Александр Семенович Фpидмaн, управляющий партнерконсалтинговой компании Аmаdеus Grоuр, консультант по стратегическому развитиюбизнеса.
Хорошаяработа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа былавыполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самоепристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомыеобязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции:постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей иобеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудитэффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?
Вработе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
управлениеподчиненными: все действия, которые руководитель должен предпринять для того, чтобысотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
взаимодействиес компанией: встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами ивышестоящими руководителями;
производстворезультата: все действия руководителя, которые не связаны ни с управлениемподчиненными, ни с взаимодействием с компанией, когда он работает в качествескорее менеджера-специалиста, пусть и высококвалифицированного;
осмысление:анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективныхуправленческих решений.
Какдолжно распределяться время руководителя между производством результата иостальными зонами ответственности? Это зависит от следующих факторов:
Спецификаработы. Если работа носит узкоспециальный характер (например, вы являетесьруководителем научного направления и у вас два лаборанта-помощника), то вампридется более всего заниматься производством результата. Если работа требуеттех уникальных знаний/умений, которых нет ни у кого другого, то и заниматьсявам суждено более работой, чем управлением как таковым. При этом, посколькуименно вы отвечаете за квалификацию ваших подчиненных, есть смысл обучить ихтому, что вам приходится делать.
Уровенькорпоративной иерархии. Чем ниже ваш уровень, тем больше вам предстоитзаниматься производством результата. Проблема же в том, что и по мере своегопродвижения по служебной лестнице и укрупнения задач руководители сохраняют этувредную привычку.
Силавласти. Чем слабее ваша власть, тем больше вам работать; ваш удел — производстворезультата.
Квалификацияподчиненных. Чем ниже их профессиональный уровень, тем больше вам работать.
Мотивированностьподчиненных. Чем менее подчиненные заинтересованы в результатах работы, тембольше работы придется делать самому руководителю.
Еслиискомые обязанности представить в виде перечня, то он будет выглядеть так.
Постановказадачи и организация выполнения.
Распределениеобязанностей.
Обеспечениевзаимодействия.
Выстраиваниемежличностных взаимоотношений.
Анализрезультатов.
Аудитэффективности процессов.
Рассмотримкаждый из пунктов подробно.
1.Обязанность «Организация выполнения»
Хорошаяработа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа былавыполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самоепристальное внимание именно организации этого процесса.
Мыдолжны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий,при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных доприоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Намтакже необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностьювыполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые местаконтроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ.Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешнихрисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивныхмероприятий.
Всеэти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и сосроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участникиначинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ходвыполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привестик тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминаютв последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Еслиже поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченноена организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностьюиспользования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Еслиу вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь вочередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, чтоследует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначалепотребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Ноиначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошоорганизованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В своюочередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а онизком качестве управления.
2.Обязанность «Распределение обязанностей»
Этачасть работы руководителя наиболее понятна по своему содержанию. Одной изпричин перегрузки руководителей как и является тот факт, что руководитель нераспределяет обязанности.
Крометого, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены вдолжностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамкахвыполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут.Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своихслужебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий врамках конкретной работы.
Вывод:если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организациивыполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу междуподчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну издвух моделей.
Модель1. Основная часть работы выполняется самостоятельно, подчиненных работаютисключительно в режиме «подай—принеси». Если не получается все выполнить самому,боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, наборхороших подчиненных.
Модель2. «Перебрасываем» подчиненным работу в том виде, как есть, при этом понимая, чтов результате все окажется совсем не так, как надо. Когда предчувствия сбываются,боремся за сокращение объема работ, расширение штата, улучшение мотивации, набор«хороших» подчиненных.
3.Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Какбы тщательно вы все ни организовали, на пути к цели обязательно появятся некиепрепятствия, неучтенные на предварительной стадии или новые факторы. Все онитребуют рассмотрения, дополнительной информации, а то и внесения коррекций визначальную диспозицию.
Ранеераспределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а правосамостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано толькопроверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт сруководителем.
Крометого, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на«горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другиеподразделения.
Есливаши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задачанесколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностейдостаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/илинеожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этомнадо не забыть договориться.
Такженеобходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту,при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуетсясовместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, токонечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже посамым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят отквалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — отхарактеристик поставленной задачи.
4.Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
Взависимости от целей и характера задач, стоящих перед компанией, тот или инойтип взаимоотношений в коллективе может быть как хорошим, так и плохим. Параметрэтот относительный и зависит от того, насколько эти отношения способствуютэффективной работе. Поэтому ошибкой является стремление к некоему мифическомухорошему климату в коллективе. Пожалуй, еще большей ошибкой было бы считать, чточем лучше взаимоотношения, тем эффективнее будет идти работа.
Почемуже у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудникинаходятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться порабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, вколлективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, людибудут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, гдескладывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительныефакторы:
снижаетсявзаимная требовательность.
взаимныеобязательства становятся более значимыми, чем перед компанией инепосредственным руководителем.
информацияскрывается от руководителя, а если руководитель является частью «содружества», то— от вышестоящих инстанций (организаций).
процветаеткруговая порука.
Мывовсе не хотим сказать, что отношения в коллективе должны быть плохими. Этотоже не принесет ничего хорошего. Где же выход?
Руководительобязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством исоперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемаясубстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос врейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствиикоторых вы будете использовать собственные.
5.Обязанность «Анализ результатов»
Выполнениеэтой обязанности кажется само собой разумеющимся делом. Однако результаты своейработы далеко не всегда подвергаются осознанному анализу. Во многом это связанос изначальным отсутствием правильно сформулированных целей работы. Но даже там,где цели были установлены, анализ промежуточных и итоговых результатов частоотсутствует. Анализ результатов деятельности, конечно, проводится по ходу дела,но нигде не фиксируется.
Человеческаяпсихика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежатьнежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехиразличным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными иединственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализомпромежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это какобязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, носущественно повышает эффективность управления.
6.Обязанность «Аудит эффективности процессов»
Руководительобязан замерять и оценивать правильность организации работы, соотносить это сключевыми параметрами эффективности и, в случае расхождения или прогнозированиятакой возможности в перспективе, обеспечивать разработку необходимых изменений.Анализу могут и должны подлежать все технологии, которые влияют наэффективность: от производственных до индивидуальных, используемых самимисотрудниками в процессе работы.
Так,если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствуеткачественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организоватьразработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечьнеобходимый для этого внешний ресурс.
Еслируководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то егоподчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами непользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использованияподчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенносойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применятьсяне будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнениеаудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами еговыполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки ивозможности ознакомиться с результатами.
Обособенностях практического применения
Прочитавперечень и содержание своих обязанностей, каждый руководитель может с легкимсердцем заявить, что все это он, в принципе, делает. Ключевым моментом тутбудет являться характерная оговорка «в принципе». Такую формулировку используеттот, кто понимает, что должен это делать, но не готов утверждать со всейуверенностью, что делает.
Вединицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, ктостарается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком несделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться врабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий графикуправленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами,а с учетом того, что именно эта область ответственности должна бытьприоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобыслова с делами не расходились.
Руководительотвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав жеучастников и их роли — вопрос ситуационный.
Самили вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о нейподчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке?Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вамивопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобыобязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос непринципиальный.
Крометого, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе ихисполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организациивыполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления,а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-занехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможнопредвидеть.
Список литературы
Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru