Кадровый потенциалорганизации: проблемы формирования и развития
Введение
Предметом исследованияданной работы являются проблемы процесса формирования и развития кадровогопотенциала организации. Так как кадровая политика и управление трудовымиресурсами является одной из важнейших социально-экономических характеристиклюбого предприятия, и особую значимость данный аспект приобретает в условияхнынешней рыночной экономики, находящейся в стадии кризиса, то актуальностьвопроса крайне высока. Для экономики нашей страны, да и для каждой отдельновзятой компании время сейчас очень не простое, ведь многое приходится решатьбуквально в цейтноте, оставаясь на высокопрофессиональном уровне, особенно всфере управления человеческими ресурсами. От того как руководство проводит кадровуюполитику зависит благосостояние персонала, а следовательно производительностьтруда и прибыль предприятия, вне зависимости от экономической ситуации встране.
Итак, наши основныезадачи в ходе этой работы:
1) Рассмотретьпонятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как егооснову;
2) Рассмотретьметоды анализа кадрового потенциала предприятия;
3) Рассмотретьпроблемы формирования кадрового потенциала организации;
4) Оценитьвлияние мотивов и потребностей людей в формировании кадрового потенциала;
5) Определитьосновные аспекты развития кадрового потенциала;
6) Проанализироватьпроблемы развития кадрового потенциала.
1.Понятие кадрового потенциала организации и персонал организации, как его основа
Подперсоналом понимают совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладаеторганизация. Это сотрудники организации, а также партнеры, которые привлекаютсяк реализации некоторых проектов, эксперты или консультанты, которые могут бытьпривлечены для проведения исследований, разработки стратегии, реализацииконкретных мероприятий и т.д. Персонал предприятия независимо от егоорганизационно-правовой формы составляют все работники, участвующие своимтрудом в его деятельности на основе трудового договора.
Понятие«кадровый потенциал» не идентично понятию «персонал» или «кадры». В это понятиевключаются не только собственно кадры, но и определенный уровень совместныхвозможностей кадров для достижения заданных целей. Сейчас организациипредставляет собой сложную социально техническую систему: с одной стороны этосовокупность предметов и средств труда, а с другой — совокупность людей,объединенных для производства товаров или услуг с помощью этих предметов илисредств труда, которая понимается как трудовой коллектив. Современный трудовой коллектив– сложная социальная система, где отдельные личности и группы людейвзаимодействуют на принципах, весьма далеких от формально предписанных. Приэтом они обычно отзывчивы на благоприятный психологический климат и заботуадминистрации и трудятся производительно даже при неизменной заработной плате.В то же время повышение заработной платы не всегда ведет к роступроизводительности труда.
Потенциал(или сила) означает возможности, может даже и скрытые, которые могут бытьиспользованы для решения задач или достижения определенной цели. А кадровыйпотенциал предприятия, в широком смысле этого слова представляет собой умения инавыки работников, которые могут быть использованы для повышения егоэффективности в различных сферах производства, в целях получения дохода(прибыли) или достижения социального эффекта.
Кадровыйпотенциал может рассматриваться и в более узком смысле — в качестве временносвободных или резервных трудовых мест, которые потенциально могут быть занятыспециалистами в результате их развития и обучения. Управление кадровымпотенциалом должно содействовать упорядочению, сохранению качественнойспецифики, совершенствованию и развитию персонала. При разработке программыуправления следует учитывать необходимость выделения понятия «долгосрочныйкадровый потенциал». Долгосрочный кадровый потенциал включает в себяработников, которые могут решать задачи развития производства. При этом можновыделить две основные составляющие долгосрочного кадрового потенциала: текущийи целевой накопительный. Текущий кадровый потенциал представляет собойперсонал, который изначально рассматривается администрацией исключительно длявыполнения основных операций производства. Целевой накопительный кадровыйпотенциал предназначен для решения задач стратегического развития, расширенияпроизводства, повышения его конкурентоспособности. Это резерв, который требуетсвоей системы управления. Он не предназначен для решения обычных текущих задач.
II.Методы анализа кадрового потенциала предприятия
Проблемаполучения достоверной стоимостной оценки потенциального работника на рынкетруда, претендующего на определенную должность, является весьма актуальной. Этообусловлено тем, что российская экономика начинает развиваться ускоряющимисятемпами. Результатом такого положения является увеличение спроса на рынкеквалифицированного труда. При этом по ряду специальностей продолжаетнаблюдаться острый дефицит. Как известно, человеческие ресурсы обладаютопределенной стоимостью, если они способны приносить в будущем доход. Или,иначе, можно утверждать, что стоимость персонала (рабочей силы), как и любыхдругих ресурсов, есть сегодняшняя стоимость ожидаемых от них будущих услуг, исоответственно, доходов. Располагая индивидуальными стоимостными оценкамиотдельных работников, становится возможным определить стоимость кадровогопотенциала отдельных подразделений (департаментов) и коммерческого предприятияв целом. Одним из важнейших в управлении является системный подход, основанныйна системном анализе. Применительно к управлению персоналом он предполагаетисследование системы управления в целом и изучение составляющих ее компонентов:целей, функций, организационной структуры, основных категорий работников,технических средств, методов управления людьми и т.п.
Поэтомуприменение системного подхода в анализе кадрового потенциала предполагаетпрежде всего широкое применение метода декомпозиции, который позволяетрасчленить сложные явления на более простые и облегчает тем самым их изучение.В частности, система управления персоналом может быть разделена на подсистемы,подсистемы — на функции, функции — на процедуры, процедуры — на операции,операции — на элементы. После расчленения следуют изучение каждой части, азатем их моделирование и синтез.
С методомдекомпозиции тесно связан метод последовательной подстановки, позволяющий, вчастности, изучить влияние на функционирование персонала каждого фактора вотдельности, исключая влияние других факторов. В результате факторы ранжируютсяи отбираются наиболее существенные из них. Метод сравнений дает возможность,например, анализировать управление персоналом с учетом фактора времени. Приэтом сравнивается желаемое состояние подсистемы в будущем с нормативнымсостоянием или с ее состоянием в прошлом периоде. В результате исключаетсянесопоставимость и расширяются возможности для сравнений. Метод структуризациицелей предусматривает количественное и качественное обоснование целейподсистемы управления персоналом с точки зрения их соответствия целяморганизации. Этот метод охватывает анализ целей, их ранжирование иразвертывание в систему (построение «дерева целей»). Экспортно-аналитическийметод предполагает привлечение высококвалифицированных специалистов (экспертов)в области менеджмента. Метод главных компонентов позволяет отразить в одномпоказателе (главном компоненте) свойства многих показателей, характеризующихопределенное явление. Опытный метод связан с системным и ситуационным анализом.Он базируется на опыте предшествующего периода данной (или другой аналогичной)системы управления. Метод коллективного блокнота («банка идей») основывается наприменении «мозгового штурма» (мозговой атаки) и позволяет сочетать независимоевыдвижение идей с их коллективной оценкой и совместным поиском путей наиболееэффективного использования кадрового потенциала.
Анализкадрового потенциала организации непосредственно связан с мотивацией истимулированием трудовой деятельности, планированием деловой карьерысотрудников, работой с кадровым резервом, с подбором персонала, егопереподготовкой и повышением квалификации.
III.Проблемы формирования кадрового потенциала организации
Эффективностьпредприятия определяется в первую очередь не производительностью оборудования,а производительностью его сотрудников. Кадровый потенциал – это основноебогатство предприятия, и его формированию должна уделяться ключевая роль приосуществлении управления предприятием. От этого будет напрямую зависетьконкурентоспособность предприятия и экономический эффект инвестиций в егодеятельность.
При формированиикадрового потенциала предприятия важную роль играет принцип ориентации на егопрофессиональное ядро. Ядро кадрового потенциала представляет собойсовокупность профессиональных способностей сотрудников предприятия, которыепозволяют осуществлять его деятельность максимально эффективно, обеспечиваяпредприятию стратегическое преимущество на рынке. Это преимущество возникаетблагодаря тому, что предприятие начинает значительно опережать конкурентов покачеству производимой продукции или оказываемых услуг, а также по степенимодернизации предприятия. Речь идет о формировании уникального кадровогосостава предприятия, по своему профессиональному и творческому потенциалузначительно опережающего потенциал конкурирующего предприятия. Это позволитпредприятию не только быстро преодолевать возникающие трудности, но и повыситьдоходность в долгосрочной перспективе. На формирование кадрового потенциалаоказывает влияние целая система внешних и внутренних (по отношению к самомупредприятию) факторов. Факторы формирования и использования кадрового потенциалапредприятия, в нашем представлении, — это внешние и внутренние условия среды, вкоторых осуществляются процессы формирования и использования кадровогопотенциала. Учитывая современные разрозненные авторские подходы к классификациитаких факторов предлагается обобщенная классификация факторов формирования ииспользования кадрового потенциала предприятия в условиях рынка.
Рыночнаяситуация – это некая сеть равноправных отношений, основанная на купле-продажепродукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца ипокупателя, собственника и наемного работника. При переходе к рынку напредприятиях наблюдается постепенный отход от жесткой системы административноговоздействия на кадры к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности,базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработкапринципиально новых подходов к формированию кадрового потенциала на основесмены приоритетов. В современных условиях главное внутри предприятия — этокадры, а за его пределами — потребители выпускаемой продукции (оказываемыхуслуг). Через эффективно действующую систему управления кадрами необходимоповернуть сознание каждого наемного работника к потребителю, а не к начальнику;к конечному результату деятельности предприятия, а не к расточительству; кинициативному высоко квалифицированному производительному работнику, а не кбездумно-безликому исполнителю. Любые изменения на рынке товаров или рабочейсилы должны находить незамедлительное отражение в процессах формирования кадровпредприятия и их использования.
Социально-демографическаяобстановка характеризует состав и структуру, а также формы и интенсивностьдвижения кадров предприятия как внутри него, так и за его пределами. В условияхперехода к рынку для предприятия становится весьма актуальным сохранение,развитие и максимально эффективное использование уже имеющихся кадров иобеспечение притока молодых, инициативных и высококвалифицированных«свежих» сил из имеющихся трудовых ресурсов.
IV.Влияние мотивов и потребностей людей в формирование кадрового потенциала
Результативностьповедения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействияспособностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен,деятельность потеряет свою эффективность. Так, наиболее способные дети частоотнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время, многие люди сочень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваютсязначительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде. Дляпонимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». Внаиболее простом смысле мотив — это отражение потребности, т. е. нужды,недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только некоторые базовыепотребности, например голод или жажда, детерминированы прямой депривацией исоответственно могут быть определены во временных единицах. Например, голодможет быть операционально определен как некоторое количество часов воздержанияот пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный,неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим и особеннодетским опытом человека. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностьюсвоих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которыеявляются наиболее значимыми и полезными для понимания поведения людей ворганизациях
Квступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности,которые организация способна удовлетворить. Какие же это потребности?
Потребностив безопасности:
Потребностив аффилиации:
Потребностив уважении:
Потребностив независимости и самостоятельности:
Потребностидостижения:
Потребностиво власти:
Потребностив безопасности. Впрофессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, людис высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобыподстраховаться от любой неприятности. Люди с низкой потребностью вбезопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя быпотому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни.
Потребностив аффилиации.Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям сдругими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в ответдружбу и тепло другого сердца. Однако и эта потребность свойственна людям вразной степени. Потребность в уважении. Люди не безразличны к уважению ивысокой оценке со стороны других. Однако эта потребность обычно слабо выраженау людей, которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, сточки зрения моральных принципов или религиозных убеждений. Иногда даннуюпотребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными«эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению иликритике. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией —все это может выступать средством удовлетворения потребности в уважении.
Потребностьв независимости и самостоятельности. Младенцы полностью зависят от взрослых в удовлетворениипочти всех своих потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликтмежду зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости.
Достигаязрелости, люди становятся в значительной степени независимыми и обретаютбольшую ответственность за свою жизнь. Однако люди с низкой потребностью внезависимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своимпутем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некаяфигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и какнужно делать.
Потребностьдостижения. Человекс высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха ввыполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучшихпутей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которыепозволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишеныподобных устремлений. Люди с высокой потребностью достижения предпочитаютзадачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стеченияобстоятельств, а от их собственных усилий и способностей.
Потребностьво власти. И в этойпотребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получаютудовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать улюдей сильные эмоции — страх, восхищение, гнев и т. д. Большинству людей свойственнаумеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегаютруководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить илиоказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или жеубеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.
На основе таких данных,такое понятие как человеческий фактор приобретает невероятную силу, ведь посути, да и по природе мы не роботы с определенным опытом и навыками вкакой-либо профессиональной сфере, а живые организмы, способные совершатьдействительно непредсказуемые поступки, которые отражаются и напрофессиональной сфере.
V.Аспекты развития кадрового потенциала
При благоприятныхобстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшегоиспользования работника и его мотивацию. Путем усовершенствования умений инавыков работника выполнять производственные задачи, в которых заинтересованакомпания, обучение позволяет более эффективно использовать человеческиересурсы; путем создания у работника чувства мастерства в выполнении своейработы и признания руководством его заслуг повышается удовлетворенностьработника своей работой. Когда же обстоятельства складываются неблагоприятно,подобные результаты могут быть не достигнуты, например, если направленный наобучение работник не видит цели в своем обучении, или обучение воспринимаетсяим как наказание, либо проявление недовольства им со стороны руководства, илиесли обучение кажется работнику не соответствующим его потребностям.
В частности,преимущества от обучения работников могут быть следующие;
• более высокий уровеньпроизводительности труда и качества работы;
• сокращение брака;
• лучшая адаптируемостьк новым производственным методам;
• меньше необходимостьжесткого контроля;
• снижениепроизводственных аварий;
• более высокий уровеньудовлетворенности работой, что проявляется в сокращении текучести рабочей силыи пропусках работы.
Всегда желательнопопытаться оценить эффективность курса обучения и выявить, достигнута ли хотябы часть этих целей.
Как и любой другойбизнес-процесс, обучение может стать пустой тратой сил и времени, если оно небыло тщательно проконтролировано. Если отсутствует логический систематическийподход к обучению, оно может либо дать обучающемуся большой объем ненужныхзнаний и умений, либо, наоборот, недодать ему необходимого. После завершениякурса обучения только проверка действенности может показать, были ли достигнутыпоставленные в ходе обучения цели и только путем оценки можно попытаться установитьсоотношение затрат и пользы от обучения.
С учетом стратегииразвития предприятия и потребности в обучении разрабатываются перспективные итекущие годовые планы обучения персонала. При этом в его основу закладываютсяпринципы непрерывности обучения каждого сотрудника в течение всей егопроизводственной деятельности на фирме. Процесс организации обучения начинаетсяс определения потребности в обучении, которое может осуществляться нанескольких уровнях.
Первый уровень –потребность организации в целом. Данная потребность должна бытьпроанализирована специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии собщими производственными целями предприятия и кадровой политикой организации ипри участии линейных менеджеров.
Второй уровень –потребность в обучении отдела или подразделения. Эта потребность лучше всегоможет быть определена менеджером этого подразделения при участии специалиста пообучению. Здесь необходимо провести дополнительный анализ: проанализироватьтекущую ситуацию в отделе.
Третий уровень – уровеньвыполняемых работ. Основное требование здесь – определить все функции идействия, которые осуществляют сотрудники в процессе реального выполненияконкретной работы. Потребности в обучении, связанные с выполнениемпроизводственных обязанностей, определяются на основе заявок линейныхруководителей и самих работников, путем опроса (анкетирования), тестированиясотрудников.
Предметом обученияявляются:
Знания – теоретические,методические и практические, необходимые работнику для выполнения своих обязанностейна рабочем месте.
Умения – способностьвыполнять обязанности, закрепленные за работником на конкретном рабочем месте.
Навыки – высокаястепень умения применять полученные знания на практике, навыки предполагаюттакую меру освоения работы, когда вырабатывается сознательный самоконтроль.
Способы общения(поведения) – форма жизнедеятельности личности, совокупность действий ипоступков индивида в процессе общения с окружающей действительностью, выработкаповедения, соответствующего требованиям, предъявляемым рабочим местом,социальные отношения, коммуникабельность.
Различают три видаобучения:
Профессиональнаяподготовка кадров – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способамобщения, направленным на выполнение определенных задач. Подготовка считаетсязаконченной, если получена квалификация для осуществления соответствующейдеятельности.
Повышение квалификациикадров – обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков испособов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением вдолжности.
Профессиональнаяпереподготовка кадров (переквалификация) – обучение кадров с целью освоенияновых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новойпрофессией или сильно изменившимися требованиями к содержанию и результатамтруда. По результатам профессиональной переподготовки слушатели получают дипломгосударственного образца, дающий право вести профессиональную деятельность вопределенной сфере.
В рамках системынепрерывного обучения на предприятии предполагаются следующие основные видыобучения персонала:
Обучение при приеме наработу осуществляется для изучения специфики деятельности и тесно связано спрограммой адаптации сотрудников. Начало обучения – сразу после оформлениядокументов о приеме на работу. Продолжительность обучения от одной до двухнедель. Успешное завершение первичного обучения обеспечивает допуск к работе вконкретной должности.
Ежегодное обучениеруководителей и специалистов проводится с целью ознакомления их с новымитехнологиями, эффективными приемами управления и анализа, инновациями в сферепроизводства и др. Длительность такого обучения обычно несколько дней.
Повышение квалификации,которое занимает особое место в обучении персонала предприятия как основнойспособ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровнюразвития науки, техники и экономики. Известно, что полученные знания устареваютнаполовину каждые пять лет, если человек не занимается самообразованием и неповышает уровень квалификации. Повышение квалификации популярно на предприятияхв силу ряда причин:
1. Повышениеквалификации дешевле подготовки специалистов.
2. Меньшаяпродолжительность обучения в сравнении с подготовкой персонала.
3. Целеваянаправленность обучения на узком круге модулей для специалистов ируководителей.
Путем расчетазатрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании отработы обученного сотрудника, проверка действенности обучения может бытьрасширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются.
а)Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чемзатраты на обучение без отрыва от производства.
б)Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет офизическом, а не об умственном труде.
VI.Проблемы развития кадрового потенциала
Найти квалифицированныхсотрудников, в том числе, на высокие позиции в компании, становится всесложнее. Идет «война за таланты». Упущенные возможности, упущенное время,высокие затраты на поиск и адаптацию нового персонала — все это стимулируетруководителей создавать систему развития кадрового потенциала. Это сложный,требующий тщательной подготовки, системный процесс.
Возможности, которыепредоставляет организации система развития кадрового потенциала:
· Являетсявнутренним источником кандидатов на ключевые позиции
· Позволяетудерживать потенциально талантливых сотрудников
· Даетвозможность подготовить сотрудников к будущим сложным задачам
· Ускоряетразвитие талантливых сотрудников
· Предоставляетперсоналу новые возможности для карьерного роста
· Снижаетзатраты, т.к. развитие сотрудников внутри организации — процесс, требующийменьших инвестиций, чем найм и адаптация новых сотрудников
Для этоговажно внедрять новые методы управления и хозяйствования, активизироватьчеловеческие ресурсы с тем, чтобы способности людей раскрылись полнее и былииспользованы с большей пользой и эффективностью. При управлении инновационнымразвитием кадрового потенциала современной организации, в качестве объектовсовершенствования кадрового потенциала, начинают выступать компетенция имобильность персонала. Быстро увеличивающаяся научно-техническая вооруженностьработников приводит в действие все большую и большую массу дорогостоящихсредств производства, перенося их стоимость на создаваемый продукт. Ценаответственного поведения работника, зависящая от уровня его квалификации иинтеллекта, эмоциональной зрелости и психического состояния возрастает при этомво много раз. Общество попадает в зависимость от личных качеств рабочих, предпринимателей,менеджеров и инженерно-технических работников, от их компетенции, честности,порядочности, преданности общим интересам. НТП ускоряет процесс воспроизводствазнаний и, следовательно, увеличивает коэффициент их передачи. Коэффициентпередачи знаний в ближайшее десятилетие будет возрастать еще более быстрымитемпами. Это объясняется тем, что экономика вплотную подошла к такому рубежу,когда ее развитие прямо зависит от ускорения научно-технического прогресса.Естественно, что для реализации этого ускорения нужны соответствующим образомподготовленные кадры: рабочие, инженеры, руководители, способные гибкореагировать на быстро изменяющиеся потребности производительных сил. Поэтомувся система их подготовки должна подняться на качественно новый уровень. Такимобразом, огромные возможности, создаваемые НТП, в итоге являются лишьпотенциальными, их реализация зависит от многих факторов, но определяющимисреди них следует считать именно социальные, личностные факторы,предусматривающие более высокие требования к работникам организации.
