Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

Содержание
 
Введение
1. Кадровое планирование в системе кадровой политики современныхорганизаций
1.1 Сущность кадрового планирования современных организаций
1.2 Особенности, цели и задачи кадрового планирования
1.3 Проблемы кадрового планирования современных организаций
2.Содержание кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
2.1 Специфика кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
2.2 Анализ динамики кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
2.3 Анализ основных аспектов программы кадрового планирования
ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
3. Совершенствование кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования
ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегию учреждения
3.2 Развитиеперсонала – ключевой фактор успеха
3.3Экономическое обоснование некоторых внедренных мероприятий
Заключение
Список использованных источников

Введение
 
Анализ имеющегося кадрового потенциала ипланирование его развития с учетом перспективы является в настоящее время однойиз основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием иреализацией стратегических и тактических целей организации; прогнозированиемситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающихмер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.
Кадровая политика любого предприятия являетсядействием, направленным на перспективу; при этом нужно принимать во внимание,что организация, планируя в настоящий момент кадры, на самом деле реализует ихв будущем, то есть существует необходимость постоянного анализа тенденций вкадровом составе, чтобы сохранить стабильность. Для руководства организацииважна, прежде всего, возможность располагать в нужном количестве, в нужномместе, а, главное, в нужное время таким персоналом, который необходим длявыполнения производственных задач. Однако полностью эффективным кадровоепланирование является лишь в том случае, если оно интегрировано в общий процесспланирования.
Выбранная стратегия работы с персоналом должнабыть воплощена в конкретные формы (кадровые программы, процедуры и т.д.).Достичь этого можно, планируя человеческие ресурсы организации. Базой такогопланирования ранее являлся анализ потребностей в персонале и изучениеинформации о производительности работающих и издержках на их содержание. Однаков условиях рыночной экономики актуальность кадрового планирования значительновозросла. Это явилось следствием нескольких очевидных причин.
Во-первых, существенно увеличились затраты насодержание персонала, особенно по квалифицированным работникам востребованныхпрофессий, что требует соответствующей отдачи вкладываемых средств. В связи сдефицитом квалифицированной рабочей силы кадровое планирование стало во многихорганизациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.Если раньше считали, что кадровое планирование необходимо лишь в случаедефицита рабочей силы, то сейчас возобладало мнение, что оно нужно и во времябезработицы: квалифицированных работников нелегко найти и при ненапряженномположении на рынке труда.
Во-вторых, в условиях наполнения рынка особуюважность приобрел вопрос об упущенной прибыли, возникающей в результатеневозможности решать актуальные задачи при помощи имеющегося кадровогопотенциала.
В-третьих, повысилась динамика бизнеса и, какследствие, постоянно изменяются требования к работникам как по объему, так и похарактеру решаемых задач. В результате возникло определенное несоответствиетрадиционных методов кадрового планирования специфике этих задач.
Происходящие изменения, связанные снеобратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции,заставляют организации России уделять значительное внимание долгосрочнымаспектам кадровой политики, базирующейся на научно обоснованном планировании.
Исходя из выше сказанного была определена цельнастоящей дипломной работы: рассмотреть теоретические и практические аспектыкадрового планирования в современных организациях.
Цель определила решения следующих задач:
1. Рассмотреть теоретические аспекты кадровогопланирования в системе кадровой политики современных организаций, в том числесущность кадрового планирования современных организаций; особенности, цели изадачи кадрового планирования; проблемы кадрового планирования современныхорганизаций.
2. Проанализировать содержание кадрового планирования в ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга, в том числе специфику и Программу кадрового планированияучреждения.
3. Разработать мероприятия по совершенствованию кадровогопланирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга и рассмотреть экономическое обоснованиенекоторых из них.
Объект настоящего исследования: кадровое планированиев системе кадровой политики современных организаций.
Предмет настоящего исследования: кадровоепланирование в федеральном государственном учреждении исправительного заведения56/1 г. Оренбурга.
Теоретической базой исследования стали учебники иучебные пособия, разработанные современными авторами, материалы семинаров поуправлению персоналом и др. материалы средств массовой информации и системыИнтернет.
Нормативной базой исследования послужили Трудовойкодекс РФ, Федеральные законы и др. нормативные акты.
Эмпирической базой исследования послужилакадровая документация ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.
 

