Исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов от типа организационной культуры

Исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов от типа организационной культуры
Введение
Организация — это сложное целое, которое включает в себя не только индивидов с различными статусами, социальными установками и интересами, но и различные социальные образования, стремящиеся занять более высокое место в структуре организации, изменить существующие нормы деятельности или систему отношений внутри организационной структуры. Кроме того, различные подразделения организации могут подвергаться управленческому воздействию в различной степени. Таким образом, имеют место неравенство в распределении ресурсов, а также различия в возможностях высшего руководства реализовать властные функции. Все эти причины в конечном счете могут привести организацию и ее подразделения к состоянию напряженности и даже социального конфликта.
Отметим, что конфликты характеризуются двойственностью, так как их результаты могут быть и полезны, и вредны организации. Более того, ученые полагают, что конфликты не просто полезны организации, они формируют ее оптимальную структуру управления, влияют на организационную культуру.
Организационная культура — это междисциплинарное направление исследований, которое находится на стыке нескольких областей знания, таких как менеджмент, организационное поведение, социология, психология, культурология. Именно многодисциплинарность данной концепции, её уникальная интегративная сущность, с одной стороны, создают при её рассмотрении определённые сложности познавательного плана, а с другой — дают возможность грамотно и эффективно управлять предприятием.
Вопрос организационной культуры является относительно новым и мало изученным в нашей стране и за рубежом. Даже в США исследованием этой проблемы начали заниматься лишь в 80-90-х годах, а в России и того позже. Поэтому пришло время серьезно заняться изучением деятельности организации с позиции организационной культуры. Об интересе к этой проблеме свидетельствуют запросы руководителей и специалистов, а также реальные заказы организаций на выполнение исследовательских проектов.
Культура фирмы — не синоним понятия «климат». Культура сама предполагает климат, ценности, стиль, взаимоотношения в данной организации. В ее понятие входят: некие постоянно повторяющиеся характеристики поведения людей, например: ритуалы, формы проявления почтительности, манера поведения, нормы производственных групп; философия, которая определяет политику организации по отношению к работникам или заказчикам; «правила игры», которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации.
Если рассматривать вопрос: «Почему процветающее предприятие является таковым с точки зрения культуры предпринимательства?», то здесь можно прийти к выводу о том, что кроме стратегии четких организационных структур, высококвалифицированных сотрудников процветающие предприятия располагают сильной культурой и особым стилем, четко выработанным имиджем и корпоративным духом. Все это вместе способствует достижению ведущих позиций на мировом рынке и сохранению конкурентных преимуществ.
Наши фирмы и предприятия, еще не ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.
Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую организационную культуру.
Феномен организационной культуры уже завоевал признание ученых и практиков во всем мире. Она не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех функционирования компании в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой «душой» является именно организационная культура.
Учитывая всё выше сказанное, можно считать тему работы «Анализ зависимости организационных конфликтов от типа организационной культуры» актуальной и своевременной.
Цель данной работы: Проанализировать зависимость организационных конфликтов от типа организационной культуры.
Объект исследования – феномен организационной культуры.
Предмет исследования — зависимость организационных конфликтов от типа организационной культуры.
Задачи исследования:
Рассмотреть понятие организационной культуры, типы организационных культур.
Изучить классификация организационных конфликтов, способы их профилактики.
Проанализировать влияние организационной культуры на взаимоотношения в трудовом коллективе.
Рассмотреть взаимосвязь видов конфликтов со стилем руководства, со структурой организации, с коммуникациями в организации.
Организовать и провести исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов от типа организационной культуры.
В связи с этим работа имеет научную новизну и практическую ценность, поскольку здесь собран и обобщен материал российских и зарубежных авторов по данной теме, проанализированы результаты проведённого исследования, которые можно использовать в конкретной работе.
Глава I. Теоретический анализ психологических особенностей функционирования организации
1.1. Понятие организационной культуры, типы организационных культур
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это «философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами».
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:
передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;--PAGE_BREAK--
привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
проведение постоянных структурных изменений;
регулярное проведение опросов;
материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
развитие коллективных методов решения проблем;
планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.
Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
Организационная культура относится к тем терминам, которые легко понимаются интуитивно, но практически невозможно точно определить. Среди исследователей нет единого мнения, что считать культурой организации.
Берк и Литвин определяют её как «набор явных и неявных правил, ценностей и принципов, которые укрепляют и направляют организационное поведение».
Коннор считает, что организационная культура — это «картина разделяемых убеждений, форм поведения и предположений, которые с течением времени приобретают члены организации».
Дил и Кеннеди дают следующую формулировку: «Это способ, каким мы здесь ведем дела».
Существуют и другие определения, например: «Разделяемая членами организации система оценок, позволяющая получить представление о ситуации», «набор разделяемых ценностей, образцов поведения, определяющих символов, установок и принятых способов целедостижения, которые отличают данную организацию от остальных», «разделяемая членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое» или «базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте».
Вероятно, будет более правильным попытаться определить культуру организации через те аспекты жизни и деятельности, с которыми она непосредственно связана. Так, можно выделить шесть ключевых измерений организационной культуры:
Важнейшие характеристики организации. Культура выполняет функцию идентификации организации для внешней и внутренней общественностей.
Общий стиль лидерства в организации. Культура как идеология организации, её собственников и высшего руководства.
Управление наемными работниками. Культура как важнейший инструмент управления и мотивации.
Связующая сущность организации. Культура как нечто общее, объединяющее отдельных индивидов в единое целое.
Стратегические цели. Культура как средство ориентации во внешней среде, как носитель приоритетов деятельности.
Критерии успеха. Культура как способ успешного ведения дел.
Ф. Харрис и Р. Моран определяют содержание организационной культуры через десять её основных характеристик — фактических элементов жизни компании:
1. Осознание себя и своего места в организации поощрение скрытости или открытости настроения проявление независимости и творчества через сотрудничество или индивидуализм.
2. Коммуникационная система и язык общения.
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе.
4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
5. Осознание времени отношение к нему и его использование.
6. Взаимоотношения между людьми:
по возрасту и полу;
по мудрости и интеллекту;
по опыту и знаниям;
по рангу и протоколу;
по религии и гражданству;
по степени формализации отношений;
по степени получаемой поддержки;
по способу разрешения конфликтов.
7. Ценности и нормы.
8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то:
вера в руководство;
вера в свои силы и успех;
вера во взаимопомощь и справедливость.
9. Процесс развития работника и научение:
бездумное или осознанное выполнение работы;
полагается на интеллект или на силу;
процедуры информирования работников;
концептуализация в мышлении или заучивание;
походы к объяснению причин.
10. Трудовая этика и мотивирование:
ответственность на работе;
оценка работы и вознаграждение;
индивидуальная или групповая работа;
продвижение по работе.
Профессор Эдгар Шайн, долгое время занимающийся изучением вопроса, считает, что «культуру можно анализировать на нескольких уровнях, причем термин уровень характеризует степень, в которой данное культурное явление видимо для наблюдателя. Определенная путаница в определении содержания культуры на самом деле происходит вследствие нерасчлененности уровней ее проявления».
Шайн выделяет три уровня организационной культуры (см. приложение 1):
1. Артефакты — уровень, который включает в себя все явления, которые человек видит, слышит и чувствует, когда сталкивается с новой группой, имеющей незнакомую культуру. Артефакты могут включать видимые результаты деятельности группы, а именно: архитектура ее физической среды, ее язык, технологии или товары, художественные произведения и ее стиль, воплощенный в одежде, манере обращения, эмоциональных проявлениях, мифах и историях, распространяемых об организации, обнародованных перечнях ценностей, соблюдаемых ритуалах и церемониях и т.д. Наиболее важным моментом, касающимся данного уровня культуры, является то, что его легко наблюдать, но очень трудно расшифровать. Другими словами, наблюдатель может описать, что он видит и чувствует, но не может, опираясь только на это описание, определить, что означают те или иные явления для данной группы, и вообще отражают ли они важные предположения, лежащие в основе культуры. Особенно опасно пытаться сделать выводы относительно более глубоких предположений только на основе артефактов, поскольку интерпретации человека будут неизбежно являться проекцией его собственных чувств и реакций.     продолжение
--PAGE_BREAK--
2. Разделяемые ценности. Научение всей группы в конечном итоге отражает чьи-либо исходные ценности, чье-либо представление о том, что должно быть иным по сравнению с уже существующим. Когда группа только создается или когда она сталкивается с новым заданием, вопросом или проблемой, первое, что предлагается в качестве решения, отражает собственные предположения некоторых людей о том, что правильно, а что нет, что будет работать, а что не будет. Люди, которые главенствуют в группе, способные влиять на нее, чтобы та выбрала определенный подход к проблеме, позже будут определены как «лидеры» или основатели, но сама по себе группа пока не имеет никакого общего знания, поскольку она еще не осуществила общего действия в ответ на новую проблему. Поэтому любое предложение может получить статус ценности только с позиции группы, независимо от того, насколько твердо человек, вносящий предложение, будет уверен, что излагает абсолютно доказанную истину. Пока группа не предпримет совместного действия, и ее члены вместе не увидят результат такого действия, нет разделяемой основы для определения того, что фактически существует и является реальным. Если менеджер убеждает группу действовать в соответствии с его представлениями, если решение срабатывает и группа разделяет ощущение этого успеха, тогда осознанная ценность начинает процесс когнитивного преобразования. Сначала она преобразуется в разделяемую ценность или убеждение, и в конечном итоге в разделяемое предположение (если деятельность, которая на нем основывается, будет оставаться успешной). Если будет происходить процесс преобразования — а он будет происходить только в том случае, если предложенное решение будет продолжать работать, означая таким образом, что оно «правильное» в неком более широком смысле и должно отражать точную картину реальности — члены группы постараются забыть, что поначалу они не испытывали уверенности и что ранее предложенный образ действий оспаривался и испытывал противодействие. Не все ценности подвергаются такому преобразованию. Во-первых, решение, базирующееся на определенной ценности, может работать ненадежно. Только те ценности, которые допускают физическое и социальное подтверждение и которые продолжают надежно работать, когда группа решает свои проблемы, будут преобразованы в предположения. Во-вторых, области ценностей, имеющие отношение к менее контролируемым элементам окружающей среды, к эстетическим или моральным вопросам, вообще не могут быть подвергнуты испытанию. Таким образом, совокупность ценностей, которая становится составной частью идеологии или философии организации, может служить примером или образом действий, который позволяет справляться с неопределенностью в неконтролируемых и трудных по своей сути ситуациях.
3. Базовые предположения. Если решение проблемы сработает неоднократно, оно становится само собой разумеющимся. К тому, что однажды было гипотезой, поддержанной только интуицией или ценностью, постепенно начинают относиться как к реальности. Базовые предположения становятся настолько само собой разумеющимися, что в культурной общности обнаруживается лишь незначительные вариации поведения. Фактически, если базовое предположение твердо поддерживается в группе, ее члены сочтут поведение, основанное на любой другой посылке, непонятным.
Шайн считает, что «хотя сущность культуры группы заключается в модели разделяемых, само собой разумеющихся базовых предположений, культура будет проявлять себя на уровнях наблюдаемых артефактов и совместно поддерживаемых ценностей, норм и правил поведения. При анализе культуры важно понять, что артефакты легко наблюдать, но трудно расшифровать, и что ценности могут отражать лишь объяснения поступков и намерений задним числом или определенные стремления. Чтобы понять культуру группы, следует попытаться проникнуть в ее общие базовые предположения и осознать процесс научения, благодаря которому эти предположения закрепились. Поэтому самой важной проблемой для лидера является то, как добраться до более глубоких слоев культуры, как оценить функционирование предположений, сделанных на каждом уровне и как справляться с тревогой, которая возникает, когда эти предположения оспариваются».
Было предпринято множество попыток классифицировать и типологизировать организационные культуры с тем, чтобы описать явления, происходящие в организациях, и дать определенный набор рекомендаций руководителям и подчиненным. Ф. Герцберг, Гирт Хофстид и Д. Божеле в основе своих классификаций рассматривали следующие критерии:
1. «индивидуализм-коллективизм» — если коллективистская культура организации предполагает принятие решений на основе личных отношений, то индивидуалистская культура делает главный упор на формально-деловой принцип.
Для «коллективистской» культуры характерно следующее:
работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами (как в семье) и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов;
взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;
продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных;
социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью;
отношения между администрацией и работниками базируются обычно на моральной основе, на основе личностных взаимоотношений (т. е. оценивается сама личность).
Для «индивидуалистской» культуры характерно, что:
сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы;
организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование ее осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена;
продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида;
руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, стимулирует активность подчиненных сотрудников и групп;
социальные связи внутри организации характеризуются известной дистанционностью;
отношения между администрацией и работниками основываются обычно на учете личного вклада работника (т. е. оценивается деятельность личности).
2. дистанция власти. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, в системе распределения ролей и т.п. Высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия — это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу. Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, право первенствует по отношению к силе, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками — солидарность.
Низкий индекс:
Тенденция к децентрализации.
Организация имеет форму сплюснутой пирамиды.
Управляющий состав малочислен.
Относительно небольшая дифференциация заработной платы.
Высокая квалификация работников низшего уровня.
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие.
Высокий индекс:
Тенденция к централизации.
Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды.
Большое число управляюще-контролирующего персонала.
Значительная дифференциация заработной платы.
