Отчёт по производственной практике
Тема: Кадровая политика в организации
Содержание
Введение
1. Назначение и сущность кадровой политики
2. Базовые понятия кадрового менеджмента
3. Принципы направлений кадровой политики организации и иххарактеристика
4. Основные направления кадровой политики
5. Формирование стратегии управления персоналом организации
6. Типы кадровой политики
7. Общие сведения о предприятии
8. Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК «Старт»
9. Анализ основных проблем гипермаркета «Старт»
10. Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК«Старт»
11. Адаптация работников ЗАО УК «Старт»
12. Методы оценки персонала в ЗАО УК «Старт»
13. Развитие персонала в ЗАО УК «Старт»
Вывод
Список литературы
/>Введение
Рыночная экономика ставит ряд принципиальныхзадач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадровогопотенциала. Управление персоналом в современной организации представляет собой целостнуюсистему. Формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качествакадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособностипродукции и услуг. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы, процессы,события, ситуации, которые носят кадровый характер.
В ближайшем будущем содержание и условиятруда приобретут для сотрудника и руководителя большее значение, чем материальнаязаинтересованность.
В своём отчёте по производственной практикеобъектом исследования выступает ЗАО УК «Старт».
Подбор персонала для предприятий розничнойторговли приобрел массовый характер лишь с открытием на российском рынку первыхгипермаркетов. Первыми с проблемой поиска квалифицированного персонала столкнулисьиностранцы. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% вгод.
Несмотря на существенное увеличениечисла предприятий розничной торговли (отчасти связанное с развитием собственныхрозничных сетей, отчасти — с приходом новых крупных западных игроков), их числовсе же не так велико.
В процессе практики необходимо изучить кадровую политику в исследуемойорганизации, способы поиска персонала, способы отбора персонала, а также способыадаптации персонала.
/>/>1. Назначение и сущность кадровой политики
«Назначение кадровой политики — своевременно формулироватьцели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи,находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленныхцелей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведениекаждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадроваяполитика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей,предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организациии должна полностью соответствовать концепции её развития.[1]»
Основной целью кадровой политики является полное использованиеквалификационного потенциала управленческого персонала.
«Кадровая политика организации- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм,организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение,укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительногосплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиесятребования рынка с учетом стратегии развития организации.[2]»
Кадровая политика тесно связана со всемиобластями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решенийв области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах:управления научно-технической деятельностью, управления производством, управленияэкономической деятельностью, управления внешне-хозяйственной деятельностью, управленияперсоналом организации.
С другой стороны, решения в областикадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах.Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональныхподсистем системы управления и производственной системы организации необходимымиработниками. Решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулированияи мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использованияперсонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управлениянововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала,определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственнойполитики организации. Например, в области научно-технической, производственной,экономической, внешне-хозяйственной деятельности и т.п.
Все виды деятельности организации должныспособствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации являетсяуправление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели дляуправления персоналом.
Например, предоставить трудовые ресурсыопределенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период,на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определитьсодержание кадровой политики в организации. Следует учитывать, что не только организацияимеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации.Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей,то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том,что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Этоозначает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а неотдавать предпочтение целям организации.
Правильное понимание сущности кадровойполитики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях всев большей степени./> 2. Базовые понятия кадрового менеджмента
Базовыми понятиями кадрового менеджментаявляются:
человеческие ресурсы- это главное богатство любого общества, процветание которого возможно при созданииусловий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересовкаждого человека;
«трудовые ресурсы- трудоспособная часть населения, которая в силу психофизиологических и интеллектуальныхкачеств способна производить материальные блага или услуги (включает в себя населениев границах трудоспособного возраста, а также лиц старше и моложе трудоспособноговозраста, фактически занятых в народном хозяйстве, — работающих школьников, пенсионеров),при этом они делятся на:
активные, т.е. лица, непосредственнозанятые в общественном производстве;
потенциальные, т.е. учащиеся с отрывомот производства и занятые в домашнем хозяйстве;
персонал — это личный состав организации,включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев,и имеющий ряд признаков:
наличие трудовых взаимоотношений с работодателем,которые оформляются трудовым договором (контрактом);
обладание определенными качественнымихарактеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.);
целевая направленность деятельностиперсонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватныхим целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации;
»кадры — эточасть персонала, которая официально числится в штатном расписании организации.[3]"
трудовой потенциалработника — это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющихвозможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигатьв заданных условиях определенных результатов, совершенствоваться в процессе труда,а также имеющая следующий компонентный состав:
психофизиологическая составляющая — состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека,тип нервной системы и др.;
асоциально-демографическая составляющая- возраст, пол, семейное положение и др.;
квалификационная составляющая — уровеньобразования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям,интеллект, творческие способности, профессионализм;
личностная составляющая — отношениек труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность,нравственность и др.
Персонал организации имеет свою четкуюструктуру:
списочная (фактическая)численность, т.е. число сотрудников, которые официально работают в организации вданный момент (в том числе временно отсутствуют);
явочная численность,т.е. число сотрудников, которые реально работают в организации в данный момент;
структура персоналапо стажу (по общему стажу и стажу работы в данной организации);
возрастная структура,т.е. соотношение групп персонала по возрасту;
квалификационная структура, т.е. соотношениеработников различного уровня квалификации (степени профессиональной под готовки),необходимого для выполнения определенных трудовых функций (разряды, классы, категории);
структура по полу,т.е. соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины);
профессиональнаяструктура, т.е. соотношение представителей различных профессий или специальностей,обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенныхв результате обучения и опыта работы в конкретной области;
структура персоналапо уровню образования, т, е. соотношение работников, имеющих высшее образование,в том числе по уровню подготовки — бакалавр, специалист, магистр; незаконченноевысшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполноесреднее; начальное.
Персонал организации условно подразделяетсяна следующие категории:
руководители — лица,осуществляющие функции общего управления;
специалисты — лица,осуществляющие основные виды деятельности, экономические, инженерно-технические,юридические и другие функции;
технические исполнители- лица, осуществляющие подготовительную и вспомогательную деятельность, оформлениедокументов, учет, хозяйственное обслуживание.
Кадровая политика в границах организацииосуществляется ведущим менеджером либо под его непосредственным контролем, а кадроваяработа реализуется функциональным структурным подразделением — отделом кадров.
Формирование кадровой политики организациинеразрывно связано с решением задач стратегического планирования и выступает еговажнейшей частью. Оно базируется на анализе и оценке состояния рынка труда, а такжена анализе и прогнозе перспектив развития самой организации.
В рамках кадровой политики определяютсяобщие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и егороли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работпо кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личнуюответственность (кадровую ответственность) несет руководитель./> 3. Принципы направлений кадровой политики организациии их характеристика
Важнейшие принципы отдельных направленийкадровой политики организации и их характеристика приведены в табл.1.
Таблица1. Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организацииНаправления Принципы Характеристика
1. Управление
персоналом
организации Принцип необходимости достижения индивидуальных и организационных целей. Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации. 2. Подбор и расстановка персонала
Принцип соответствия
Принцип профессиональной компетенции
Принцип практических достижений
Принцип индивидуальности
Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека
Уровень знаний, соответствующий требованиям должности
Требуемый опыт, руководящие способности.
Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения. 3. Оценка и аттестация персонала
Принцип отбора показателей оценки
Принцип оценки квалификации
Принцип оценки осуществления заданий
Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок
Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности
Оценка результатов деятельности 4. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности
Принцип конкурентности
Принцип ротации
Принцип индивидуальной подготовки
Принцип проверки делом
Принцип соответствия должности
Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств.
Отбор кандидатов на конкурсной
основе
Планомерная смена должностей
по вертикали и горизонтали
Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
Эффективная стажировка на руководящих должностях
Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п. 5. Развитие персонала
Принцип повышения квалификации
Принцип самовыражения
Принцип саморазвития
Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения. Способность и возможность саморазвития 6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда
Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы. Принцип равномерного сочетания стимулов
Принцип мотивации
Эффективная система оплаты труда
Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда />/>4. Основные направления кадровой политики
Основные направления кадровой политики:
1) Кадровое планирование, включающеев себя три этапа:
оценка наличных кадровых ресурсов, ихколичественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям),качественно-квалификационных характеристик, выявление «кадрового дефицита»,т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организациис точки зрения ее персонального состава;
оценка будущих кадровых потребностей,прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимостидостижения краткосрочных и перспективных целей организации;
разработка программы удовлетворениябудущих потребностей;
2) Разработка профессионально-квалификационныхтребований к персоналу, что предполагает:
во-первых, определение количественногосостава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации поотдельным сферам деятельности;
во-вторых, формирование основы для осуществленияотбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовкив организации;
3) Определение способов рекрутирования,привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников,как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри;
4) Маркетинг персонала, что предполагаетобеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболееподготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров,по двум направлениям:
маркетинг внешний, ориентированный напривлечение работников со стороны;
маркетинг внутренний, предполагающийпобуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту изанятию наиболее важных для организации рабочих мест;
5) Набор персонала, который нацеленна создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группылиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываютсясориентированными на работу в конкретной организации;
6) Определение желаемых видов кадровогоотбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов,которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикамв наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационныхтребований к персоналу;
7) Определение совокупности целесообразныхтребований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностныхобязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий;
8) Определение системы заработной платыи льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, котораяпредполагает:
во-первых, организацию и постояннуюкоординацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника- адаптационной стажировки, щадящего режима работы в адаптационном периоде, прикрепленияк новичку кураторов-специалистов, постепенного возрастания сложности заданий, профессиональнойвнутриорганизационной до подготовки и др., так как исходный профессиональный уровеньновичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляютсяк нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет вдальнейшем усугубляться, что приведет либо к адаптационному шоку и блокаде мотивации,либо просто к увольнению;
во-вторых, организацию и постояннуюкоординацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процессасоциальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождениив организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальнымии неформальными законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративнымдухом;
9) Развитие персонала, что предполагаетоценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организациюрационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры ислужебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом;
10) Управление расходами на персонал,что предполагает подсчет на привлечение, обучение, оформление, оценку, оплату персонала,социальные расходы и тому подобное, т.е. все пребывание работника в организации,а также соотнесение расходов с прибылью, которую приносит труд сотрудника;
11) Профессиональная подготовка и переподготовка(доукомплектование штатов выгоднее проводить не путем привлечения работников извне,а путем использования внутриорганизационных трудовых резервов), выражающаяся в созданиии постоянной координации специальной и разветвленной системы, встроенной в организациюи обеспечивающей адаптацию ее кадрового потенциала по отношению к изменяющимся иусложняющимся требованиям, обеспечивающей поддержание профессиональных качеств работниковна должном уровне, в также его повышение, что предполагает:
создание и культивирование в организациивысокой мотива-. ции на повышение уровня профессиональной компетентности с тем,чтобы работникам было выгодно повышать свою компетентность;
обеспечение организационных условийдля этого посредством создания специализированных подразделений профессиональногосовершенствования;
результаты дополнительной подготовкиили переподготовки должны быть осязаемо прочувствованы самим работником (как в планематериальных выгод, так и в плане профессионального роста) и видны со стороны всемуколлективу, являясь примером и стимулом роста профессиональной компетентности;
12) Оценка персонала, что предполагает:
во-первых, оценку результатов работысотрудника со стороны администрации (и лично руководителя), что является одним изсредств организации и координации совместной деятельности руководителем;
во-вторых, оценку собственно персонала(а не результатов работы), что представляет собой систему периодической профессиональнойаттестации и переаттестации, на результатах которой в значительной мере строитсявся кадровая работа организации по управлению перемещением персонала, а от ее эффективности,обоснованности решающим образом зависят мероприятия по подбору и расстановке кадров;
13) Повышение, понижение, перевод, увольнениеперсонала; управление трудовыми отношениями, что предполагает регулирование групповыхи личностных взаимоотношений, отношений руководства, управление производственнымиконфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этическихнорм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами;
14) Подготовка руководящих кадров, управлениепродвижением по службе; организация информации о кадрах, что предполагает: ведениеучета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управленияперсоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работыорганов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности;
15) Обеспечение оптимального распорядкаработы, что предполагает составление графиков работы, отпусков, замены в случаеболезни или прогулов и т.п.; четкое выполнение этой функции позволяет поддерживатьоптимальный трудовой ритм организации, экономии, значительные средства, повышатьудовлетворенность пребыванием в организации;
16) Организация нормальных условий труда,что предполагает формирование и соблюдение требований психофизиологии и эргономикитруда, технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраныорганизации и отдельных должностных лиц;
17) Управление социальным развитием,осуществляемое посредством организации общественного питания, управления жилищно-бытовымобслуживанием, развития культуры и физического воспитания, обеспечения охраны здоровьяи отдыха, обеспечения детскими учреждениями, управления социальными конфликтамии стрессами, организацией продажи продуктов питания и товаров народного потребления,организацией социального страхования;
18) Правовое обеспечение, что предполагает:решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иныхдокументов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности,проведение консультаций по юридическим вопросам.
Кадровая политика полностью совмещаетсяс концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как:обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочейсилой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективныйтруд.
Кадровая политика находится под воздействиемдвух групп факторов:
Внутренние — цели (ожидания, требования)организации и цели (ожидания, требования) сотрудников;
Внешние— коллективное трудовоеи правовое регулирование условий труда, и индивидуальное трудовое и правовое регулированиеусловий труда.
/>/>5. Формирование стратегии управления персоналом организации
Кадровая политика предусматривает впервую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, котораяучитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:
определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решенийв сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятаястратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойнаяоплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализацииспособностей работников и т.п.);
формирование идеологиии принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отраженав виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурныхподразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ долженпредставлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрамиорганизации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работыорганизации он может уточняться;
определение условийдля обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использованиятрудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в областиуправления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательскойдеятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченностисоответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечиваетсяреализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономическихожиданий, потребностей и интересов работников организации.
«Управление персоналом в современнойорганизации представляет собой целостную систему. Формирование производственныхколлективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающимифакторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции и услуг.[4]»
В центре внимания руководства постояннонаходятся проблемы, процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.В ближайшем будущем содержание и условия труда приобретут для сотрудника и руководителябольшее значение, чем материальная заинтересованность. Управление персоналом имеетнесколько особенностей:
Во-первых, это управление является деятельностно-ориентированным,так как оно направлено скорее на практические действия, чем на различного рода канцелярскиепроцедуры или правила;
Во-вторых, это управление является индивидуально-ориентированным,так как каждый служащий, насколько это возможно, рассматривается как личность ипредлагаются услуги и программы, устремленные к индивидуальным потребностям;
В-третьих, это управление ориентированона будущее, так как должно обеспечить организацию компетентными и заинтересованнымив результатах своего труда служащими.
В рамках кадровой политики определяютсяобщие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и егороли (и формам участия) в организационном функционировании. За весь комплекс работпо кадровому обеспечению организации и реализуемых ею направлений деятельности личнуюответственность (кадровую ответственность) несет руководитель.
6. Типы кадровой политики
Основанием для классификации кадровойполитики — является уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основекадровых мероприятий, и связанное с этим уровнем непосредственное влияние управленческогоаппарата на кадровую ситуацию в организации:
1) Пассивная кадровая политика — руководствоорганизации работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтныеситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понятьпричины и возможные последствия, не имея выраженной программы действий в отношенииперсонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий, отсутствуетпрогноз кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностика кадровойситуации в целом.
2) Реактивная кадроваяполитика — руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативногосостояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса, предпринимаетмеры по локализации кризиса, ориентируется на понимание причин, которые привелик возникновению кадровых проблем, а кадровые службы таких организаций, как правило,располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстреннойпомощи.
3) Превентивнаякадровая политика — руководство организации осуществляет эту политику тогда, когдаимеет обоснованные прогнозы развития ситуации, но не имеет средств, для влиянияна нее, а кадровые службы таких организаций располагают средствами не только диагностикиперсонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
4) Активная кадроваяполитика — руководство организации работает не только с прогнозами, но и средствамивоздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровыепрограммы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнениепрограмм в соответствии с требованиями внешней и внутренней ситуации.
5) Рациональная активная кадровая политика- руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогнозразвития ситуации и располагает средствами для влияния на нее, а кадровая службарасполагает средствами не только диагностики персонала, но и прогнозирования ситуациина среднесрочный и долгосрочный периоды.
6)«Авантюристическая активная кадроваяполитика — руководство организации не имеет качественного диагноза, обоснованногопрогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее, а кадровая служба, как правило,не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала;планы кадровой работы зачастую ориентированы на достижение целей, важных для развитияорганизации, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации; в такомслучае план работы с персоналом строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном,но, может быть, и верном представлении о целях работы с персоналом; второе основаниедля классификации — принципиальная ориентация на собственный персонал или на внешнийперсонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровогосостава.[5]»
7) Открытая кадроваяполитика — организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне,можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должностина уровне высшего руководства, организация готова принять на работу любого специалиста,если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой илиродственных ей организациях;
8) Закрытая кадроваяполитика — организация ориентируется на включение нового персонала только с низшегодолжностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации./>/>7. Общие сведения о предприятии
Закрытое акционерное общество «СТАРТ» реализует программустроительства гипермаркетов и торговых центров — в период с 2007 по 2011 год планируетсяпостроить 50 коммерческих объектов общей площадью около 1,5 млн. кв. метров в различныхгородах России. Общий объем инвестиций в строительство торгово-развлекательных центровсоставит около 1 млрд.800 млн. долларов США.
Первый торговый центр общей площадью 25 тыс. кв. метров был построенЗАО «СТАРТ» в конце 2006 года в Петербурге. В нем разместились гипермаркеттоваров для дома, семьи и ремонта «СТАРТ» и гипермаркет продовольственныхтоваров «Карусель». Общий объем инвестиций составил около 35 млн. долларовСША.
Инвесторами данного проекта выступили ЗАО «УК „СТАРТ“(оператор розничной сети товаров для дома, семьи и ремонта; управляет сетью гипермаркетов»СТАРТ" и владеет 100% акций ЗАО «СТАРТ») и ЗАО «Русель»(оператор розничной сети продовольственных товаров; управляет сетью гипермаркетов«Карусель»).
При строительстве сети торгово-развлекательных центров ЗАО «СТАРТ»уделяет особое внимание Северо-Западному, Центральному, Южному и Приволжскому федеральнымокругам РФ. В настоящее время наша компания приступает к строительству еще 5 торгово-развлекательныхцентров в Петербурге.
Гипермаркеты «Старт» предлагают широкий ассортименткачественных товаров для дома, ремонта и интерьера. Это одни из самых крупных гипермаркетовСанкт-Петербурга. Площадь торговых залов, превышающая 10000 кв. м., двухэтажная торговая зона, творческое оформление мест продаж.
В гипермаркетах представлен огромный ассортимент и разнообразие представленныхтоваров. Бытовая техника, обои, светильники, сантехника, игрушки, авто-аксессуары,лаки, краски, ковры и т.п. Ассортимент — более 55000 наименований товара, есть всёнеобходимое для отделочных работ жилых и коммерческих объектов, большой выбор товаровдля дома и многое другое. В гипермаркетах представлен полный спектр дополнительныхуслуг: распиловка, колеровка, пошив штор, упаковка подарков, доставка, банкомат,оплата по пластиковым картам.
Уже на этапе создания сети гипермаркетов «Старт» стало понятно, чтопредприятию придется работать в условиях жесткой конкуренции со стороны как ужесуществующих российских розничных сетей.
На данный момент в нашем городе сложилась такая ситуация, что многие покупателипредпочитают покупать товары именно в гипермаркетах, потому что у них есть ряд преимуществ,таких как: огромнейший ассортимент, приемлемая цена практически на все виды товара,большая экономия времени, возможность тщательно ознакомиться с товаром, а в техили иных случаях воспользоваться услугами консультантов.
Основной задачей для гипермаркетов является удовлетворенность покупателя качествоми количеством предоставляемых нами услуг. Их целью является то, что они хотят, чтобыу них были самые довольные покупатели.
Политика состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание,надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, вкусную продукциюсобственной кулинарии; создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить времяи силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под однойкрышей.
На данный момент основными конкурентами гипермаркетов «Старт» являетсясеть гипермаркетов Лента, Окей, Патерсон, средние по размеру и немного отличающиесяпозиционированием товарного предложения и разновидностью услуг магазины Пятерочка,Дикси и т.п.
ЗАО УК «СТАРТ» заботится о своих сотрудниках. За их труд им выплачиваетсядостойная заработная плата. Средняя зарплата в ЗАО «УК „СТАРТ“ являетсяодной из самых высоких в отрасли. В отличие от многих других торговых компаний,ЗАО „УК “СТАРТ» платит своим сотрудникам официальную заработную плату,что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительскийспрос.
В ЗАО «УК „СТАРТ“ внедрена и работает современная система обучениясотрудников. В учебном центре компании в Санкт-Петербурге новые сотрудники проходятобучение современным торговым технологиям, люди обучаются новым профессиям, налаженаработа по обучению молодых специалистов.
Сотрудники всех гипермаркетов „СТАРТ“ также проходят обучение в учебномцентре компании. Сейчас разрабатывается программа по сотрудничеству с высшими учебнымизаведениями Санкт-Петербурга по подготовке специалистов для компании. Аналогичнаяпрограмма будет реализована в каждом городе и области, где открываются гипермаркеты»СТАРТ"./>/>8. Отдел по работе с персоналом в ЗАО УК «Старт»
Главная стратегическая цель кадровой политики компании — сформировать лучшуюсреди ведущих гипермаркетов команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:
выгодную работу по различным направлениям;
индивидуальный подход к каждому работнику;
оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание;
помощь в адаптации новым сотрудникам;
работу в сплоченном коллективе;
повышение квалификации;
продвижение по карьерной лестнице;
высокий уровень корпоративной культуры.
В организации ежеквартально проводится аттестация персонала,что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаютсярешения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработнойплаты.
В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудникаесть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговыхпрограммах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях. 9. Анализ основных проблем гипермаркета «Старт»
Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимыхтоваров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца — всеэто можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничнуюторговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.
При открытии первого гипермаркета компания столкнулась с отсутствиемна рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговлиформата гипермаркет. Весь персонал в гипермаркете можно разделить на следующие группы:
начальный (например, кассир, продавец, оператор торгового зала,грузчик),
производственный (технолог кондитерского или салатного производств),
средний (менеджер отдела, руководитель отдела),
топ-менеджмент (директор супермаркета).
Самая большая проблема для розничной торговли — это кассиры ипродавцы. Текучесть этого персонала у ЗАО УК «СТАРТ» доходит до 80%. Причинамиэтого являются:
невысокий уровень зарплат.
неблагоприятная атмосфера в коллективе и неграмотное руководство.
Сейчас зарплаты выросли в два раза, но они все же не так высокипо сравнению с другими секторами рынка. Принятые меры кадровой политики позволилиуменьшить текучку до 40%.
Высокая текучка для супермаркетов — явление вполне закономерное:очень часто новые сотрудники, не имевшие опыта работы в рознице, не представляютсебе ее специфики. Так, например, в обязанности многих работников залов крупныхгипермаркетов могут входить общение с покупателями, перемещение нелегких упаковоктовара вручную или с помощью электропогрузчиков, навыки вождения которых тоже приходитсяосваивать.
Еще одна особенность работы в торговой сфере — нередко зарплатавыплачивается сотрудникам за вычетом недостач. Проштрафившиеся сотрудники могутбыть лишены премии за просроченные продукты питания, не убранные вовремя с полок,что может стать совсем уж неприятным сюрпризом для новичков.
По отношению к специалистам среднего звена и топ-менеджерам основным требованиемостается опыт работы, профильное торговое или экономическое образование приветствуется,но не является определяющим.
работы первое, на что обращают внимание работодатели, это опыт ведения переговоров.Эти навыки будут определяющими для специалистов по закупкам: компании-работодателюочень важно заполучить работника, который умеет строить хорошие отношения с поставщикамии партнерами.
Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляеткомпанию прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводитьаттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них./>/>10. Организация поиска и набора кадров в ЗАО УК «Старт»
В среднем работу одного гипермаркета «СТАРТ» обеспечивают 450 человекперсонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании«СТАРТ», ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие срокиполностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.
Процесс набора кадров исходит из потребностив них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребностиосновываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяетсяпутем расчетов.
Сначала на основе планов развития производства,технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату.
Затем рассчитывается вероятная численностьперсонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой областине будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируетсяс учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могутпоменяться, для расчетов привлекаются эксперты.
Разность между общей потребностью вкадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках.
Её удовлетворение происходит преждевсего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нуждыв нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствованияструктуры организации и системы управления.
Остающийся дефицит кадров, а также текущиепотребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит издвух этапов:
1. Первый этап. В результате привлечениякадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.
2. Второй этап. По итогам отбора оставляютнаиболее подходящих лиц.
Привлечение кандидатов происходит наоснове поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебныхзаведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Особую сложность составляет поиск подходящихкандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последниерасполагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкойсетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата,вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценитьего пригодность к ней.
Внешнее и внутреннее привлечение имеюткак свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делаетсяс учетом особенностей ситуации.
Так, преимуществами привлечения людейсо стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей,которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет наймадополнительных людей.
К недостаткам такой формы относят: высокиезатраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов междуновичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата;плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.
Преимущества привлечения своих работниковзаключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебногороста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известностиих самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижениитекучести кадров.
В то же время внутреннее привлечениеограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся«за бортом», сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затратна переподготовку персонала.
«Под отбором кадров понимаетсяпроцесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резервас целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижениянаиболее подходящих на соответствующую работу.[6]»
Основными критериями отбора считаются:образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики,тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должнобыть много, иначе отбор окажется затруднительным.
При отборе кадров принято руководствоватьсярядом принципов:
1) ориентация на сильные,а не на слабые стороны претендента, поиск не идеальных, а наиболее подходящих лиц;
2) обеспечение соответствияих индивидуальных качеств (образования, стажа. квалификации, опыта, а в ряде случаевпола, возраста, здоровья, психологического состояния) требованиям должности;
3) выбор лучших специалистовиз тех, кто соответствует этим требованиям (но не более высокой квалификации, чемнеобходимо).
Отбор состоит из двух этапов. На предварительномс помощью профессиограммы, отражающей перечень и степень выраженности желательныхкачеств претендента, происходит первичное выявление лиц, способных выполнять требуемыефункции, и максимальное сужение круга претендентов.
Первичное выявление происходит путеманализа их документов (общих анкет, резюме, характеристик, рекомендаций). Его методызависят от бюджета, культуры организации, важности должности.
С помощью оценки документов можно получитьобщую информацию, позволяющую сделать вывод о целесообразности встречи с претендентомдля ознакомительного собеседования.
Последнее обычно позволяет отсеять до80-90 процентов лиц, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие методы дальнейшейпроверки, изучения психологических и профессиональных качеств и выдвижения на соответствующуюдолжность.
Для отбора наиболее подходящих специалистовиспользуют следующие основные методы:
1) целевые собеседования,дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность,открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причиныухода с прежнего места и т.п.:
2) специальный анализ анкет,автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточнонадежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;
3) тестирование, которое может предназначатьсякак для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоятв оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и егобудущей деятельности.
С помощью тестов можно оценить: скоростьи точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями,аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться,усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личныесклонности.
В то же время тесты дороги, слабо выявляютпозитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальныеособенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучшийтест — математическая задача).
Считается, что тестирование целесообразнопроводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку вразные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно опробоватьна работающих;
4) графологическую и психологическуюэкспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);
5) медосмотр (при необходимости),заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора являетсясобеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналуи штатного психолога принимает окончательное решение.
Такое собеседование проводится обычнос группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровымислужбами./> 11. Адаптация работников ЗАО УК «Старт»
После зачисления на должность происходитзадействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствиис потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействованиеначинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В ее рамках новички получают сведенияоб организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях трудаи быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководительосуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур,имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Поступившего сотрудника поздравляютс началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования,рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенныхошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех,у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можнопопросить совета.
Это дает человеку ощущение того, чтоего ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок,а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.
По уровню она бывает первичной (длялюдей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности- профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
«Профессиональная адаптация — этоприспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении иактивном освоении профессии, её тонкостей специфики, приобретении профессиональныхнавыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторыхнеобходимых качеств личности, и в положительном отношении работника к своей профессии.[7]»
Профессиональная адаптация заключаетсяв активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности,способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.
Такая адаптация может быть связана снемалыми трудностями и разочарованиями. К ним относятся обманутые ожидания быстрогоуспеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важности живого человеческогообщения, практического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкцийи т.д.
Профессиональная адаптация облегчаетсяобучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием болееопытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.
Психофизиологическая адаптация к условиямтруда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большеймере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристикисамих этих условий.
«Социально-психологическая адаптация- приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологическихособенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней системуотношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкание к новому стилюруководства.[8]»
Социально-психологическая адаптацияк коллективу, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чегоможно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываютсянедостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить оних объективное мнение./> 12. Методы оценки персонала в ЗАО УК «Старт»
Оценка работников, т.е. определениестепени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации,и является основой следующих процедур:
принятия решений,касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направленияхдальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);
контроля над выполнениемпоставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;
определения величинывознаграждения;
выбора путей и форм повышения квалификациии т.п.
Непосредственными объектами оценки являютсярезультаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Кадровые службы разрабатывают общиепринципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную врезультате информацию о персонале.
На практике в ЗАО УК «СТАРТ»существует два основных подхода к оценке персонала:
как к способу контролянад деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение,наказание, продвижение по службе;
как к условию поискапутей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляетсяв форме аттестациичленами специальной комиссии, наделенными, в сущности,судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими решение.