1. Кадровое планирование в системекадровой политики современных организаций
 
1.1 Сущность кадрового планированиясовременных организаций
 
Кадровая политика предприятия в современныхусловиях состоит из следующих взаимодействующих элементов:
— профориентация и адаптация: поиск и отборнанимаемого персонала, введение нанятых работников в организацию и ееподразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от нихорганизация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;
— обучение: разработка программ обученияперсонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;
— оценка трудовой деятельности: разработкаметодик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;
— повышение, понижение, перевод, увольнение:разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшейответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения надругие должности или участки работы, а также процедур прекращения договоранайма;
— подготовка руководящих кадров, управлениепродвижением по службе: разработка программ, направленных на развитиеспособностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;
— трудовые отношения: осуществление переговоровпо заключению коллективных договоров;
— занятость: разработка программ обеспеченияравных возможностей занятости. Обеспечение гарантий занятости для персоналаделает любую фирму более прибыльной и конкурентоспособной, особенно еслистратегия стабилизации состава работников используется в качестве средства дляповышения гибкости в управлении персоналом, создания условий для тесноговзаимодействия работников и сохранения наиболее квалифицированного их состава[12, С. 4].
Для эффективного осуществления функциональныхзадач кадровой политики организаций любых профилей, будь это коммерческая фирмаили государственное учреждение, кадровое планирование приобретает все большеезначение.
Кадровое планирование – это эффективное планированиечеловеческих ресурсов как средство оптимизации использования персонала,совершенствования процесса приёма на работу, организации профессиональногообучения, создания основы для развития других программ управления персоналом,сокращения общих издержек на персонал [14, С. 5].
Предпосылками необходимости кадровогопланирования в организации являются:
1. Готовность руководства организации кинтеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этогонеобходимых организационных и кадровых предпосылок.
2. Выбор частных аспектов кадрового планирования,которым следует отдать предпочтение. Как показывает опыт, разумно начинатьпланирование с определения потребности в кадрах, решения вопроса их привлеченияили увольнения, а позже дополнить его планированием использования и развитиякадров, расходов.
3. Выбор периода планирования на первом этапе еговведения можно было бы ограничить одним—двумя годами, постепенно дополняя егосреднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет).
4. Решение о том, насколько дифференцированнымдолжно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чемразнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решенияпроизводственных задач, тем более дифференцированее следует определять плановыедаты.
5. Минимальный набор информационных документов свозможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления,кадров и статистики [22, С. 9].
Кадровое планирование позволяет учитыватьсредствами планирования экономические и ориентированные на работополучателейпозиции, согласовывать их друг с другом и способствовать тем самымуравновешиванию интересов работодателей и работополучателей. Предпосылкой дляэтого является то обстоятельство, что кадровое планирование является всеобъемлющим.Совершенно однозначным образом оно должно охватывать большее число аспектов,нежели преобладавшее в прошлые годы планирование потребностей в кадрах,ориентировавшееся преимущественно на производственно-экономические вопросы.
Изменения организационно-технических условийпроизводства делают необходимым своевременный поиск и подготовку персонала длярешения новых производственных и управленческих задач, а также снижениясоциальной напряженности по отношению к работникам, рабочие места которыхизменяются или ликвидируются. Эти задачи нельзя решить за короткий срок. Такимобразом, кадровое планирование является признаком ответственности организациипо отношению к своему персоналу.
Кадровое планирование призвано обеспечитьоптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условияхпротиворечия между производственными требованиями и задачами организации, содной стороны, и интересами и потребностями работников — с другой.
В частности, кадровое планирование должно датьответы на следующие вопросы:
— Каким образом можно привлечь необходимый исократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планированиепривлечения или сокращения штатов)?
— Каким образом можно использовать работников всоответствии с их способностями (планирование использования кадров)?
— Каким образом можно целенаправленносодействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания кизменяющимся требованиям (планирование кадрового развития)?
— Каких затрат потребуют планируемые кадровыемероприятия (расходы по содержанию персонала)? [22, С. 16].
Хотя кадровое планирование методически имеетмного общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важныхаспектов оно от них отличается. Кадровое планирование включает в себя: прогнозированиеперспективных потребностей организации в персонале (по отдельным егокатегориям); изучение рынка труда (рынка квалифицированной рабочей силы) ипрограммы мероприятий по его «освоению»; анализ системы рабочих месторганизации; разработку программ и мероприятий по развитию персонала [24, С.14].
Таким образом, кадровое планирование(планирование персонала) — это целенаправленная деятельность по подготовкекадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчетуего профессионально-квалификационной структуры, определению общей идополнительной потребности, контролю за его использованием.
1.2 Особенности, цели и задачи кадровогопланирования
Планирование будь то в отношении производства,будь то в отношении персонала представляет собой первостепенную по значимостифункцию управления организациями. Сущность планирования заключается вопределении целей и задач, путей и методов их достижения.
Планирование в рыночной среде подразумевает учетмножества переменных величин, факторов, которые являются неуправляемыми, плохоуправляемыми или даже плохо прогнозируемыми. Поэтому современное планированиепредполагает, прежде всего, выработку ориентиров и оценку возможныхальтернатив, выбор которых будет осуществлен в будущем сообразно складывающимсяобстоятельствам [12, С. 4]. Руководство организации осознает, что реализацияплана в рыночных условиях подразумевает его постоянную корректировку, причемэта корректировка не связана с некомпетентностью тех, кто составлял план. Планысоздаются в сценарной форме, предполагающей различные пути развития всоответствии с изменением внешнего окружения, действиями других организаций имногими другими условиями.
По методологическим особенностям планированиеделится на стратегическое и текущее. В отношении персонала у каждого из этихвидов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетныенаправления.
Стратегическое планирование представляет собойорганизационный механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которойруководство организации концентрирует ресурсы в производствах, сулящихнаибольшие перспективы в будущем [22, С. 24]. В данном случае имеется в видукак финансовые и технологические, так и людские ресурсы. Стратегическоепланирование по своей направленности противоположно планированию отдостигнутого, так как основу для него составляют характеристики внешнегоокружения в будущем, а не особенности внутренней ситуации и традицииорганизации. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденцийразвития персонала, а также определение стратегической потребности в трудовыхресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальныхпроизводственных планов. В рамках стратегического планирования персонала должнобыть уделено особое внимание вопросам определения долгосрочных потребностей вкадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования,разработки программ внутрифирменного обучения с тем, чтобы стратегические целиорганизации были достигнуты в поставленные сроки и с наибольшейкомпетентностью. Основной направленностью стратегического планированияперсонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным идорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциалапредприятия.
В противоположность стратегическому — текущее планированиеконцентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовыхресурсах [22, С. 25]. В сфере управления персоналом текущее планирование несводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду сдетализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планированиеперсонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего стем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клеткикоторого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планированиярассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческиеотпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планированияявляется его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции нанебольшие изменения.
Фактически, текущее планирование — это планирование замещениявыбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированиемцифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организациии характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры,конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишьколичественную его сторону.
Текущий кадровый план предусматривает разработку мероприятий стем, чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набратьнедостающее количество работников [22, С. 25]. В плане должны быть рассмотреныи финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированиюкандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоятнемалых денег.
Основным элементом будь то стратегического, будь то текущегопланирования является выявление потребностей в трудовых ресурсах. Наряду сдостаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определениесреднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочныеотпуска), здесь существуют специфические процедуры определения потребностей,отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным иинтересным. Существует множество методов определения будущих потребностей вперсонале. Основными из них являются [11, С. 214]:
1. Экстраполяция. Этот метод планирования трудовыхресурсов основан на продлении в будущее существующих тенденций, связывающихпоказатели производства и количество персонала (прежде всего соотношение междуобъемом работ и численностью занятых). Соответствующие нормативы могут бытьэкстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправнойточкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь невсегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяциинеобходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будетопираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае,когда основная деятельность организации и производительность труда работниковостаются неизменными.
2. Балансовый метод. Данный метод очень близок кэкстраполяции, но отличие заключается в том, что планирование персонала вданном случае осуществляется для нескольких связанных между собой или видовдеятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчетаколичества обслуживающего персонала. Таким образом, баланс между видамидеятельности может быть просчитан как по продукции, так и персоналу. При этомосновной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции исоотношения, которые распространяются на будущий период деятельностиорганизации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошоработает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности.
3. Экспертный опрос. Привлечение экспертов используется дляопределения потребностей в трудовых ресурсах, прежде всего при переходе нановую продукцию. В качестве экспертов — людей, на мнение которых можноположиться — могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различныхфункциональных профилей и руководители первичных коллективов. Менеджеровспрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новыхзаданий и, если — да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столькоабстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретноераспределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией.Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие- нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но икачественные характеристики персонала.
4. Моделирование. Данный метод также применяется дляопределения потребностей в рабочей силе в изменяющихся условиях. Модель можетбыть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ,соответствия между количеством работников и видом оказываемой услуги,количеством и спецификой потоков информации и др.), так и на основесоциотехнического подхода, учитывающего запросы производственной и социальнойподсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров идр.). При реализации новых проектов в организации могут быть использованымодели линейного программирования, минимизирующие потери как от избыточного,так и от недостаточного количества работников.
Необходимо учесть, что в современных условияхкадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: от формированиякадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадрового планирования спланированием организации в целом; организации эффективного взаимодействиямежду плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;проведения в жизнь решений, способствующих успешному осуществлению стратегииорганизации; содействия организации в выявлении главных кадровых проблем ипотребностей при стратегическом планировании; улучшения обмена информацией поперсоналу между всеми подразделениями организации и т.д.
Задачи кадрового планирования, как и всякиечастные плановые задачи, не могут решаться в отрыве от задач планированиядеятельности фирмы в целом. Если учитывать, что кадровое планирование тесносвязано с планированием затрат на содержание персонала, то понятно, что оносвязано и с общей системой финансового планирования деятельности фирмы. Такимобразом, трудно представить себе эффективную систему кадрового планирования бездействующей в фирме общей системы бюджетирования.
В рамках системы бюджетирования вопросы кадровогопланирования решаются с учетом программы работ, заданий, проектов. Используяосновные положения по нормированию труда, исходя из объемов и состава работ,можно рассчитать численность работающих, необходимых для выполнения этих работи их качественный состав. Однако это сопряжено с рядом трудностей: во-первых,необходимо детальное планирование состава работ, их разделение на составляющие,поддающиеся нормированию: во-вторых, устаревшая нормативная база не всегдасоответствует решаемым задачам.
В методическом плане проблема состоит внедостаточной детализации потребности на уровне профессий нормативныхсправочников, таких, как единый тарифно-квалификационный справочник работ ипрофессий рабочих. То, что в фирме требуются три программиста, сегодня никогоне интересует, необходимо понимать, что конкретно будут делать эти люди,поскольку от этого существенно зависят их цена, возможность быстрогопривлечения и целый ряд других вопросов. Фактически необходимо продумывать весьперечень требований к формальным параметрам работника (пол, возраст, местопроживания), уровню образования, знаний и навыков, а это означает учет всехдолжностных и функциональных обязанностей сотрудника, связанных с егопланируемой трудовой деятельностью.
Традиционно потребность фирмы в людских ресурсахс учетом бюджетных ограничений формулируется в виде штатного расписания.Указанная нами специфика кадрового планирования требует более детальнойпроработки штатного расписания с точки зрения должностных и функциональныхобязанностей сотрудников. В этом смысле кадровое планирование становитсясвязанным не столько с должностями, сколько с конкретными ставкамиорганизационно-штатной структуры, рабочими местами, выполняемымибизнес-операциями.
При этом нужно иметь в виду, что рутинная схемаведения штатного расписания не учитывает такие важные факторы, как высокаядинамика бизнеса и постоянное изменение в требованиях к трудовым ресурсам вколичественном и качественном выражении, поэтому кадровое планирование должноопираться на динамичную схему ведения штатного расписания, отражающую какзначительные изменения на планируемых этапах деятельности в форме версийштатного расписания, так и планируемые изменения и дополнения к ним. Такимобразом, можно считать, что основой кадрового планирования в стратегическомсмысле является динамичное штатное расписание, дополненное набором формальныхтребований, должностных и функциональных обязанностей.
Однако для практической работы по кадровомупланированию инструкции с должностными и функциональными обязанностями должныбыть также формализованы в виде профиля сотрудника — набора значенийопределенных показателей, описывающих знания и навыки, необходимые длявыполнения функциональных обязанностей. Например, банковскому служащему дляэффективного выполнения его обязанностей необходимы знания по порядкуисполнения поручений клиентов на покупку валюты на бирже за счет собственныхсредств банка и с личных счетов клиентов. В зависимости от участка работытребуемая глубина этих знаний может быть оценена для конкретного рабочего местапо 5-балльной шкале как набор цифр, например 3;2;5..., что и будет выражатьпрофиль требований к работнику по определенным параметрам. Конечно, дляприменения в кадровом планировании в реальной жизни профиль содержит оченьбольшое число показателей. Так, в банках общее количество оцениваемыхпоказателей профиля работника превышает 150 единиц [15, С. 16].
Сопоставление детального профиля ставкиорганизационно-штатной структуры с профилем конкретных сотрудников илипретендентов дает достаточно формальную основу для кадрового планирования. Втаком подходе вопросы обучения, переобучения, санации, перемещения ипродвижения являются рычагами приведения в соответствие профиля штатных единици персонала. При этом возникает проблема, касающаяся оценки профиля сотрудникови претендентов — соискателей на соответствующие должности. Если считать, что переченьпозиций профиля уже определен при оценке потребностей в персонале, то основнойзадачей в этом случае является получение достоверных оценок испытуемых. Дляэтого в последнее время применяются различные методы тестирования, оценкиэффективности, процедуры аттестации.
Следует отметить, что из простых методов наиболеечасто сегодня используется комплексный метод, основанный на весовомсуммировании результатов самооценки, экспертной оценки и оценкинепосредственным руководителем. По сравнению с оценкой руководителем иликомиссией этот метод при незначительном увеличении объема анкетирования даетсущественно более объективные результаты при построении профиля сотрудника.Сравнение объективных профилей сотрудников и штатных единиц обеспечиваетинформационную поддержку принятия решений в области кадрового планирования — продвижение, перемещение, санация.
Для повышения оперативности кадровогопланирования необходимо вести постоянный мониторинг и прогноз как изменений впотребности в персонале, так и показателей сотрудников. Основная задачамониторинга — выявление проблемных групп сотрудников, по каким-либо условиям несоответствующим существующим или планируемым требованиям, что позволяет решатьвопросы кадрового планирования более “адресно” [12, С. 5].
К вопросам, решаемым в первую очередь в рамкахкадрового мониторинга и прогноза, относятся: контроль за изменяющимисяформальными показателями (возраст, стаж, время, прошедшее после медицинскогоосмотра, обучения и пр.); контроль показателей оценки эффективности работы(объем выработки, объем заключенных договоров, сроки сдачи проектов, количестворекламаций и пр.); контроль показателей, отражающих собственно профильработника и занимаемой должности; прогноз возрастных изменений в качественномсоставе персонала, который теперь особенно учитывается в решении большинствакадровых вопросов.
При этом важно, чтобы перечень контролируемыхпараметров и особенно тех, по которым проводится аттестация, был утвержден влокальных нормативных актах предприятия. С одной стороны, доведение их досведения сотрудников является мощным альтернативным механизмом повышенияэффективности работы персонала, а с другой — формализация этих положенийпозволяет применять для прогноза и мониторинга современные программныесредства, обеспечивающие автоматизированное решение задач контроля, прогноза имониторинга.
Таким образом, при кадровом планированииорганизация преследует следующие цели: получить и удержать людей нужногокачества и в нужном количестве; наилучшим образом использовать потенциал своегоперсонала; быть способной предвидеть проблемы, возникающие из возможногоизбытка или нехватки персонала.
1.3 Проблемы кадрового планированиясовременных организаций
Запоследнее десятилетие сложность задачи управления кадрами в больших и особенно многопрофильныхи многофункциональных предприятиях и организациях значительно возросла. Этообъясняется постоянным расширением функций, возлагаемых на кадровые службы,возрастанием степени разнообразия информации, которую приходится обрабатыватьили, по–крайней мере учитывать, в кадровых службах, постоянным изменениемтребований как к содержанию этой информации, так и формам ее представления вразличные инстанции.
Задача управления кадрами усложняется еще и тем,что развитие новых экономических отношений приводит к все большей конкуренции вборьбе за квалифицированные кадры, что в свою очередь, требует повышениякачества индивидуальной работы с сотрудниками, хорошего знакомства с ихпредыдущей трудовой деятельностью, использования современных методов тестирования,организации повышения квалификации и т.п.
Проблемы внедрения и развития кадровогопланирования на современных предприятиях обусловлены:
— трудностью планирования кадров, обусловленнойсложностью прогнозирования трудового поведения, возможностью возникновенияконфликтов и др. Возможности использования кадров в будущем и будущее отношениеих к работе прогнозируются, если это вообще возможно, с высокой степеньюнеопределенности. В связи с этим в процессе планирования они представляют собойненадежные элементы. К тому же участники организации сопротивляются тому, чтобыбыть «объектами» планирования, не соглашаются с результатами планирования иреагируют на это так, что не исключается возможность возникновения конфликта;
— двойственностью системы экономических целей вкадровой политике. Если при планировании в области маркетинга, инвестицийпроизводства и т.д. цели планирования затрагивают экономические аспекты, то припланировании кадров к экономической добавляются компоненты социальнойэффективности. Отсюда вытекают проблемы урегулирования конкуренции целей впланах, касающихся кадров. Проблемы согласования планов (на основаниикачественно различных целей) усугубляются отсутствием возможности сравниватьразличную информацию по планированию. Если в других областях, не связанных сперсоналом, можно оперировать количественными величинами (например, суммыденег), то данные при планировании кадров носят преимущественно качественныйхарактер (например, данные о способностях, оценки проделанной работы и др.).
Эффективность кадрового планирования зависит отмножества факторов, но есть 8 основных «камней преткновения» [19, С.69]:
1) Подлинный кризис. Специалисты по кадровому планированиюработают в среде, характеризующейся неясными инструкциями, различными линиями политикикомпании, разнообразными стилями управления. Пока эти специалисты не получатприемных указаний руководства, они проводят большую часть своего времениоглядываясь в поисках чего-либо значительного, несмотря на то, что вопросыорганизации и есть смысл их существования.
2) Поручительство высшего руководства. Чтобы планированиеперсонала вообще было возможно, оно должно поддерживаться высшим руководствомво всех мелочах. Также «высочайшая» поддержка может обеспечить всенеобходимое для успеха планирования персонала.
3) Размер первоначальных усилий. Многие программы кадровогопланирования терпят крах из-за чрезмерного первичного напряжения. Успешныепрограммы «стартуют» медленно и постепенно развиваются. Развитиенеобходимых умений имеющегося «материала» и поиск необходимыхзамещений — это два отличных «трамплина» для начинания.
4) Скоординировать управление в целом и управление персоналом. Ксожалению, часто планирование персонала производится «в отрыве» отобщего планирования в организации. Это приводит к абсолютизации кадровогопланирования.
5) Интеграция с планами организации. Планирование персоналаобязательно должно быть вовлечено в общие планы организации. "Палочкой-выручалочкой" здесь может быть конструирование каналовкоммуникации между отделами планирования и кадровой службой.
6) Противопоставление количественного и качественного подходов.Некоторые люди рассматривают планирование персонала, как некую числовуюметодику, помогающую наметить курс потоку людей в, из, вверх, вниз и поперек различных подразделенийорганизации. Эти люди используют исключительно качественный подход к кадровомупланированию. Другая группа людей фокусирует свое внимание исключительно наиндивидуальных потребностей служащих — индивидуального продвижения и развитиекарьеры. Это — качественный подход к кадровому планированию. Как и во многихдругих случаях, синтез первого и второго дает оптимальный результат.
7) Привлечение профессиональных менеджеров. Кадровое планированиене есть исключительно функция отдела кадрового планирования. Успешноепланирование персонала зависит от привлечения в этот процесс других менеджеров,которые непосредственно работают с людьми «на местах».
8) Техническая ловушка. По мере того, как кадровое планированиестановится все более популярным, в его процесс все активнее привлекаютсяпостоянно возникающие новые технологии, приемы и т.д. Многие из нихиспользуются. К сожалению, сейчас появляется тенденция к использованию новинокне потому, что это действительно необходимо, а потому, что «это используютвсе».
Таким образом, проблемы кадрового планирования связаны снеобходимостью учитывать социальный характер объекта планировании, сдвойственностью системы экономических целей в кадровой политике предприятий, атакже с необходимостью сочетать кадровое планирование со стратегическимпланированием развития всей организации.
 