Низкая квалификация работников низшего уровня.
«Белые воротнички» обладают более высоким статусом по сравнению с «синими воротничками».
3. стремление к избежанию неопределенности — в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и более или менее постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, они ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление.
Низкий индекс:
Для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем.
Работники предпочитают небольшие организации.
Малый средний возраст работников среднего уровня.
Различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников.
Устойчивая мотивация на достижение целей.
Надежда на успех.
Большая готовность к риску.
Предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста.     продолжение
--PAGE_BREAK--
Руководитель не является специалистом в сфере управления.
При достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации.
Конфликт в организации расценивается как естественное состояние.
Соперничество и конкуренция между работниками — нормальное и продуктивное явление.
Большая готовность к достижению компромисса с оппонентами.
Большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокий индекс:
У работников большая тревога за будущее.
Работники предпочитают крупные организации.
Средний возраст руководителей высокого ранга высокий.
Большая сопротивляемость изменениям и стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте.
Низкая мотивация на достижение целей.
Боязнь успеха.
Слабая готовность к риску.
Предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца.
Руководитель должен быть экспертом в сфере управления.
Правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться.
Характеристика организаций по признаку «Стремление к избежанию неопределенности».
Конфликты в организации нежелательны.
Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются.
Меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими.
Неготовность к неопределенности в работе.
4. «маскулинизация – феминизация» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
«Мужская» культура:
Мужчина должен зарабатывать, женщина — воспитывать детей.
Мужчина должен доминировать в любой ситуации.
Успех — единственное, что значимо в жизни.
Жизнь ради работы.
Важными являются деньги и хорошие материальные условия.
Надо стремиться всегда быть лучшим.
Независимость.
Максимально реализовать свои претензии.
Уважать тех, кто добился успеха.
Хорошо то, что большое и жизнеспособное.
Решения принимаются на основе рационального размышления.
«Женская» культура:
Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей.
Различия между полами не влияют на занятие властных позиций.
Качество жизни является важным моментом.
Работать, чтобы жить.
Важными являются мужчины и окружение.
Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других.
Приветствуется солидарность.
Нацеленность на оказание услуги.
Надо сочувствовать неудачникам.
Хорошо то, что маленькое и нежное.
Решения принимаются с опорой на интуицию.
Р. Харрисон попытался классифицировать культуру как «организационные идеологии». По мнению автора, существуют следующие виды идеологий:
1. Ориентированная на власть — конкурентная, опирающаяся скорее на личность, чем на экспертные знания.
2. Ориентированная на людей — основанная на независимости работников, отрицающая управленческий контроль.
3. Ориентированная на задачу — сфокусированная на компетентности, динамичная.
4. Ориентированная на роль — сфокусированная на легитимности, законности и бюрократии.
Чарльз Хэнди построил свою типологию на основе классификации Харрисона, однако вместо термина «идеология» он предложил термин «культура», так как, по его мнению, термин «культура» лучше передает феномен всепроникающего образа жизни или совокупности норм. Автор выделил следующие четыре типа культуры:
1. Культура власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
2. Культура роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
3. Культура задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
4. Культура личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе.
Пожалуй, самую детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн. Они, также как Харрис и Хэнди, выделяют четыре типа культур:
1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка — бригадная работа. Клановая культура — очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях. Роли лидера в клановой культуре:
Пособник. Личность, ориентированная на людей и процессы, улаживающая конфликты и занятая поиском консенсуса. Лидерство основано на вовлечение людей в принятие решений и разрешение проблем.
Наставник. Личность заботливая и выражающая участие, понимающая других и проявляющая заботу о нуждах других лиц. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии.
2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяет формальные правила и официальная политика. Иерархическая культура — очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Ее объединяют формальные правила и политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, низких затрат. Роли лидера в иерархической культуре:     продолжение
--PAGE_BREAK--
Инструктор. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. Технический, хорошо информированный эксперт. Лидерство основано на управлении информацией.
Координатор. Личность, поддерживающая структуру и рабочий поток. В основании ее влияния лежит инжиниринг, управление графиками, распределение назначений, размещение ресурсов.
3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура — это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди — целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Организацию связывает воедино акцент на стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспектива — настрой на конкурентные действия, достижение поставленных задач. Успех определяется в терминах проникновения на рынки. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Роли лидера в рыночной культуре:
Боец. Личность агрессивная и решительная, активно стремящаяся к решению задач и достижению целей.
Постановщик проблем. Личность, ориентированная на обдумывание задач и принятии решений, добивающаяся Результатов упорным трудом. Лидерство основано на настойчивой и разумной аргументации в пользу доведения дела до конца.
4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель — поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе — акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу. Роли лидера в адхократической культуре:
Новатор. Личность талантливая и созидательная. Лидерство основано на предвидении лучшего будущего и поддержке в этом других.
Провидец. Личность, помыслами ориентированная в будущее. Признаки этого стиля лидерства — стратегическое планирование и непрерывное совершенствование текущей деятельности.
Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (см. приложение 2):
1. по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная — отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.
2. по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная — отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
3. по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.
4. в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.
При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.
Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (см. приложение 1). Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры — «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, — видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.
Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры — «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами — это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ — менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники.
Самый глубокий уровень организационной культуры — «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне — это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.
Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.
Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами — работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями (см. приложение 3).
Культура как нечто целое — неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.
Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое — культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе — культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса — максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру — лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.
Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения. Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ. Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.
Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:
1 — поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;
2 — закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.
В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.
Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).
К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.
Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации — организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице (см. приложение 4).
Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.
После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.
Таким образом, корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками — основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек.
Культура, будучи совокупным отражением индивидуального опыта, представляет собой крайне стабильное явление. В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, а не прочности, и, организации, которые не изменяются, воспринимаются как безнадежно закостеневшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционно связываемая с любым серьезным организационным изменением, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение. 1.2. Общее понятие конфликтов
Слово «конфликт» происходит от латинского conflictus — столкновение. Конфликт — это противоречие в межличностных отношениях между субъектами, характеризующееся противоборством на основе противоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т. п.).
Если определять временные рамки оформления феномена конфликта как относительно самостоятельной проблемы, то необходимо, по-видимому, начинать с работы Георга Зиммеля «Конфликт современной культуры». Разумеется, и до нее были серьезные работы, так или иначе посвященные конфликту, но в книге Г. Зиммеля впервые предпринята попытка рассмотреть конфликт как системное и необходимое явление культуры в целом, а не как предмет отдельного научного знания.
Г. Зиммель пишет: «Как только жизнь возвысилась над чисто животным состоянием до некоторой духовности, а дух, в свою очередь, поднялся до состояния культуры, в ней обнаружился внутренний конфликт, нарастание и разрешение которого есть путь обновления всей культуры».
Следующий заметный шаг — работы З. Фрейда и его школы. Это была попытка положить конфликт как основание — генератор психического вообще. Тем самым создавалась традиция, согласно которой конфликт между инстанциями личности утверждался в статусе источника активности, а его качества — как характеристики индивидуальной жизни в ее общем и частном генезе.
Психоаналитический конфликт — это противоположность противоречивых требований внутри субъекта. Конфликт может быть явным (например, конфликт между желанием и нравственным требованием или между двумя противоречивыми требованиями) или же скрытым. В последнем случае конфликт искаженно выражается в явном конфликте, прежде всего в симптомах, нарушениях поведения, в трудностях характера и пр. Психоанализ считает конфликт основой человеческого существа, причем в различных смыслах: это конфликт между желанием и защитой, конфликт между различными системами или инстанциями, наконец, Эдипов конфликт, при котором происходит не только взаимное столкновение желаний, но также и их столкновение с запретом.
Дальнейшие подходы более всего эксплуатировали понятие межличностного, межгруппового (имея в виду, в том числе, и большие группы) конфликта как социального феномена.
Социальный конфликт можно определить по-разному. Определим социальный конфликт как борьбу за ценности и притязания на статус, власть и ресурсы, в ходе которой оппоненты нейтрализуют, наносят ущерб или устраняют своих соперников. Это рабочее определение представляет собой лишь отправную точку исследования.
Нас интересуют скорее функции, а не дисфункции социального конфликта, то есть те его последствия, которые служат усилению, а не ослаблению адаптации и приспособляемости конкретных социальных отношений или групп. Социальный конфликт отнюдь не представляет собой только «негативный» фактор, ведущий к разрыву и распаду, он может выполнять ряд определяющих функций в группах и межличностных отношениях.
Наряду с социологическими и психологическими определениями следует специально отметить группу представлений с позиции формальной логики или теории игр. В этом подходе конфликт выглядит как метаявление, абсолютно связанное с максимизацией выигрыша, минимизацией проигрыша в условиях равно значимых альтернатив.
Заметив, что его эффективность страдает от поведения другого лица или что его собственное поведение уменьшает эффективность другого лица, индивид может либо удалиться из данного конфликтного окружения, либо, оставаясь в нем, изменить свое поведение. Если он ограничивается поиском способов действий, минимизирующих нежелательные для него последствия поведения другого лица, то принято называть такой подход теоретико-игровым и говорить, что индивид ищет решения конфликта.
В этих случаях игра используется как представление или модель конфликтной ситуации.
Современный интерес к проблематике конфликта настолько велик, что попытка хотя бы приблизительно изложить имеющиеся в литературе определения заняла бы слишком много места. Вместе с тем, все эти подходы, несмотря на их разнопредметные основания и, отсюда, существенно различающиеся языки описания, роднит достаточно ясно выраженное представление о конфликте:
как о явлении, случающемся с человеком (людьми), т.е. таком феномене, который происходит необходимо-неизбежно и несет на себе отпечаток негативизма;
как о явлении, имеющем однозначно линейный характер (предпочтение-отвергание, победа-поражение, выигрыш-проигрыш).
Но, несмотря на многочисленные исследования зарубежных авторов и множественные описания конфликта, все еще ничтожно мало успехов в разрешении противоречий как внутриличностного плана, так и разного масштаба социальных. Практически все исследователи обращают внимание на внешнюю — феноменальную и внутреннюю — неявную стороны конфликта; на его типологические характеристики, связанные с масштабом столкновения, особенностями участвующих сторон и их интересами; на динамические характеристики.
В связи с этим специально отметим, что самым важным в понимании и описаниях конфликта является его связь с тем противоречием, выразителем которого он, по сути дела, является. Собственно говоря, это обстоятельство является ведущим, поскольку назначение конфликта в том и состоит, чтобы так представить противоречие, чтобы привлечь именно те ресурсы и в том объеме и порядке, которые приведут к его (противоречия) разрешению.
Отсюда — конфликт — это такая специальная организованность взаимодействия, которая позволяет удерживать единство столкнувшихся действий за счет процесса поиска или созданияресурсов и средств разрешения представленного в столкновении противоречия.
В словарях обыкновенно конфликт (от лат. сonflictua) определяют как столкновение сторон, мнений, сил. Следует заметить, что само наличие разнообразных, в том числе и противоположных сторон, мнений, сил не означает, что они обязательно должны конфликтовать. Конфликт появляется лишь тогда, когда они сталкиваются. Да и столкновение не всегда приводит к конфликту. Конфликт становится реальным, когда в действие вступают эмоции (враждебность, агрессивность). Опять же эмоции должны быть осознаны, что предполагает поиск ответов, по крайней мере, на три вопроса. Кто же противник? Почему возникла враждебность? Что с этим делать? Таким образом, составными частями конфликта выступают: столкновение, враждебность, осознание враждебности.
Под конфликтом мы будем понимать воспринимаемую несовместимость действий или целей, которые почти всегда сопровождаются острым эмоциональным состоянием.
В современной психологии выделяют ряд основных элемен­тов конфликта:
стороны (участники, субъекты) конфликта;
условия протекания конфликта;
образы конфликтной ситуации;
возможные действия участников конфликта;
исход конфликтной ситуации.
Рассмотрим эти элементы более подробно.
Характер любого разногла­сия существенно определяется внешней средой, в которой воз­никает конфликт. Существуют три важнейших условия протекания конфликта:    продолжение
--PAGE_BREAK--
1. Пространственно-временные (место осуществления противо­речия и время, в течение которого оно должно быть разрешено).
2. Социально-психологические (климат в конфликтующей группе, тип и уровень взаимодействия (общения), степень кон­фронтации и состояние участников конфликта).
3. Социальные (вовлеченность в противоречие интересов различных социальных групп: половых, семейных, профессио­нальных, этнических и национальных).
Своеобразным опосредую­щим звеном между характеристиками участников кон­фликта и условиями его протекания, с одной стороны, и конфликтным поведением — с другой, выступают образы кон­фликтной ситуации — своеобразные идеальные карты, которые включают следующие элементы:
1. Представления участников противоречия о себе (о своих потребностях, возможностях, целях, ценностях и т.п.).
2. Представления участников конфликта о противоположной стороне (о ее потребностях, возможностях, целях, ценностях и т.п.).
3. Представление конфликтующих сторон о среде и условиях, в которых протекает конфликт.
Почему необходим анализ образов конфликтной ситуации? Это определяется двумя обстоятельствами:
1. Именно образы, а не реальность противоречия, сама по себе, непосредственно определяют конфликтное поведение;
2. Существует реальное и эф­фективное средство разрешения конфликта за счет изменения этих образов, которое осуществляется посредством внешнего воздей­ствия на участников конфликта.
К самым распространенным психологическим конфликтам относят­ся межличностные конфликты. Они охватывают практически все сферы человеческих отношений.
Строгого определения межличностного конфликта, видимо, дать нельзя. Но когда мы говорим о таком конфликте, то нам сразу пред­ставляется картина противоборства двух человек на основе столкно­вения противоположно направленных мотивов.
Межличностные конфликты имеют свои отличительные особен­ности, которые сводятся к следующему:
В межличностных конфликтах противоборство людей происхо­дит непосредственно, здесь и сейчас, на основе столкновения их личных мотивов. Соперники сталкиваются лицом к лицу.
В межличностных конфликтах проявляется весь спектр извест­ных причин: общих и частных, объективных и субъективных.
Межличностные конфликты для субъектов конфликтного взаимодействия являются своеобразным «полигоном» проверки характеров, темпераментов, проявления способностей, интел­лекта, воли и других индивидуально-психологических особен­ностей.
Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами.
Межличностные конфликты затрагивают интересы не только конфликтующих, но и тех, с кем они непосредственно связаны либо служебными, либо межличностными отношениями.
Классификации конфликтов многообразны. Всё зависит от того, что берется в качестве критерия выделения типов. Если в качестве критерия возьмем широту конфликта (количество вовлеченных в конфликт людей), то получается следующая таблица (см. приложение 5).
«Эго-конфликты» представляют собой внутриличностное противоречие, воспринимаемое и эмоционально переживаемое человеком как значимая для него психологическая проблема.
Мотивационные «Эго-конфликты» имеют место тогда, когда человек оказывается перед необходимостью выбора между в равной мере привлекательными, но взаимно исключающими альтернативами (феномен «Буриданова осла»). Возможна ситуация выбора и между двумя равно непривлекательными альтернативами, которая также чревата возникновением мотивационного конфликта. Иногда в случае неудачного брака мужчине приходится решать: либо поддерживать тягостные семейные отношения, либо расстаться с ребенком, общение с которым в случае развода будет затруднено. Возможна также ситуация выбора между в равной мере и привлекательными, и непривлекательными возможностями. Иногда выпускнику университета приходится выбирать: либо соглашаться на денежную (доходную), но не интересную работу, либо соглашаться на работу «для души», которая, увы, оплачивается незначительно.
В основе когнитивного «Эго-конфликта» лежит противоречие между несовместимыми представлениями. Некто, с кем вы дружите, совершает поступок, который несовместим с вашими представлениями о дружбе. И тогда возникает противоречие представлений («когнитивный диссонанс»): «он мой друг, но друзья так не поступают».
Ролевые конфликты возникают тогда, когда ролевые позиции и соответственно ролевое поведение несовместимы и превращаются в серьезную психологическую проблему. Например, возможно напряжение, перерастающее в конфликт между профессиональной ролью и ролью матери.
Межличностные конфликты – это ситуации, в основе которых противоречие, воспринимаемое и переживаемое участниками ситуации (или, по крайней мере, одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения. Межличностные конфликты различаются тем, какие именно проблемы затрагиваются возникшими противоречиями.
Ценностные межличностные конфликты могут возникнуть между индивидами с противоположными представлениями, имеющими особо значимый, смыслообразующий характер (нравственные убеждения, политические взгляды, религиозная вера). Необходимо отметить, что различия в ценностях не всегда ведут к конфликтам. Конфликт ценностей возникает тогда, когда одна из сторон начинает навязывать свои взгляды другой стороне, что часто в силу особой значимости ценностей воспринимается как посягательство на личность.
Межличностные конфликты интересов – ситуации, затрагивающие цели, планы, устремления, мотивы участников, которые оказываются несовместимыми или противоречащими друг другу. Такого рода конфликты возникают между супругами по поводу воспитания детей, между приятелями по поводу проведения досуга. Разновидностью межличностных конфликтов интересов являются ресурсные конфликты, когда участники претендуют на один и тот же ресурс (финансы, должность и т.п.).
Межличностные конфликты довольно часто возникают из-за нарушения норм или правил взаимодействия (норм этикета или договорных обязательств).
Социальные конфликты интересов — отношения между социальными группами, имеющими несовместимые цели. Типичными для такого рода конфликтов являются трудовые споры между работодателем и наемным работником.
Социальные конфликты ценностей – отношения между социальными группами, исповедующими несовместимые ценности. Типичными для такого рода конфликтов являются межконфессиональная вражда и политическое противостояние.
Социальные конфликты идентификации – отношения между индивидами, испытывающими обостренное чувство принадлежности к определенной социальной группе. Типичными для такого рода конфликтов являются национальная вражда и межкультурные конфликты.
Представленную в приложении 1 таблицу 2 типов и подтипов конфликтов следует дополнить следующим замечанием. Любая классификация условна, не является исключением и классификация конфликтов. В самом деле, почти каждый «Эго-конфликт» имеет свойство «выплескиваться» на окружающих и вполне вероятно, что он перерастет в межличностный. В любом межгрупповом конфликте участвуют конкретные люди, и тогда социальный конфликт принимает форму межличностного.
1.3. Организационные конфликты (понятие, классификация, профилактика)
В отечественной экономике в связи с переходом к новым способам управления даже в успешно действующих организациях возникают ситуации повышенной напряженности и контроля. Глубокая перестройка всех отношений в обществе, изменения социальных норм производства материальных благ и их распределения составляют негативный фон социальных конфликтов в организации, которые могут привести к разрушительному кризису. В этой ситуации многие организации оказываются конфликтными по своей сути, вследствие чего в итоге не достигают организационных целей. Все сказанное выше свидетельствует о важном значении проблемы организационных конфликтов в рамках не только конкретной организации, но и всего общества.
Современные социологи не выработали единой, достаточно четкой и определенной точки зрения на природу конфликта. Многие ученые полагают, что социальный конфликт представляет собой процесс, цель которого состоит в достижении вознаграждения путем подчинения, навязывания своей воли, удаления или даже уничтожения противника, стремящегося достичь того же вознаграждения. Отсюда ясно, чем конфликт отличается от конкуренции, которая представляет собой процесс достижения вознаграждения путем отстранения или опережения соперника. Различие между этими процессами в организации очевидно: если при конфликте происходит подавление противника, то при конкуренции — лишь его опережение. Это различие дает ключ к пониманию многих рыночных процессов, когда в ходе рыночного взаимодействия организаций возможно превращение конкуренции в рыночный конфликт и, наоборот, конфликт может плавно переходить в конкуренцию.
Общей чертой всех организационных конфликтов является реальная или мнимая блокада потребностей (или препятствие удовлетворению потребностей) отдельного члена организации или социальной группы. Если блокада потребностей осознана членами организации или социальной группы и произошла идентификация источника блокады потребностей (например, члены группы осознали, что их значимые потребности блокированы представителями администрации), то далее следует реакция на блокаду, которая может быть двух типов — отступление или агрессия.
Отступление представляет собой реакцию на блокаду потребностей (реальную или мнимую), которая сводится к кратковременному или долговременному отказу от удовлетворения этих потребностей. Очевидно, что при такой реакции на блокаду не происходит конфликта в организации. Отступление в ситуации полного (или тотального) блокирования может быть двух видов:
1. сдерживание — состояние, при котором индивид (социальная группа) отказывается от удовлетворения потребности из страха, в надежде получить определенные блага в другой области (заменителей) или удовлетворить потребность спустя какое-либо время более легким путем, с меньшими издержками. В этом случае индивид (социальная группа) перестраивает свое сознание, полностью подчиняясь требованиям ситуации, и действует с ощущением правильности отказа от удовлетворения потребности;    продолжение
--PAGE_BREAK--
2. подавление — уход от реализации целей при удовлетворении потребности под воздействием внешнего принуждения, когда индивид постоянно испытывает чувства несправедливости, обиды, возмущения, а также постоянное желание немедленного удовлетворения потребностей (или эти чувства существенно изменяют коллективное сознание группы), но эти чувства и желания загоняются вглубь и могут в любой момент выйти наружу в форме агрессии при определенных, благоприятных для этого условиях.
Агрессия является ответной реакцией на блокаду, которая может привести (и чаще всего приводит) к конфликту. Агрессия — это враждебная внутренняя установка или враждебный тип действий по отношению к другому индивиду (или другой социальной группе). Агрессия выражается в поведении, направленном на нанесение физического и морального вреда или ущерба другому. Агрессивные действия вызывают ответную агрессивную реакцию у другого индивида (или социальной группы), и с момента такого взаимодействия начинается социальный конфликт. Но даже очень сильная агрессия может не привести к социальному конфликту, если она не вызывает соответствующей агрессивной ответной реакции.
Конфликтные взаимодействия имеют кумулятивную природу, т.е. каждое агрессивное действие приводит к ответному действию или возмездию, причем более сильному, чем первоначальное. Конфликт обостряется и охватывает все большее число членов организации или, переходя на внешний уровень, все большее количество организаций. Это может означать, что даже несущественное событие, стычка между представителями различных подразделений организации или между представителями различных структурных уровней организации (например, между руководителем и подчиненными) может постепенно привести к острому крупномасштабному конфликту.
Конфликт в организации может протекать и распространяться в следующих основных направлениях:
1. горизонтальные конфликты, или конфликты «равный с равным», представляют собой конфликты между коллегами, руководителями одного уровня и характеризуются тем, что участники не могут использовать в противостоянии самый главный ресурс — статус в организации, должностное положение. В этом случае, на первый план выходят связи членов организации, их прошлые заслуги и опыт;
2. вертикальные конфликты, или конфликты руководителей с подчиненными, изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные.
Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.
Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздействовать на процессы, протекающие в организации, однако если они получают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.
1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполнения членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядовой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руководством организации или подразделения), так и руководитель, который не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты. Причинами ролевых конфликтов в организациях могут быть следующие:
недостаточная, слабая ролевая подготовка;
неудовлетворенность существующим статусом (например, работник считает, что он достоин более высокой должности);
неприятные моменты, сопутствующие выполнению работником своей роли (монотонная, нервная, грязная работа);
предъявление противоречивых требований к результатам работы, что вызывает неопределенность ролевых ожиданий;
двойственность при выполнении социальных ролей (или двойные стандарты деятельности);
несовместимость предъявляемых требований с точки зрения работника;
несовместимость ролевых требований с потребностями, установками и ценностями работника.
2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не идентифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.
Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:
1. конфликт охватывает двух или более членов организации, каждый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (называемый «лицом к лицу»), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;
2. конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно межличностным в том случае, если работник (как конфликтующая сторона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с группой, а с отдельными ее членами. Так, подразделения организации и социальные группы устанавливают для себя нормы поведения и объемы работ, и каждый работник должен их соблюдать, для того чтобы органично войти в неформальные группы, удовлетворяя тем самым свои потребности. Однако если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельного работника, может возникнуть конфликт. В частности, если кто-то хочет заработать больше, работая больше или перевыполняя норму, или кто-то желает работать меньше, чем остальные, то в обоих случаях группа предпримет меры социального контроля и давления против как «чрезмерного» усердия, так и резкого снижения интенсивности труда.
Возможен конфликт между отдельным членом организации и социальной группой, если он занимает позицию, отличающуюся по ряду параметров от позиции группы. Например, на собрании руководителей подразделений обсуждается вопрос об увеличении объема продаж. Большинство считает, что этого можно добиться путем снижения цены. Но руководитель одного из подразделений организации твердо убежден, что такая тактика может привести к уменьшению прибыли и создаст впечатление на рынке, что продукт, производимый организацией, более низкого качества, чем у конкурентов. В этом случае между ним и другими руководителями возможен межличностный конфликт.
Межличностный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.
Выделяют следующие типы межличностных конфликтов:
1. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду потребностей в достижении значимых целей трудовой деятельности. Например, неправильное с точки зрения работника решение производственной проблемы, борьба руководителей за дефицитные ресурсы, несправедливое вознаграждение со стороны руководителя и т.д. Все эти конфликты касаются только сферы трудовых взаимоотношений.
2. Конфликты как агрессивная реакция на блокаду личностных потребностей, связанных напрямую с производственной деятельностью. К конфликтам этого типа относятся конфликты из-за «несправедливого» распределения заданий; между работниками, претендующими на определенную должность при наличии одной вакансии, и т.д.
3. Конфликты, связанные с контролем за соблюдением групповых или организационных культурных норм, возникают, когда работник занимает позицию, отличающуюся от позиции группы; следует нормативным образцам, отличающимся от групповых нормативных образцов; не выполняет нормативные требования, связанные с его статусом в организации, и т.д.
4. Личные конфликты, связанные с несовместимостью ценностей, установок, ориентации отдельных членов организации, не связанных непосредственно с производственным процессом в организации.
Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включающей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.
Особенностью, присущей только межгрупповым конфликтам, является их структурный характер, который проявляется в следующих моментах.
1. Наличие структурных причин конфликта.
2. Перенесение конфликтной ситуации (или по крайней мере напряженности) на другие социальные группы в результате наличия системных связей между всеми компонентами и подразделениями организации. Фактически структурный характер конфликта означает, что нельзя рассматривать конфликт только между двумя группами, исключая воздействие других структурных единиц организации.
