчитаются динамичными натурами, о которых у других складывается благоприятноевпечатление, поскольку эти люди умеют подходить конструктивно к создавшейсяситуацию – и, в случае действительно острого и важного конфликта, решать быстрои умело, управляя и координируя действия всех его участников.
4.Сттиль разрешениямежличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны,представляет собой поведение, в основе которого лежит стремлениекооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильногоинтереса.
Это стиль типа «невыигрыш– выигрыш» безусловно носит оттенок альтруизма. Данный стиль можетвыражать долгосрочную стратегию в целях развития кооперации по разрешениюмежличностного конфликта у других. Он также помогает в стремлении реализоватьжелания других.
Обладатели такого стиляв целом оцениваются окружающими положительно. Но, однако, данные индивидывоспринимаются другими как слабые натуры, легко поддающиеся чужому влиянию и неимеющие большого авторитета как руководители.
5.Стиль компромиссазаключается в таком поведении в ходе разрешения конфликта, которое умеренноучитывает интересы каждой из сторон.
Это стиль «непроигрыш– проигрыш». В отличие от сотруднического стиля при компромиссе нетвзаимного удовлетворения, нет и удовлетворения каждой из сторон.
Компромисс широкоиспользуется в целом благоприятно. Во многих ситуациях стиль компромиссапозволяет достичь быстрого решения конфликта, особенно в случаях, когда одна изсторон имеет явное преимущество.(4)
Особую сложность дляменеджера представляет нахождение способов разрешения межличностных конфликтов.В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения исоответствующих вариантов действий менеджера, направленных на ликвидациюконфликта.
Поведение менеджера вусловиях конфликта имеет по сути два независимых измерения:
1)напористость,настойчивость – характеризуется поведение личности, направленное на реализациюсобственных интересов, достижение собственных, часто меркантильных целей;
2)кооперативность –характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц для того,чтобы пойти навстречу удовлетворению его потребностей.
Кроме названных пятиосновных стилей встречаются и другие приемы разрешения межличностных конфликтов:
— координация –согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели илирешения общей задачи. Такое согласование может производиться междуорганизационными единицами на разных уровнях управленческой пирамиды(вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга(горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов.
— интегративное решениепроблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того,что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняетконфликтные элементы обеих позиций. Однако данный принцип решения проблем частотрудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит отпрофессионализма и навыков работы в управленческой деятельности менеджера;
— конфронтация как путьрешения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему навсеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечениеммаксимального количества участников конфликта, поощрять вступление вконфронтацию с проблемой, а не друг с другом.(1)
Решение основной массыконфликтов может быть успешно реализовано с помощью повышения корпоративной(организационной) культуры предприятия.
Организационнаякультура – представляет собой совокупность внутриорганизационных принципов иправил взаимоотношений работников, систему ценностей и убеждений,воспринимаемых всеми добровольно или в процессе воспитания персонала.
В управлении конфликтомэто особенно эффективно, поскольку объединяет ценности и нормы, свойственныеорганизации и ее членам, стиль и процедуры управления, концепциитехнологического и социального развития, на его основе складывается поведениеее отдельных членов. К тому же в основе организационной культуры лежатпотребности личности и потребности организации.(4)
Заключение
Таким образом, каквидно из вышеизложенного, конфликт может как разрушать отношения в коллективе,по уровням организации, так и может приносить пользу организации. В связи сэтим в первую очередь необходимо определить причину конфликта. Необходимопомнить, что разрушительный характер чаще носят межличностные конфликты.
Также считается, чтоесли в организации нет конфликтов, то с ней что–то не в порядке.
Главная задачаменеджера состоит в том, чтобы определить конфликт на начальной стадии. В этомслучае, при условии компетентности менеджера, конфликт разрешается в 90%случаев.
Конфликт илистолкновение интересов нередко отождествляют с причиной, вызывающейнеобходимость управления. Факты практически не отвергают этого вывода. Конфликткак организационный процесс представляет собой сложное и динамичное явление.Конфликт может разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида,группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней используютсясоответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов суспехом могут использоваться структурные методы.(5)
Список использованнойлитературы
1.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. М.:Высш. школа, 1994. 224с.
2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 3.е изд. – М.: Гардарики,2001. – 528с.
3.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие / Н.И.Кабушкин.-6-е изд.,стереотип. — Мн.: Новое знание, 2003. – 336с.
4.КнышоваЕ.Н. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА – М, 2008. –304 с. – (Профессиональное образование).
5.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело»,1993-702с.
Приложение 1
Стили разрешениямежличностного конфликта
/>
Приложение 2
Уровни конфликта ворганизации
/>