2. Содержание кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
 
2.1 Специфика кадрового планирования в ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга
 
Подход к планированию человеческих ресурсов в ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга основан на очень простой идее: исполнителей в организациидолжно быть ровно столько, чтобы они успешно выполняли свои функции, аорганизация при этом достигала своих целей. Но практическая реализация этогоподхода затрудняется некоторыми особенностями кадровой политики государственныхучреждений.
Проблема планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга (далее Учреждение) осложняется тем, что:
— во-первых, данный вопрос не только регулируетсяфедеральным законодательством, но и строго контролируется соответствующими вышестоящими организациями. Согласно Положению о службе в органах внутренних делРоссийской Федерации, утвержденному Постановлением Верховного Совета РоссийскойФедерации 23 декабря 1992 года N 4202-1 при приеме на службу в органывнутренних дел принимаются в добровольном порядке граждане Российской Федерациине моложе 18 и не старше 40 лет независимо от национальности, пола, социальногопроисхождения, имущественного и должностного положения, отношения к религии,убеждений, принадлежности к общественным объединениям, способные по своимделовым личным и нравственным качествам, образованию и состоянию здоровьявыполнять служебные обязанности [6, С. 1]. Таким образом, существуетограничение в подборе персонала: сотрудником учреждения может стать толькогражданин РФ, но никак не лицо без гражданства или иностранный гражданин, всоответствующих возрастных рамках, с соответствующим образованием и состояниемздоровья. Состояние здоровья, и особенно психического, является существенным моментомпри подборе персонала учреждения, что обусловлено спецификой его деятельности:кадровой службе необходимо учесть, что определенной категории служащих придетсяпостоянно контактировать с осужденными, которые могут неадекватно реагироватьна присутствие служащих, оскорблять их, провоцировать на скандал и т.п. Кроме того, законодательноустановлены и другие ограничения в приеме на службу и ее прохождении дляорганов уголовно-исполнительной системы. Гражданин Российской Федерации неможет быть принят на службу в органы уголовно-исполнительной системы, если он: вступившимв силу решением суда признан недееспособным или ограниченно дееспособным; имелили имеет судимость. Сотрудникам органов уголовно-исполнительной системы,состоящим между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги,братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и детисупругов), не разрешается проходить службу в одном и том же органеуголовно-исполнительной системы, если их служба связана с непосредственной подчиненностьюили подконтрольностью одного из них другому [6, С. 1].
— во-вторых, персонал уголовно-исполнительной системы взависимости от оснований поступления на работу, должностного положения ивыполняемых функций, можно разделить на три группы, имеющие неодинаковыйправовой статус: сотрудники уголовно-исполнительной системы, которым вустановленном порядке присвоены специальные звания; государственные служащие,занимающие должности в органах (учреждениях) уголовно-исполнительной системе иработники, состоящие в трудовых отношениях с органами (учреждениями)уголовно-исполнительной системы [9, С. 1].
Сотрудники составляют большинство персонала, они несут основнуюнагрузку по достижению поставленных перед органами и учреждениямиуголовно-исполнительной системы задач. Их деятельность связана с постояннойтратой душевных и физических сил: стрессами, перегрузками, эмоциональнымнапряжением. В учреждениях уголовно-исполнительной системе она нередкопротекает в экстремальных условиях групповых неповиновений со стороны лиц,содержащихся в них, массовых беспорядках. Следует отметить и повышенную угрозуих жизни и здоровью вследствие большей вероятности заразится инфекционнымизаболеваниями (туберкулез, гепатит, ВИЧ/СПИД), проявления агрессивныхустремлений осужденных;
— в-третьих, после перевода из МВД в Министерство юстициисотрудники уголовно-исполнительной системы оказались лишенными части социальныхи иных льгот, которыми они пользовались как сотрудники органов внутренних дел,что все более обостряет кадровые проблемы. В Минимальных стандартных правилахобращения с заключенными указывается на то, что, принимая во вниманиеисключительно трудные условия данной работы, персоналу следует обеспечиватьсоответствующие льготы и условия труда, их заработная плата должнаустанавливаться с таким расчетом, чтобы привлекать и удерживать на этой работе,способных заниматься ею мужчин и женщин. К сожалению, на практике дела обстоят прямо противоположно[9, С. 2].
Все это осложняет процедуру обеспечения учреждения персоналом.
При планировании кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга большоевнимание уделяется описанию должности (должностной инструкции), котороеявляется важнейшим инструментом, используемым не только в планировании, но ипрактически во всех областях управления человеческими ресурсами. К сожалению,практика использования этого документа в нашей стране омрачена его тяжёлымпрошлым, когда должностная инструкция была формальной, ничего не значащейбумажкой. Разработка этого документа привязывалась, в основном, к названию должностии практически не учитывала специфику организации. Издавались (и, кстати,продолжают издаваться) сборники типовых должностных инструкций. В лучшемслучае, доработка этих инструкций поручалась отделу кадров, а линейныеруководители отбивались от этого вопроса как могли.
Но в связи с тем, что кадровая политика в уголовно-исправительнойсистеме является составной частью государственной кадровой политики, вопросамиразработки должностных инструкции для её сотрудников занимаются специалистыМинюста РФ на федеральном уровне. В таких должностных инструкциях определяютсянеобходимые требования специалиста к определенной должности, на основаниисформулированных целей должности, поскольку именно они являются логическойосновой для разработки, основных задач (функций) должности и стандартов ихвыполнения, с учетом административных деталей, критерий оценки результатов ит.п. [18, С. 42].
Задачи и функции персонала уголовно-исполнительной системывытекают из норм, содержащихся в значительном количестве нормативных правовыхактов, регулирующих в той или иной степени процесс исполнения сотрудникамисвоих обязанностей, наказаний и порядок содержания под стражей подозреваемых иобвиняемых в совершении преступлений.
Проблема определения целей, задач и функций сотрудников ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга заключается в том, что, при переходеуголовно-исполнительной системы из МВД в Министерство юстиции РФ, персоналданной системы утратил ряд правомочий, необходимых для надлежащего выполнениясвоих обязанностей, которыми они были наделены как сотрудники органоввнутренних дел. При этом внесенная Федеральным законом «О внесении изменений идополнений в некоторые законодательные акты по вопросам органов юстиции» от 29декабря 2004 года в Федральный закон «Об органах юстиции», специальная статья24-1, определяющая права и обязанности сотрудников уголовно-исполнительнойсистемы, практически не разрешила возникшей ситуации.
Схематично должностная инструкция сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга выглядит следующим образом (рис. 1).
Наименование должности определяет цели должности. Цели должности,в свою очередь, вытекают из целей подразделения, в котором эта должностьсоздаётся.
/>