3. Возможности нарушения целостности организации, появляющиеся в ходе конфликтных взаимодействий. Например, конфликт одного подразделения с организацией в целом может привести в последующем к попыткам этого подразделения выйти из организации или к попыткам полной структурной реорганизации вследствие внутреннего стремления каждой структурной единицы (отдела, лаборатории, цеха и т.д.) к повышению степени своей функциональней автономии и степени функциональной значимости, которое в наибольшей степени проявляется именно во время конфликтных взаимодействий.
4. Охват в той или иной степени всех основных компонентов организации — целей, структуры, технологии, персонала, корпоративной культуры. Так, результатом межгруппового конфликта могут стать отклонения от культурных норм (и даже их изменения), перемещение персонала, изменение неформальной структуры и т.д.
Типичной причиной групповых конфликтов в организации являются разногласия между линейным и штабным персоналом. Другими словами, между практическими руководителями и советниками высшего руководства.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию различают открытые и скрытые формы конфликта.
Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда — представителям (обычно руководителям) других организаций. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций (подстрекательства), открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и т.д. В зависимости от ситуации реакция соперника может быть открытой или скрытой. Однако последняя в данном случае не поощряется, так как расценивается как проявление слабости или малодушия. Большинство открытых конфликтов достаточно хорошо структурированы, в них ярко выражены интересы и претензии сторон, резко очерчены границы конфликтной ситуации.
С точки зрения управления и последующего гашения открытые конфликты более предпочтительны, но вместе с тем в силу своей остроты они могут быть разрушительны и распространиться на другие структурные единицы организации.
Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности. Скрытые конфликты разделяют на два вида:
1. конфликты, включающие в себя те же действия, что и при открытом конфликте, но не манифестируемые, информация о которых до определенного момента сведена до минимума. К таким скрытым действиям следует отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), регулирование производительности, утечку информации, саботаж, предоставление невыгодной работы (так как якобы ее некому больше выполнять) и т.д. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставления ненужной или даже вредной по последствиям помощи. Очень часто вред сопернику наносится через третьи лица или со ссылкой на высшие инстанции;
2. психологические конфликты, в которых соперники (или один из соперников) пытаются воздействовать на цели, видение ситуации и способы достижения целей. При этом каждый пытается навязать сопернику свою точку зрения таким образом, чтобы либо подавить стремление соперников к сопротивлению, либо представить конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете.
Одним из способов психологического воздействия на соперника в конфликте может быть угроза, запугивание или постоянное воздействие на психическое состояние соперника с помощью силовых средств (психологическое подавление).
Другой способ психологического воздействия — попытки замаскировать свои действия, обмануть, запутать соперника. Это скрытая, завуалированная, но чрезвычайно активная борьба преследует цель навязать противнику невыгодный ему образ действий и одновременно выявить его стратегию, т.е. видение ситуации соперником (или «плацдарм»), формирование цели по отношению к противоборствующей стороне и, наконец, выбор способа воздействия на противника в соответствии с поставленной целью. Основным образом действий в скрытом психологическом конфликте данного типа является рефлексивное управление, способ управления поведением соперника, при котором основания для принятия решения передаются одним из действующих лиц другому действующему лицу. Этот способ сводится к следующему: один из соперников готовит специальную для того, чтобы внедрить ее в сознание другого (когда соперник начинает считать ее своей, верит ей), что позволяет ему навязывать нужный сопернику способ действий. В итоге ситуация становится выгодной тому, кто подготовил и внедрил в сознание соперника нужную информацию. Таким образом, рефлексивное управление — это любые «обманные движения», провокации, интриги, маскировки, создание ложных объектов и вообще любая ложь, которая может иметь сложное строение, например, передается правдивая информация, с тем чтобы ее приняли за ложную.
Результатом психологического воздействия может быть чувство неуверенности, недоверия, страха или досады у соперника, что поглощает всю его энергию, изменяет мотивацию, а также заставляет просто идти на поводу у противника. Очень часто после успешного психологического воздействия и применения способов рефлексивного управления соперник не в состоянии отвечать на конфликтные действия.
Причина — первичный толчок для развития конфликта. На причину конфликта постоянно ссылаются его участники, и с этой точки зрения она представляет собой как бы оправдание собственных действий членов организации, втянутых в конфликт, и в то же время — источник постоянной подпитки конфликтной ситуации эмоциональной энергией.
Участники конфликта практически всегда воспринимают его причины эмоционально, испытывают чувство несправедливости, обиды, неудовлетворенности (это вовсе не означает, что сам конфликт будет эмоциональным, нерациональным). Эмоциональный оттенок обусловливает непредсказуемость течения даже рационального конфликта и часто не позволяет осмыслить и устранить его причины.
Для оптимизации деятельности руководителя в условиях конфликта необходима типология причин конфликта:
1. Различие или пересечение интересов членов организации. В данном случае интерес рассматривается как актуализированный мотив, возникающий у отдельного работника или социальной группы. Актуализация мотива происходит в результате появления реальных потребностей. Например, работники одного отдела организации рассчитывают на вознаграждение за разработку перспективного проекта; в то же время и работники другого отдела организации также предполагают получить значимое вознаграждение, если в производство примут их проект. Столкновение различных интересов приводит к блокаде потребностей одного из отделов, конкуренции между ними, а в случае появления агрессии — и к конфликту. Приведем еще один пример. Конфликт может возникнуть в том случае, если отдельные работники или социальные группы имеют одинаковые интересы в отношении объекта, который считается принципиально неделимым справедливо и желательным для всех образом. В качестве такого объекта могут выступать денежные, материальные, престижные, информационные, статусные и другие ресурсы организации.
2. Различие в ценностных ориентациях. Индивидуальные и групповые ценности могут иметь разную значимость для членов организации. Так, одни работники считают ценностью интересную и содержательную работу, а другие ориентированы только на получение вознаграждения любым способом. Очевидно, что различие в ценностных ориентациях в ходе совместной деятельности может привести к конфликту.
Существуют несовместимые ценностные ориентации, обладатели которых практически всегда испытывают напряженность, потенциально агрессивны, являются потенциальным источником возникновения социального конфликта в организации. К таким несовместимым ориентациям можно отнести ориентацию на свободу поведения при осуществлении своей деятельности и жесткий всеобъемлющий контроль; ориентацию на использование собственных сил и на помощь и вмешательство извне и т.д.
Профилактическими мерами предупреждения данного типа конфликтов в организации являются выделение и культивирование у работников тех ценностей, которые способствуют успешному функционированию организационных структур и их элементов. Например, важно ориентировать всех сотрудников на достижение целей организации, на патриотизм в отношении своей организации, на честное получение значимых вознаграждений и т.д.
3. Различные формы экономического и социального неравенства. Следует сказать, что само неравное распределение ценностей (вознаграждений, информации, власти, признания, престижа и т.д.) между отдельными членами организации, группами и подразделениями служит лишь основанием для возникновения конфликта. Самым важным моментом, провоцирующим возникновение и развитие конфликтной ситуации по причинам неравенства, следует считать осознание членами организации несправедливости распределения вознаграждения и сложившихся социальных отношений (прежде всего отношений власти — подчинения). Нередко даже полное неравенство в распределении вознаграждений (например, когда руководители получают заработную плату в несколько раз больше, чем подчиненные, и пользуются льготами, не доступными подчиненным), а также при фактически властном произволе в отношении к подчиненным члены организации считают такое состояние дел вполне естественным, они не осознают блокирования их важнейших потребностей, и конфликтная ситуация не создается.
При осознании этих факторов конфликт может возникнуть при наличии общей установки членов организации на изменение существующей системы распределения вознаграждения и изменение характера властных отношений. Этому способствуют следующие условия:
наличие лидера, поддерживающего у членов организации стремление к изменению сложившейся ситуации и установку на борьбу;
существование разветвленной системы коммуникаций, способной распространять общий настрой на конфликтные взаимодействия среди членов организации;
высокий уровень агрессивных установок участников;
сплоченность социальных групп в организации, их способность, к совместным скоординированным действиям в конфликтных ситуациях.
4. Неудовлетворенность отношениями между отдельными структурными единицами организации, т.е. тем местом или статусом, которые работники или социальные группы занимают в структуре организации. Этот тип причин вызывает структурные конфликты. Конкретными причинами таких конфликтов могут быть следующие:
желание увеличить свою функциональную значимость или степень функциональной автономии. Например, одно из подразделений организации претендует на главенствующее место в разработке и реализации крупного проекта, ущемляя при этом претензии других подразделений;
стремление отдельных структурных единиц навязать организации свои правила, нормы или интересы;
желание подразделения или отдельных работников занять более высокое место в статусной иерархии и получить большее количество ресурсов в условиях, когда методы простой конкуренции недостаточно эффективны для достижения этой цели;
неудовлетворительные коммуникации в социальной структуре, которые могут порождать двойственное понимание распоряжений и приказов администрации;
структурная взаимозависимость, когда один член организации или социальная группа может зависеть от другого члена организации или группы при реализации собственных целей, например, когда подчиненный не может реализовать собственные творческие разработки, так как зависит от руководства отделом или лабораторией.
Любая из перечисленных выше причин может стать толчком, первым шагом к конфликту только при наличии определенных внешних условий. Таким образом, необходимыми составляющими начала конфликта являются его причины и условия. К этим условиям относятся:
1. технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта и т.д.;
2. политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей;    продолжение
--PAGE_BREAK--
3. социальные условия: жесткость или либеральность нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.;
4. психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство, энергетика членов организации, попадающих в конфликтную ситуацию.
Ни один тип конфликта в организации не начинается сразу после появления его причины. В своем развитии конфликт проходит несколько стадий:
Предконфликтная стадия. Зарождение каждого конфликта связано с наличием объекта, обладание которым, достижение или принадлежность к которому вызывает ограничение потребностей двух (или более) субъектов, втягиваемых в конфликт. Этот объект должен быть принципиально неделимым или казаться таковым в глазах соперников. Обычно этот объект может быть поделен и на основе переговоров, но в момент зарождения конфликтной ситуации путей к этому соперники не видят и их агрессия направлена друг на друга.
В предконфликтной стадии отсутствуют инцидент и открытые конфликтные взаимодействия, но на этой стадии начинаются скрытые конфликтные взаимодействия, цель которых — ввести противников в заблуждение. Хотя члены организации и социальные группы имеют достаточно подробные сведения друг о друге, до предконфликтной стадии они, как правило, не оценивают другие группы или членов организации как потенциальных соперников в конфликте. Такая оценка осуществляется только на конфликтной стадии.
В развитии предконфликтной стадии отмечается несколько этапов.
1. Идентификация причин конфликта, когда члены организации определяют, кто блокирует их потребности и какова доля их участия в этом процессе. Так, руководитель может определять, кто именно из подчиненных противодействует его распоряжениям, какова степень их сплоченности, имеются ли возможности совместных действий в конфликте; в ходе структурного конфликта каждая из соперничающих групп определяет степень воздействия другой группы на их попытки достигать своих целей и т.д.
2. Оценка ресурсов и потенциальных возможностей соперников (например, члены группы вдруг узнают, что их соперники обладают прочными связями с руководством своей организации или с организацией более высокого уровня). Оценка имеет важное значение для развития всего конфликта, так как в случае неблагоприятной для себя оценки возможностей соперника социальная группа или индивид могут отказаться от конфронтации, отступить. Оценка предшествует мобилизации ресурсов (финансовых, материальных, информационных и т.д.), которая является первым шагом в осуществлении конфликтных взаимодействий.
3. Поиск сторонников и союзников в конфликте. В организации, характеризуемой достаточно тесными связями между структурными единицами, поиск сторонников наблюдается практически в любом конфликте. Это объясняется тем, что вступивший в конфликт почти инстинктивно ищет у членов организации поддержки или сочувствия в отношении своего положения или своих действий. Например, как правило, подчиненный, вступивший в конфликт с руководителем, начинает апеллировать к коллегам, рассказывать о своих проблемах и других подразделениях, представляя конфликтную ситуацию в выгодном для себя свете. В то же время руководитель может разъяснять подчиненным свою позицию в отношении конфликтующего подчиненного, конечно же, в определенном ключе.
4. Скрытые конфликтные взаимодействия, которые включают маскировки, провокации и другие способы психологического воздействия на соперников.
В целом можно сказать, что суть предконфликтной стадии — подготовка открытых конфликтных взаимодействий, расширение зоны конфликта, т.е. вовлечение в конфликтную ситуацию других подразделений организации и отдельных личностей. По мнению выдающегося исследователя конфликтов Л. Козера, «конфликт, еще не начавшись, распространяется на всю социальную общность». При этом поляризация мнений и оценок в отношении сторон в конфликте также складывается на предконфликтной стадии.
Для предконфликтной стадии характерен особый психологический настрой или психологическое состояние — социальная напряженность, которая обусловлена постоянным усилением фрустрации, чувством неудовлетворенности и угрозы, повышением эмоциональной возбужденности, нарушением механизмов регуляции поведения и социального контроля. Социальная напряженность закрепляет психологические барьеры и негативные стереотипы, которые препятствуют нормальному человеческому общению и способствуют перенесению конфликтных интересов из деловой сферы в личную и наоборот.
Стадия непосредственно конфликта характеризуется двумя основными признаками, появление которых свидетельствует о наступлении непосредственно конфликта.
Первый признак — наличие ясно выраженной установки на борьбу с соперником. При отсутствии такой установки полномасштабный конфликт не разгорится, так как члены группы будут отказываться от конфликтных действий в силу боязни, равнодушия, расслабленности или других причин. Установка на борьбу особенно важна для лидеров групп, цель которых — поддерживать стремление к противоборству у остальных членов групп.
Второй признак — наличие инцидента, т.е. ярко выраженных столкновений между соперниками. При этом используются следующие ресурсы:
ресурсы принуждения, включающие в себя материальные средства, силовые ресурсы, статусные ресурсы (например, должности в организации);
авторитет и экспертные качества, к которым, в частности, относятся эксклюзивные знания, способности и интуиция;
все значимые, влиятельные и авторитетные связи, которые имеют какое-либо отношение к данной конфликтной ситуации;
престиж и общественное мнение членов организации;
информационные ресурсы, которые актуальны, нужны и могут быть использованы в данной конфликтной ситуации.
Для введения ресурсов в конфликтную ситуацию используется открытость границ системы, нормы культуры организации и коммуникационные каналы.
Конфликт в организации протекает согласно кривой жизненного цикла, характерной для конечных систем. На начальном этапе конфликт развивается крайне медленно, что объясняется прежде всего остающейся надеждой на неконфликтное разрешение проблем, а также неуверенностью в возможностях применения ресурсов для осуществления конфликтных взаимодействий.
На этом этапе осуществляются единичные взаимодействия, сопровождающиеся скрытыми формами ведения борьбы, которые можно считать ситуационными взаимодействиями. Исключение составляют те случаи, когда происходит возврат к прежнему конфликтному состоянию или противники поставлены перед необходимостью немедленно воздействовать на противника. После этого в силу кумулятивной природы конфликта интенсивность взаимодействий (их количество и сила) резко возрастают. В конфликт начинают втягиваться как различные подразделения организации, так и различные уровни управления.
На следующем этапе развития конфликта происходит значительное усиление интенсивности конфликтных взаимодействий. Если причина не исчезает и конфликт не удается погасить усилиями управляющих подразделениями и высшего руководства, он переходит на эмоциональный уровень, когда соперники испытывают сильную неприязнь друг к другу. Интенсивность резко возрастает вплоть до достижения критической точки конфликта. Это свидетельствует о том, что интенсивность данного конфликта больше не будет увеличиваться. Причина этого кроется в двойственном состоянии участников конфликта, проходящего критическую стадию. Действительно, в данный момент конфликт достигает наибольшей силы и распространения, когда максимально задействованы ресурсы членов организации и даже отдельных подразделений, однако в то же время это момент истощения ресурсов (прежде всего эмоциональных), появления усталости и сомнений в целесообразности противоборства. После прохождения критической точки конфликтная ситуация может развиваться в двух направлениях в зависимости от степени открытости Организации или подразделений, участвующих в конфликте. Так, если подразделения организации, где протекает конфликт, удается изолировать от притока ресурсов (прежде всего эмоциональных и информационных), то после прохождения критической точки интенсивность конфликта будет снижаться. В случае притока ресурсов в подразделения организации, охваченные конфликтом, интенсивность конфликта будет достаточно долго оставаться на критическом уровне. Критический уровень интенсивности развития конфликта может быть превышен только при возникновении другого конфликта, с другим распределением ресурсов и другой конфликтной ситуацией, который может возникнуть на том же месте в тот период, когда первый конфликт еще не затих.
Последним этапом конфликта в организации следует считать его разрешение. Чаще всего разрешение конфликта связывают с прекращением инцидента или активных конфликтных взаимодействий. Однако в подавляющем большинстве случаев прекращение конфликтных взаимодействий означает лишь подавление конфликта или переход к новому конфликту при ином соотношении ресурсов противодействующих сторон. Например, руководитель с помощью властных средств воздействия на подчиненных добивается прекращения их противодействия его решениям. Но такое положение весьма неустойчиво, поскольку конфликт между руководителем и подчиненными просто загоняется вглубь, но нисколько не продвигается по пути разрешения.
По мнению большинства ученых-конфликтологов, конфликт следует разрешать или гасить только на основе изменения конфликтной ситуации. Для этого можно использовать различные способы. В частности, можно попытаться устранить причины конфликта или повлиять на установки и поведение конфликтующих сторон. Во многом изменение ситуации связано со стилем поведения членов организации в конфликте.
Стиль конкуренции. При этом стиле поведения противники и после разрешения конфликта сохраняют настрой на борьбу с соперником, однако эта борьба преобразуется в деловое соперничество — отдельные члены организации или ее подразделения стремятся опередить или отстранить соперника, избегая прямых конфликтных взаимодействий. Очевидно, что при установке на конкуренцию после разрешения конфликта весьма велика вероятность возобновления конфликта, поскольку основные противоречия и причины конфликта остаются и противодействие просто переводится в более спокойное русло. Вместе с тем при таком стиле поведения у участников конфликта сохраняется высокая степень мобилизации на выполнение той деятельности, которая позволяет им опередить соперника и добиться вознаграждения.
Стиль уклонения. При уклонении участников от конфликтных взаимодействий конфликт очень часто приходит к разрешению или угасанию. При этом стиле поведения на определенной стадии конфликта его участники прекращают активно отстаивать свои права и уклоняются от активных конфликтных взаимодействий. Такой стиль наиболее характерен для следующих ситуаций:
один из соперников обладает ресурсами, значительно превосходящими ресурсы другой стороны конфликта;
причина конфликта не столь значительна, чтобы из-за нее вступать в жесткое конфликтное противостояние;
одному или обоим соперникам невыгодна сама конфликтная ситуация (например, конфликт может нанести ущерб престижу или имиджу одного из участников конфликта).    продолжение
--PAGE_BREAK--
Разрешение конфликта через уклонение — двойственный и весьма опасный результат. С одной стороны, соперники отказываются от прямых конфликтных взаимодействий, что позволяет руководству организации управлять конфликтной ситуацией, но с другой стороны, соперники могут лишь подавить конфликт, который будет “тлеть”, если осталась без изменения установка на продолжение противоборства. При наличии такой установки сохраняется возможность для появления нового, более разрушительного и болезненного конфликта. Кроме того, отсутствие открытых форм конфликтных взаимодействий при уклонении вовсе не исключает использования скрытых, латентных форм воздействия на соперника (провокации, обман, создание ложного видения ситуации и т.д.). Разрешение конфликта через уклонение относится к пассивным способам поведения в конфликтных ситуациях, которые в целом мало приближают соперников к полному устранению противоречий.
Стиль приспособления. Разрешение конфликта через приспособление к ситуации изначально предполагает, что по крайней мере одна из сторон будет подчиняться другой стороне. Без этого невозможен сам процесс приспособления. В этом случае разрешение конфликта основано на принижении (нередко временном) одной из конфликтующих сторон, которая приносит в жертву свои интересы в пользу другой стороны конфликтного взаимодействия. Таким образом разрешаются конфликты при значительном доминировании одной из сторон, недостатке ресурсов или усталости от конфликта. Нередко приспосабливающаяся сторона теряет интерес к конфликту или руководствуется известным лозунгом: «Плохой мир лучше успешной войны».
Стиль сотрудничества. Разрешение конфликтов через сотрудничество представляет собой наилучший способ. При этом после прекращения конфликтных взаимодействий и изменения конфликтной ситуации стороны по-прежнему отстаивают свои интересы, но они стремятся к их достижению, способствуя достижению целей другой стороны. Разобщенность сторон в ходе протекания конфликта сменяется сплоченностью при реализации совместных интересов, что возможно только в случае рациональных конфликтов, когда эмоциональная составляющая поведения членов организации не заслоняет причины конфликта, когда озлобление и неприязнь не мешают сотрудничеству. В связи с этим ясно, что если конфликт приобретает эмоциональную окраску, нужно изменить установки конфликтующих сторон в отношении личностных особенностей участников конфликта, провести коррекцию отрицательных групповых стереотипов.
Стиль компромисса является наиболее распространенным при разрешении конфликтных ситуаций, поскольку конфликтующим сторонам трудно полностью отказаться от своих притязаний. Следуя данному стилю, стороны конфликта должны согласиться на частичные уступки. При этом конфликт может быть погашен или даже разрешен, поскольку причина конфликта перестает казаться непреодолимым препятствием. Однако необходимо учитывать следующее:
ориентация на компромисс предполагает либо частичное разрешение конфликта, либо прекращение конфликтных взаимодействий с переходом в состояние неустойчивого равновесия;
компромисс возможен только при относительном равенстве ресурсов (властных, информационных, материальных, престижных и т.д.) сторон или при формировании отношений взаимной зависимости. Если в конфликте одна из сторон доминирует, ей нет никакой выгоды ущемлять собственные интересы.
В целом можно сказать, что стиль разрешения конфликта во многом зависит от ситуации и воли руководителей организации. Кроме того, важно, как оцениваются возможности конфликтующей стороны с точки зрения будущих взаимодействий. 1.4. Влияние организационной культуры на взаимоотношения в трудовом коллективе. Обзор и критический анализ различных концепций
Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.
Силы культуры организации определяется тремя моментами:
«толщина» культуры;
степень разделяемости культуры членами организации;
ясность приоритетов культуры.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.
В некоторых культурах разделяемые верования и ценности чётко ранжированы. Их относительная важность и связь между ними не уменьшают роли каждой из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае достигается больший эффект с точки зрения влияния на поведение людей, так как у них формируется уверенность в том, какая ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.
Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более чётко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильная культура не только создаёт преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьёзным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.
Характеризовать культуру как сильную — значит допускать возможность появления недоразумений: сильная как доминирующая, мощная, нечувствительная, с огромным фасадом, всё из одного монолита, подавляющая чувства и настроения, неживая, унифицированная, игнорирующая серые тона, подавляющая индивидуальные различия, формы и нюансы.
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми — тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации.
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.
Известно, что это зависит от мелочей. В учебной мастерской «Даймлер-Бенц», должен бы, например, висеть на стене плакат: «Лучший или никакой». Качество и сервис являются неотъемлемыми основными ценностями. Следствием может стать одержимость качеством и сервисом, которая показалась бы стороннему наблюдателю почти невероятным явлением.
Одновременно, это отвечает основной человеческой потребности, а именно, желанию выделиться в группе, быть на своём месте в понимании собственных и окружающих. Человек стремиться оторваться от остальной толпы, место наверху доставляет больше удовольствия, чем место в середине. Для самосознания индивидуума это просто огромная разница, говорит ли он себе: «Я собираю автомобили» или «Я работаю на «Даймлере».
При этом вовсе недостаточно, чтобы сотрудники периодически узнавали о месте собственной фирмы из экономического раздела газеты или каких-либо сравнительных таблиц фирм. В этом случае бесспорная культура также требует постоянно актуализировать и разъяснять представление, что ты хотя и занимаешь положение наверху, но его необходимо защищать изо дня в день. На повестке дня — постоянные сравнения с конкурентом, возможно, даже культивируется тщательно взвешенный образ врага. Бесспорные культуры предприятий развивают сильную собственную динамику, они прививают иммунитет субъектам культуры и представляют тем самым существенную опору для развития самопонимания.
Характерным признаком сильной культуры является также то, что основные представления о том, как надо относиться друг к другу, являются бесспорными. Сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой. Взять ли, к примеру, ориентируемую на ценности кадровую политику, как на «БМВ», или скромное высказывание шефа «Тандем-Компьютерз»: «Мы исходим из того, что наши сотрудники взрослые люди», — в обоих случаях за этим стоит убеждение, что необходимо серьёзно относиться к индивидуальности сотрудника. Именно реализация этих максим во многих местах даётся непросто. Иногда даже не до конца понятно, что же означает понятие «сотрудник». Политические, иерархические и организационные тиски, давление производства и времени, доходящее до демонстрации бессмысленной жесткости, делают противоположное.
Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.
Организационные культуры считаются слабыми, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны — не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
1. Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
2. В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».
3. Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина. Имеются в виду, прежде всего, традиционные фронтальные позиции, которые могут выступать между штабом и линией, техниками и коммерсантами, маркетингом и производством, внутренней и внешней службами, региональной организацией и центром и т.д.    продолжение
--PAGE_BREAK--
4. Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет.
Это может, например, означать, что руководящие кадры принимают неосознанно смешанные, т.е. противоречивые решения. В идентичных ситуациях они реагируют совершенно по-разному. В случае успеха превышение полномочий сотрудником поощряется как предприимчивость, в случае неудачи — наказывается как недисциплинированность. Что же в действительности верно?
Кроме этих случаев, в которых сотрудники неосознанно вводятся в заблуждение и в состояние неуверенности, существуют производственные легенды, «герои» которых отличаются бесцеремонностью, жестокостью и хитростью. То, что сейчас об этих случаях рассказывают наполовину с восхищением, наполовину с осуждением, позволяет более глубоко взглянуть на культуру предприятия.
Культуры могут быть положительными или отрицательными. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и производительности. Отрицательная культура — источник сопротивления и суматохи, и может препятствовать эффективному процессу принятия решений. Одно исследование отрицательных культур, проведённое в трёх компаниях, нашло, что там преобладали следующие отношения:
Равнодушие. Избегают показывать или разделять чувства или эмоции. («Когда кто-то «раздувает пар», все чувствуют себя немного неудобно, но это серьёзно никого не задевает».)
Обезличивание проблем. Никогда не указывают на кого-либо в частности. (На собрании: «Я уверен, что все знают, кто упомянут здесь, но я также уверен, что мы были бы все согласны, что лучше не будить зверя».)
Слепое подчинение. Никогда не оспаривают тех, кто облечён властью и всегда ждут, чтобы они брали инициативу в решении проблем. («Все мои коллеги теперь полагаются на «Небеса» — поэтому если никто оттуда не приказывает, ничего не случается».)
Консерватизм. «Лучше уж дьявол, но которого ты знаешь». («Вы никогда не измените своим убеждениям, и нет никакого смысла это делать».)
Изоляционизм. Делают своё собственное дело и избегают наступать на ноги других людей. («Хорошая дискуссия помогла бы решить проблему между отделом разработок и нашим, но никто не собирается брать на себя инициативу её организовать».)
Антипатия. В наибольшем количестве дел люди будут скорее противниками, чем союзниками. («Факт то, что вы не можете доверять никому ни на секунду, так как, если вы отвернётесь, они на вас нападут».).
Чтобы культура была эффективной силой в организации, она должна быть сильной и положительной. От того, что она является слабой или отрицательной в определённой мере будет страдать общая производительность.
Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения. Типы управления должны соответствовать культуре организации, и следовательно, особенностям персонала, который в ней работает. Одна из существенных причин неэффективности управления — рассогласование между этими параметрами организации. Выделяют следующие типы управления (см. приложение 6).
Первый тип характеризуется коллективистской управленческой формой, которая предполагает единоличное принятие решений лидером коллектива, его вождем. Такая управленческая форма соответствует органической организационной культуре, при которой сотрудники организации являются послушными исполнителями, включенными в семейный тип отношений. Главный рычаг управления в этом случае — авторитет руководителя. Авторитет предполагает большой аванс доверия со стороны коллектива. Авторитетный руководитель получает практически беспрекословное подчинение, основанное на принятии его мнения как самого верного, продуманного и выгодного для сотрудников. Если руководитель действует в соответствии с нормами коллектива, сформулированными в виде традиций, правил поведения, то он воспринимается как «правильный», эффективный руководитель, пользующийся доверием подчиненных. Однако аванс доверия не бесконечен. Если руководитель начинает нарушать установленные нормы, нарушать традиции, то он может быть «свергнут». Аванс нарушения норм, или идеосинкразический кредит, у каждого руководителя свой. Если руководитель обладает большим авторитетом, он может более существенно и в течение длительного срока нарушать правила, если авторитет меньший, то терпение сотрудников истечет раньше, и он будет сменен.
