Содержание
Введение
1. Понятие карьерной реализации
2. Поведение, как основной факторкарьерного роста
Заключение
Список литературы
Введение
Полноценная карьера– это сбалансированное соотношение, взаимодействие процессов внутреннегоразвития человека и его внешнего движения в освоении социальногопространства. При этом внутреннее развитие включает профессиональный ростчеловека как приумножение его знаний и навыков, изменение его влияния(власти, авторитета) в среде, престижа в глазах подчиненных иликоллег, повышение уровня благосостояния. Внешнее движение фиксирует достигнутыев развитии результаты и сопровождается освоением человекомопределенных ступеней, например, движением по должностным позициям,разрядам квалификационной лестницы, статусным рангам, уровням материальноговознаграждения.
Карьера кроме процессной,имеет статичную характеристику. В карьерном движении важно как содержаниепроцесса, так и образ результата этого процесса, как содержание развитиячеловека в социальном пространстве, так и форма этого развития,траектория пути, последовательность занимаемых человеком позицийв социальном пространстве.
Большую часть социальнойжизни человек проживает в организациях, социальным для него являетсяорганизационное пространство, которое, как часть общего социальногопространства, характеризуется многомерностью. При этом, каждая мерностьорганизационного (карьерного) пространства образована отдельным векторомвозможного развития и продвижения работника: должностным,профессиональным, статусным или монетарным. А каждый из этихкарьерных векторов, будучи в той или иной мере формализован, содержитсовокупность карьерных позиций, последовательность которых и составляеткарьеру. Должностной вектор образуется должностными ступенями, профессиональный–квалификационными разрядами, статусный – статусными рангами, монетарный– уровнями вознаграждения. (10, стр.22)
Таким образом, карьерапредставляет собой процесс профессионального, социального-экономическогоразвития человека, выраженный в его продвижении по ступенямдолжностей, квалификации, статусов, вознаграждения и фиксируемый в определеннойпоследовательности занимаемых на этих ступенях позиций.(6, стр.241) Другимисловами, карьера – это развитие человека и освоениеим социального пространства (если речь идет о межорганизационнойкарьере) или экспансия человека в организационном пространстве конкретногопредприятия (если рассматривается внутриорганизационная карьера).
Цель данного исследованиясостоит в том, чтобы выявить факторы на профессионально — должностноепродвижение персонала.
Задачи:
· Определитьпонятие карьерной реализации;
· Рассмотретьвопрос о поведении, как основного фактора карьерного роста
В работе использованы труды таких авторов как М.А. Коргова, преподавателяПятигорского Филиала Академии Государственной Службы, которая входит в числоменеджеров Мирового масштаба; доктора экономических наук, профессора А.Я.Кибанова; а так же С.В. Шекшни; Веснина В.Р.; Пугачева В.П. И многих др.
1.Понятие карьерной реализации
Стремление человекауправлять своей карьерой объясняется тем огромным значением, которое имееткарьера для его жизнедеятельности. Карьера выступает в роли своеобразногоконтекста трудовой жизни человека, структурируя его трудовой опыт (кстатисущественную часть общего жизненного опыта) последовательностью определенныхступеней, благодаря чему профессиональная жизнь видится не сплошнойбессвязной массой действий и событий, а приобретает вид развития,упорядоченного этими ступенями.
Управление деловойкарьерой на предприятии (в организации) заключается в том, что с моментапринятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работынеобходимо организовать его планомерное горизонтальное и вертикальноепродвижение по системе должностей или рабочих мест.
Управление карьеройзатрагивает такие важные проблемы, как удовлетворенность персонала работой в организациии связанную с этим производительность труда; преемственностьпрофессионального опыта и культуры корпорации; обеспечение бесперебойногои рационального замещения ключевых должностей; адаптивностьи маневренность в условиях быстрых изменений в содержаниии разделении труда, в условиях кризисов; наконец, оно связанос вопросами внутреннего приращения профессионального потенциалаи внешнего роста предприятия в среде.