Рис. 1 Описание должности (схема должностной инструкции)сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
В таблице 1 приведены примеры целей некоторых должностей ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга.
/>
Таблица 1
Примеры целей некоторых должностей ФГУ ИЗ.56/1 г. ОренбургаНаименование должности Цели должности 1 2 Начальник ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
Обеспечить соблюдение законодательства в деятельности учреждения;
Обеспечить отсутствие юридических претензий к организации со стороны государства, других учреждений уголовно-исправительной системы РФ, сотрудников и т.п. Главный бухгалтер
Представлять бухгалтерскую и налоговую отчётность государственным органам в определённые законодательством сроки;
Перечислять соответствующие платежи в определённые законодательством сроки;
Обеспечивать отсутствие претензий проверяющих инстанций в части перечисления налогов и ведения налогового учёта и т.п. Начальник следственно-изоляционной части
Обеспечить безопасность деятельности сотрудников, адвокатов и следователей при исполнении ими своих служебных обязанностей;
Обеспечить порядок и дисциплину в рядах осужденных при исполнении ими их трудовых обязанностей и организовать их досуг в соответствии с нормами Минюста РФ и т.п. Начальник хозяйственной части
Обеспечить бесперебойное снабжение необходимыми продуктами питания осужденных;
Обеспечить полное обмундирование сотрудников учреждения в связи с Инструкциями и Положениями Минюста РФ и т.п. Конвоир
Обеспечить безопасность деятельности сотрудников, адвокатов и следователей при исполнении ими своих служебных обязанностей в местах контакта с осужденными;
Сопровождать осужденных по мере необходимости их передвижений
Основные требования к формулированию целей сотрудника ФГУ ИЗ.56/1г. Оренбурга приведены ниже:
1. измеримость: формулировки целей должны позволять сотруднику иего руководителю однозначно оценивать их реализацию;
2. мотивирующий характер: цели должны стимулировать сотрудникатрудиться в рабочем ритме;
3. />достижимость: цель должна находитьсяв пределах возможностей сотрудника.
Основные требования, предъявляемые кформулированию функций сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, при кадровомпланировании через описание должности перечислены ниже:
1. подчинённость задач (функций): функции,выполнение которых является обязанностью сотрудника, занимающего даннуюдолжность, в первую очередь должны быть направлены на достижение целейдолжности;
2. количество функций: как правило, не болеедесяти;
3. стандарты выполнения, проверяемость: должнабыть обеспечена возможность проверки и оценки выполнения сотрудником егофункций
Первое из требований представляется очевидным,однако далеко не всегда выполняется. Важным методическим вопросом являетсястепень подробности описания функций. С одной стороны, повышение конкретноститребует по возможности более подробного их описания. С другой стороны,избыточная подробность описания функций приводит к росту трудоёмкости процессасоставления описаний должности. Кроме того, никакое описание не можетпредусмотреть всех ситуаций, встречающихся в реальной жизни.
Изложенные соображения приводят к выводу о том,что в описание должности необходимо включать только наиболее важные функции.
Ещё одна важная особенность правильного описанияфункций – установление стандартов (норм) их выполнения. Не установив этихстандартов, сложно обеспечить проверку качества выполнения функций.
/>Важным компонентомописания должности являются права, делегируемые сотруднику. В должностнойинструкции необходимо перечислить: вопросы, которые сотрудник должен решать самостоятельно;документы, которые сотрудник должен представлять на подпись руководствуподразделения; внутренние документы, которые сотрудник обязан подписыватьсамостоятельно; документы, выходящие за пределы учреждения, которые сотрудникимеет право подписать самостоятельно и т.п. Именно объём прав часто определяет отличиямежду однотипными должностями различного должностного уровня.
/>Для поддержки работы вобласти управления составом персонала описание должности должно содержатьтребования к квалификации сотрудника, занимающего эту должность. В переченьэтих требований входят:
1. образование: минимальный и максимальныйуровень образования;
2. дополнительное обучение: специальность,уровень квалификации и/или объём дополнительного обучения, наличие обязательныхудостоверений и сертификатов;
3. опыт: стаж работы по широкой специальности;стаж работы в определённой должности, по определённой узкой специальности;
4. навыки: перечень общих и специфическихнавыков, необходимых для работы на данной должности;
5. личностные требования: перечень общих испецифических личностных требований, необходимых для работы на даннойдолжности.
Критерии оценки результатов, непосредственно вытекающие из целей должности,можно разбить на следующие основные группы: показатели о нарушениях дисциплинысреди подчиненных или осужденных; показатели о нарушениях должной инструкциисамого сотрудника; развитие сотрудника; другое. Формулирование критериев должнопроизводиться таким образом, чтоб на основании этих формулировок можно было быоднозначно оценивать результаты сотрудника.
/>В ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга кадровое планирование персонала, необходимое для успешной работы сперсоналом и обеспечения жизнедеятельности осужденных, основывается на нормах иположениях законодательных актов Правительства РФ, Указах, Положениях иИнструкциях Минюста РФ.
2.2 Анализ динамики кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга
Чтобы рассмотреть систему планирования кадров вФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо понять под влиянием каких факторовформируется потребность организации в персонале. Понимание факторов, влияющихна потребности организации в рабочей силе, является основой планированиячеловеческих ресурсов в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, так как для планированиячеловеческих ресурсов кадровая служба учреждения использует модельэкстраполяции, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) вбудущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности,ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитииорганизации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочногопланирования и для организаций со стабильной структурой, действующих встабильной окружающей среде.
Поскольку учреждение, как и другие организации,является открытой социальной системой, его потребности в рабочей силе возникаютпод воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешнихфакторов.
Среди множества внешних факторов существуетнесколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояниерынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций:развитие техники и технологии; политические изменения; конкуренция и состояниерынка сбыта. Но так как для Учреждения они особой роли при кадровомпланировании не играют, в программе кадрового планирования учреждения внешниефакторы обычно игнорируются.
Более важными из влияющих на планированиефакторами являются, как правило, внутриорганизационные, к которым относятся:стратегические цели и задачи организации; динамика движения персонала внутриорганизации. В связи со спецификой деятельности ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга и еёрегулированием со стороны государства можно с уверенностью сказать, что вближайшие годы в Учреждении не предвидится ни смены, ни расширения видовдеятельности; ни увеличения функциональных площадей, что бы повлекло увеличениеколичества осужденных, и, как следствие, увеличение персонала. У организаций состабильной долгосрочной стратегией, к которым можно отнести ФГУ ИЗ.56/1, потребностив рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, ипланирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности.
Таким образом, при кадровом планировании в ФГУ ИЗ.56/1г. Оренбурга учитывается один источник изменений потребностей учреждения врабочей силе: внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения пособственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения междуподразделениями и т. п.
Для кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга анализируется состояние кадров в организации. Важным аспектом этого анализаявляется количественный анализ состава персонала по таким объективным признакамкак возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации, а такжетекучесть. Примерные границы допустимой текучести персонала увязываются всравнении с текучестью кадров других учреждений данной системы.
Проследим динамику рабочей силы учреждения запериод 2005-2007 гг. с тем, чтобы получить возможность заблаговременнопредсказывать такие изменения.
Данные для анализа и методика анализапредставлены отделом кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.
Проведем возрастной анализ кадров учреждения с ихразделением по половому признаку (табл. 2).
Таблица 2
Возраст сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга Сотрудники Итого Возраст Кол-во в % к итогу 18-25 лет в % к общему итогу 25-35 лет в % к общему итогу 35-45 лет в % к общему итогу 45 лет и выше в % к общему итогу Мужчины 72 58,5 18 14,6 7 5,7 11 8,9 36 29,3 Женщины 51 41,5 14 11,5 17 13,8 9 7,3 11 8,9 Итого 123 100 32 26,1 24 19,5 20 16,2 47 38,2
/>Таким образом, 58,5%сотрудников являются мужчинами, из них наибольшее количество сотрудников мужчинимеет предпенсионный возраст (29,3%) и могут уволиться в любой момент в связи свыходом на пенсию. Вторая по уровню группа сотрудников принадлежит к самыммолодым (14,6%), что также является отрицательным фактором: в силу молодоститакие сотрудники легко относятся к смене окружающей обстановки и ищут способыреализации своих карьерных амбиций.
Из женщин, которых в структуре сотрудников 41,5 %,наибольшая доля (13,8%) принадлежит женщинам детородного возраста – от 25 до 35лет и юным женщинам (11,4%), которые в современных реалиях также стремятся ккарьерному росту, как и мужчины.
Таким образом, анализ позволил выявитьпредпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационнаянеудовлетворенность.
Немаловажное значение для планирования кадровимеет фактор образования. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости отимеющегося образования (табл. 3).
Таблица 3
Структура сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга взависимости от образовательного уровняСотрудники Итого Образование Количество в % к итогу Неполное среднее в % к общему итогу Средне-специальное в % к общему итогу Неполное высшее в % к общему итогу Высшее
в % к
к общему итогу юридическое другое Мужчины 72 58,5 2 1,6 35 28,5 14 11,5 12 9 9,6 7,3 Женщины 51 41,5 5 4,2 12 9,7 9 7,2 15 10 12,2 8,2 Итого 123 100 7 5,8 47 38,2 23 18,7 27 19 21,8 15,5
Анализ показал, что среди сотрудников большуюдолю занимают сотрудники со средне-специальным образованием – 38,2%, и с высшимюридическим образованием – 21,8%. Чуть меньше составляет количествосотрудников, имеющих неполное высшее – 18,7 %, и другое высшее – 15,5%.Наименьшая доля принадлежит сотрудникам с неполным среднем образованием – 5,8%.При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическое образование, у мужчин наибольшаядоля (28,5%) – средне-специальное образование.
Как указал доктор юридических наук, профессор АнисимковВладимир Михайлович в своем докладе о проблемах кадров современнойуголовно-исполнительной системы «проблема кадрового обеспеченияуголовно-исполнительной системы заключается в том, что сотрудники, имеющиевысшее образование, не задерживаются здесь…» [9, С. 3].
Тем самым он подсказал вывод нашего анализа:текучесть кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8;15,5%).
Для кадрового планирования одним из важнейшихкритериев является текучесть персонала, которая оценивает качество всех сторонработы с персоналом. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудниковпо собственному желанию, то есть сюда не входят увольнения по сокращениюштатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы.Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихсясотрудников за некоторый период (как правило, за год) к их общей численности намомент начала этого периода.
В таблице 4 представлен анализ текучести кадровФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.
Таблица 4
Текучесть кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга запериод 2005-2007 гг.Уволившиеся сотрудники Итого Возраст Кол-во в % к итогу 18-25 лет в % к общему итогу 25-35 лет в % к общему итогу 35-45 лет в % к общему итогу 45 лет и выше в % к общему итогу 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Мужчины,
из них
имеющие 25 54,3 6 13,0 5 10,9 3 6,5, 11 23,9 Неполное среднее 1 2,2 - - - - - - 1 2,2 Средне-специальное 2 4,3 - - 2 4,3 - - - - Неполное высшее 6 13,0 2 4,3 1 2,2 - - 3 6,5 Юридическое высшее 10 21,7 3 6,5 1 2,2 2 4,3 4 8,7 Другое высшее 6 13,0 1 2,2 1 2,2 1 2,2 3 6,5
Женщины,
из них
имеющие 21 45,6 12 26,1 3 6,5 1 2,2 5 10,9 Неполное среднее 3 6,5 1 2,2 - - - - 2 4,3 Средне-специальное 2 4,3 - - 1 2,2 - - 1 2,2 Неполное высшее 5 10,9 5 10,9 - - - - - - Юридическое высшее 8 17,4 4 8,7 1 2,2 1 2,2 2 4,3 Другое высшее 3 6,5 2 4,3 1 2,2 - - - - Итого 46 100 18 39,1 8 17,4 4 8,7 16 34,8
За период 2005-2007 гг. из учреждения уволилосьпо собственному желанию 46 сотрудников, из них 21 женщина (45,6%) и 25 мужчин(54,3%). При этом по возрастной категории: среди уволившихся женщин преобладаютженщины в возрасте 18-25 лет (26,1%), 45 лет и выше (10,9%). Можно предположить,что первая группа увольнялась в связи с мотивационной неудовлетворенностью, авторая – по состоянию здоровья.
Среди уволившихся мужчин преобладают мужчины ввозрасте 45 лет и старше (23,9%) и в возрасте 18-25 лет (13,0%). Причиныувольнения могут быть те же. По образовательному уровню: среди уволившихсяженщин преобладают те, которые имеют юридическое высшее (17,4%) и неполноевысшее (10,9%); среди уволившихся мужчин те, которые имеют юридическое высшее(21,7%), неполное высшее (13,0%) и другое высшее (13,0%).
Таким образом, при анализе текучести кадровнеобходимо учитывать, что наибольшая вероятность увольнения исходит отсотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющих высшее и неполное высшее образование.
Примерные границы допустимой текучести персоналав учреждениях уголовно-исправительной системы можно увязать со статистикойтекучести кадров в учреждениях подобного типа и со статистикой текучести кадровконкретного учреждения в динамике за ряд последних лет. Например, в учрежденияхуголовно-исправительной системы по мнению Калинина Ю. И., проводившего анализтекучести кадров в учреждениях уголовно-исполнительной системы по всейтерритории России, «текучесть кадров не должна превышать 21%» [13, С. 4]. Висследуемом учреждении текучесть кадров составляет 37,4%, что указывает навысокую текучесть кадров и, следовательно, неэффективную кадровую политику вцелом.
Известно, что высокий уровень текучестисвидетельствует о невысоком уровне мотивации персонала, прежде всего онеудовлетворённости работой. К тому же, высокая текучесть ведёт к снижениюэффективности работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников инарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов наобучение вновь нанимаемого персонала.
Таким образом, при кадровом планированиисотрудникам отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо обратить вниманиена мотивацию персонала.
Отдельным аспектом анализа текучести являетсяанализ стажа работы сотрудников до увольнения. Например, в учрежденияхуголовно-исправительной системы средняя продолжительность работы персонала,непосредственно общающегося с осужденными, не превышает 1,5–2 года. Этовызвано, обычно, психологическим утомлением, связанным со стрессовымиситуациями. Если учреждение заинтересовано в сохранении сотрудников, то онодолжно предусмотреть их «взбадривание» до того, как они уйдут,посредством обучения, смены должности, изменения системы оплаты, организациисанаторно-курортного лечения и других подобных мероприятий.

