МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ
ПЕРСОНАЛОМ
Донецький інститут
Контрольна робота
з дисципліни: Основи менеджменту
за темою (розділом навчального плану):
Керування контролюванням
Зміст
Вступ
Керування контролюванням
-рівні контролю: операційний, фінансовий, структурний;
-принципи контролю;
-етапи контролювання: затвердження стандартів, оцінка виконання,порівняння показників виконання зі стандартами.
Взадачі менеджерів входить: зробити працівників здатними до спільних дій; додатиїх зусиллям ефективність і результативність; згладити властивим людям індивідуальніособливості. На менеджерів покладається також відповідальність за оцінку таконтроль роботи співробітників; визначення необхідної винагороди за кінцевірезультати роботи; організацію і контроль над діяльністю цільових груп і робочихбригад; розв’язання конфліктних ситуацій і вироблення компромісних рішень і ін.Для забезпечення ефективної діяльності працівників недостатньо лише визначитизавдання, організувати робоче місце, забезпечити оплату праці тощо. Всі ціпроцеси не результативні, якщо не реалізовується така управлінська діяльність,як контролювання, яка дає змогу виявити існуючі в організації проблеми тапричини їх виникнення.
Післяпланування, організування і мотивування діяльності в організації виникаєпотреба в забезпеченні постійних спостережень за ходом виробничо-господарськихпроцесів та у виявленні проблем, які перешкоджають її успішному здійсненню.
Контролювання— вид управлінської діяльності щодо оцінювання рівня виконання завдань ідосягнення цілей, виявлення відхилень, збоїв, недоліків і причин їх виникненняз метою уникнення нагромадження й повторення помилок, мінімізації втрат,подолання складних організаційних проблем тощо.
Контролюванняє важливим чинником забезпечення стабільності, передбаченого рівня розвиткуекономічного суб'єкта, уникнення криз. Важливими елементами контролювання єспостереження за станом суб'єктів економіки, цілеспрямований збір та аналізінформації про них з метою прийняття оптимальних рішень.
Контролюванняяк вид управлінської діяльності (процес) реалізується на засадах виконанняконтрольних операцій (контролю).
Контроль – цепроцес забезпечення досягнення цілей організації за допомогою оцінки та аналізурезультатів діяльності, оперативного втручання у виробничий процес і прийняттякоригуючи дій.
Дуже поширеним єпогляд на контроль лише як засіб, фіксований, універсальний шаблон, задопомогою якого досягається порівняння результатів із завданнями, вимогами ізастосування, у випадку необхідності, коригуючих дій. Такий вузький підхід довизначення призводить до того, що процедура контролю на практиці зводиться допростої перевірки вірності арифметичних розрахунків (обґрунтованості підсумківу касових звітах, платіжних відомостях тощо).
Інколи контрольрозглядається як забезпечення виконання прийнятих рішень, спостереження запроцесом функціонування об’єкта й перевірка його відповідності щодо ухваленихуправлінських рішень, законів, планів, норм, стандартів, правил, наказів таін.; виявлення результатів впливу суб’єкта на об’єкт, допущених відхилень відвимог управлінських рішень, від встановлених принципів функціонуванняорганізації та регулювання. виявляючи відхилення та їх причини, працівникиконтролю визначають можливості цілеспрямованого коригування поведінки об’єктауправління, способи впливу на об’єкт з метою усунення відхилень,, ліквідаціїперешкод на шляху оптимального функціонування системи.
За змістомконтроль поділяють на:
1)Фінансовийконтроль, що постає як система спостережень, перевірок, досліджень ефективностіфункціонування і розвитку фінансових ресурсів. Він зорієнтований на фінансовусферу підприємств, фінансові системи інших суб'єктів управлінських рішень,правильність і своєчасність виявлення відхилень, визначення необхідності укорективах тощо;
2)Операційнийконтроль, який полягає у порівнянні показників виробничого планування ізфактичними даними, а також в аналізі відхилень. Основними критеріями при цьомує терміни виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничихпотужностей, аналіз витрат виробництва;
3)Структурнийконтроль, що є комплексом дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівняреалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьомує ефективність рекламної кампанії, рівень конкурентоспроможності продукції,якість після продажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут іпросування товару тощо.