Все это тем болееактуально сегодня, когда рыночная экономика вынуждает организациисамостоятельно заботиться об обеспечении своей деятельности необходимымичеловеческими ресурсами, определять цели, направления, приоритеты кадровойполитики, а глобальная тенденция гуманизации отражается в смещенииценностей, акцентов внимания в сторону увеличения роли человеческогофактора в развитии экономики, возрастания значения подсистемы управленияперсоналом в системе управления организацией. В этих условияхна уровне экономики в целом на первый план выходит управлениеразвитием человеческих ресурсов, а на уровне отдельного предприятия– управление развитием кадров, развитием ресурсов каждого конкретногочеловека, управление его продвижением в рамках организации.
Государству такжене безразлична судьба его граждан, так как степень их удовлетворенностиростом и продвижением в труде влияет на уменьшение или усилениесоциальной напряженности в обществе, а профессиональный потенциалкаждого – на динамизм и качество проведения реформ в целом.
Особенно это касаетсяразвития управленческих кадров. По словам Министра общегои профессионального образования А. Н. Тихонова, сказаннымим на Всероссийской конференции по проблемам дополнительногопрофессионального образования, проходившей в мае этого года в стенахГосударственного университета управления, “подготовка управленческих кадровявляется одним из двенадцати национальных приоритетов развития Россиина современном этапе”. В свою очередь, эффективность управленческогоразвития менеджера в рамках организации неразрывно связана с успешностьюуправления его карьерой.
И так, необходимостьи целесообразность управления карьерой очевидна, так как оно способствуетслиянию и реализации на взаимовыгодной основе потребностей человека,интересов организации и общества в целом.
Работник должен знать нетолько свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, какихпоказателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. (7,стр.48)
Планирование продвиженияпо службе (карьера) — определение конкретного пути развития сотрудника в егодеятельности на фирме, осуществляемое заранее. Это согласованная со штатнымрасписанием последовательность должностей, которые сотрудник занимал ранее икоторые ему предстоит занять.
Планирование карьерысостоит в определении целей развития карьеры и путей, ведущих к их достижению.Развитием карьеры называют действия, предпринимаемые сотрудником для реализациисвоего плана. Одной из главных задач планирования является обеспечениевзаимодействия профессиональной и внутриорганизационной карьер.
Трудовой путь — последовательность трудовых перемещений, всех занимаемых рабочих мест суказанием времени пребывания на каждом. Можно выделить межотраслевой,профессионально-должностной (с подразделением на межпрофессиональный ивпутрипрофессиональный) и миграционный трудовой путь работников.
В зависимости отнаправления переходов трудовой путь подразделяется на вертикальный игоризонтальный. Вертикальный трудовой путь может быть:
* восходящим (карьера);
* нисходящим(деградация).
Под СПКПР (системойпрофессиопалыю-квалификациопного продвижения работников) понимаетсяпредлагаемая организацией совокупность форм, методов и средств, направленных напланомерное и заранее спроектированное обучение и перемещение работников отпростого к более сложному, содержательному труду, высшим ступенямпрофессионального мастерства, доступных данному индивиду. (14, стр.48)
СПКПР можетрассматриваться как сложная динамическая система, основными подсистемамикоторой являются:
* моральное иматериальное стимулирование;
* подбор контингента работниковна продвижение;
* подготовка ипереподготовка кандидатов;
* планирование, учет иконтроль всей системы в целом.
Основной целью любогоруководителя в его отношениях с персоналом является стимулирование у последнегонужной мотивации — процесса побуждения себя и других к достижению личных целейили целей организации. (15, стр.25)
Мотивирование может бытьвнешним и внутренним: первое определяет способы и подходы к пробуждению нужныхдействий в подчиненных, второе определяет самозарождающиеся факторы,заставляющие людей двигаться в определенном направлении в своей деятельности.
Люди активно действуюттогда, когда уверены, что выбранная тактика приведет к желаемой цели. (11,стр.114) Где же цель у средневзвешенного работника? В реализации определенныхпотребностей.
Все потребности любогосотрудника можно условно разделить на 5 уровней (закон Маслоу):
1. Физиологическиепотребности.
2. Безопасность.
3. Социальныепотребности.
4. Престиж/статус.
5. Самореализация.
