Кафедра менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине Основы менеджмента
на тему:
Качество какоснова рыночной стратегии предприятияОдесса 2009
Введение
Допоследнего времени в нашей стране о менеджменте знали очень немногие, а ужприменяли эту интереснейшую науку на практике, при управлении конкретнымипредприятиями разве что одиночки-фанатики. Между тем успех любого предприятия,достижение им прибылей или убытков, его рост и процветание или упадок изагнивание практически полностью зависит от того, насколько грамотен,профессионален и эффективен руководитель, стоящий во главе этого предприятия, т.е.менеджер. С началом перестройки экономики, когда предприятия стали превращатьсяиз государственных, принадлежащих всему народу, а значит никому, вкапиталистические, с разнообразными формами собственности, а следовательноимеющие конкретных хозяев, интерес к искусству управления резко повысился, аотношение к нему изменилось. Теперь руководитель должен сам проявлятьактивность и нести полную ответственность за свои управленческие решения, а неожидать сложа руки, пока сверху спустят планы и директивы. Вот к такому-топовороту событий и оказались неготовыми многие наши руководители, а учебныезаведения не сразу сумели переориентироваться на новые условия, с которымисталкивается менеджер.
Длятого чтобы предприятие нормально функционировала, развивалась необходиморазрабатывать стратегию предприятия.
Важным становится осуществлениетакого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимсяусловиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появлениеновых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки итехники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносноераспространение и получение информации, широкая доступность современныхтехнологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причинпривели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Не существует стратегии, единой длявсех компаний, так же, как и не существует единого универсальногостратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому ипроцесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позициифирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состоянияэкономики, культурной среды и еще многих факторов.
В данной работе я выбрала одну изразновидностей стратегии предприятия – стратегия качества.
1. Стратегиякачества
Сущность стратегий предприятия
Слово “стратегия” греческогопроисхождения и означает “искусство развертывания войск в бою”. Однако этотвоенный термин за последние 20 лет широко вошел в обиход специалистов, теорию ипрактику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которымируководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с темстратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный длятого, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целейорганизации.
Разработка стратегии предприятияначинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности,так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеейопределяет основные направления развития предприятия и устанавливает целифирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целейявляется информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяетоценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения ивыбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегическогоанализа в том что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать отом, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те илииные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться кизменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменитьконкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозироватьбудущее то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролембудущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на нее. Помимопрогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление,развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.
Поиски факторов стратегическогоуспеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовалисьразнообразные пути: разного рода отчеты, выступления и даже мемуары менеджеровпреуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев,носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторовуспеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.
В 60-х годах стратегическая мысльконцентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности срасчетом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось кмаркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, ав 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменногоопыта («кривой обучения») с целью укрепления конкурентных позицийпредприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффектаот расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры.
В 80-х годах наметилось два подхода квыявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночнаяориентация и ресурсная ориентация.
В соответствии с первой парадигмой,разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмызависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а сдругой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственнойобласти. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в нейконкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше еепривлекательность для фирмы.
Эмпирические исследования показали,что отраслевая структура действительно во многом определяет успех предприятия.В свою очередь возможности выбора принципиальной фирменной стратегии кроются втаких областях, как явное преимущество в издержках, оперативная дифференциацияпроизводства, быстрый захват рыночных ниш. Удачный выбор стратегии менеджеровможет сыграть роль в обеспечении успеха предприятия.
Важным становится осуществлениетакого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимсяусловиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появлениеновых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки итехники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносноераспространение и получение информации, широкая доступность современныхтехнологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причинпривели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
При определении стратегии фирмы руководствосталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы нарынке:
-какой бизнес прекратить;
-какой бизнес продолжить;
-в какой бизнес перейти.
Это значит, что стратегияконцентрирует внимание и связана с тем:
-что организация делает и чего неделает;
-что более важно и что менее важно восуществляемой в организации деятельности.
Не существует стратегии, единой длявсех компаний, так же, как и не существует единого универсальногостратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому ипроцесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит отпозиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведенияконкурентов, характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг,состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.
2. Проблемывнедрения систем качества
Проблемы внедрения систем качествасостоит из:
Во-первых, отсутствие традиций стратегическогоуправления ведет к тому, что даже руководители высшего уровня не готовы планироватьбудущее, опираясь на потенциал компании и на прогнозы развития среды. И поэтомусерьезные усилия и инвестиции, необходимые для освоения и развития системыкачества в компаниях, экономически обосновывать достаточно сложно: они, какправило, не могут дать краткосрочного результата, а ориентация на болееотдаленную перспективу должным образом еще не используется.
Во-вторых, отсутствие традициипрактического использования регулярного менеджмента, характерного для компаний,действующих в условиях рынка, ведет к необходимости сопровождать формирование современнойСК налаживанием такого менеджмента в российских компаниях.
Различные элементы регулярного менеджментаначали внедряться в деятельность отечественных компаний в начале 90-х годов.Однако до сих пор большинство из них только подходят к созданию современного управленческогоучета, регулярного маркетинга и организации продаж, управления персоналом ит.д. Налаживание же в российских компаниях системы менеджмента по принципам TQMпредполагает активную опору на многие элементы менеджмента, которые были обычныдля западных компаний 80-х годов.