Таблица 5
Анализ стажа работников ФГУ ИЗ.56/1 г. ОренбургаСотрудники Итого Возраст Кол-во в % к итогу До года в % к общему итогу От 1 года до 3 лет в % к общему итогу От 3 до 5 лет в % к общему итогу
Свыше
5 лет в % к общему итогу Мужчины 72 58,5 13 10,6 36 29,3 16 13,0 7 5,7 Женщины 51 41,5 13 10,6 11 8,9 10 8,1 17 13,8 Итого 123 100 26 21,2 47 38,2 26 21,1 24 19,5
Наибольшее количество сотрудников 38,2% работаетв учреждении от 1 года до трех лет. Свыше пяти лет работает всего 19,5%. Этоподтверждает наши предыдущие выводы о высоком уровне текучести кадров вучреждении.
Таким образом, возрастной анализ кадровучреждения с их разделением по половому признаку позволил выявить предпосылки ктекучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационнаянеудовлетворенность.
Анализ структуры сотрудников в зависимости отимеющегося образования показал, что риск текучести кадров в зависимости отобразования составляет 56%, так как в основном из учреждения увольняютсясотрудники с высшим и с неполным высшим образованием.
Анализ текучести кадров показал, что наибольшаявероятность увольнения исходит от сотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющихвысшее и неполное высшее образование.
Анализ стажа сотрудников подтвердил нашипредположения о высокой текучести кадров в учреждении.