Переход к высшему уровнюпотребностей возможен только после удовлетворения потребностей низшего уровня.Материальные стимулы: премии, зарплата, социальные блага, — являются лишьнеобходимым условием для удовлетворения физиологических потребностей, т.е.потребностей самого низшего уровня.
Иными словами, по Маслоупоговорка «сытое брюхо к учению глухо» не срабатывает, он предпочитает афоризм«голодной куме все хлеб на уме» (в умной книжке этот тезис изложен следующимобразом: доминирующая потребность есть основной мотиватор поведения; только послеудовлетворения низших потребностей высшие потребности становятся доминантными).
Трудно ожидать отработника творческих полетов, если на свою зарплату он не в состоянии содержатьсемью.(6, стр.54) А что значит «содержать» — есть хлеб с маслом каждый день илипроводить уикенды на Канарах? Для ответа на этот вопрос выделяют три основныхуровня удовлетворения потребностей:
1. Минимальный — обеспечивает выживание человека и возможность появления социальных и духовныхпотребностей. В численном выражении и в отношении к зарплате границаминимального уровня лежит между официальным прожиточным минимумом и официальнойчертой бедности, т.е. между стоимостью минимальной продуктовой и минимальнойпотребительской корзины. Для Москвы на май 2000г. — 2500 руб./ чел.
2. Нормальный уровень — оптимальный уровень удовлетворения потребностей существования. Субъективноевыражение: не более 10% времени бодрствования работник тратит на мысли обудовлетворении насущных нужд (в жилье, пище, одежде, безопасности и т.д.).Объективное выражение: потребительский бюджет. Для Москвы на май 2000г. — от5000 руб./ чел. Прирост эффекта от его превышения не больше прироста затрат.
3. Уровень роскоши: удовлетворениепотребностей от 3-го уровня по шкале Маслоу становится самоцелью и средством демонстрациивысокого общественного положения. Потребление выходит за пределыфизиологических норм. Вот тут и возникают уикенды на Канарах.
Каждый сотрудник компаниидолжен прокормить минимум еще одного члена своей семьи (предположим, что у всехсотрудников весьма благополучные семьи, второй супруг работает, родителисвоевременно получают пенсию от государства, а общее количество иждивенцев неболее двух на одну семью, тогда на каждого работающего приходится одиндополнительный рот — понятно, что это минимально «нагружающее» Компаниюпредположение).
Итак, сотрудник долженполучать не менее 5000 руб. в месяц, чтобы просто выжить, и от 10000 руб.,чтобы начать думать и о более высоких потребностях, в т.ч. самореализации,усовершенствовании своего труда на фирме, новаторских идеях и т.д. Т.е.предельно-возможно-низкая вилка зарплаты, при которой от сотрудника все жеможно ждать определенных творческих успехов, если он крайне скромен в быту ивообще в своих требованиях к жизни, находится между, примерно, $200 и $400.
Следовательно,минимальная зарплата сотрудника самого нижнего звена должна быть не менее $200.(7, стр82)
В противном случае,персоналу Компании не избежать люмпенизации: возрастет текучесть кадров),приводящая к «вымыванию» наиболее ценных и перспективных сотрудников, иувеличится количество «балластных» сотрудников, готовых работать за минимальныйоклад в силу общей невостребованности на рынке труда (из-за отсутствиясоответствующего образования, навыков, личных качеств и т.д.).
В случае соответствиядолжностных окладов сотрудников предоставленным расчетам, фирма может активноварьировать материальные и нематериальные формы поощрения и наказания.
Связь между мотивацией иисполнением положительна: повышение мотивации приводит к повышению качества иэффективности исполнения. Отсюда вопрос: как можно повысить мотивациюперсонала, минимизировав материальные вложения в этот процесс?
Тут нужно учестьследствия из двух очень известных теорий — теории ожидания Врума, гласящей, чтомотивация наиболее высока, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени,и теории справедливости, утверждающей, что если люди полагают, что им платятнедостаточно (по сравнению с принятой на рынке оплатой труда подобнойквалификации и интенсивности), то они снижают интенсивность своей работы.(12,стр.150)
Но когда они считают, чтоим платят больше, то не начинают работать интенсивнее.