Следующий тип характеризуется рыночной управленческой формой. При ее использовании решения принимаются в соответствии с законами рынка, и рынок является основным мерилом их эффективности. Главным рычагом воздействия на персонал служат деньги, что вполне соответствует рассмотрению персонала как субъектов рынка труда. Руководитель будет казаться сильным, эффективным, если он сможет обеспечить своим сотрудникам вознаграждение, соответствующее затраченным силам, более выгодные финансовые условия, чем другой руководитель. Такая управленческая форма соответствует предпринимательской организационной культуре, в которой существуют, как правило, активные, пассионарные сотрудники, ориентированные на такое повышение в должности, которое будет сопряжено с увеличением ответственности, объема выполняемой работы, и соответствующий рост уровня вознаграждения.
Еще один тип управления связан с бюрократической управленческой формой. В этом случае решения принимаются, как правило, вышестоящим руководителем. Главным рычагом воздействия на подчиненных оказывается силовое воздействие, часто основанное на использовании методов прямого воздействия (приказов, наказаний). Главным мерилом эффективности и успешности руководителя оказывается степень его воздействия на подчиненных. Сильным руководителем в таком типе управления мы будем называть такого, чьи приказы не обсуждаются, а сразу же исполняются. Такого типа управленческая форма характерна для бюрократической организационной культуры, которая характеризуется наличием технологически дисциплинированных сотрудников, строго выполняющих свои функции и приказы начальства.
Относительно новый тип управления, возникший в партиципативной организационной культуре, характеризуется демократической управленческой формой. Этот тип управления связан с использованием закона как главного рычага управления. Для партиципативной организационной культуры характерно присутствие профессионалов, с одной стороны, ориентированных на достижение результата (получение нового знания), с другой стороны, стремящихся к собственному профессиональному развитию. Достижение подобных целей в группе, включающих разно ориентированных, активных, пассионарных личностей, невозможно если не будут установлены определенные правила поведения — законы. Но эти законы должны быть демократическими и обеспечивать как достижение интересов законопослушного большинства, так и соблюдение законных прав меньшинства.
В последнее время исследователи стали упоминать еще один новый, только возникающий тип управления, характеризующийся диалоговой управленческой формой. Для этого типа управления характерна распределенность управленческих функций, которые могут быть эффективно реализованы только при активном, равноправном участии всех субъектов управления. Основная его особенность — использование в качестве главного рычага управления — знаний. Говорить о возникновении такого подхода к управлению возможно в том случае, когда эффективная управленческая деятельность не может быть осуществлена без использования знаний множества различных профессионалов, обладающих своими специфическими представлениями и фактами, описывающими управляемую реальность. В таком подходе целостное представление об управляемом объекте, его состоянии, путях изменения и этапах достижения цели не будет полным при потере хотя бы одного видения. Примером такого управления может служить работа управленческой команды на уровне государства, в которую должны быть включены профессионалы, способные увидеть самое большое количество аспектов принимаемых решений, предугадать их последствия и минимизировать возможный ущерб.
1.5. Взаимосвязь видов конфликтов со стилем руководства, со структурой организации, с коммуникациями в организации
Сегодня никому не надо доказывать, что проблематика, связанная с изучением конфликтов, имеет право на существование. Хотя бы потому, что конфликт — это такое же закономерное явление в существовании социума, как климат в природе. Ещё одна необходимость изучения конфликта заключается в том, что в настоящее время при постоянно растущем ритме жизни люди стали более агрессивны по отношению друг к другу и менее сдержаны в словах и действиях. Отсутствие толерантности и терпимости приводит к вспышкам гнева, а порой и насилия до полного уничтожения. До каких пор это будет продолжаться, так скоро можно нейтрализовать не только окружающих нас людей, но и себя самого. Для тех, кого не волнует окружающий социум, самое время включить свой здоровый эгоизм и научиться нейтрализовывать состояние дисгармонии в отношениях между людьми, идеями или интересами.
Конфликт не следует воспринимать как однозначно деструктивное явление. Все в этом мире подчиняется законам философии, которая утверждает бинарность мира, в котором конфликт не является исключением. Он может иметь и положительное значение.
Конфликт — это неотъемлемая часть человеческих взаимоотношений и если научиться управлять им, хотя это и не лучшая форма взаимодействия, он способствует сохранению жизнеспособности и устойчивости коллектива, из этого следует, что конфликт — явление закономерное и нормальное.
Конфликт выступает как инструмент преодоления затяжного процесса эволюции в сфере развития межличностных взаимоотношений в условиях закрытого и открытого социумов.
Конфликт является динамической силой воздействия на повышение работоспособности и на переход, на новый виток развития как отдельно взятой личности, так и коллектива в целом. Его отсутствие приводит к заторможенности и спокойствию, но в современных условиях при постоянно растущем спросе на увеличение объёмов работы и коэффициента полезного действия — это невозможно. Позитивное значение конфликта в его обобщенном виде можно свести к следующему: «Продуктивность конфронтации проистекает из того факта, что конфликт ведет к изменению, изменение ведет к адаптации, адаптация ведет к выживанию» (Goddard, 1986, p. 8).
Из сказанного вытекает необходимость стимулирования конструктивных конфликтов являющихся двигателем прогрессивных изменений. Речь не идет об искусственном нагнетании конфронтации или насаждении враждебности. Конфликт как стратегия, стимулирующая более активные темпы сплочения коллектива при решении жизненно важных проблем или конкуренции, выступает стратегией развития позитивной инициативы, достижения оптимального эффекта с проявлением лидерских качеств личности.
Для того чтобы конфликт имел конструктивное разрешение необходимо им управлять, т. е. целенаправленно воздействовать на устранение (минимизацию) причин породивших конфликт. Существует достаточно много методов и стратегий управления конфликтами. В тех случаях, когда эти технологии не подходят в тех или иных ситуациях, возникает необходимость в разработке других моделей поведения с учетом имеющихся методов и стратегий преодоления конфликта, при этом не следует забывать, что конфликт — это вызов, требующий творческой реакции ваших способностей.
Основными методами конструктивного разрешения конфликтов между противоборствующими субъектами, достижение ими компромиссов или консенсусов, являются методы по типу «выигрыш – выигрыш» и «переговоры».
Конфликт — это то явление, которым можно управлять, при этом снижая его деструктивное значение, а конструктивно увеличивая. Из этого напрашивается очевидный вывод: конфликт — это то, с чем можно и нужно работать.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления и эффективно в тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяется три основных типа подчинения:
1. Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение.
К подчиненным подобного типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе. При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают в таком случае обиду и стремление к протесту.
2. Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
3. Осознание объективной необходимости подчинения. Работник этого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у подобных людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
Как было сказано выше, для того, чтобы выявить действительные противоречия в организации, необходимо обострить их в коммуникации. То есть обострение конфликта и предъявление противоречий является первым условием для его лечения.
Единственная эффективная реакция в этих случаях – рассматривать такой симптом как повод для размышлений о коренной перестройке всей структуры организации и деловой этики.
В этом подходе, можно назвать его идеологией или философией, конфликт рассматривается как благо и такой подход достоин самого серьезного внимания, а не ухода от него.
Если организация рассчитывает выжить во время кардинальных перемен и бурных событий, то ей следует приспособить свою деятельность к изменениям и конфликтам в окружающей среде — в политике, экономике, обществе, технологии. А для этого необходимо, как это ни парадоксально, прогнозировать конфликты в организации и в среде.
Говоря о конфликтах в организации, под корпоративной культурой мы будем иметь в виду стратегический ресурс в жизни организации и управленческой команды.
Представление руководителей и управленческой команды о стратегическом ресурсе не однозначны (чаще), противоречивы. Поэтому при формировании корпоративной культуры в организации столкновение, а значит, и конфликты являются неизбежным процессом. И необходимо развеять иллюзии некоторых специалистов, что формирование корпоративной культуры возможно в тиши кабинетов или специалистами-консультантами, а также наполнить новым профессиональным содержанием понятие «корпоративная культура», исходя из реальной ситуации, в которой находится общество и в том числе организации. Тезисно, можно охарактеризовать ситуацию, как ситуацию социальных и технико-технологических инноваций на фоне развития демократических процессов и формирования рыночных отношений.
При сильной власти (точнее тоталитарной, как противопоставление демократической) конфликты ярко не проявляются и тому есть основание. Вот несколько основных причин:
1. страх конфликтующего лица перед последствиями;
2. мощный государственный и тотальный социальный контроль за населением, что позволяет властям проводить профилактические меры с конфликтующими субъектами;
3. подавление силой (экономической, политической, морально-психологической и др.) любой оппозиции, создающей угрозу власти.
Право и возможность человека или социальной группы открыто бороться за власть или влияние на нее, здоровая конкуренция и борьба за рынок являются основными характеристиками демократических процессов.
Рынок и демократию объединяет одно понятие «конфликт». Поэтому рассматривать корпоративную культуру организации необходимо с точки зрения развития демократических процессов и конкуренции в организации и в обществе. А так как они сопровождаются конфликтами, то конфликт и отношение к нему в организации можно рассматривать как стержневой процесс формирования корпоративной культуры.
Отметим конфликтогенный парадокс, в ситуации которого находится руководитель. Он заключается в тех основных задачах, которые ему предстоит решать. С одной стороны — это сохранение стабильности, и устойчивости организации, как целостной системы; с другой — постановка новых задач и нарушение сложившихся функций в целях развития организации. В этом плане руководитель является конфликтогеном.
Необходимо рассматривать организацию как некоторое целостное образование, функции которой находятся в согласовании связей и отношений, направленных на достижение целей и решения стратегических и тактических задач. Развитие функции должно быть органично связано с развитием организации. И в этом плане любой руководитель (или управленец) отслеживает соответствие между развитием функции и организации. И если функция начинает бурно развиваться, что часто дестабилизирует работу других функций, то её ограничение является задачей руководителя. Это противостояние должно быть обеспечено функциональной позицией руководителя.
В случае отсутствия такого противостояния любая функция может усилить свое влияние и подчинить себе другие функции, деятельность которых будет уже направлена не на развитие организации, а на развитие функции. Эту ситуацию можно назвать патологией организации, показывающей слабость управленческой функции. Конфликт здесь неизбежен. Со стороны развивающейся функции он будет дисфункциональным, со стороны управленческой функции он будет функциональным. Для усиления функционального конфликта требуются знания социальных технологий в области практической конфликтологии. А это, прежде всего, умение различать социально-позитивные и социально-негативные конфликты.
Способность организации нейтрализовать социально-негативные конфликты – является показателем сильной корпоративной культуры. При формировании сильной корпоративной культуры в организации члены коллектива не опасаются обсуждать возникающие конфликты и выявлять предмет противоречия и проблемы, вырабатывая при этом новые культурные образцы взаимодействия друг с другом в ситуации конфликта. Более того, именно конфликты позволяют проверить на прочность управленческую команду и принципы корпоративной культуры в организации, ценности коллектива и руководителя, показывают «истинное лицо» каждого человека или социальной группы.
Стратегически выигрывает и развивается та организация, где к конфликтам относятся спокойно и профессионально, можно сказать с ожиданием. Более того, если организация, реализует инновационные программы, то управленческий персонал, в первую очередь, должен быть обучен, прежде всего, технологиям управления и разрешения конфликтов. Как уже ранее было доказано, это связано с тем, что любые социальные и технико-технологические инновации сопровождаются обострением и ужесточением конфликтов, риском, высокой степенью неопределенности, наличием трудно прогнозируемого побочного продукта (или результата) и гибкостью форм. Коллективы, которые не способны и не готовы к конфликтам не в состоянии осуществлять инновационные программы, они их разрушат.
Слабая корпоративная культура не способна противостоять социально-негативным конфликтам. Таким образом, в сильной корпоративной культуре должно быть место инновациям и социально-позитивным конфликтам.
Поэтому, можно сформулировать следующий тезис: «Любое лицо, находящееся на позиции руководителя, если оно не в состоянии управлять конфликтной ситуацией, выводить организацию на новый уровень развития с помощью конфликтов и инноваций, управляет организацией непрофессионально».
Такой руководитель способствует формированию слабой корпоративной культуры в организации и ослабляет ее стратегический ресурс, разлагающе действуя на управленческую команду и организацию в целом. 1.6. Выводы на основе анализа литературы, сделанного в данной главе
В «Принципах экономической теории» А. Маршалл поставил понятие организации в самый центр своей теоретической концепции, определив его общий смысл: организация – это основа, которая обеспечивает единство сложных экономических организмов по аналогии с биологической наукой и необходима им в силу высокого уровня дифференциации и комплексности.
Любая организация является сложной совокупностью большого числа взаимосвязанных элементов, набор которых представляет собой организационный потенциал. Его основу составляет культура организации – совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, установок, а также общий моральный климат, помогающий работникам понять назначение организации в целом, механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения, правила следования им. Организационная культура – это своеобразное «внутреннее сознание» организации.
К основным функциям организационной культуры можно отнести следующие функции:
регулирующую. Организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила того, как люди должны себя вести в процессе работы;
интегрирующую. Образуя определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает у членов группы ощущение идентичности;
адаптивную. Наличие организационной культуры облегчает приспособление работников к организации. Адаптация осуществляется посредством мер, называемых социализацией;
образовательную и развивающую. Культура связана с воспитательным эффектом (культивировать, взращивать), результатом чего является увеличение «человеческого капитала», т. е. приращение знаний, умений и навыков, используемых для создания и развития ключевых компетенций – основы долгосрочных конкурентных преимуществ;    продолжение
--PAGE_BREAK--
коммуникативную. Предоставляя общий код для передачи информации и общую схему интерпретации сигналов внешней среды, она обеспечивает более высокую скорость при принятии решений и является источником экономии времени;
упорядочивающую и стабилизирующую. Культура активно способствует достижению совместимости и координации решений и деятельности участников. Это сочетание обеспечивает сплоченность и единство организации.