«Аттестация — это форма комплекснойоценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебномросте, перемещении или увольнении работника.[9]»
Во втором случае ее проводит непосредственныйруководитель, выступающий, прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместнос подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным,доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинстви недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
Сегодня они часто определяются руководителемсовместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.
Показатели оценки могут быть качественнымии количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.
К ним предъявляются такие требования,как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность,обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями другихлиц.
В ЗАО УК «СТАРТ» основнойформой оценки персонала организации остается классическая аттестация. Она состоитиз трёх этапов:
1) На подготовительном составляютсясписки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организациименее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила,критерии, составы соответствующих комиссий.
Аттестационная комиссия состоит из заместителяруководителя организации, секретаря и рядовых членов — низовых руководителей и специалистов.Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностейаттестуемых.
К заседанию комиссии готовят аттестационныйлист и отзыв (характеристику). В них отражается деятельность сотрудников, сведенияо квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей,поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендациио направлениях совершенствования работы.
2) На этапе проведения аттестациикомиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достиженияхсотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается,как правило, путем голосования.
Комиссия может дать рекомендации о продвиженииработника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении,направлении на персональное обучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист,подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящеесяв кадровой службе.
3) На заключительном этапеаттестациив соответствии с рекомендациями комиссии руководитель может принять необходимыекадровые решения (например, в течение двух месяцев перевести лицо, не прошедшееаттестацию, с его согласия на другую должность, а при отсутствии такового — уволить).
Сегодня все большее распространениев западных фирмах приобретает, как уже отмечалось" оценка сотрудников непосредственнымируководителями. Ее преимущества состоят в том, что последние располагают для этоговсей необходимой информацией и лучше других знают своих подчиненных.
Несмотря на это, в ЗАО УК «СТАРТ»также используется оценка сотрудников непосредственными руководителями. Её преимуществасостоят в том, что последние располагают для этого всей необходимой информациейи лучше других знают своих подчиненных.
Подготовка к такому мероприятию начинаетсяобычное того, что за 1-2 педели до его официальной даты сотрудник представляет руководителюв письменном виде информацию о проделанной за истекший период работе, успехах ипроблемах, планах на будущее, необходимой помощи.
Руководитель, в свою очередь, беседуетс деловыми партнерами, коллегами аттестуемого, выясняет мнения о нём, позволяющиедать ему более полную характеристику. Затем проводится беседа, в рамках которой:
сопоставляются запланированные и полученныеза истекший период результаты, рассматривается выполнение конкретных обязанностей;
с учетом объективных критериев и мненийокружающих дается оценка работы аттестуемого;
обсуждаются планы на будущее, намечаютсяпути улучшения работы, развития карьеры;
определяются необходимость и формы повышенияквалификации;
решается вопрос о поощрении или взыскании.
В процессе такой беседы возникает возможностьпознакомить работника с мнением, которое сложилось о нем у руководителя и коллег,и дать ему возможность оценить себя самостоятельно.
С итогами оценки работников связанаих последующая карьера (на ее основе определяется возможность продвижения в должности- так называемый потенциал повышения).
Если в подразделении нет перспективныхработников, продвижение самого руководителя по служебной лестнице может быть приостановлено,какими бы достоинствами он ни обладал.
Практика оценки руководителями сотрудниковвыгодна всем:
сотрудникам она дает возможность личногоконтакта с руководителем, получения необходимой помощи, защищает от произвола;
руководитель получает повод ближе познакомитьсяс подчиненными, изучить их мнение по тем или иным проблемам;
в организации в результате такой практикисоздается благоприятный морально-психологический климат, формируется резерв сотрудниковдля повышения в должности, создается основа оценки самих руководителей./> 13. Развитие персонала в ЗАО УК «Старт»
Сегодняшний работник должен обладатьстратегическим мышлением предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой,что выдвинуло на повестку дня требование непрерывного развития персонала. Оно бываетобщим и профессиональным.
Общее развитие сводится к мероприятиямпо формированию у людей широкого кругозора, понимания окружающей действительности,новых ценностей, полному раскрытию личного потенциала и росту способностей вноситьвклад в дела организации.
Профессиональное развитие состоит вподготовке сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию болеевысоких должностей, решению современных задач. В результате удается сократить разрывмежду требованиями, предъявляемыми к ним должностью, и качествами реальных людей.
На потребность в профессиональном развитииработника влияют динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологий,необходимость освоения дополнительных видов деятельности и т.п.
Развитие персонала имеет результатомповышение производительности труда, сокращение текучести, улучшение морально-психологическогоклимата.
Ответственность за развитие персоналанесут администрация, линейные руководители (которые обязаны, с одной стороны, бытьобразцами для подчиненных в этой области, а с другой — грамотно направлять их усилия),а также сами работники, которые должны быть нацеленными на постоянное самосовершенствование.