Основной вывод: до техпор, пока сотрудники не начинают считать, что получают справедливоевознаграждение, они снижают интенсивность своего труда. Практический вывод:построить систему вознаграждения таким образом, чтобы сотрудники полагали вид истепень оплаты своего труда справедливым.
При этом следует иметьввиду, что внедрение любых нововведений в компании идет значительно легче, еслисуществует объединение сотрудников вокруг миссии компании.
Миссия компании в этойсхеме может выступать в двух ипостасях: во-первых, миссия может бытьсамостоятельным нововведением (или потенцировать действие системынововведений), и тогда она должна быть «выгодно продана» сотрудникам Компаниируководством. Иными словами, сотрудники Компании должны захотеть «купить»классную миссию своей фирмы, поверить в нее, принять все нововведения,связанные с ней, и объединиться в группу единомышленников для успешного осуществлениязадач, вытекающих из миссии. (4, стр.72)
И тогда, во-вторых,миссия становится одной из ведущих моральных мотиваций в Компании, объединяющейперсонал разных уровней в единую команду, формирующей и усиливающей корпоративныйдух и т.д.
Система морального иматериального вознаграждения может строиться в виде сочетаний несколькихподходов. В обобщенном виде эти подходы сводятся к следующим:
а)человеконенавистнический: снизить самооценку сотрудников таким образом, чтобыони почитали работодателя за благодетеля, оплачивающего малоквалифицированныйтруд сотрудников, которым «просто повезло» попасть к столь чуткому начальнику.Этим подходом широко пользовалось (и продолжает пользоваться) родное,горячолюбимое государство. «Плюсы» такого подхода: минимум затрат на содержаниеперсонала, возможность управленческой самореализации для крайне бездарныхначальников. «Минусы»: закомплексованный сотрудник большую часть бодрствованиятратит на преодоление или развитие собственных комплексов — на творческий трудне остается, во-первых, времени, а во-вторых (и в главных!), потенции. Крометого, рано или поздно рабы начнут бунтовать, а это весьма неприятно (и оченьзатратно);
б) альтруистический — какое-то время фирма может просуществовать на тезисе «светлой идеи». Коллективпри этом состоит из единомышленников, силен корпоративный дух, все верят в«светлое завтра» и активно работают ради него, пренебрегая проблемами «тусклогосегодня». «Плюсы»: минимальные затраты, общий тусовочный энтузиазм,естественный блеск в глазах, переходящий в неестественный фанатизм по поводуработы. «Минусы»: этот подход возможен в течение непродолжительного времени наэтапе становления фирмы. Потом он вырождается в подход а) или в) (или приводитк постоянной смене сотрудников — каждый нанят вплоть до потери энтузиазма);
в) стагнирующий — всемвсе равно: фирма давно заняла определенный сегмент рынка и работает на гранипровала последние деньки. Народ ждет конца агонии и не претендует ни на что.Вяло ищет работу в сходных подразделениях. «Плюсы»: минимальные затраты.«Минусы»: абсолютная депрессия во всем;
г) престижный — у фирмыесть неплохое имя на рынке, позволяющее сотрудникам даром иметь многиесоциальные блага. Коллектив держится за право именоваться сотрудником «WorldInternational Halyava» и не претендует на большие заработки. «Плюсы»: небольшиематериальные затраты, невысокая текучесть кадров (коллектив в таких структурах,как правило, состоит «из своих»). «Минусы»: невысокий потенциал развития (как влюбом сообществе с близкородственными связями) и, поэтому, опасность потерятьместо у кормушки;
д) университетский — фирма занимается обучением персонала либо собственными силами, либо оплачиваетобучение в иных структурах. Все это подается как скрытое увеличение зарплатыили материальное поощрение особо отличившихся, если образовательные льготыраспространяются не на всех. «Плюсы»: относительно небольшие материальныезатраты, повышение квалификации персонала. «Минусы»: обученный персонал раноили поздно начинает «смотреть налево» при отсутствии иных стимулирующихисточников;
е) тусовочный — идеалистический подход для коллектива, состоящего из людей одного психотипа (NFпреимущественно по Майерс-Бриггс). Для данного коллектива человеческиевзаимоотношения являются определяющими, поэтому при наличии адекватного исвоевременного морального поощрения, от материального руководители могут иувернуться (нужно обильно смазывать коллектив подобных сотрудников словамитипа: никто, кроме вас; я вам так обязан; только вы могли создать такуюгениальную штуку; что бы я без вас делал; мы — одна семья и др., выдаватьграмоты и объявлять благодарности в приказе и т.д.). «Плюсы»: общие тусовки,невысокие затраты, возможность авральной работы без дополнительной оплаты.«Минусы»: истерики в коллективе — его любят, а меня нет; большое количестворазнообразных сплетен, обвинения в предательстве и прочие эмоциональныеосложнения;
ж) перспективный — близокк подходу б), но без фанатизма. Характерен для быстроразвивающегосяноваторского направления. У конкретного сотрудника интерес вполне меркантильный- начав с очень небольших денег и проявив себя, может возглавить подразделениенаправления при его структуризации. Сотрудник видит перспективы своегоразвития, работа ему интересна, поэтому пока он согласен довольствоваться малым.«Плюсы»: небольшие затраты на зарплату, активное творчество сотрудников, духздоровой конкуренции внутри коллектива, позволяющий в короткий срок выделитьперспективных лидеров и отсеять «балласт». «Минусы»: относительно короткоевремя приемлемости такого подхода, необходимость для руководителя всегдавовремя чувствовать, что сотрудник «уперся в потолок» своей самореализации иотреагировать адекватно (материально простимулировать труд сотрудника, илинарисовать ему новые заманчивые дали и т.д.) за пять секунд до того, как этоощутит сам сотрудник;
з) пирожковый — попоговорке «возьми с полки пирожок»: разовое небольшое материальное и моральноестимулирование сотрудников. Должно следовать сразу по достижении сотрудникомопределенного успеха. Размер и вид «пирожка» кореллирует со степенью успеха.Обычно на фирме существует некий прейскурант «пирожков», при этом «пирожковаясистема» на каждой фирме своя и является ДСП документом. Общее для всех фирм:оперативность действия, т.е. поощрение или наказание должно быть неотвратимым инаступать в период ожидания его отличившимся или проштрафившимся персоналом.«Плюсы»: относительно небольшие материальные затраты (по сравнению ссистематическим повышением заработной платы), неотвратимость поощрения инаказания весьма стимулирует-дисциплинирует народ. «Минусы»: «пирожков» можетне хватить на всех, что недопустимо по теории справедливости (см. выше),«пирожки» могут «зачерстветь» к моменту вручения (т.е. время вручения «пирожка»не совпадет с его ожиданием со стороны заслужившего), что опять-такинедопустимо все по той же теории (следовательно, руководитель должен активнодежурить у «печки с пирожками» и вовремя их распределять).(9, стр.146)
Сочетание подходовзависит от традиций, сложившихся в Компании, особенностей бизнес-процессов,типов взаимодействия различных подразделений Компании между собой.
После того, как выбраносочетание подходов, можно применить различные комбинации из материальных иморальных методов мотивирования персонала. Все это складывается в систему поощренийи наказаний, предлагаемую ниже.
При этом следует иметьввиду ряд непреложных правил относительно порядка применения системы поощренийи наказаний.
1. Моральные поощренияобъявляются сотруднику в присутствии членов родного коллектива (т.е. публично).
2. Материальные поощрениятакже объявляются публично, но размер поощрения (премии) или стоимость ценногоподарка не оглашаются.
3. Уведомление оповышении заработной платы (сроке введения нового оклада, его величине ипричине повышения) производится в строго индивидуальном порядке. Обычно такоеуведомление исходит от непосредственного начальника сотрудника. В случае, еслирешение о повышении оклада было принято руководством фирмы, руководителюследует поставить в известность непосредственного начальника поощряемогосотрудника (также строго приватно!), а затем либо уведомить сотрудника вприсутствии начальника (и только!), либо возложить эту приятную миссию наначальника целиком. В последнем случае при личной встрече с поощряемымсотрудником руководитель фирмы должен поздравить его с новым окладом ипоблагодарить за успешный труд на благо фирмы. Размер окладов сотрудниковявляется строго конфиденциальной информацией, не подлежащей разглашению лицами,имеющими допуск к ней. За разглашение этой информации виновные несутответственность в установленном порядке за нарушение режима конфиденциальности.