В-третьих, наличие в компаниях так называемоготройного стандарта, когда думаем одно, пишем другое, а делаем третье. Ведь в нашейстране до рыночного реформирования экономики общие цели задавались предприятиямцентрализованно, т.е. вносились извне. Существовал некоторый более или менееофициальный «ритуал» оценки степени достижения этих целей. При этом вбольшинстве случаев никто на предприятии не ориентировался на достижение этихцелей. Вместо этого конкретные действия и мероприятия были нацелены на реализациюпредставления руководителей об интересах предприятия, коллективных исобственных выгодах, к которым официально зафиксированные цели имели, как правило,отдаленное отношение. Исполнители обычно действовали исходя из принципа минимизациисобственных усилий (издержки производства и конкурентоспособность продукции их неочень волновали), которые необходимы для формальной сдачи продукции в установленныесроки. При этом они опирались на неписаные нормы, упрощенные технологии и малозаботились как о реальных потребителях, так и о том, как будут выполнятьсяследующие технологические операции.
Отмеченные особенности глубокоукоренились в сознании руководителей и исполнителей, стали элементом сложившейсяна большинстве отечественных предприятий организационной культуры. В такойкультурной среде собственных, внутренних потребностей, связанных с улучшением качества,возникнуть не могло. Серьезные изменения в ней начали появляться только под давлениемвнешних сил.
3. Стратегиявнедрения качества
Решение проблемы качества является неотъемлемымэлементом стратегии развития современных компаний. Поэтому начинать внедрениеСК, не рассмотрев место этой системы в общей стратегии компании, по меньшеймере, неразумно.
Поскольку деятельность поформированию СК путем реализации стандартов ИСО серии 9000 и принципов TQM ориентируетсяна повышение качества и конкурентоспособности продукции (услуг) компании, то всепроцессы связанные с этой деятельностью, следует начинать с анализа потребностейи ожиданий потребителей этой продукции (услуг). Поэтому компания прежде всегодолжна определить маркетинговую стратегию, которая будет отражать интересы иособенности потребителей и характер конкурентных преимуществ ее продукции(услуг), за счет которых компания рассчитывает добиться успеха.
В соответствии с маркетинговой стратегиейдолжны развиваться активы компании и ее технологический потенциал. Поэтому необходимастратегия технического развития.
Качество продукции и ееконкурентоспособность существенно зависят от качества и режима поставокматериалов и комплектующих. Поэтому необходима стратегия взаимодействиякомпании с их поставщиками. Создание и практическое использование СК зависит отлюдей, их квалификации и способности постоянно учиться и совершенствовать свои знанияи умение, от их реального вовлечения в деятельность по решению проблемыкачества. Это обусловливает необходимость стратегии эффективного управленияперсоналом.
Для планирования (определения очередности)мероприятий по улучшению качества и устранению причин производстванекачественных продуктов (услуг), выделения средств и людей для осуществленияулучшений необходимы анализ и оценка затрат, связанных с качеством, и эффекта отулучшений. Поэтому неотъемлемой составляющей стратегии компании является системапрозрачного бухгалтерского и управленческого учета в рамках СК.
При формировании стратегии компании особоевнимание следует уделять определению и развитию стержневой компетентности (Corecompetence), т.е. того комплекса взаимосвязанных ресурсов и внутреннихвозможностей компании, которые обеспечивают ее стратегическую конкурентоспособность,достижение устойчивых конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.
Формирование общей стратегии и комплексафункциональных стратегий компании предполагает не только разработку системы стратегическихпланов, но и формирование у руководителей и ведущих специалистов общегостратегического мышления — скоординированного подхода к долгосрочнымперспективам компании и принятию оперативных решений с ориентацией на этидолгосрочные перспективы. Этого можно добиться, вовлекая в формированиестратегии как можно более широкий круг людей, от которых зависит стратегическийрезультат, т.е. формируя соответствующую организационную культуру.
Стратегия качества должна рассматриватьсякак одна из важнейших функциональных стратегий и разрабатываться как неотъемлемаячасть общей стратегии компании. Поэтому руководство компании, принимая решение оразработке и внедрении СК, должно задуматься о формировании всего комплексастратегических компонентов.
Следует отметить, что ситуация, с которойсталкиваются отечественные предприятия, ставшие на путь системного решения проблемыкачества, радикально отличается от той, которая была характерна для американскихи западноевропейских компаний, когда они начали осваивать стандарты ИСО серии9000 и принципы TQM. Поэтому в зарубежных публикациях по теории и методологиирешения проблемы качества стратегические моменты за пределами стратегии качества,как правило, не затрагиваются. Ведь регулярный менеджмент для зарубежных компаний- естественный элемент их организационной культуры, а прозрачность деятельности- компонент, необходимый для успешных операций на рынке капитала и доверительныхотношений с партнерами по бизнесу. Что же касается ориентации на удовлетворениепотребителей, то это привычный для зарубежных компаний курс, обязательный для успешныхопераций на конкурентных рынках. Поэтому формирование и реализация в деятельностизарубежных компаний стратегии качества лишь затрагивает остальные элементы регулярногоменеджмента, не предполагая необходимости их существенной перестройки. Главнаяже проблема, с которой сталкиваются отечественные компании, разрабатывающие СК постандартам ИСО серии 9000 и принципам TQM, — это необходимость совмещенияразличных аспектов деятельности компании.
Если в отечественных компаниях цельсоздания СК — свести только к ее сертификации по стандартам ИСО серии 9000, то результатбудет весьма ограниченным, если не провальным. Основное содержание процесса сертификациизаключается в проверке документированности наиболее важных процедур и ихреальном использовании. Однако соответствие деятельности компании тому, чтопредписано в документах системы качества, само по себе не обеспечивает высокогокачества продукции, а лишь подтверждает ее способность производить продукциюили оказывать услуги, соответствующие некоторому стандарту или контракту.
А ведь кроме этого, СК должнаобеспечивать как соответствие продукции спросу на нее, так и гарантированное выявлениеи устранение недостатков процессов, которые влияют на ее качество, т. е. обеспечиватьнаибольшую вероятность качественности выпускаемой продукции.
Таким образом, в нашей стране решениюруководства компании о создании СК должны предшествовать разработка и принятие общейстратегии, в рамках которой стратегия качества является важнейшим, но не единственнымкомпонентом, органично связанным с прочими функциональными стратегиями иориентированным на достижение стратегических целей компании. В этом случаефакторы, которые побуждают украинские компании осваивать современные СК, будутпобуждать их внедрять все более продвинутые элементы регулярного менеджмента.
Организация, решившая начать работу повнедрению современной СК, должна целенаправленно заниматься управлениемизменениями. Можно выделить следующие четыре барьера, препятствующие получению осязаемогорезультата от работы по внедрению СК.
1. Непонимание высшим руководством, чтотакое качество, и как улучшение качества влияет на эффективность работы организациив целом; ориентация руководителей предприятий исключительно на финансовый результат.
Для преодоления этого барьера нужно время.В любом случае уровень знаний руководителей и специалистов будет повышаться, пробуждаяу них интерес к современным методам организации бизнеса. Поэтому при условии сохраненияв нашей стране экономической стабильности можно с большой долей уверенности предсказатьпереход «количества» знаний, которыми обладает высший менеджмент, вих «качество».
2. Сопротивление работников любым изменениям,происходящим в организации.
Осуществляя любые изменения ворганизации (и не только связанные с системным управлением качеством), высшийменеджмент должен осознавать, что сопротивление этому работников вполне закономерно.Судя по всему, украинский менталитет обусловливает даже повышенную сопротивляемостьизменениям. Поэтому руководители компаний должны уделить особое вниманиерешению этой проблемы, применяя предусмотренные управленческой наукой ипрактикой инструменты и методы управления процессом изменений.
3. Рассмотрение процесса совершенствованияуправления качеством как очередной программы, имеющей свое начало и конец.
При развертывании в компании работы посозданию, развитию и совершенствованию СК персонал буквально на первых этапах теряетинтерес к происходящему, так как воспринимает его навязанным сверху. Какправило, это обусловлено тем, что первые результаты, подтверждающие движение компаниив правильном направлении, приходят далеко не сразу, а при неэффективнойорганизации работы в данном направлении могут и не появиться. Поэтому резко возрастаетроль лидера, не только имеющего четкое видение ситуации и способного устанавливатьцели организации (не противоречащие целям ее работников), но и обладающеготалантом увлекать за собой сотрудников.
4. Ориентация исключительно натехнические улучшения.
К настоящему времени многимработникам еще свойственно весьма узкое восприятие того, что же влияет накачество. При этом превалирует мнение, что только производственный процесс действительновлияет на решение проблемы качества.
Судя по всему, для преодоления этогобарьера лучше всего использовать работу в кросс-функциональных командах, где участникиначинают осознавать целостность организации и проблемы качества.
4. Современныепредставления о механизме управления
Общая теория управления и управлениекачеством.
Какизвестно, приложение основных принципов теории управления возможно к любому принекоторых исходных условиях. Такими основными условиями являются:
1) наличие программповедения управляемого объекта или заданный, запланированный уровень параметровего состояния;
2) Неустойчивостьобъекта по отношению к программе и заданным параметрам, то есть объект долженуклонятся от заданной программы или плановых значений параметра;
3) наличие способови средств для обнаружения и измерения отклонения объекта от заданной программыили значений параметров;
4) Наличиевозможности влиять на управляемый объект с целью устранения возникающихотклонений.
Рассматривая исходные условиявозможного приложения основных принципов общей теории управления и схемумеханизма управления к организации работ по качеству, можно с большойответственностью за объективность составить схему механизма управлениякачеством продукции. Но сначала несколько предварительных соображений охарактере качества продукции как об объекте управления.
Программыкачества с установлением значений показателей могут входить составной частью вовсе возможные государственные планы и программы, планы проектно-конструкторскихорганизаций, производственных объединений предприятий, договорныеобязательства. Показатели качества оговариваются в сделках на товарных биржах ипри других формах движения товаров.
Требования к качеству устанавливаютсяи фиксируются в нормативных и номативно-технических документах:государственных, отраслевых, фирменных стандартах, технических условиях напродукцию, в технических заданиях на проектирование или модернизацию изделий, вчертежах, технологических картах и технологических регламентах, в картахконтроля качества и т. п. Перечень этот не трудно продолжить.
Из сказанного становится очевидным,что первое условие по теории управления в случае с качеством удовлетворяется.
Обратимся ко второму условию. Здесьрассмотрим несколько ситуаций. Прежде всего укажем на то, что отклонениекачества продукции от заданных параметров происходит, как правило, в худшуюсторону и имеет общие и частные проявления.
К числу общих относится моральныйизнос, физическое и моральное старение продукции, то есть потеря первоначальныхсвойств при эксплуатации и хранении.
Неустойчивость, изменчивость качествапродукции проявляется не только в двух общих тенденциях физического и моральногостарения. Имеют место так называемые частные отклонения качества отустановленных требований. Они чрезвычайно разнообразны и обусловлены уже неэкономической и технической природой, а условиями внешнего характера:нарушениями правил и условий эксплуатации, ошибками разработчиков иизготовителей, нарушениями производственной дисциплины, дефектами оборудованияс помощью которого изготовляется и используется продукция, и т. д.
Неустойчивость качества,обусловленная частными отклонениями заданных параметров, имеет случайныйхарактер. Время их появления можно ожидать только с определенной степеньювероятности.
Есть еще один фактор, который влияетна неустойчивость оценок качества – это неустойчивость и изменчивостьпотребностей. Параметры продукции могут строго соответствовать нормативной итехнической документации, но изменяются требования потребителей и качество принеизменных параметрах ухудшается или теряется вовсе.
Можно констатировать, что качествопродукции находится в постоянном движении. Следовательно, качество определяетсобой хронически неустойчивый объект. Это объективная реальность, с которойприходится иметь дело.
Таким образом, качество удовлетворяети второму условию общей теории управления.
В практической деятельности людиотслеживают процесс потери свойств качества, измеряют и оценивают этиизменения. Для того чтобы замедлить процесс физического старения,устанавливаются благоприятные эксплуатационные режимы и условия хранения,используются различные профилактические меры по техническому обслуживанию итекущему ремонту. Если ухудшение качества переходит за пределы допустимыхзначений, проводится капитальный ремонт.
Следовательно, третьему и четвертомуусловиям общей теории управления качество также удовлетворяет.
При организации рациональной иэффективной работы по качеству, независимо от её масштабов, форм и методовосуществления, люди всегда действовали, действуют и будут действовать примернопо такой схеме:
1)Определениепотребности и выработка требований к качеству продукции (план, программакачества);
2)Приданиеисходному материалу необходимых свойств (выполнение плана, программы качества);
3)Проверкасоответствия полученного качества предъявленным требованиям (выявлениеотклонений) или констатация соответствий;
4)Воздействие дляустранения отклонений полученного качества от заданного (обратная связь).
При таком взгляде напоследовательность действий по качеству обнаруживается явление, имеющеечрезвычайно важное значение для всей философии работ по качеству. Это наличиеединства и органического сочетания прямых и обратных связей во всех действияхлюдей, связанных с созданием и использованием (потреблением) продукции.
Универсальная схема управлениякачеством продукции представляется состоящей из шести блоков. К числуфакторов, влияющих на качество (прямоугольник в центральной части схемы)относятся:
• станки, машины,другое производственное оборудование;
• профессиональноемастерство, знания, навыки, психофизическое здоровье работников.
Обрамляющие прямоугольник факторов условияобеспечения качества более многочисленны. Сюда относятся:
• характер производственногопроцесса, его интенсивность, ритмичность продолжительность;
• климатическоесостояние окружающей среды и производственных помещений;
• интерьер ипроизводственный дизайн;
• характерматериальных и моральных стимулов;
• морально–психологическийклимат в производственном коллективе;
• формы организацииинформационного обслуживания и уровень оснащенности рабочих мест;
• состояниесоциально материальной среды работающих.
Почему необходимо деление на факторыи условия? Что оно нам дает?
Реальноизменяют свойства сырья и исходных материалов до заданного уровня качествасредства производства и труд. На их возможностях сказываются условия, в которыхони взаимодействуют. Практика показывает, что такое деление, такой подходпозволяет не только более четко организовать работы по качеству, но и болеецеленаправленно и эффективно определять меры по обеспечению нужного качества.
При возникновении отклонения отзаданных параметров качества, которые обнаруживаются в блоке сравнения ипринятия решения, блок сил воздействия для устранения этих отклоненийнаправляет усилия либо на факторы, либо на условия, либо одновременно на то идругое. Меры воздействия и их сочетания зависят от характера и величиныотклонений качества и от эффективности тех или иных возможных вариантовустранения отклонений.
По универсальной схеме работают все,но наиболее часто рабочие, мастера, контролеры ОТК. Для них план по качествузаключен в чертежах, технологических операционных и контрольных картах. Онисами непосредственно производят сравнение фактических и заданных втехнологической документации параметров качества сами, как правило, принимаютрешение о том, каким способом, приемом ликвидировать отклонение. Здесь механизмуправления качеством находится в руках работника и деятельность его зависит отпрофессиональных навыков и знаний. Он как бы заложен в самом работнике и техусловиях, в которых ему приходится трудится.
В данном случае универсальная схемауправления качеством выступает в качестве первичной схемы, первичного звенавсей сложной, многообразной работы по качеству.
Однако, чем выше уровень концентрациипроизводства, его специализации и кооперирования, тем выше уровень системыкачества, а следовательно сложнее механизм, обеспечивающий её функционирование.
Категории управления качествомпродукции.
Для эффективной организацииуправления качеством продукции необходимо, чтобы был не только ясно выделенобъект управления, но и чтобы четко были определены категории управления, тоесть явления, позволяющие лучше осознать и организовать весь процесс.
В отношении управления качествомпродукции следует выделить как минимум следующие категории:
Объект управления – качествопродукции. Иногда в качестве объекта выступает конкурентоспособность, техническийуровень или какой либо другой показатель, характеристика. Как объект управленияможет может выступать либо вся совокупность свойств продукции, либо какая то ихчасть, группа или отдельное свойство.
Цель управления – уровень и состояниекачества продукции с учетом экономических интересов производителя ипотребителя, а также требований безопасности и экологичности продукции. Речьидет о том, какую совокупность свойств и какой уровень качества следует задать,а потом достигнуть и обеспечить, чтобы данная совокупность и данный уровеньсоответствовали характеру потребности. При этом возникают вопросы эффективностипроизводства и потребления, доступности цены для потребителя, уровеньсебестоимости и прибыльности продукции для её разработчика и производителя.Нельзя также упускать из виду сроки разработки продукции, развертывания еепроизводства и доведения до потребителя, что напрямую связано сконкурентоспособностью.
Субъект управления – управляющиеорганы всех уровней и лица, призванные обеспечить достижение и содержаниепланируемого состояния и уровня качества продукции.
Методы и средства управления –способы, которыми органы управления воздействуют на элементы производственногопроцесса, обеспечивая достижение и поддержание планируемого состояния и уровнякачества продукции. Управление качеством использует следующие четыре типаметодов:
1) экономические методы,обеспечивающие создание экономических условий, побуждающих коллективыпредприятий, конструкторских, технологических и других организаций изучатьзапросы потребителей, создавать, изготавливать и обслуживать продукцию,удовлетворяющую эти потребности и запросы. К числу экономических методовотносятся правила ценообразования, условия кредитования, экономические санкцииза несоблюдение требований стандартов и технических условий, правила возмещенияэкономического ущерба потребителю за реализацию ему некачественной продукции;
2) методы материальногостимулирования, предусматривающие, с одной стороны, поощрение работников засоздание и изготовление высококачественной продукции ( к числу этих методов относятся:создание систем премирования за высокое качество, установление надбавок кзаработной плате и др.), а с другой – взыскание за причиненный ущерб от ее не качественности;
3) организационно – распорядительныеметоды, осуществляемые посредством обязательных для исполнения директив,приказов, указаний руководителей. К числу организационно распорядительныхметодов управления качеством продукции относятся также требования нормативнойдокументации;
4) воспитательные методы, оказывающиевлияние на сознание и настроение участников производственного процесса,побуждающие их к высококачественному труду и четкому выполнению специальныхфункций управления качеством продукции. К их числу относятся: моральноепоощрение за высокое качество продукции, воспитание гордости за честь заводскоймарки и др.
Выборметодов управления качеством продукции и поиск их наиболее эффективного сочетания– один из самых творческих моментов в создании систем управления, так как ониоказывают прямое воздействие на людей, участвующих в процессе создания иизготовления продукции, то есть на мобилизацию человеческого фактора.
Средства управления – включаюторгтехнику (в том числе, компьютеры), средства связи, словом, все то, чтоиспользуют органы и лица, управляющие выполнением специальных функций всистемах управления качеством. в состав средств управления качеством продукциитакже включаются:
• банк нормативнойдокументации, регламентирующей показатели качества продукции и организующейвыполнение специальных функций управления качеством;
• метрологическиесредства, включающие (в зависимости от уровня системы) государственные эталоныфизических величин, образцовые и/или рабочие средства измерений;
• государственнаясистема обеспечения единства измерений (ГСИ);
• государственнаяслужба стандартных справочных данных о свойствах веществ и материалов (ГССД).
Управленческие отношения, то естьотношения субординации (подчинения) и координации (сотрудничества).
Отношения субординации обычнохарактеризуются вертикальными связями от руководителя к подчиненным. Содержаниеэтих отношений определяется степенью централизации и децентрализации функций изадач управления качеством продукции. На уровне предприятия отношениясубординации по управлению качеством определяется производственной структуройпредприятия и структурой действующей системы управления качеством.Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных иматериальных стимулах.
Отношения координации характеризуютсягоризонтальными связями между отдельными работниками и организациями,вступающими во взаимодействие ради обеспечения определенного уровня качествапродукции или его улучшения.
Органы управления качествомпродукции.
При определении органов управлениякачеством продукции нужно исходить из того, что управление качеством –органическая составная часть общего управления производством, одна из еговетвей, одна из его функций. В силу этого оно не может противостоять ему.Поэтому, как правило, управление качеством развивается и выполняется в рамкахдействующего аппарата управления и заключается в более четкой и хорошоорганизованной деятельности по выявлению потребностей, созданию, изготовлению иобслуживанию продукции.
На уровне предприятия, объединенияуправление качеством организуется одним из двух способов. Первый заключается вчетком распределении функций и задач управления качеством продукции междусуществующими подразделениями и работниками, периодическом пересмотре как самихфункций и задач, так и их распределения ради улучшения деятельности. При этомне создается специализированный орган – отдел управления качеством.
Второй предполагает в дополнение кпервому варианту выделение общей функции координации и создание специальногооргана – отдела управления качеством. На этот отдел и возлагаются многиеспециальные функции управления качеством продукции.
Каждый из этих двух вариантов имеетсвои преимущества и свои недостатки.
Так, преимущества первого вариантазаключается в том, что все участники производственного процесса несутответственность за качество. Не возникает чувства того, что кто-то за них несетэту ответственность и должен решать все вопросы, связанные с качеством.Недостаток состоит, а том, что ряд координирующих функций никто не выполняет,никто не ведет организационных и методических вопросов общего характера.
Второй вариант лишен указанногонедостатка, но зато у работников предприятия нередко возникает чувство, чтоесть специально выделенные люди на предприятии, которые отвечают за качество,следовательно, они и должны решать все проблемы, связанные с качеством.
В любом варианте общее руководствосистемой управления качеством должен возглавлять руководитель предприятия,отвечающий за всю деятельность предприятия и за экономические результаты,которые в условиях рыночной экономики не могут быть высокими при плохомкачестве продукции.
5. Менеджменткачества
Основные этапы развития менеджментакачества
Менеджмент качества в своем развитиипрошел к настоящему времени 6 основных фаз. Каждая фаза соответствуеттехнологиям качества, которые применяются на предприятиях.
Методы менеджмента качестваразвивались под давлением противоречия между внутренними и внешними целямипроизводителя — обеспечением качества выпускаемой продукции и, соответственно,укреплением положения производителя на рынке (внешняя цель), и повышениемэффективности производства, то есть увеличением прибыли компании (внутренняяцель). Это противоречие на каждой стадии развития производства, рынка иобщества имело свою специфику и по-разному разрешалось.
Фундамент (0-я фаза). Фундаментомобеспечения качества являются стандартизация, метрология и взаимозаменяемостькомпонентов продуктов. Исторически этот фундамент начал создаваться, начиная совторой половины XIX века, прежде всего, в военной промышленности. Главным«завоеванием» этой фазы стала концепция стандартного качества — создается «хороший» образец продукции (стандарт), который затемвоспроизводится в серии с минимальными отклонениями. Конечно, нужно решитьзадачи и оценки качества стандарта, и измерения отклонений от стандартатиражируемых продуктов (задачи метрологии). При этом все компоненты продуктатакже соответствуют идее «стандартного качества», т.е. являютсявзаимозаменяемыми. Если такой стандарт перешагивает границы предприятия, т.е.становится отраслевым стандартом, становится возможным разделение труда вмасштабах отрасли — одни производят стандартные взаимозаменяемые компоненты,другие собирают из них стандартные продукты. К концу XIX века стандарт — образец заменился стандартом — техническими требованиями, записанными вдокументе.
Для развивающегося предприятия задачаосознания концепции стандартного качества — важнейшая из задач. Пока не будетсоздана нормативная база, включающая стандарты предприятия, национальные имеждународные стандарты, пока не будут решены задачи оценки соответствияготового продукта требованиям этих стандартов, о менеджменте качества иговорить не приходится.
Фаза контроля качества. Научнымобобщением и обоснованием опыта, накопленного на этой стадии, стали работыамериканского ученого, инженера и менеджера Фредерика У. Тейлора. Именно импредложена концепция научного менеджмента, включившая системный подход,кадровый менеджмент, идею разделения ответственности между работниками и управленцамив обеспечении качественной и эффективной работы организации, идею научногонормирования труда. Можно сказать, что благодаря деятельности Ф. У. Тейлора иГ. Форда была создана концепция организации машинного производства(производственная система Форда — Тейлора), которая в основных чертахпросуществовала до настоящего времени, и является моделью организациипроизводства большинства современных предприятий. Только в 70-е годы ей насмену стала приходить другая концепция (производственная система Тойота).
Основу концепции обеспечения качестваэтой фазы можно сформулировать так:
«Потребитель должен получатьтолько годные изделия, т.е. изделия, соответствующие стандартам. Основныеусилия должны быть направлены на то, чтобы не годные изделия (брак) были быотсечены от потребителя».
В рамках этой концепции повышениекачества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение, т.е. целиповышения эффективности производства и повышения качества изделий являютсяпротиворечивыми (не могут быть достигнуты одновременно).
Для развивающегося предприятиявыстраивание системы технического контроля — крайне важный момент. Этопредполагает:
— наличие процедур входного,внутрипроизводственного (операционного) и выходного контроля и процедуробращения с бракованной продукцией;
— наличие методик всех видовконтроля, учитывающих законодательные требования (например, Закона «Оединстве измерений»), требования государственных и отраслевых стандартов ит.д.;
— наличие исправных средств контроля,поверенных и калиброванных;
— наличие соответствующей службы иперсонала в ней, обладающего необходимой квалификацией.
При этом руководство предприятиядолжно осознавать, что решить проблему обеспечения качества только за счетконтроля — не удастся.
Фаза управления процессами. Эта фазаначинается с 20х гг. ХХ века как попытка если не разрешить, то ослабитьпротиворечие в форме, свойственной предыдущей фазе. Статистические методыуправления процессами дали в руки управленцев инструмент, который позволилсосредоточить усилия не на том, как обнаружить и изъять негодные изделия до ихотгрузки покупателю, а на том, как увеличить выход годных изделий втехпроцессе.
Одним из замечательных достиженийпрактики управления качеством стало создание аудиторской службы по качеству,которая в отличие от отделов технического контроля занималась не разбраковкойпродукции, а путем контроля небольших выборок из партий изделий проверялаработоспособность системы обеспечения качества на производстве.
Ядром концепции обеспечения качествана этой фазе стало:
«Сохраняется главная цель — потребитель должен получать только годные изделия, т.е. изделия,соответствующие стандартам. Отбраковка сохраняется как один из важных методовобеспечения качества. Но основные усилия следует сосредоточить на управлении производственнымипроцессами, обеспечивая увеличение процента выхода годных изделий».
Внедрение концепции обеспечениякачества в практику позволило значительно повысить эффективность производствапри достаточно высоком качестве изделий и услуг, что создало условия дляформирования глобального рынка товаров и услуг. В то же время, росло пониманиетого, что каждый производственный процесс имеет определенный предел выходагодных изделий, и это предел определяется не процессом самим по себе, асистемой, то есть всей совокупностью деятельности предприятия, организациитруда, управления, в которой этот процесс протекает. При достижении этогопредела с новой остротой действует то же противоречие, что и на предыдущейстадии, — цели повышения эффективности производства и повышения качестваизделий становятся противоречивыми.
Для развивающегося предприятияпереход к данной фазе — важный, но достаточно болезненный процесс. Основнаяпроблема состоит в том, что для того, чтобы управлять процессом, его сначаланеобходимо организовать, т.е. и исполнители, и руководители должны осознаватьдеятельность как совокупность процессов. Если процессы организованы, т.е.известны продукты на входе и выходе процесса, показатели качества этихпродуктов, то построить статистическое управление процессами уже относительноне сложно.
Фаза менеджмента качества. Началофазы постоянного повышения качества принято отсчитывать с 1950 г. Поворотным событием стало выступление с лекциями перед ведущими промышленниками Японии доктораЭдвардса Деминга. Им была разработана программа, основной идеей которой было:«Основа качества продукции — качество труда и качественный менеджмент навсех уровнях, то есть такая организация работы коллективов людей, когда каждыйработник получает удовольствие от своей работы».
Программа базировалась не насовершенствовании отдельно взятых производственных процессов, а насовершенствовании производственной системы в целом, на непосредственном участиивысшего руководства компаний в проблемах качества, обучении всех сотрудниковкомпаний сверху донизу основным методам обеспечения качества, упора намотивацию сотрудников на высококачественный труд. Место концепции недопущениябрака к потребителю и концепции увеличения выхода годных изделий занялаконцепция «0 дефектов».
Можно сказать, что именно на этойфазе обеспечения качества сложился менеджмент качества в его современномпонимании. Противоречие между повышением качества и ростом эффективностипроизводства в его прежних формах было преодолено — применение новых идейуправления позволило одновременно повышать качество и снижать затраты напроизводство. Потребитель практически во всех странах стал получать товары иуслуги высочайшего качества по доступной цене.