Таким образом, именно организационная культура позволяет совместить такие необходимые в стремительно меняющемся мире требования, как быстрая реакция на происходящие перемены, с одной стороны, и долгосрочность и гарантированность существования, наличие устойчивого стержня – с другой. Петтигрю видит в культуре организации «ярко выраженную социальную ткань», которая, подобно соединительным тканям в теле человека, прикрепляет «кости» организационной структуры к «мышцам» организационных процессов. В каком-то смысле культура представляет собой жизненную силу организации, душу ее физического тела.
Учет отмеченных моментов позволяет получить следующую формулировку: организация – это сложный организм взаимосвязанных и взаимозависимых элементов, имеющий свой остов (организационную структуру), внутреннее сознание (организационную культуру) и духовное начало (видение и миссии), слаженная работа которых определяет возможность гибкой адаптации к постоянно меняющимся условиям среды для обеспечения устойчивого развития и долгосрочности ее функционирования. Задача организационной структуры – обеспечение возможности максимальной мобилизации человеческой энергии, организационной культуры – создание атмосферы сотрудничества, в которой расцветает творчество, видения и миссии – направление энергии за счет фокусирования энергии каждого человека.
Решение организационных проблем в современных условиях определяется с учетом того факта, что «фирма все больше будет человекоемкой и более чем когда-либо будет зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы». Поэтому для многих руководителей сегодня важнейшей является разгадка того, как внести больше «души на рабочее место», одухотворить производство, продуктивнее аккумулировать и использовать интеллектуальные резервы сотрудников.
Поскольку любая организация имеет формальную и неформальную структуры, постольку они ведут к взаимному столкновению и должны быть согласованы. Во-первых, формальная структура организации может прийти в противоречие с требованиями, предъявляемыми к ней, и потому необходимо внутри организации выработать механизмы совершенствования формальной структуры. Во-вторых, возможен конфликт формальной и неформальной структур. Например, наличие неформального лидерства, неформальных групп, могут привести к социальной напряженности в организации.
Способы разрешения и управления конфликтом в организациях и между ними покоятся на начальных принципах, которые исповедует руководство, т. е. формальные лидеры организации, и влиянии, которое оказывают неформальные структуры (лидеры) на протекание и разрешение конфликта.
Глава II. Исследование взаимосвязи типов организационных конфликтов от типа организационной культуры
2.1. Объект исследования, предмет исследования, конкретная гипотеза исследования
Для того, чтобы изучить взаимосвязь типов организационных конфликтов от типа организационной культуры, было организовано и проведено исследование.
Цель исследования: Проанализировать зависимость типов организационных конфликтов от типа организационной культуры.
Объект исследования – феномен организационной культуры.
Предмет исследования — зависимость организационных конфликтов от типа организационной культуры.
Гипотеза: Тип организационных конфликтов зависит от типа организационной культуры. 2.2. Методы исследования и обработки данных
2.2.1. Интегральный подход в исследовании организаций ( по Г. Хофштеде, Д. Боллинже)
Интегральный подход в исследовании организаций был разработан голландским учёным Г. Хофштеде и французским консультантом по управлению Д. Боллинже, которые в основу диагностики положили 4 основные характеристики организационной культуры: дистанцию власти, стремление к избежанию неопределённости, индивидуализм-коллективизм и мужественность-женственность (опросник по методу см. приложение 7).
Параметр «дистанция власти» включает в себя следующие факторы:
частоту выражения подчинёнными своего несогласия с мнением руководителя;
количество работников предпочитающих демократический (консультативный) стиль управления директивному (автократическому);
количество работников, считающих, что стиль их непосредственного руководителя все-таки относится к директивному (автократическому).
Определение «дистанции власти» происходит на основе ответов респондентов на следующие вопросы:
Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя? «Часто», «Редко».
С какого типа руководителем вы предпочитаете работать? «Автократический», «Консультативный».
Индекс «дистанция власти» рассчитывается по формуле:
ИДВ = 135 — 25 а + b — с
Где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о частоте несогласия с руководителем, b — средневзвешенное значение тех, кто в качестве реального типа руководителя выбрал автократический, с — средневзвешенное значение тех, кто в качестве желаемого указал на консультативный стиль.
Теоретически шкала разброса значений индекса «дистанция власти» находится от -90 до +210.
-90 — означает, что никто не опасается возражать руководителю, все хотят работать с руководителем демократического типа, нет руководителей авторитарного типа.
+210 — означает, что все опасаются возражать руководителю. Никто не хочет работать с руководителем консультативного типа.
Низкий индекс свидетельствует о том, что:
в организации довольно четко обозначено неравенство ролей;
подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
высшие руководители доступны;
в организации право первенствует над силой;
все люди обладают равным правом;
лучший способ изменения существующей системы — перераспределение власти;
существует скрытая гармония между властьимущими и властьнеимущими;
участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.
Высокий индекс означает признание того, что:
неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок;
иерархическое устройство — это природное неравенство;
только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
подчиненные рассматривают своих руководителей как «других» людей;
высшее руководство недоступно;
приказы не обсуждаются: сила предшествует праву.
Второй важный параметр, показывающий состояние организации и характер ее организационной культуры, — это тенденция к избежанию неопределённостей. На основе этой тенденции можно зафиксировать степень комфортности поведения людей в новой, отличающейся от повседневности ситуации.
Понятие «неопределённость» является одним из ключевых для современной теории организации и управления. В показатель «стремление к избежанию неопределенности» включаются следующие элементы:
желание урегулировать поведение, его предписания и обоснования;
предполагается стабильность занятий;
состояние переживаемого ощущения стресса и неопределенности.
Каждый параметр «стремления к избежанию неопределенности» определяется по результатам ответов респондентов на три вопроса:    продолжение
--PAGE_BREAK--
признание необходимости и заинтересованности в урегулировании поведения при помощи правил выясняется на основе ответов на вопрос: «Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?» «Да», «Нет».
предпочитаемую стабильность занятий позволяет прояснить ответ на вопрос: «Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?» «Долго», «Недолго».
состояние переживаемого повседневного стресса выясняется посредством ответа на вопрос: «Как часто вы нервничаете на работе?» «Часто», «Нечасто».
Ответы на эти вопросы позволяют вычислить индекс «стремление к избежанию неопределенности» (ИСИН).
ИСИН = 300 — 30 а — в — 40 с
Где а – средневзвешенное значение вопроса о возможности нарушения инструкций, в – процентное распределение выбравших первый или второй вариант ответа на желаемую длительность работы на предприятии, с – средневзвешенное значение вопроса о нарушениях во время работы.
Теоретически индекс разброса значений ИСИН находится в интервале от -150 до +230, реально же работают интервалы от — 8 до +112.
-150 означает:
все считают, что правила можно нарушать;
никто не хочет оставаться на данном месте;
никто не нервничает на работе.
+230 означает:
все считают, что правила нельзя нарушать;
все хотят работать на данном месте бесконечно долго;
все нервничают на работе.
Различным показателем индекса «стремление к избежанию неопределенности» присущи следующие характеристики:
Низкие значения индекса предполагают, что:
для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем;
работники предпочитают небольшие организации;
малый средний возраст для работников среднего уровня;
различия в критериях для подбора руководителей и рядовых сотрудников;
устойчивая мотивация на достижение целей;
надежда на успех;
большая готовность к риску;
предпочтение управленческой карьеры перед карьерой специалиста;
руководитель не является специалистом в сфере управления;
при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации;
конфликт в организации рассматривается как естественное состояние;
соперничество и конкуренция между работниками — это нормальное продуктивное явление;
большая нетерпимость к окружающим;
большая готовность к достижению компромисса с оппонентами;
большая терпимость по отношению к неопределенности в своей работе.
Высокое значение индекса сопрягается со следующими чертами:
у работников большая тревога за будущее;
большая сопротивляемость изменениям;
стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;
работники отдают предпочтение крупным организациям;
средний возраст руководителей высокого ранга вырос;
низкая мотивация на достижение целей;
боязнь неуспеха;
слабая готовность к риску;
предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;
руководитель должен быть экспертом в сфере управления;
правила иерархических структур должны быть неизменными и неукоснительно соблюдаться;
конфликты в организации нежелательны;
соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется;
меньшая готовность к достижению компромисса с окружающими;
неготовность к определенной работе.
Третий показатель – «индивидуализм-коллективизм» — оценивает степень интеграции индивидов в группы.
Уровень «индивидуализма-коллективизма» влияет на преобладание в организации людей локального или космополитического типа. Локальный тип озабочен проблемами внутри организации, является очень влиятельным при коллективистском климате. Космополитический тип ориентирован вне организации, влияет на индивидуалистическое настроение на предприятии.
Уровень «индивидуализма-коллективизма» определяется на основе ответов на следующие вопросы:
Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни? «Очень важно», «Не очень важно».
Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда? «Большое», «Небольшое».
Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень важно», «Не очень важно».
Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи? «Очень важно», «Не очень важно».
Индекс «индивидуализма-коллективизма» (ИИК) рассчитывается по формуле:
ИИК = 76а — 46b + 30c — 27d — 29
Где а — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b — средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с — средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d — средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.
Для персонала «индивидуалистских» организаций является важным:
иметь достаточно времени для личной и семейной жизни;
иметь большую свободу в организации своей деятельности;
иметь работу, от выполнения которой можно получить чувство удовлетворения.
Персонал «коллективистских» организаций ориентируется на следующие ценности:
иметь возможность обучаться или повышать свою квалификацию;
иметь хорошие условия труда;
полностью использовать свои знания.
«Индивидуалистская» культура организации характеризуется следующими чертами:    продолжение
--PAGE_BREAK--
сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь;
предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих;
сотрудники считают, что могут надеяться только на себя;
функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого;
продвижение осуществляется внутри организации или во внешних формах;
продвижение осуществляется на основе компетенции и рыночной «стоимости» индивида;
руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается их воплотить на практике, оно стимулирует активность подчинённых сотрудников и групп;
социальные связи внутри организации характеризуются принятыми отношениями и в достаточной степени дистанционны.
Для «коллективистской» культуры характерно:
служащие ожидают, что фирма будет заниматься их личными делами;
организация в большей степени способна влиять на самочувствие сотрудников;
служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы;
взаимодействия на предприятии основываются на чувстве долга;
продвижение осуществляется исключительно внутри организации;
продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы;
руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчинённых сотрудников или групп;
социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.
Четвертый параметр – «мужественность-женственность» — отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.
По мнению Херцберга, «мужской менталитет» предполагает:
наличие возможностей для продвижения по службе;
требование хорошо оплачиваемой работы;
наличие возможностей обучения или повышения квалификации;
наличие возможности быть в курсе технических новостей.
Для женской же роли более важными являются следующие факторы:
работа в дружеской атмосфере;
возможность оставаться на данном рабочем месте так долго, как вам хочется;
наличие приемлемых условий труда;
наличие хороших отношений с руководством и хорошего взаимодействия с коллегами.
Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:
Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом? «Очень значима», «Не очень значима».
Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе? «Очень важно», «Не очень важно».
Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется? «Большое», «Не важно».
Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса? «Очень важно», «Не очень важно».
Индекс «мужественность-женственность» (ИМЖ) определяется по формуле:
ИМЖ = 60а — 66b + 36c — 39 + 7d
Где а — средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b — средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d — средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.
«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:
успех — единственное, что значимо в жизни;
надо стремиться всегда быть лучшим;
независимость;
максимально реализовывать свои претензии;
решения принимаются на основе рационального размышления (логика);
мужчина должен доминировать в любой ситуации;
жить ради работы;
уважать тех, кто добился успеха;
важным являются деньги и хорошие материальные условия.
«Женской роли» присущи следующие ориентации:
качество жизни является важным моментом;
приветствие солидарности;
нацелена на оказание услуги;
решения принимаются с опорой на интуицию;
ориентация на равенство;
различие между полами не влияет на занятие властных позиций;
работать, чтобы жить;
важным являются мужчины и окружение;
надо сочувствовать неудачникам.
2.2.2. Анкетирование
Для оценки организационной культуры предприятий, была разработана анкета:
№ вопроса
Вопрос
1
Как Вы поступили на работу?
а) По объявлению в газете
б) По рекомендациям знакомых
г) По направлению Государственной службы занятости
д) Обратившись в отдел кадров
е) По направлению частного агентства по трудоустройству
2
Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) Да    продолжение
--PAGE_BREAK--
б) Нет --PAGE_BREAK--
г) Выезды на природу
21
Согласны ли Вы с мнением, что совместные обеды работников разных уровней ведут к сближению и проявлению большей заинтересованности в работе?
а) Да
б) Нет
в) Не имеет отношения к работе
22
Хотелось ли бы Вам иметь свою столовую, в которой обедали бы сотрудники разных уровней?
а) Хотелось бы
б) Нет
в) Мне все равно
г) Не имеет значения в работе
23
Хотелось ли бы Вам иметь свою униформу, отличающую Вашу организацию?
а) Хотелось бы
б) Нет
в) Мне все равно
г) Не имеет значения в работе
24
Имеете ли Вы представление о миссии организации?
а) Имею
б) Смутно
в) Не представляю
25
Имеет ли место понятие стратегии в Вашей организации?
а) Да
б) Нет
в) Не знаю
26
Насколько ясно Вы представляете себе цели своей организации?
а) Представляю ясно
б) В принципе
в) Смутно
г) Не представляю
27
Откуда Вы получили информацию о целях организации?
а) Из беседы с руководителем
б) Из документов
в) Из бесед с коллегами
г) Нет информации
28
Насколько ясно Вы представляете себе структуру организации?
а) Представляю ясно
б) В принципе
в) Смутно
г) Не представляю
29
Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
а) Да
б) Иногда
в) Чаще нет
г) Нет
д) Затрудняюсь ответить
30
Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?
а) Да
б) Нет
в) Затрудняюсь ответить
2.2.3. Уровень конфликтности личности (по В.И. Андрееву)
Тест состоит из 14 вопросов, на каждый из которых возможно три варианта ответов (а, б, в) (см. приложение 8). Для расшифровки результатов теста необходимо использовать ключ. В зависимости от числа баллов по тесту, делается вывод об уровне развития конфликтности:
Уровни развития конфликтности
Суммарное число баллов
1 – очень низкий
2 – низкий
3 – ниже среднего
4 – чуть ниже среднего
5 – средний
6 – чуть выше среднего
7 – выше
среднего
8 – высокий
9 – очень
высокий
14 – 17
18 – 20
21 – 23
24 – 26