4. Моральное взысканиеобъявляется сотруднику в приватном порядке непосредственным начальником, либоруководством фирмы в присутствии непосредственного начальника. Если взысканиепроводится руководителем фирмы в присутствии начальника провинившегося,начальник не должен комментировать причины и форму взыскания (и уж никак неусугублять негативную степень наказания!). Присутствие начальника привышестоящей выволочке носит только информативный характер.
5. Материальное взысканиетакже накладывается в индивидуальном порядке без публичного оглашения.Возможность привлечения к этой процедуре третьих лиц (помимо начальника,накладывающего штраф и оштрафованного подчиненного) целесообразна только вслучае производственной необходимости: например, сумму штрафа в погашениеущерба необходимо провести в финансовых документах — приглашается бухгалтер идр. Однако пользоваться привлечением третьих лиц без крайней нужды недопустимо.
6. Никогда и ни в коемслучае нельзя накладывать любые виды взысканий на начальника в присутствииподчиненных!
7. Никогда и ни в коемслучае нельзя накладывать любые виды взысканий на сотрудников в присутствиидругих сотрудников того же ранга, или низшего ранга из других подразделений илисмежных структур.
8. Никто не можетналожить взыскание на главу фирмы, поэтому он, как жена Цезаря, должен всегдабыть вне подозрений! Следовательно, начальник, в первую очередь, долженсоответствовать всем устанавливаемым им правилам. (11, стр.110)
Таким образом,обозначенная необходимость в управлении карьерой обусловленаее важной ролью в жизни человека, деятельности организации,а также в развитии общества в целом.
2. Поведение, какосновной фактор карьерного роста
Многочисленныеисследования, посвященные теории и практике поведения работников в организациипоказывают, что чем больше люди хотят и получают, тем больше они желают иметьголос в процессе управления бизнесом. Эта тенденция заметно усилилась в конце20 столетия, поставив в ряд наиболее актуальных, проблему создания балансацентрализации и делегирования с одной стороны, а с другой увязки потребностей ижеланий работников организации.
Управление по целямспособствует созданию указанного баланса. Рассмотрим анализ подходов кпостроению систем удовлетворения потребностей работников через руководствокомпанией. Начнем со старого традиционного подхода к позиции человека ворганизации.
Согласно Макгрегору,человек в компании рассматривается с позиций предубеждений и допущений о немсамом, которые часто неточные и некорректные. К этим допущениям относятся, чточеловек по природе своей ленив, неспособен справиться с полномочиями, которыеделегируются ему сверху, и, поэтому, должен постоянно находиться под контролеми инструктажем в части выполнения своих должностных обязанностей. Последниедолжны выполняться в строгом соответствии с видением руководителей компании.
Такая позиция неоставляет работнику свободы модификации своей трудовой деятельности,привнесения идей в технологию исполнения работы.
Очевидно, что данныйподход к работнику в системе управления не удовлетворяет базовым потребностямсовременного человека. Во всяком случае, утверждение, высказанное в началестатьи, явно противоречит этому традиционному видению человека в организации.
Новая концепцияуправления организацией (середина 70х годов) сместила устоявшиеся акценты. В ееоснове лежит рассмотрение и анализ индивидуальных потребностей работника,которые вытекают из его особенностей личности, собственного имиджа. Этипотребности стыкуются с производственным климатом (внешней средой).
В результате этойстыковки происходит или не происходит удовлетворение потребностей. В случаеудовлетворения потребностей растет мотивация.(3, стр.56) Если рассматривать иерархиюпотребностей работника (Маслоу, Херцберг), то, идя снизу вверх по этой иерархииприоритеты расставляются следующим образом:
Физические потребности
Безопасность
Социальные потребности
Самовыражение
Говоря о физическихпотребностях, очевидно, что их неудовлетворение приводит к базовойнеудовлетворенности работника своим местом работы. Напротив, когда работникудовлетворен на данном уровне, это еще не значит, что он вовлечен в жизнькомпании. Это вовлечение происходит непосредственно на четвертом уровне(самовыражение).