Керівництворозпочинає здійснювати функцію контролю з визначення цілей і завдань або змоменту створення організації. Відсутність контролю породжує хаос, акоординація й узагальнення діяльності структурних підрозділів стає неможливою.Вже самі собою цілі, плани та структура організації визначають напрямидіяльності, розподіляють зусилля та впливають на виконання робіт.
Отже,проаналізувавши усе вищевикладене, можна зробити наступні висновки та узагальнення:
Операційнийконтроль – це контроль продукції або технологічного процесу, що проводиться підчас виконання або після завершення відповідної операції.
Невід'ємноюскладовою частиною фінансової діяльності держави таадміністративно-територіальних одиниць є фінансовий контроль.
Оскільки однією зцілей фінансового контролю є виявлення допущених
порушень, щоперевіряються суб'єктом, важливо уявляти собі наслідки таких порушень. В межахпроцесу контролю можна виокремити три основні етапи:
1) вимірюванняреальних процесів, що здійснюються в організації;
2) порівняннярезультатів реального виконання із заздалегідь встановленими стандартами;
3) реакція напорівняння (коригуючи дії).
Ціліконтролю будуть досягнуті тільки в тому випадку, якщо він буде здійснюватисьвідповідно до певних принципів.
Першза все, контроль повинен бути всеохоплюючих, тобто тримати в полі зору основнісфери діяльності організації — зовнішню ситуацію та внутрішні процеси, якіпротікають у ній. Річ, зрозуміло, не в тому, що він повинен бути тотальним,дріб'язковим, фіксувати будь-які події. Це дорого і практично неможливо. Тутпотрібен розумний, науково обґрунтований підхід, який дозволяє разом із тимотримати досить повну та об'єктивну інформацію.
Такийконтроль не може здійснювати тільки одна особа, або невелика група людей. Донього необхідно залучати весь персонал організації або його значну частину, бонайліпший контроль — це самоконтроль виконавців, які зацікавлені в результатахсвоєї праці. Тому, щоб отримати надійний контроль, необхідно максимальнорозширити повноваження людей у процесі виконання ними їх обов'язків іперевіряти лише найважливіші результати.
Системаконтролю повинна мати чітку стратегічну спрямованість, яка задається основнимипріоритетами розвитку організації. Другорядні сфери її діяльності досконалоперевіряти не завжди доцільно, а деякі і зовсім не має сенсу, оскільки цевідволікає багато сил та коштів.
Контрольздійснюється не заради виявлення проблем, якими б цікавими вони не були, а дляїх вдалого вирішення та досягнення конкретних результатів. У той же час головнамета контролю — не виправлення, а запобігання помилкам, що значно дешевше. Томуконтроль є невід'ємним елементом процесу планування на всіх його стадіях. Ефективнийконтроль повинен відповідати не тільки процесу планування, але й змінам уструктурі організації та в системі управління нею, тому важливою вимогою, якапостає перед ним, є гнучкість, бо інакше він буде постійно запізнюватися і напрактиці буде некорисним. Система контролю повинна бути економічною, щоб зиск,який приносить контроль, перевищував витрати на його проведення. Тому необхідноскоротити до мінімуму всі пов'язані з контролем видатки на технічні засоби,збір, обробку та зберігання інформації. Відсутність ефекту від контролю говоритьпро те, що він не покращує ступінь володіння керівництвом організації реальноюситуацією і, більше того, спрямовує його дії на неправильний шлях. Ефективнийконтроль потребує індивідуалізованості, націленої на конкретні процеси,результати, людей; облік їх особистих якостей, посадового положення, зв'язків уколективі. Орієнтація на людський фактор потребує від контролю не тількиоб'єктивності, але й доброзичливості, виключення будь-яких факторів, які бпогіршували морально-психологічний клімат. Все це можливе лише в умовах максимальноївідвертості, гласності його проведення.
Надмірногоконтролю над людьми, тим більше через недовіру до них, слід уникати, бо кріммарного витрачання коштів і зайвих емоцій це нічого не дає. З іншого боку,довготривала відсутність контролю також є небезпечною ознакою, яка свідчить пробайдуже ставлення керівництва до людей та справ організації, що неминучевикликає відповідну зворотну реакцію. Необхідно мати на увазі, що можливістьзайвий раз обговорити проблему з керівником, встановити з ним тісний контактвідповідає бажанню багатьох виконавців.