Для развивающегося предприятияпереход к данной фазе — своеобразная революция в сознании как руководителей,так и сотрудников. Такой переход знаменует вступление предприятия в рядысовременных предприятий, устойчиво чувствующих себя на рынке.
Фаза планирования качества. Эта фазастала зарождаться в середине 60х гг. как развитие идей предыдущей фазы внаправлении более полного удовлетворения запросов потребителей и связана содной стороны, с развитием теории надежности изделий, и с другой стороны, сшироким внедрением вычислительной техники и САПР в процесс разработки изделий.Основой концепции новой фазы стали:
— идея, что большая часть дефектовизделий закладывается на стадии разработки из-за недостаточного качествапроектных работ;
— перенос центра тяжести работ посозданию изделия с натурных испытаний опытных образцов или партий наматематическое моделирование свойств изделий, а также моделирование процессов производстваизделий, что позволяет обнаружить и устранить конструкторские и технологическоедефекты еще до начала стадии производства;
— место концепции «0дефектов» заняла концепция «удовлетворенного потребителя»;
— высокое качество необходимопредоставить потребителю за приемлемую цену, которая постоянно снижается, т.к.конкуренция на рынках очень высока.
В рамках фазы планирования качестваудается практически преодолевать противоречие между качеством и эффективностьюпроизводства в его существовавших формах, и новая фаза возникает при проявленииновой формы этого противоречия, например, требования потребителя, чтобы нетолько продукция, но и производственный процесс были бы экологичными, т.е. ненаносили бы ущерб окружающей среде. В настоящее время эта фаза толькозарождается, и ее концепция еще окончательно не сформировалась.
Взаимосвязь общего менеджмента именеджмента качества
Источником и общего менеджмента, именеджмента качества является система Ф.У. Тейлора. В самом деле, именно«отец научного менеджмента» обратил пристальное внимание нанеобходимость учета вариабельности производственного процесса и оценил важностьее контроля и устранения (по возможности). Система Тейлора включала понятияверхнего и нижнего пределов качества, поля допуска, вводила такие измерительныеинструменты, как шаблоны и калибры, а также обосновывала необходимостьнезависимой должности инспектора по качеству, разнообразную систему штрафов для“бракоделов” и т. д., форм и методов воздействия на качество продукции. качествоменеджмент ресурсный ориентация
В дальнейшем на длительный периодвремени (с 20-х до начала 80-х годов) пути развития общего менеджмента и менеджментакачества, как показано на рисунке 2.2, разошлись. Главная проблема качествавоспринималась и разрабатывалась специалистами преимущественно какинженерно-техническая проблема контроля и управления вариабельностью продукциии процессов производства, а проблема менеджмента – как проблема, в основном,организационного и даже социально-психологического плана.
В самом деле, на втором этапе(20–50-е годы) развитие получили статистические методы контроля качества – SQS(А. Шухарт, Г. Ф. Додж, Г. Г. Ромиг и др.). Появились контрольные карты,обосновывались выборочные методы контроля качества продукции и регулированиятехпроцессов. Именно Шухарта на Западе называют отцом современной философиикачества. Он оказал существенное влияние на таких «гуру по качеству”, какЭ.У. Деминг и Д.М. Джуран.
Примечание. Принятые сокращения наангл. языке:
MBQ – Management by Quality –Менеджмент на основе качества;
МВО – Management by Objectives – Управление по целям;
ТОМ – Total Quality Management – Всеобщий менеджмент качества;
UOM – Universal QualityManagement – Универсальный менеджмент качества;
QМ – Quality Management – Менеджмент качества;
TQC – Total QualityControl – Всеобщий контроль качества;
CWQC – Company WideQuality Control – Контроль качества в масштабе всей компании;
ZD – Zero Defect – Система „Нольдефектов“;
QFD – Quality Function Deployment –Развертывание функции качества;
SQC – Statistical Quality Control –Статистический контроль качества.
И Деминг, и Джуран активнопропагандировали статистические подходы к производству, однако именно онипервыми обратили внимание на организационные вопросы обеспечения качества,сделали акцент на роли высшего руководства в решении проблем качества. Взнаменитых 14 принципах Деминга уже трудно отделить инженерные методыобеспечения качества от организационных проблем менеджмента. Слово»менеджмент" еще не присутствовало в лексиконе, но у этихспециалистов оно уже находилось “на кончике пера".
Примечательно, что в 50–80-е годыдаже самые широкомасштабные внутрифирменные системы за рубежом еще называютсясистемами контроля качества: TQC (Фейнгенбаум), CWQC (К. Исикава, семьинструментов качества), QC-circles (методы Тагути), QFD т. д… В это времяактивно формируется направление, которое в отличие от менеджмента качестваимеет смысл назвать инжиниринг качества. Однако именно в этот период начинаетсяактивное сближение методов обеспечения качества с представлениями общегоменеджмента. За рубежом наиболее характерным примером, на наш взгляд, являетсясистема ZD («Ноль дефектов»). Однако и все другие системы качестваначинают широко использовать инструментарий «науки менеджмента». ВРоссии эта тенденция проявлялась наиболее отчетливо в Саратовской системе БИП,Горьковской КАНАРСПИ, Ярославской НОРМ, Львовской СБТ и, наконец, в общесоюзномфеномене КС УКП.
Началось историческое движениенавстречу друг другу общего менеджмента и менеджмента качества. Это движениеобъективно и исторически совпало, с одной стороны, с расширением нашихпредставлении о качестве продукции и способах воздействия на него, а с другой,– с развитием системы внутрифирменного менеджмента.
Решение задач качества потребовалосоздания адекватной организационной структуры. В эту структуру должны входитьвсе подразделения, более того – каждый работник компании, причем на всехстадиях жизненного цикла продукции или петли качества. Из этих рассужденийлогично появляется концепция ТОМ и UQM.
В то время как представления оменеджменте качества включали в свою орбиту все новые и новые элементыпроизводственной системы, накапливали и интегрировали их, общий менеджмент,напротив, распадается на ряд отраслевых, достаточно независимых дисциплин(финансы, персонал, инновации, маркетинг и т. д.), а в теоретическом планепредстает как управление по целям (МВО). Основная идея этой концепциизаключается в структуризации и развертывании целей (создание «деревацелей»), а затем проектировании системы организации и мотивации достиженияэтих целей. Достаточно очевидная и хорошо известная стратегия.
В то же самое время уже сформировалсямощный набор теоретических и практических средств, который получил названиеменеджмент на основе качества (MBQ). В активе менеджмента качества сегодня:
♦24 международных стандарта ИСОсемейства 9000 (включая и ИСО 14000 по экологическому менеджменту);
международная система сертификациисистем качества, включая сотни аккредитованных органов по сертификации;
♦международный реестрсертифицированных аудиторов систем качества (IRCA), в котором уже работают10000 специалистов из многих стран мира;
♦практически сложившаясясистема аудита менеджмента;
♦то же самое на многихрегиональных и национальных уровнях;
♦70000 фирм мира, имеющихсертификаты на внутрифирменные системы качества.
Можно констатировать, что менеджменткачества – менеджмент четвертого поколения – становится в наше время ведущимменеджментом фирм. Одновременно происходит процесс сращивания МВО и MBQ (какбыло на первом этапе в системе Тейлора), но уже на новом, качественно другомуровне. Сегодня ни одна фирма, не продвинутая в области менеджмента качества иэкологии, не может рассчитывать на успех в бизнесе и какое-либо общественноепризнание.
Заключение
В результате по проделанной мнойработе можно сделать выводы: анализ развития форм и методов организации работ по качеству, выявлениевозможности приложения к работам по качеству принципов общей теории управления,разработка схем механизма управления качеством, определение характерапотребностей, состояние конъюнктуры рынка как исходного элемента управлениякачеством продукции, критическое рассмотрение определений основополагающихтерминов свидетельствуют о следующем:
1.Современную организацию работ по качеству теоретическидопустимо, а практически целесообразно и эффективно строить не на всеобщемглобальном контроле, а на принципах общей теории управления на основе схеммеханизмов управления качеством продукции;
2.Современное управление качеством продукции должно прямоориентироваться на характер потребностей, их структуру и динамику; емкость иконъюнктуру рынка; стимулы, обусловленные экономической и техническойконкуренцией, характерные для рыночных отношений;
3.Современное управление качеством на предприятии, независимоот формы собственности и масштаба производственной деятельности, должнооптимально сочетать действия, методы и средства, обеспечивающие, с однойстороны, изготовление продукции, удовлетворяющей текущие запросы и потребностирынка, а с другой – разработку новой продукции, способной удовлетворять будущиепотребности и будущие запросы рынка;
4.Принципиальная схема механизма управления качествоморганически взаимодействует с маркетинговыми исследованиями и включает в свойсостав блок разработки политики в области качества.
Стратегиякачества может быть реализована только при полной заинтересованности высшегоруководства в выпуске высоко качественной продукции. Для успешной реализацииданной стратегии менеджеру следует:
-добитьсяпонимания каждым работником, что является качеством, а что нет: качественноевыполнение работы — это :
-соответствиестандартам исполнения,
-всеобщаядолгосрочная программа и обязательство всегда делать все правильно с первогораза,
-соответствующеепланирование и конструирование,
-предотвращениепоявления дефектов,
-поддающаясяизмерению стоимость качества (стоимость изделия, изготовленного правильно спервого раза);
-структурироватьдеятельность предприятия так, чтобы каждый понимал, как будет определятьсякачественное выполнение работы;
-обучитькаждого сверху донизу основам статистического контроля качества;
-использоватьидеи тех, кто выполняет денную работу, для ее улучшения;
-обращатьсяс клиентами фирмы как с пожизненными партнерами.
При разработке стратегии повышениякачества товара следует учитывать изменчивость показателей качества в динамике.
Фирмам, стремящимся выйти в лидеры,рекомендуется при формировании стратегии развития применять опережающую базусравнения, ориентированную на конкурентоспособность объекта в момент выхода сним на рынок.
Одним из элементов стратегииповышения качества товаров являются системы управления качеством, которыедолжны строиться на основе международных стандартов ИСО серии 9000.
Список использованной литературы
1. Боумен К. Основыстратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.М: Юнити; 174 стр.
2. Круглое М. Г.Современные концепции предпринимательства и качество // Стандарты и качество,2000, №11.
3. Окрепилов В. В.Управление качеством / Учебник для вузов / 3-е издание, доп. и перераб. — М.:Экономика, 2000. — 1012 с.
4. Романов, А.П. Стратегическийменеджмент: учебное пособие / А.П. Романов, И.А. Жариков. – Тамбов: Изд-воТамб. гос.техн. ун-та, 2006.– 80 с.
5. Руководителю оменеджменте качества: Метод. Пособие для слушателей ин-тов повышенияквалификации и переподгот. Кадров /В. Н. Корешков, А. В. Горбарь. – Мн.: БелГИСС, 2001.
6. www.standard.ru/public/publications-txt1.phtml
7. examen.od.ua/books.html
8. www.book-ua.org/uchebniki/management.htm
9. walw.ru/ukach/index.php?1
10. www.cfin.ru/management/iso9000/qmanbook.shtml
11. www.manufacture-seminars.ru/clause/section/2025/