Естественно возникаетвопрос: каким образом управление по целям стыкуется с приведенной вышеиерархией потребностей? Управление по целям создает организационный климат вкомпании.
Под этим терминомпонимается схема распределения и проектирования работ, качество этих работ сточки зрения уровня проблемности для работника, чувства достигнутыхрезультатов, которое индивидуум получает от этой работы, уровень бюрократизациикомпании с точки зрения наличия политик, процедур, технологических инструкций,связь менеджеров и исполнителей в процессе выполнения работ, вовлечениеиндивидуума в усилия команд и рабочих групп.
Организационный климатвключает в себя природу работы, насколько индивидуум вовлечен в процесс ееисполнения и проектирования, какой тип обратной связи имеет место в компании(включая систему оценки и аттестации), какова система вознаграждений.(10,стр.214)
Рассмотрим в этомконтексте стыковку потребностей работника и шаги, которые должен предпринятьменеджер для удовлетворения этих потребностей.
Потребности работника:
1. Знать своидолжностные обязанности
2. Участвовать вустановлении целей работы
3. Знать, как онработает
4. Помощь со стороныменеджера
5. Вознаграждение зарезультаты
Что должен делатьменеджер для удовлетворения этих потребностей:
1. Подготовитьдолжностную инструкцию
2. Попроситьработника помочь установить цели работы
3. Оценитьрезультаты с работником
4. Рекомендации,направление, консультирование, обучение
5. Вознаграждение зарезультаты
Начнем с должностных инструкций.Эта потребность общеизвестна, ибо любой работник, как только приходит ворганизацию, хочет в деталях знать, что от него будут требовать по работе.Однако в реальности, менеджер буквально отбрасывает работника от себя«холодным» направлением должностной инструкции и абсолютно «пустой» фразой типа«если у Вас будут вопросы, пожалуйста, обращайтесь». Система управления поцелям требует о менеджера удовлетворения этой базовой потребности, т.е.создания понимания вокруг вопроса «какова суть данной работы».(18, стр.72) Впринципе работник хочет получить ответы на три вопроса:
Как моя работа связана сцелями отдела и компании в целом, т.е. какой вклад я вношу;
Какова мояответственность;
Как будут строиться моиотношения с начальником. Периодичность отчетности перед ним, объем автономии исвободы в выполнении работы;
Ответы на эти вопросынельзя получить только за счет письменной должностной инструкции, здесьтребуется диалог начальника и подчиненного, а это часть системы управления поцелям.
Вторая потребность –участие в установлении целей работы. Здесь следует учитывать своеобразноепротиворечие, которое определяет границы данного участия. Сверху на менеджерадовлеют цифры и сроки стратегического плана, и он не имеет особенного «люфта» вэтом смысле. Но сроки и цифры – есть конечные сроки. Менеджер, получив ихсверху, имеет полную свободу в распределении работ и определении точекпромежуточного контроля. Именно здесь в рамках управления по целям возникаетучастия подчиненного в установлении целей работы, ибо менеджеру, не знакомому вдеталях с рутиной каждой должности, требуется информационная поддержка.
Третья потребность –оценка своей деятельности. Люди требуют оценку всегда и везде, и даже тегорячие головы, которые заявляют «меня это не волнует», на самом деле лукавят,поступая сообразно коррективам внешней среды. В условиях управления по целямэто оценка должна быть постоянна, независимо от того, присутствует ли менеджеррядом или нет. Отсюда необходимо установление стандартов производительности трудаи качества работы, а это часть управления по целям
Четвертая потребность –получение помощи от руководителя. Речь в данном случае не идет о формировании«детского сада», когда подчиненный по каждому поводу бегает к начальнику засоветом. Напротив, имея стандарты производительности труда и качества работы,подчиненный обращается к начальнику именно в контексте выполнения этихстандартов, а не просто «за помощью».