Развитие требует значительных усилий,поэтому оно невозможно без заинтересованности с их стороны. Мотивами здесь могутбыть: желание поскорее освоить новую работу, получить более высокую должность, обеспечитьгарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты,стать более независимыми от работодателей и конкурентоспособными на рынке труда.
ЗАО УК «СТАРТ» инвестируетвсе большие средства в развитие персонала, так как внешний рынок труда и системаобразования не успевают приспособиться к быстрым изменениям их потребностей в конкретныхкадрах. Эти средства рассматриваются не как досадные дополнительные расходы, а какинвестиции, сулящие в будущем немалую прибыль.
Важнейшим моментом развития персоналаявляется профессиональное обучение. Основными его видами считаются: первичное обучениев соответствии с задачами и особенностями предстоящей работы; обучение для ликвидацииразрыва между требованиями должности и личными возможностями человека на данныймомент; обучение с целью повышения общей квалификации; обучение для работы по новымнаправлениям деятельности организации; обучение для усвоения передовых приемов иметодов выполнения трудовых операций.
Для вновь принятых работников обучениесводится к профессиональной подготовке, облегчающей и ускоряющей процесс их адаптации.
Считается, что на момент окончания учебногозаведения полученные в нём знания через 10 лет полностью устаревают, поэтому ихнеобходимо постоянно обновлять и пополнять. Делается это с помощью переподготовки(переобучения), обучения вторым специальностям, повышения квалификации.
Обучение работников вторым (смежным)профессиям с начальным, либо высоким уровнем квалификации происходит в целях повышенияпрофессией мастерства, подготовки к работе в условиях коллективных форм организациитруда и совмещения профессий.
Повышение квалификации — это обучениепосле получения основного образования для уже работающих лиц, у которых вскоре должныпоявиться новые обязанности. Его цель состоит в углублении и совершенствовании профессиональныхи экономических знаний, закреплении новых навыков, росте мастерства по имеющимсяпрофессиям. Современные программы повышения квалификации имеют цель научить людейсамостоятельно и системно мыслить и работать в команде. Они дают знания, выходящиеза пределы должности и вызывают желание учиться дальше.
/>/>Вывод
Любой гипермаркет постоянно набирает кадры. Обострение конкуренциив сфере розничной торговли заставляет компании прилагать немало усилий для повышениямотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрениялучших из них. Следовательно, одним из главных видов деятельности организации являетсяуправление персоналом. В центре внимания руководства постоянно находятся проблемы,процессы, события, ситуации, которые носят кадровый характер.
Кадровая политика предусматривает в первую очередь формированиестратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельностиорганизации.
В рамках кадровой политики определяются общие приоритеты кадровойработы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) ворганизационном функционировании.
Главная стратегическая цель кадровой политики исследуемой организации — сформироватьлучшую среди ведущих гипермаркетов команду сотрудников.
Очереди в кассах супермаркета, отсутствие на полках необходимыхтоваров или присутствие просроченных продуктов, даже жесткий взгляд продавца — всеэто можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничнуюторговлю. По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год.
При открытии первого гипермаркета ЗАО УК «СТАРТ» столкнулось с отсутствиемна рынке труда специалистов, владеющих технологиями современной розничной торговлиформата гипермаркет.
В среднем работу одного гипермаркета «СТАРТ» обеспечивают 450 человекперсонала. Несмотря на существующий в Санкт-Петербурге дефицит кадров, компании«СТАРТ», ведущей грамотную кадровую политику, удаётся в короткие срокиполностью укомплектовать штат сотрудников в новых гипермаркетах.
Привлечение кандидатов происходит наоснове поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами — в учебныхзаведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.
Особую сложность составляет поиск подходящихкандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последниерасполагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкойсетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата,вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценитьего пригодность к ней.
После зачисления на должность происходитзадействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствиис потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействованиеначинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В её рамках новички получают сведенияоб организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях трудаи быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководительосуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур,имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Однако, никакая методика отбора и оценки кандидатов не гарантируетих последующую эффективность на 100%, но позволяет резко снизить риски связанныес последующим увольнением из-за неправильно принятых решений при отборе, что позволяет:
· Сократить временные и финансовые затраты связанные с отбором и обучением;
· Сохранить секреты и ноу-хау компании от случайных людей;
· Сформировать рабочую обстановку в коллективе при минимизации текучестиперсонала и т.д.
/>/>Список литературы
1. Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Проспект, 2007. — 432 с.
2. Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. — М.: Экзамен, 2005.- 320 с.
3. Весенин В.Р. Менеджмент. — М.: Проспект, 2007. — 512 с.
4. Глухов В.В. Менеджмент. — СПб.: Питер, 2007. — 608 с.
5. Егоршин А.П. Основы управления персоналом, — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — 303с.
6. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом, — М.: ИНФРА-М, 2006. — 336с.
7. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — 638с.
8. Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. — 512 с.
9. Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.:«Дашков и Кº», 2006. — 648 с.
10. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006.- 637 с.
11. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. — М.: ИНФРА-М,2006. — 304 с.
12. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен,2003 — 368 с.
13. Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). — М: Финансы и статистика,2006. — 509 с.
14. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. — СПб.: Питер,2003. — 272 с.