Керівник,для якого контроль разом з плануванням є головним службовим обов'язком, повиненпроявити при його проведенні турботу про людей та їх справи, заохочуватибудь-які позитивні результати. Це стимулює зростання продуктивності праціпрацівників, їх прагнення до самовдосконалення.
Основнимиоб'єктами внутрішньоорізаційного контролю є найважливіші характеристикивиробничого, технічного, кадрового потенціалу організації, її фінансове становище,поточні та кінцеві результати виконання планових завдань, показникивикористання ресурсів, економічної ефективності.
Аналіз моделіпроцесу контролю свідчить, що власне процесу контролю передає встановленнястандартів.
Стандарти являютьсобою специфічні цілі, на підставі яких оцінюється прогрес щодо їх досягнення.Вони мають бути визначеними ще в процесі виконання функції планування.
Першийетап процесу контролю — це установка стандартів, тобто конкретних, якіпіддаються виміру цілей, що мають тимчасові границі. Для керування необхідністандарти у формі показників результативності об'єкта керування для всіх йогоключових областей, що визначаються при плануванні.
На другому етапіпорівняння показників функціонування з заданими стандартами визначаєтьсямасштаб припустимих відхилень. Відповідно до принципу виключення, тількиістотні відхилення від заданих стандартів повинні викликати спрацьовуваннясистеми контролю, інакше вона стане неекономічною і нестійкою. На етапіпорівняння встановлюється ступінь відхилення реального виконання від стандарту.На цьому етапі принципово важливим є визначення прийнятого (допустимого) рівнявідхилень. Відхилення реального виконання, що перевищують допустимий рівень, істають об’єктом діяльності менеджера. Діяльність на даному етапі полягає в:визначенні масштабів відхилень; вимірі результатів; передачі інформації та їїоцінці. Таким чином, на етапі порівняння менеджер має приділяти особливу увагурозмірам і направленості відхилень.
Наступний третійетап. Оцінка результатів виконання. Стадія порівняння та оцінки фактичного таочікуваного результатів безпосередньо стосується ходу виконання господарськоїоперації. При цьому відбувається не тільки оцінка контрольної ситуації, а йвироблення альтернативних рішень для застосування коригуючих дій. Виміррезультатів — є звичайно самим клопітливим і дорогим. Порівнюючи обмірюванірезультати з заданими стандартами, менеджер одержує можливість визначити, якідії необхідно приймати. Такими діями можуть бути зміна деяких внутрішніх зміннихсистеми, зміна стандартів чи невтручання в роботу системи.
На цій стадіїменеджер повинен вирішити, чи отримана інформація є важливою і потрібною.Важлива інформація – це така інформація, яка адекватно описує досліджуванеявище і суттєво необхідна для прийняття правильно рішення. Інколи оцінкаінформації визначається політикою організації. Менеджери повинні даватиособисті оцінки та інтерпретувати значення отриманої інформації і встановлюватикореляцію запланованих и фактично досягнутих результатів. При цьому менеджерповинен брати до уваги ризик та інші фактори, визначаючі вибір того чи іншогорішення.
Перелік посилань
1. Менеджмент: Посібник.-К.: Академвидав,2003.- 464с.
2. Большаков А.С., Михайлов В.И.Современный менеджмент: теория и практика.- СПб: «Питер»,2000.-416с.
3. ВеснинВ.Р. Основы менеджмента. – М.: Триада, 1999.- 412с.
4. Галькевич Р.С. Набоков В.И.Основи менеджменту.- М., — 1998.- 467с.
5. Герчикова И.Н. Менеджмент:підручник для вузів. — М., ЮНІТІ “Банки і біржі”, 1997.-375 с.
6. Гріфін Р., Яцура В.ОсновиМенеджменту: Підручник/Наук.ред.В. Яцура, Д. Олесневич.- Львів: БаК,2001.-624с.
7. Кохно П.А., Мікрюков В.А.,Коморов С.Е. Менеджмент.-М., Фінанси і статистика, 1993.- 411с.
8. Маскон М.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1999.
Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М.Менеджмент: теорія і практика: Підручник для вузів. — Тернопіль: Карт-бланш,1997.-456с.