Пятая потребность –вознаграждения. Они бывают двух типов. Во-первых, это внешние вознаграждения(зарплата, продвижения и т.д.). Во-вторых, это внутренние вознаграждения, т.е.вознаграждения, возникающие от процесса труда. Первая группа вознагражденийудовлетворяет базовым потребностям работника, и менеджеры не имеют контроля надэтими вознаграждениями. В это трудно поверить, но если система оплаты ипродвижения задокументирована, то менеджеры просто следуют установленнымполитикам и процедурам. Внутренние вознаграждения напрямую связаны с мотивациейперсонала и полностью контролируемы менеджером. (17, стр.84) Управление поцелям, направлено в первую очередь на внутренние вознаграждения и стимулирует психологическийрост персонала.
Здесь следует датьнебольшое пояснение. Любой работник находится в состоянии психологического ифизиологического развития. Последнее ограничено во времени, ибо связано свозрастом работника. Психологическое развитие не имеет границ на протяжениижизни работника. Если компания осознает необходимость психологического развитияработника, иными словами его мотивации, она автоматически стимулируетсобственное развитие.
Психологическое развитиеработника предполагает наличие в компании трех предпосылок, которые являютсячастью управления по целям. В первую очередь, необходим диалог по целям работы.Необходимо признать и согласиться с этим в организации, что этот диалог требуетвремени и невозможен без участия исполнителей. Во-вторых, должна быть созданасистема обратной связи по результатам труда, минимизирующая субъективизмоценок. От него невозможно избавиться полностью. В третьих, системавознаграждений должна быть осознана линейным руководителем с концентрациейусилий на внутренней мотивации персонала не за счет лозунгов, а за счетсоздания благоприятной корпоративной среды.(12, стр.87)
Таким образом, системауправления по целям должна учитывать все эти три предпосылки. Фактическистроится совокупность управленческих процедур, образующих цикл улучшениятрудовой деятельности.
Заключение
Карьера занимает важноеместо в структуре потребностей современного человека, оказывая тем самымвлияние на его удовлетворенность трудом и жизнью в целом.Успешная карьера обеспечивает человеку материальное благополучие,удовлетворение его высших психологических потребностей, таких, как потребностьв самореализации, в уважении и самоуважении, в успехеи власти, потребность в развитии и расширении пространствасудьбы.
Желание человекаоптимизировать карьерное развитие с помощью управления связано ещеи с особенностями нынешней ситуации в развитии российскогообщества. Демократизация способствует созданию условий для свободногосамоопределения, самореализации каждого человека, самостоятельного выбораим путей своего движения в социальной структуре, социальномпространстве общества. Но эта свобода порождает конкуренцию, котораяставит перед каждым человеком проблему его конкурентоспособности, достиженияличных успехов на фоне опережения других.
Государственная политикав сфере управления человеческими ресурсами уже сегодня предусматриваетпрограммы по профориентации, психологической поддержке, способствующие“социально профессиональному самоопределению личности в ходе формированияее способностей, ценностных ориентаций и самосознания, повышениюее конкурентоспособности на рынке труда и адаптированностик условиям реализации собственной профессиональной карьеры”.
Списоклитературы:
1. Базарова Т.Ю.,Еремива Б.Л. Управление персоналом. — М., 2008.
2. Веснин В.Р.Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2005.
3. Герчикова И.Н.Менеджмент. — М., 2004.
4. Журавлев П.В.Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2002.
5. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — М., 2003.
6. Кричевский РЛ.Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. –М., 2006.
7. Кибанов А.Я.Управление персоналом организации. – М., 2008.
8. Коргов А.А.,Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия.– Пятигорск, 2004.
9. Марра Р., ШмидтГ. Управление персоналом в условиях социальной
10. Магура М.И.,Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2006.
11. Пугачев В.П.Руководство персоналом организации. — М., 2005.
12. Поршнев А.Г.,Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2003.
13. Пугачев В.П.Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2000.
14. РАГС. Управлениеперсоналом государственной службы. — М., 1997.
15. рыночнойэкономики. – М., 1997.
16. РАГС.Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 1997.
17. СовременнаяУниверсальная Российская Энциклопедия. Кирилл и Мефодий. – М., 2003.
18. Уткин Э.А. Курсменеджмента. М., 2005.
19. Шекшня С.В.Управление персоналом современных организаций. – М., 2007.