2.3 Анализ основных аспектов программы кадровогопланирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
Разработкой стратегии кадрового планирования и обеспеченияучреждения человеческими ресурсами, созданием планов организационно-техническихмероприятий по ее реализации в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга занимается кадроваяслужба учреждения. Программа кадрового планирования (обеспечения персоналом)ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, по сути, является обозначением основных этаповпроцесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации)потребуется учреждению сотрудников для реализации его задач с учетом прогнозатекучести кадров.
Программа планирования обеспечения персоналом ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга составляется с периодичностью раз в год на основе текущего(оперативного) анализа динамики кадров в течение предыдущего года, и содержитследующие разделы:
1. Оптимизации использования имеющегосяперсонала;
2. Совершенствованию процесса приема на работу;
3. Организации профессионального обучения,подготовки кадров на перспективу;
4. Создание основы для развития других программуправления персоналом.
На первом этаперазработки стратегии планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга планируютсямероприятия по внутрифирменному перемещению персонала с целью обеспечитьнаиболее эффективное использование кадров. В программе разработаны три основныхвида перемещения сотрудников внутри учреждения: повышение в должности и/или позарплате; понижение в должности и/или по зарплате; горизонтальное перемещение.Внутреннее перемещение сотрудников учреждения основывается на квалификационныекатегории, присвоение которых осуществляется на основании «Инструкции оприсвоении квалификационных категорий сотрудникам учреждений и органовуголовно-исполнительной системы», утвержденной Приказом Минюста от 05.09.2006г. № 283 во исполнение пункта 1 статьи 1 Федерального закона от 30.06.2002 № 78-ФЗ«О денежном довольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительнойвласти, других выплатах этим сотрудникам и условиях перевода отдельных категорийсотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органов РоссийскойФедерации на иные условия службы (работы)» и в целях совершенствованияпрофессиональной подготовки и закрепления кадров в учреждениях и органахуголовно-исполнительной системы.
При присвоении квалификационных категорий в первую очередь учитываются: образование, стаж службы, показатели служебной деятельности, уровень профессиональной подготовленности и исполнительской дисциплины. В данной инструкции описан порядок определения степени подготовленности сотрудников при проведении испытания на присвоение (подтверждение) квалификационных категорий, согласно которому проводятся квалификационные испытания, осуществляемые квалификационной комиссией, созданной специальным приказом за подписью начальника учреждения. Квалификационные испытания организуются и проводятся специально созданной в Учреждении комиссией периодически, но не реже одного раза в полгода.
Результаты испытаний на присвоение (подтверждение) квалификационных категорий каждого сотрудника отражаются в специальном акте. На основании акта учреждением или органом УИС издается приказ о присвоении (подтверждении) сотруднику квалификационной категории либо лишении (понижении) сотрудника квалификационной категории. Приказ служит основанием для начисления им соответствующего вознаграждения или прекращения его выплаты с даты подписания квалификационной комиссией.
При повышении в должности в ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга в первую очередь происходит отбор кандидатов на продвижение,обладающих высоким потенциалом, в дальнейшем происходит определениесоответствия кандидата требованиям к его новой должности. Данная процедуранедостаточно описана в Программе: не ясно, по каким критерием и какими методамиопределяется высокий потенциал сотрудника.
При понижении в должности и/или по зарплате в ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга в первую очередь оценивается прогресс уровня соответствия кандидататребованиям к его настоящей должности; оценивается соответствие уровняквалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности; отбираютсясотрудники, наихудшим образом выполняющие свои служебные обязанности,добивающиеся наихудших результатов. Здесь также нет критериев отбора и неразработаны экономические методы определения результатов деятельностисотрудника.
Программой предусмотрено создание для выдающихся в прошломсотрудников специальных должностей помощников или советников.
Процедура перемещения сотрудника внутри ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбургаопирается на следующие элементы: желание сотрудника; согласие руководителяподразделения, куда переходит сотрудник; согласие руководителя подразделения,где работает сотрудник. Но в этом случае необходимо наличие вакансии впринимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Этосогласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающегоподразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.
Вторым разделом программы кадрового планированияФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга является план по совершенствованию процесса приема наработу. В этом плане специалисты кадровой службы разрабатывают основные аспектынабора и отбора персонала организации. План разработан в соответствии ссовременными условиями на рынке труда.
В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга определены следующие вопросы, на которые необходимо дать ответы прианализе имеющейся вакансии:
1. Нельзя ли обойтись без этой вакансии,распределив работу между другими сотрудниками?
2. Какова ожидаемая загрузка должности(трудоёмкость работ)?
3. Каково наименование должности?
4. Кому подчиняется должность и в какоеподразделение входит?
5. Каковы цели должности?
6. Каковы функции должности?
7. С кем взаимодействует должность?
8. Каковы требования к квалификации кандидата надолжность?
9. Какими могут быть установлены зарплата идругие составляющие компенсационного пакета для этой должности?
Ответы на часть из этих вопросов фактически составляют описаниедолжности. Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета решается,исходя из ценности должности для учреждения, с учётом нормативов, установленныхзаконодательными актами Российской Федерации.
/>Следующим этапов анализа вакансии являетсяее обработка, в ходе которой решаются перечисленные ниже задачи:
1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии;
2. Подготовка рекламы вакансии (объявления о работе) ираспространение её (здесь учитываются расходы на рекламу);
3. Включение вакансии в штатное расписание, если до этого она тамотсутствовала;
4. Подготовка набора тестов для кандидатов;
5. Подготовка изменения бюджета (фактическое изменение бюджетапроизводится бухгалтерией учреждения).
Формализация требований к кандидатам является обязательнымусловием отбора персонала в ФГУ ИЗ.56/1, наиболее распространенной формой такойформализации является подготовка документа, описывающего основные функциисотрудника, занимающего данное рабочее место (должностной инструкции). Дляоценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист ФГУ ИЗ.56/1 определяет,насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольносложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы навакантной должности (сотрудника службы персонала), поэтому мы считаем, что вданный пункт необходимо включить положение о сотрудничестве с начальникомотдела, где имеется вакансия.
Определив требования к кандидату, службаперсонала приступает к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов.Для привлечения кандидатов специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга согласнопрограмме кадрового планирования использует следующие методы:
/>1. Поиск внутриорганизации с помощью обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинутькандидатов и анализа личных дел с целью подбора сотрудников с требуемымихарактеристиками. />
2. Подбор с помощью сотрудников, которые могут заняться неформальнымпоиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. />
/>3. Объявления в средствахмассовой информации.
4. />Государственныеагентства занятости.
Подбор кандидатов является основой для следующегоэтапа – отбора будущих сотрудников организации. После создания группыкандидатов достаточной численности специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г.Оренбурга проводят отбор лучшего или лучших из них. Первичный отбор согласно программекадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводится путём анализа резюмеи анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качествеосновного инструмента большинство организаций применяют собеседование илиуглублённое тестирование. Тесты, используемые при наборе персонала в ФГУИЗ.56/1 г. Оренбурга, разработаны специалистами Минюста и используются нетолько в данном Учреждении, но и в других органах МВД. Основные группы тестов,используемые в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга при подборе персонала следующие:
1. Тесты на умственные способности: тесты наумственное развитие (память, скорость речи, словарный запас), тесты способностей(мышление, умение работать с текстом, цифрами);
2. Тесты на двигательные и физическиевозможности;
3. Оценка личности и интересов (экстравертность,эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность кобучению).
При тестировании в ФГУ ИЗ.56/1 руководствуютсяследующими основными принципами: тесты используются только в качестве одного изэлементов системы отбора; результаты тестов анализируются только специальнообученными специалистами; результаты тестирования хранятся в условиях строгойконфиденциальности.
По результатам окончательного отбора кандидату делаетсяпредложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его неустроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённымкандидатам и повторять окончательный отбор.
Первичный отбор начинается с анализа анкетныхданных подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованияморганизации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит вотсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик,необходимых для занятия вакантной должности. При использовании этого метода кадроваяслужба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводит анализ информации, содержащейся врезюме кандидатов или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с должностнойинструкцией. Наличие четко определенных критериев отбора является необходимымусловием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организациипервичного отбора.
/>Стадия первичного отбора,независимо от применяемых методов, в ФГУ ИЗ.56/1 завершается созданиемограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованияморганизации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрениеих кандидатур на данную должность.
/>На следующем этапе кадроваяслужба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга (специалист по подбору персонала) проводитиндивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседованийзаключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеальногосотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции,потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться ворганизации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условийработы, ее оплаты и т. д.
Сотрудник службы персонала, проводящийсобеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информациюоб организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приемана работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньшепотенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходятдруг другу, тем лучше для обеих сторон.
Не являясь техническим специалистом, сотрудникслужбы персонала должен сосредоточиться на оценке «общиххарактеристик» кандидата: аналитических способностей, характера,мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последнийфактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован,так как ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга – специфичное учреждение. Резкоенесоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и дляорганизации.
Результаты собеседования фиксируютсядокументально и содержат оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратитьработу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передаетсяруководителю подразделения, располагающего вакансией, который принимает решениео дальнейших действиях в отношении данного кандидата.
/>Для того чтобы лучшеоценить профессиональные и личные качества кандидата, сотрудники кадровойслужбы ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга обращаются за информацией к людям ипредприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д.Обязателен запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у кандидатакриминального прошлого.
В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга недостаточноразработаны мероприятия по интеграции новых сотрудников в организацию, так какнаибольшее число новых сотрудников покидают ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первыетри месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяютзначительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удаетсяпрактически ни одной компании.
/>Третий раздел программыкадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга содержит основные моменты организациипрофессионального обучения, подготовки кадров на перспективу. К сожалению,данному разделу в программе не уделено должного внимания. Даже те небольшиеразработки по организации профессионального обучения, которые имеют место вПрограмме, до сих пор остались только на бумаге.
В четвертом разделе программы кадровогопланирования рассматриваются основные элементы взаимосвязи кадровогопланирования с другими программами управления персоналом. Здесь разработаныосновные аспекты мотивации сотрудников, перечислены нормативно определяемыельготы, рассматривается компенсационный пакет и другие мероприятия, повышающиеудовлетворенность сотрудника службой. Анализ данного раздела программы такжепозволяет сделать вывод о его недостаточной разработанности.
 

3. Совершенствование кадровогопланирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
 
3.1 Мероприятия по совершенствованиюкадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегиюучреждения
В настоящее время к кадрам уголовно-исправительнойсистемы предъявляются новые требования в связи с ее передачей в Минюст России.Поэтому поиск и разработка новых подходов к работе с кадрами — это необходимаяи достаточно сложная часть кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.
Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию кадровогопланирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга с учетом проведенного анализа динамикикадров учреждения и с учетом выявленных недостатков существующей программыучреждения.
Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службыперсонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегииучреждения; во-вторых, оценить вклад специалистов отдела кадра в ееосуществление; в-третьих, контролировать затраты на персонал; в-четвертых, измерятьне только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можносудить, в правильном ли направлении происходят изменения.
1. Мероприятия по реализации политики управления планированиемперсонала (ответственный– начальник отдела кадров).
Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системыуправления планированием персонала. Оно обеспечивается за счет проводимой вцелом по предприятию кадровой политики, представляющей собой комплексмероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива,способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качествеисходных элементов формирования кадровой политики мы выделили пять основополагающихнаправлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация,развитие, мотивация.
Показателем результативности в данном случае являются рейтингудовлетворенности руководителей отделов учреждения работой отдела кадров:
— руководители отделов считают, что численность сотрудников ихотдела оптимальна и отвечает запросам квалифицированного труда;
— руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокийпотенциал.
Совершенствование системы управления планированием персонала заключаетсяв регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителейработой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опросначальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем вобласти планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по ихустранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характерапоставленных задач.
2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации (ответственные –специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).
Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективностидеятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты истимулирования труда.
Показатели результативности:
— средний уровень заработной платы по категориям служащих. Ондолжен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.
— средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;
— отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;
— отклонение фонда оплаты труда от бюджета;
— производительность труда (количество нарушений дисциплины средиосужденных, количество нарушений дисциплины среди подчиненных, выполнение планапроизводства осужденными и т.п.).
Совершенствование системы организации труда и мотивациипредполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведениемониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Дляэтого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе,внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие вдекретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случаеосуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.
Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигаетсяорганизацией системы материального стимулирования по основным показателямрезультатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получитьдополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.Необходимо разработать «Стандарт оценки качества труда работников(отделов)», в соответствии с которым и определять эффективностьдеятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависитразмер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.
К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровнязарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажадеятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячныевознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% отоклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредныхусловиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.
3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале (ответственный –специалист по подбору и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха:
— своевременное восполнение потребности учреждения в персоналенеобходимого качества;
— снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников
Показатели результативности:
— рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынкетруда;
— процент внутреннего заполнения вакансий;
— процент сотрудников, принятых в соответствии с заявкамируководителей структурных подразделений;
— средние расходы на найм одного работника.
Действия по совершенствованию:
— регулярный анализ состояния рынка труда в городе;
— планирование потребности в персонале на основе заявокначальников отделов учреждения;
— оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.
4. Мероприятия по планированию состава сотрудников (ответственный –специалист по подбору и адаптации персонала).
Ключевые факторы успеха: поддержание качественного иколичественного состава персонала на оптимальном уровне.
Показатели эффективности:
— средний возраст сотрудников;
— образовательный уровень;
— средний стаж работы;
— коэффициент текучести (по категориям персонала) — отношениеуволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины ксреднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
Ктекуч= />*100%  (1)
где Ктекуч — коэффициент текучести,
Чув.с.ж… — число уволенных по собственному желанию,чел.,
Чув.нар.дисц… — число уволенных за нарушения трудовойдисциплины, чел.,
Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.
— коэффициент оборота по приему, который рассчитывается поформуле:
Коб.пр = />*100%  (2)
где Коб.пр — коэффициент оборота по приему;
Чприн. — число принятых за период, чел.;
Чср.спис — среднесписочная численность за период, чел.
— коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается поформуле:
Коб.ув = />*100% (3)
где Коб.ув — коэффициент оборота по увольнению;
Чувол — число уволенных за период, чел.;
Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.
— коэффициент постоянства кадров за определенный период — отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количествомуволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитываетсяпо формуле:
Кпост = />*100% (4)