Поэтому врамках инновационного развития кадрового потенциала организаций, в связи симеющимися противоречиями между системой подготовки рабочих кадров идействующим производством, возникает необходимость рассмотрения вопроса о том,каким же конкретным требованиям должен отвечать квалифицированный рабочий икомпетентный специалист в современных условиях хозяйствования.
Заключение
Человеческий потенциал— главная движущая сила общественного прогресса. Он формируется на основетесного влияния и взаимодействия как внутренних, так и внешних факторов: семья,экономика, общественные отношения, связи и многие другие. Особое место в числеэтих факторов занимает государство, которое обладает широкими возможностями ирычагами воздействия на человека. Этот институт несет ответственность посозданию и поддержанию благоприятного социального климата, иными словами,ответственность за благоприятные условия жизнедеятельности человека. В периодпроведения радикальных изменений и решения сложнейших проблем реформированиясоциальных и экономических основ жизни общества резко возрастает рольуправления на всех уровнях — от общенационального и государственного до уровняотдельных организаций и самоуправления. Понимание важности управленческой составляющейприводит к тому, что проблемы, связанные с совершенствованием управления,постоянно находятся в центре внимания. Руководители процветающих западных фирмлюбят повторять, что главный потенциал их предприятий заключен в кадрах. Какиебы ни были прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешниеусловия, без хорошо подготовленного персонала высокой эффективности работыдобиться невозможно. Практика подтверждает, что человеческие возможностиявляются определяющими в достижении поставленных целей. Поэтому, прогнозируяэкономический рост, нельзя упускать из виду состояние кадрового потенциала.Здесь следует отметить, что необходимость переориентации организаций нарасширенное воспроизводство кадрового потенциала в дополнение к простому воспроизводствукадрового резерва для ротации связана с резким скачком требований кинициативности, предприимчивости, способностям поиска новых решений в сложныхусловиях.
Подводя итоги, хотелосьбы вновь остановиться на некоторых проблемах сохранения и развитиячеловеческого потенциала нашей страны. Капитализация человеческого фактора иформирование общественного капитала напрямую зависят от способности индивидов исообществ к освоению нового, восприятию и индукции инновационного. Однаконынешняя ситуация в России — с точки зрения условий развития человека —представляет удручающую картину. Главная проблема развития кадрового потенциаласейчас – это отсутствие средств на развитие персонала, сокращение бюджетов наобучение и повышение квалификации, массовые увольнения квалифицированныхспециалистов, а ведь это один из важнейших ресурсов компаний. Трудностипереходного кризисного периода усугубляются отсутствием четкой и целостнойстратегии развития, поэтому настоятельно требуется выработка стратегии,ориентированной на развитие человека.
Список литературы
1. ВеснинВ.Р. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, изд. Проспект,2006.
2. Грэхем,Р. Беннетт Управление человеческими ресурсами, под редакцией Т.Ю. Базарова иБ.Л. Еремина, Юнити Москва, 2003
3. ДианаМак Ноттон, Дональд Дж. Карисон, Клайтон Таунсенд Дитц Кадры современныхорганизаций, М.: «ЮНИТИ-ДАНА», 2004.
4. ЖуковЕ.Ф. Управление кадрами предприятия, М.: Издательское объединение «ЮНИТИ»,2005.
5. БазароваТ.Ю., Б.Л. Еремина, Управление персоналом, Москва, Юнити 2002.