где Кпост — коэффициент постоянства кадров;
Ссписоч.числ. — списочная численность на началопериода, чел.;
Чувол — число уволенных за период, чел.;
Чср.спис. — среднесписочная численность за этот период,чел.
Действия по совершенствованию:
— планирование предстоящих увольнений;
— определение мотивационной структуры текучести кадров (работникизаполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятсяитоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; наих основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);
— оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) вдинамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);
— разработка системы мероприятий, направленных на омоложениекадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальноестимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов(предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальныхи высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.
5. Адаптация персонала (ответственный — специалист подбора и адаптацииперсонала).
Ключевые факторы успеха:
— повышение производительности труда за счет быстрой ибезболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;
— создание благоприятного социально-психологического климата.
Показатели эффективности:
— процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;
— процент сотрудников, довольных проводимыми социальнымипрограммами.
Действия по совершенствованию: разработка эффективной системысоциально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы дляформирования института наставничества.
Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и ихдальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников вучреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации.Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.
При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляетсянаставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнениипрофессиональных обязанностей; создание условий для развития творческогопотенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративнойкультуры.
3.2 Развитие персонала – ключевой фактор успеха
Планирования развития персонала, как ключевой фактор успеха,подразумевает формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников,способных достичь целей учреждения.
К показателям эффективности планирования развития персоналаотносятся:
— процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегическийкадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числудолжностей, подлежащих обеспечению резервом);
— процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале — нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовымизатратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временныепотери);
— процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;
— процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;
— доля тех, кто вносит рационализаторские предложения (чем онабольше, тем лучше, т. к. это позволяет совершенствовать работу с осужденными);
— количество сотрудников с индивидуальными карьерограммами.Необходимо разработать такие карьерограммы для всего персонала учреждения, а нетолько для участников кадрового резерва. За основу карьерограммы взять«Дневник сотрудника», разработанный начальниками отделов совместно сотделом кадров, и содержащий план подготовки работника к повышению в должностии его оценку по всем мероприятиям (прохождению теоретических курсов, участию всеминарах, временному исполнению обязанностей и т. д.). По результатам оценкивыносится заключение о степени готовности кандидата к работе на новой позиции.
Для совершенствования планирования развития персонала необходимо: создатьусловия для карьерного продвижения и профессионального развития; разработатьметодику по управлению текучестью кадров; составить индивидуальные планыкарьерного роста для сотрудников, предварительно создав «Дневник сотрудника»;внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциаломза достижение поставленных целей.
Оценка персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержаниесостава сотрудников на оптимальном уровне.
К показателям, определяющим эффективность оценки персонала,относятся:
— процент специалистов, прошедших аттестацию;
— количество работников, которые прошли психофизиологическуюдиагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностныхи профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда.Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности,а также его потенциала для включения в кадровый резерв.
Действия по совершенствованию поддержания состава сотрудников наоптимальном уровне заключаются: в индивидуальном консультировании руководителейи специалистов по результатам психодиагностики; во внедрении модуля«Аттестация» в информационную систему кадрового учета, имеющуюся напредприятии.
Аттестация персонала в учреждении — это определение степенисоответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и служащихтребованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация»в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру(например, по методу «360 градусов»). Кроме того, модуль создаетнадежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельныхсотрудников, так и всего персонала. Система аттестации на основепрофессионального стандарта позволит: создавать и пополнять базу данныхработников; сопоставлять результаты аттестаций персонала; оперативнопредставлять информацию для принятия управленческих решений в областипланирования персонала учреждения.
Обучение персонала, как ключевой фактор успеха, подразумевает поддержаниеквалификации сотрудников на оптимальном уровне.
К показателям эффективности обучения персонала относятся:
— процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);
— средний объем затрат на развитие одного человека (покатегориям).
Действия по совершенствованию поддержания квалификации сотрудниковна оптимальном уровне: анализ соответствия фактически усвоенных сотрудникамизнаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременногообучения персонала. Это достигается с помощью каталога востребованных вучреждении квалификаций, составленных в соответствии с положениями нормативныхдокументов.
Развитие корпоративной культуры, как ключевой фактор успеха,подразумевает поддержание благоприятного социально-психологического климата вколлективах, что уменьшит уровень текучести кадров.
Показатели эффективности развития корпоративной культуры:
— уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.
— коэффициент стабильности кадров — отношение доли персонала состажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:
Кстабил = />*100% (4)
где Кстабил- коэффициент стабильности;
Сспис.числ. — списочная численность персонала на началопериода, чел.;
Чсо.стаж. — число работников со стажем от 5 лет и выше,чел.
Действия по совершенствованию благоприятногосоциально-психологического климата в коллективах заключаются: в формировании«Этического кодекса»; в регулярном проведении обучающих мероприятий,на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы иправила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективногокомандного взаимодействия и оптимизировать стиль управления; в регулярномпроведении исследований: «Состояние значимых элементов корпоративнойкультуры комбината», «Ценностные ориентации — ключевой элементкультуры комбината» и др. При этом используются такие методы каканкетирование, интервьюирование, фокус-группы, наблюдение. При необходимостисвоевременно предпринимаются корректирующие меры; в регулярном проведении исследованийудовлетворенности сотрудников корпоративной культурой; в организации тренингов«Культура делового общения», «Формирование навыков работы вкоманде» и т. д.
С целью выявления актуальных проблем в области удовлетворениясоциально-психологическим климатов и их своевременного устранения необходиморазработать документированную процедуры «Социальные вопросы.Удовлетворенность персонала».
Все выше перечисленные предложенные нами мероприятия имеют цельусовершенствовать кадровое планирование учреждения через усовершенствованиеметодики анализа динамики кадров учреждения; снижение уровня текучести кадровчерез систему мотивации и стимулирования; повышения качества подбора персонала,его адаптации в учреждении; повышение качества самого персонала через системуобучения.
3.3 Экономическое обоснование некоторых внедренных мероприятий
Экономическое обоснование внедренных мероприятийподразумевает соизмерение затрат на их внедрение и полученных результатов от ихвнедрения, а также соотношение этих результатов с итогами деятельностиорганизации в прошлом.
Рассмотрим эффективность обучения персонала сцелью повышения квалификации работника. Проведенные исследования показали,что результативность проводимого обучения на 60% зависит от грамотнопроведенной подготовки (определение потребностей, четкая постановка цели, выборактуальной программы обучения, привлечения нужного тренера или консультанта), на20% от профессионализма тренера и на 20% от мотивированности и желания самихобучающихся. Обучение не будет эффективным, если сотрудники рассматривают еголишь как возможность отвлечься от работы, увлекательно провести время,продемонстрировать свою осведомленность в заявленной теме, тихонечко отсидетьсяв уголке или просто привлечь к себе внимание. Такое поведение не только непозволяет человеку самому воспользоваться предоставляемой информацией, но иотвлекает других людей от усвоения материала и отработки навыков – развивается«цепная реакция». Говорить об эффективности проведенного обучения и, тем более,совершенствовании знаний (а, следовательно, и оправданности инвестиций) вообщене приходится.
В режимном отделе было предложено организовыватьучебные занятия по психологии работы с осужденными для снижения конфликтныхситуаций и, соответственно, для снижения напряженности в коллективе и снижениятекучести кадров.
Затраты на обучение составили расходы на оплатуспециалиста УФСИН г. Оренбурга, одно занятие стоит 2500 рублей, за месяц этосоставит 10000 рублей; обучающаяся группа составляет 10 человек.
Сравним с расходами на выездное обучение:
10 чел. * 5 000 рублей (стоимость обучения одногочеловека) = 50 000 рублей.
Для оценки и анализа эффективности данногообучения используем хорошо зарекомендовавшую себя на практике 3-х уровневуюмодель Кирпатрика.
1-й уровень – уровень реакции участниковна пройденное обучение. Отслеживается, как правило, в тот же или на следующийдень после окончания обучения. Для этого был проведен анкетный опрос с просьбойизложить свое мнение о программе, тренере и организации учебного процесса. Анализполученной информации показал, что более 75% сотрудников удовлетворены уровнемпрограммы обучения и организацией учебного процесса; 5 % (допустимыйпоказатель) считают программу недостаточно разработанной к современным реалиям:не учитываются последние изменения в законодательстве; 10% обучающихся осталисьнеопределенны в ответе. Таким образом, первоочередной задачей отдела кадров приорганизации профессионального обучения является создание соответствующегоотношения к планирующемуся обучению.
2-й уровень – усвоение информации.Некоторая потеря полученной информации является процессом физиологическим. Еслисведения, имеющие 100%-ную новизну для человека не включаются в егоповседневную жизнь, то к концу первой недели утрачивается до 40% информации.Соответственно через неделю имеет смысл «замерять» уровень усвоения новойинформации, т.е. определить, насколько новые знания закрепились в памятиучастников. С этой целью были соответствующие тесты/опросники, составленныезаблаговременно. Анализ ответов показал, что у 69% сотрудников уровеньусвоенной информации составил 83%, что говорит о эффективном обучении.
3-й уровень – поведенческие реакции.На этом уровне важно определить насколько новые знания, а также приобретенныенавыки и умения закрепились в профессиональном поведении участников. Ведьценность знаний сотрудников для учреждения состоит в возможности их применения,а соответственно, в результатах, которых можно добиться с их помощью. Поскольку периоддоведения навыка до автоматизма составляет 21 день, данный уровеньанализируется через месяц после прохождения обучения. В качестве инструментачаще всего используется наблюдение. Интервью с начальником режимного отделапозволил сделать вывод о применении изученных психологических приемов и методовпри общении с осужденными.
Таким образом, занятия, проводимые с персоналом вучреждении, эффективны для повышения уровня знаний сотрудников и рентабельны поиздержкам.
Определим эффективность оценки персонала, как фактора поддержаниясостава сотрудников на оптимальном уровне, вычислив процент специалистов,прошедших аттестацию с целью формирования кадрового резерва для внутреннегоперемещения персонала в декабре 2007 г. до внедрения предложенных мероприятий ив январе 2008 г. после внедрения мероприятий.
Учтем, что внедрение модуля «Аттестация» винформационную систему учреждения потребовало расходов на его покупку иустановку в размере 8 000 рублей. Но данные расходы окупаются тем, что позволяютпланировать и проводить аттестацию с минимальными затратами, так как в декабрена эту процедуру было отвлечено 4 специалиста отдела кадров и потрачено 9 днейнепосредственно работы с персоналом и 3 дня на анализ, оформлениесоответствующих заключительных актов и разработку мероприятий по результатаматтестации, а после внедрения модуля данная процедура заняла 3 дня и отвлеклаодного специалиста отдела кадров. Налицо эффективность от рациональногоиспользования рабочего времени.

Заключение
 
Целью исследования являлось рассмотреть теоретические ипрактические аспекты кадрового планирования в современных организациях.
Кадровое планирование – это эффективное планирование человеческих ресурсов каксредство оптимизации использования персонала, совершенствования процесса приёмана работу, организации профессионального обучения, создания основы для развитиядругих программ управления персоналом, сокращения общих издержек на персонал.
Анализ имеющегося кадрового потенциала ипланирование его развития с учетом перспективы является в настоящее время однойиз основных функций управления персоналом наряду с четким пониманием иреализацией стратегических и тактических целей организации; прогнозированиемситуации на рынке труда и в собственном коллективе для принятия упреждающихмер; мотивацией персонала, оценки и обучения кадров и др.
Объект настоящего исследования: кадровоепланирование в системе кадровой политики современных организаций.
Предмет настоящего исследования: кадровоепланирование в федеральном государственном учреждении исправительного заведения56/1 г. Оренбурга.
В первой главе нами была кратко описана системакадровой политики современных предприятий и место планирования в этой системе.Сущность кадрового планирования была раскрыта нами через его роль в процессеуправления кадрами: обеспечение оптимального раскрытия потенциала наемныхработников и их мотивации в условиях противоречия между производственнымитребованиями и задачами организации, с одной стороны, и интересами ипотребностями работников — с другой.
Были рассмотрены методы определения будущихпотребностей в персонале: экстраполяция; балансовый метод; экспертный опрос;моделирование, их достоинства и недостатки. Было отмечено, что в современныхусловиях кадровое планирование решает совершенно разнородные задачи: отформирования кадрового резерва и планирования отпусков до увязки кадровогопланирования с планированием организации в целом; улучшения обмена информациейпо персоналу между всеми подразделениями организации и т.п.
В теоретической части дипломной работы было уделено вниманиепроблемам кадрового планирования, связанным с необходимостью учитыватьсоциальный характер объекта планировании, с двойственностью системыэкономических целей в кадровой политике предприятий, а также с необходимостьюсочетать кадровое планирование со стратегическим планированием развития всей организации.
Вторая глава дипломной работы посвящена анализу кадровогопланирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, специфика которого заключается в том,что: в законодательстве РФ существуют ограничения в подборе персонала;существенным моментом при подборе персонала является состояние здоровья, чтообусловлено спецификой его деятельности; персонал учреждения разделен на тригруппы, имеющих неодинаковый правовой статус: сотрудникиуголовно-исполнительной системы, государственные служащие, и вольнонаемные работники;ориентация при подборе и перемещении персонала на должностные инструкции,которые разработаны Минюстом РФ и являются обязательными к исполнению.Схематично такая инструкция представлена нами на рис.1. Наименование должностиопределяет цели должности (табл.1), вытекающие из целей подразделения, вкотором эта должность создаётся. Основные требования к формулированию целейсотрудника: измеримость; мотивирующий характер; достижимость;
к формулированию функций: подчинённость задач; количествофункций (не более десяти); обеспечение возможности проверки и оценки выполнениясотрудником его функций.
Для того, чтобы понять под влиянием какихфакторов формируется потребность организации в персонале, нами был проведенанализ структуры и динамики движения персонала внутри организации за период2005-2007 гг.
По половому признаку: 58,5% сотрудников являютсямужчинами, из них наибольшее количество имеет от 45 лет и старше — 29,3% и от18 до 25 лет — 14,6%. Женщин в структуре — 41,5%, из них 13,8% – от 25 до 35лет и 11,4% — от 18 до 25 лет. Риск текучести кадров в зависимости от возрастасоставляет 69,1% (29,3% — предпенсионный возраст; 14,6 плюс 11,4% — самореализация через карьерный рост, и 13,8% — детородный возраст).
По образовательному уровню: 38,2% составляют сотрудникисо средне-специальным образованием; 21,8% — с высшим юридическим образованием;15,5% — с не юридическим высшим; 18,7% — с неполным высшим; 5,8% — с неполнымсреднем образованием – 5,8%. При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическоеобразование, у мужчин наибольшая доля (28,5%) – средне-специальное образование.Рисктекучести кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8;15,5%), так как, по мнению специалистов люди, имеющие высшее и неполное высшеестремятся к карьере.
Для кадрового планирования одним из важнейшихкритериев является текучесть персонала. За исследуемый период уволилось пособственному желанию 46 сотрудников, из них 21 женщина (45,6%) и 25 мужчин(54,3%). Среди уволившихся женщин преобладают женщины в возрасте 18-25 лет(26,1%), 45 лет и выше (10,9%), имеющие юридическое высшее (17,4%) и неполноевысшее (10,9%);; среди уволившихся мужчин преобладают мужчины в возрасте 45 лети старше (23,9%) и в возрасте 18-25 лет (13,0%), имеющие юридическое высшее(21,7%), неполное высшее (13,0%) и другое высшее (13,0%). Нормативно текучестькадров в учреждениях УИС не должна превышать 21%. В ФГУ ИЗ.56/1 текучестькадров высокая — 37,4%.
Наибольшее количество сотрудников 38,2% работаетв учреждении от 1 года до трех лет. Свыше пяти лет работает всего 19,5%. Этоподтверждает наши предыдущие выводы о высоком уровне текучести кадров вучреждении.
На основе текущего (оперативного) анализадинамики кадров ежегодно в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга разрабатывается Программакадрового планирования. Анализ программы выявил недостатки кадровогопланирования: недостаточно разработана система внутреннего перемещениясотрудников, система мотивации и стимулирования кадров с целью предотвращениятекучести кадров; не освещены проблемы организации профессионального обучения,подготовки кадров на перспективу.
Достоинство: подробно освещен процесс приема наработу с учетом норм законодательства и современных условий.
С учетом выявленных недостатков нами былиразработаны следующие мероприятия по совершенствованию кадровой политики ФГУИЗ.56/1: лля реализации политики управления планированием персонала: регулярноеисследование удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров сцелью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадровотделов и принятия своевременных мер по их устранению; для организациимотивации и стимулирования труда с целью предотвращения текучести кадров:разработка «Стандарта оценки качества труда работников», всоответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников(отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материальноговознаграждения; внедрение практики материального стимулирования работников свысоким потенциалом за достижение поставленных целей; для развития персонала: разработкаметодики по управлению текучестью кадров; составление индивидуальных плановкарьерного роста для сотрудников на основе «Дневника сотрудника».
Была доказана эффективность предложенных учебныхзанятий по психологии работы с осужденными для снижения конфликтов,напряженности в коллективе и, следовательно, снижения текучести кадров спомощью 3-х уровневой модели Кирпатрика, и эффективность оценки персонала, какфактора поддержания состава сотрудников на оптимальном уровне.
Данные мероприятия имеют цель усовершенствовать кадровоепланирование через усовершенствование методики анализа динамики кадровучреждения; снижение уровня текучести кадров через систему мотивации; повышениякачества подбора персонала, его адаптации в учреждении т.д.
 

Список использованной литературы
1 Конституция РФ: Принята всенародным голосованием 12.12.1993 // Российскаягазета. — № 237. – 25.12.1993.
2 Трудовой Кодекс РФ от 30.12.2001 г № 197-ФЗ: РоссийскаяФедерация. Законы. Официальный текст. – М.: Экзамен, 2004. – 415 с.
3 О милиции:Федеральный закон Российской Федерации от 18.04.1991 г № 1027-1 (с изменениямина 2 октября 2007 года) // [Электронный ресурс] СПС Гарант.
4 Об основах государственной службы: Федеральный закон РоссийскойФедерации от 31.07.1995 г № 168-ФЗ // Собрание законодательства РоссийскойФедерации – 1995. — № 31. — Ст. 2990.
5 О денежномдовольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти,других выплатах этим сотрудникам и условиях перевода отдельных категорийсотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органовРоссийской Федерации на иные условия службы (работы): Федеральный законРоссийской Федерации от 30.06.2002 г № 78-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации- 2002. — № 27. — Ст. 2620.
6 Положениео службе в органах внутренних дел Российской Федерации: Постановление ВерховногоСовета Российской Федерации от 23.12.1992 г № 4202-1 // [Электронный ресурс]СПС Гарант.
7 Инструкцияо присвоении квалификационных категорий сотрудникам учреждений и органовуголовно-исполнительной системы: Приказ Министерства юстиции РоссийскойФедерации от 05.09.2006 г № 283 // [Электронный ресурс] СПС Гарант.
8 Обустановлении выплаты денежного вознаграждения за классную квалификациювоеннослужащим внутренних войск МВД России: Приказ Министерства внутренних делРоссийской Федерации от 24.08.2006 г № 673 // [Электронный ресурс] СПС Гарант.
9 Анисимков В.М. Проблемы кадров современнойуголовно-исполнительной системы // Доклад на конференции «Реформауголовно-исполнительной системы современной России: проблемы, тенденции,перспективы». – 2006 г // [Электронный ресурс] Режим доступа: www.еlitarium.Ru
10 Горковенко Ю. Справочник по управлению персоналом. – М.: Экзамен; 2004.– 215 с.
11 Десслер Г. Управление персоналом. – М.: БИНОМ; 2004. – 316 с.
12 Егоров А. Кадровое планирование и мониторинг персонала. // ФинансоваяГазета. – 2002. — № 28. – С. 4.
13 Калинин Ю.И. Мы хотим, чтобы наши сотрудники имели достойныйсоциальный статус. // Преступление и наказание. — 2002. — № 6. — С. 4-9.
14 Концепция государственной кадровой политики РоссийскойФедерации. / Под ред. Ю.И. Калинина. – М.: ЭНАС; 2002. – 93 с.
15 Кузнецова Г.В. Оформление приема на работу. // Трудовое право.- 2002. — № 3. – С. 15-23.
16 Мартиросян Э.Р. Испытание при приеме на работу: справочниккадровика. – М.: Экзамен; 2002. – 213 с.
17 Мэйтланд Я. Руководство по управлению персоналом в маломбизнесе. – М.: ЮНИТИ; 2006. – 218 с.
18 Нагорный Р.В. Правовые и организационные основы кадровогообеспечения деятельности уголовно-исполнительной системы Министерства юстицииРоссийской Федерации: автореферат на получение канд. юрид. наук. — М.: Экзамен;2003. – 113 с.
19 Огородников В.И. Управление персоналом в условияхреформирования УИС Минюста России:: автореферат на получение канд. юрид. наук.- М.: Экзамен; 2003. – 93 с.
20 Орловский Ю.П. Комментарий к Трудовому кодексу РФ. — М.; ЮНИТИ.2004. – 615 с.
21 Ряковский С.М. Работа с молодёжью в крупной организации. Новоеили хорошо забытое старое? // Справочник по управлению персоналом. – 2004. — №2. – С. 12-19.
22 Турчинов Л.И. Государственная кадровая политика и механизм еереализации: Материалы методологического семинара. — М.: ЮНИТИ; 2002. – 217 с.
23 Угрюмов Ю.М. Состояние и перспективы научного обеспеченияорганизации воспитательной работы с осужденными. — М.: ЮНИТИ; 2006. – 198 с.
24 Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Ерёмина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ; 2001. -415 с.
25 Челнокова Т.Е. Основы трудового права России: Учебное пособие.– М.: ВАВТ; 2001. – 316 с.
26 Шеломов Б.А. Заключение трудового договора по ТК России // Справочникпо управлению персоналом. – 2007. — № 4. – С. 12-25.
27 Шекшня С.В. Управление персоналом в современных организациях. — М.: ЭКСТРА-М; 2002. – 411 с.