27 – 29
30 – 32


33 – 35


36 – 38
39 — 42
2.2.4. Тест «Исследование особенностей реагирования в конфликтной ситуации» К. Томаса
К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Тест «Исследование особенностей реагирования в конфликтной ситуации» К. Томаса позволяет выделить типические способы реагирования на конфликтной ситуации (см. приложение 9). Можно выявить несколько человек, склонных к соперничеству или сотрудничеству в группе, команде, стремящихся к компромиссам, избегаю­щих конфликтов или старающихся обострить их, а также старающихся оценить степень адаптации каждого члена коллектива к совместной деятельности.
По каждому из пяти разделов опросника (соперничес­тво, сотрудничество, компромисс, избегание, приспособле­ние) подсчитывается количество ответов, совпадающих с ключом. Полученные количественные оценки сравнивают­ся между собой для выявления наиболее предпочитаемой формы социального поведения испытуемого в ситуации конфликта, тенденцию его взаимоотношений в сложных условиях.
2.3. Описание процедуры исследования по каждому методу исследования
Для исследования особенностей организационной культуры и сложившихся взаимоотношений в организациях был использован интегральный подход в исследовании организаций (авторы Г. Хофштеде, Д. Боллинже). Данный метод проводится в виде группового интервьюирования. Исследователем зачитываются вопросы анкеты (см. приложение 7), а испытуемые отмечают свой вариант в бланках.
По результатам интервьюирования, по формулам, указанным выше, подсчитываются показатели по каждой шкале, и делается вывод о характерных чертах организационной культуры.
Интервьюирование с использованием анкеты, разработанной для изучения организационной культуры на предприятиях и представлении о ней работников организаций, так же проводилось в группах. Исследователем зачитывались вопросы анкеты, а участники исследования отмечали свой вариант ответа в бланках.
Тестирования по методике Андреева и методике Томаса проводились в группах. Вопросы тестов зачитывались исследователем, а участники исследования отмечали свой вариант ответа в бланках.
2.4. Описание выборки
В данном исследовании приняли участие работники четырех организаций. Организации были подобраны таким образом, чтобы по основным чертам подходить под классификацию Чарльза Хэнди (на основе теории Харрисона). Таким образом, были выделены следующие типы организаций:
1. Организация с культурой власти: существует центральный источник власти, который производит контроль; мало правил и процедур, атмосфера конкурентная, ориентированная на власть и политику.
2. Организация с культурой роли: работа контролируется процедурами и правилами, а роль, или должностные обязанности, представляют для людей более важное значение, чем человек, который ее исполняет. Власть ассоциируется с должностью, а не с чело веком.
3. Организация с культурой задачи: целью является объяснение необходимых для решения задачи людей и создание им условий для совместной работы. Влияние основывается больше на экспертной власти, чем на должности или личной власти. Здесь культура адаптивна, а важность командной работы возрастает.
4. Организация с культурой личности: центральное место отводится человеку. Организации существуют только для обслуживания и помощи людям в их работе.
Первый тип организации представлен в исследовании организацией ОАО «Коммерческий банк «Рось». Данная организация развивается по модели универсального банка, обслуживающего все категории клиентов. Среди главных стратегических задач ОАО «КБ Рось» — формирование полной продуктовой линейки, а также разработка и внедрение новых технологий в банковской сфере. В составе группы компаний «Брокеркредитсервис» банк оказывает широкий спектр банковских услуг как частным, так и корпоративным клиентам — кредитование, привлечение вкладов и депозитов, расчетно-кассовое обслуживание. Численность данной организации составляет 53 человека (в том числе, руководящий состав – 6 человек, служащие – 35 человек, рабочие – 12 человек).
Второй тип организации представлен в исследовании стоматологической клиникой «Дентал». Клиника «Дентал» существует около 3 лет. В ней оказывается весь спектр стоматологических услуг. Персонал клиники работает в две смены, т.к. клиника оказывает круглосуточную стоматологическую помощь населению. Численность данной организации составляет 15 человек (директор, главный врач, заместитель директора по снабжению, главный бухгалтер, 4 лечащих врача, 4 санитарки, 2 администратора, бухгалтер).
Третий тип организации представлен в исследовании ООО «Азимут-Интур».Целями деятельности организации является развитие формирование приоритетных направлений развития внутреннего туризма и отдыха. Организация работает на прямых договорах с курортами и здравницами и может предложить любой вариант отдыха и лечения в любое время года. Уровень качества услуг позволил организации приобрести постоянных клиентов, среди которых региональные фонды социального страхования, крупные банки и предприятия различных отраслей народного хозяйства.
Основное направление туризма, которым занимается организация — это внутренний туризм, поэтому основными конкурентами объединения являются туристские фирмы, представляющие услуги по организации отдыха в России.
Численность данной организации составляет 19 человек, в том числе руководящий состав – 3 человека (генеральный директор, главный бухгалтер, заместитель генерального директора), руководители подразделений – 4 человека, специалисты первой категории – 7 человек, специалисты второй категории – 4 человека, бухгалтер.
Четвертый тип организации представлен в исследовании компанией «Флорина». Данное предприятие функционирует на относительно новом для нашего города рынке оказания дизайнерских услуг в сфере ландшафтного дизайна, таких, как благоустройство и озеленение коттеджных территорий, а также территорий, прилегающих к городским зданиям, офисам и т.д. Оно было создано в сентябре 2000 года. Численность данной организации составляет 47 человек, в том числе служащие – 15 человек, рабочие – 32 человека.
Хотя данное предприятие является достаточно молодым, в связи со спецификой оказываемых услуг большее внимание на нем уделяется не средствам производства, а человеческим ресурсам.
2.5. Обработка и анализ полученных результатов
2.5.1. Характеристика организационной культуры предприятий по методике Г. Хофштеде, Д. Боллинже
Организация
«Дистанция власти»
«Тенденция к избежанию неопределённостей»
«Ииндивидуализм-коллективизм»
«Мужественность-женственность»
ОАО «Коммерческий банк «Рось»
(тип 1)
+180
+105
+55
+95
Клиника «Дентал»
(тип 2)
+165
+60
+85
+35
ООО «Азимут-Интур»
(тип 3)
+25
+35
+10
+70
Компания «Флорина»
(тип 4)
-45
+50
+125
-20
Таким образом, по результатам данной методики наивысший показатель по параметру «дистанция власти» в организации первого типа (с культурой власти). Данный результат говорит о том, что приказы в данной организации не обсуждаются, подчиненные считают высшее руководство недоступным, рассматривают своих руководителей, как «других» людей. В данной организации существует мнение, что неравенство нормально в этом мире, где каждый имеет право на место тех, кто вверху, и те, кто внизу, защищают этот порядок.
Наименьший показатель по параметру «дистанция власти» в организации 4 типа (с культурой личности). В данной организации подчиненные рассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей, высшие руководители доступны, все люди обладают равным правом, участие людей, не обладающих властью, базируется на солидарности.
По параметру «тенденция к избежанию неопределённостей» наивысший балл в организации первого типа (с культурой власти). Работники данной организации стремятся как можно дольше оставаться на одном рабочем месте, работники отдают предпочтение крупным организациям, конфликты в организации нежелательны, соревнования и конкуренция между сотрудниками не приветствуется.
Наименьший результат по параметру «тенденция к избежанию неопределённостей» в организации третьего типа (с культурой задачи). В данной организации для персонала характерна большая готовность жить настоящим днем, работники предпочитают небольшие организации, устойчивая мотивация на достижение целей, большая готовность к риску, при достижении прагматических целей возможно пренебрежение к иерархической структуре организации, конфликт в организации рассматривается как естественное состояние, соперничество и конкуренция между работниками — это нормальное продуктивное явление.    продолжение
--PAGE_BREAK--
По параметру «индивидуализм-коллективизм» показатель индивидуализма в организации четвертого типа (с культурой личности). В данной организации сотрудники не желают вмешательства организации в их личную жизнь, предприятие слабо влияет на самочувствие своих служащих, функционирование организации осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого, сотрудники считают, что могут надеяться только на себя.
Коллективистский показатель по данному параметру у организации третьего типа (с культурой задачи). Данный тип организации в большей степени способен влиять на самочувствие сотрудников. Служащие ожидают, что предприятие будет защищать их интересы, продвижение осуществляется исключительно внутри организации, в соответствии со стажем работы. Социальные связи внутри организации характеризуются сплочённостью, тесными групповыми контактами.
По параметру «мужественность-женственность» в большей степени мужественными чертами обладает организация первого типа (с культурой власти). Работники данной организации считают, что успех — единственное, что значимо в жизни, важным являются деньги и хорошие материальные условия, необходимо максимально реализовывать свои претензии, решения должны приниматься на основе рационального размышления (логики).
По параметру «мужественность-женственность» в большей степени в большей степени женственными чертами обладает организация четвертого типа (культура личности). Работники данной организации считают, что качество жизни является важным моментом, они ориентированы на равенство полов и утверждают, что различие между полами не влияет на занятие властных позиций. Решения в данной организации принимаются с опорой на интуицию. 2.5.2. Анализ результатов анкетирования
№ воп-роса
Вопрос
Организация первого типа
Организация второго типа
Организация третьего типа
Организация четвертого типа
1
Как Вы поступили на работу?
а) По объявлению в газете
б) По рекомендациям знакомых
г) По направлению Государственной службы занятости
д) Обратившись в отдел кадров
е) По направлению частного агентства по трудоустройству






58%














42%




15%
35%














50%




25%
45%














30%




35%
20%














45%
2
Проходили ли Вы испытательный срок в начале работы на данном предприятии?
а) Да
б) Нет








75%
25%








70%
30%








60%
40%








45%
55%
3
Помог ли вам испытательный срок лучше освоится на рабочем месте?
а) Да
б) Нет






90%
10%






85%
15%






100%
0%



    продолжение
--PAGE_BREAK--


100%
0% --PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--
100% --PAGE_BREAK--




20% --PAGE_BREAK--
45%
10% --PAGE_BREAK--
50%
50%






45%
30%
25%
29
Учитывается ли Ваше мнение при выборе стратегии и цели фирмы?
а) Да
б) Иногда
в) Чаще нет
г) Нет
д) Затрудняюсь ответить






20%
20%
50%
10%






10%
10%
30%
50%






10%
10%
80%
0%






10%
10%
50%
30%
30
Учитывается ли Ваше мнение при корректировке организационной культуры?
а) Да
б) Нет
в) Затрудняюсь ответить






20%
70%
10%






20%
80%






20%
50%
30%






50%
30%
20%
Таким образом, лучше всего имеют представление об организационной культуре работники организации первого типа (культура власти). Работники организации считают, что организационная культура чрезвычайно важна для деятельности любой организации, и банка, в частности. В организации рационально организована система обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы. Существует традиция отмечать День Рождения банка. Выпускается различная продукция с символикой банка: ручки, календари больших и малых форматов, папки, бланки и др. Существует комплекс обрядов, например, обряды по поводу окончания учёбы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов). Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу.
Минусом организации данного типа можно назвать общение руководства и подчиненных только через вертикальные коммуникации (через руководителей подразделений). Отсутствие униформы или даже каких-то её деталей.
Меньше всего осведомлены об особенностях организационной культуры работники организации четвертого типа (культура личности). Они имеют поверхностное представление о миссии и стратегии организации, не хотели бы иметь униформу, редко проводят свободное время совместно, редко отмечают праздники в коллективе, считают, что их мнение при выборе стратегии фирмы не учитывается, так же оно не учитывается при корректировке организационной структуры.
2.5.3. Результат тестирования по методике В.И. Андреева
/>
/>
/>
/> 2.5.4. Результат по тесту Томаса
/>
/>
/>
/>
2.5.6. Анализ всех полученных результатов
Таким образом, в большей степени склонны к соперничеству работники организации четвертого типа (культура личности), к сотрудничеству склонны более других сотрудники организации первого типа (культура власти), к компромиссу более всего склонны сотрудники организации первого типа (культура власти). Таким образом, данные теста Томаса подтвердили результат анализа на основе интегрального подхода – в организации первого типа конфликты не приветствуются и воспринимаются отрицательно, тогда как в организации четвертого типа конфликты воспринимаются спокойно, а соперничество между работниками преветствуется.
Заключение
Деятельность зарубежных фирм, практика отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывает, что современным руководителям и управляющим персоналом необходимы знания и навыки по управлению конфликтами и их прогнозированию.
Организационные конфликты возникают из-за различия людей во взглядах, несовпадения восприятия и оценок тех или иных событий в ситуации, когда возникает угроза достижения цели хотя бы одного из участников взаимодействия. Управление конфликтами представляет собой контроль над процессом и формами протекания конфликта с целью минимизации его издержек и максимизации позитивных результатов. Оно направлено на разрешение конфликта или его урегулирование. Разрешение конфликта предполагает устранение его источника, а урегулирование конфликта означает прекращение конфликтных действий и враждебности, снижение значимости источника, причины конфликта.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Исходным моментом эффективного обращения с конфликтом является его диагностирование, предполагающее сбор и анализ разносторонней информации о нем.
В ходе изучения теоретических основ рассматриваемой проблемы были выявлены важнейшие аспекты диагноза конфликта:
1) причины или источники конфликта;
2) природа конфликта, то есть существует он на базе организационной целей или целей его участников;
3) биография конфликта, то есть его история в том числе поворотные точки в его развитии и фон на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;
4) стороны конфликта, то есть личности или группы;
5) отношение сторон к конфликту, их цели и ожидания;
6) формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров.
Анализ практических аспектов изучаемой проблемы показал, что внутрифирменные конфликты неизбежны даже при очень жестком стиле руководства кадрами. Проще всего их решать в фирмах, которым требуется много малоквалифицированного и легко заменяемого персонала. В таких организациях достаточно увольнения конфликтных личностей. Однако практика показывает, что никакой ресурс не бывает бесконечным и последние десятилетия отечественной истории хорошо иллюстрируют последствия такого отношения к внутрифирменным конфликтам — разрушение организационной системы.
Лишь использование системы предупреждения конфликтов, предполагающей действия, исключающие зарождение конфликтных ситуаций или устраняющие причины, источники конфликта и приводящие к разрядке конфликтной напряженности, предотвращению формирования конфликтного сознания, кризиса и конфликтных действий позволит снизить издержки организации и в конечном счете приведет к повышению ее конкурентоспособности.
Библиографический список
Аверьянов Л.Я.Организационная культура управления современных предпринимательских структур. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.big.spb.ru
Акофф Р., Эмери Ф.О целеустремленных системах. — М.: Советское радио, 1974. – 264 с.
Андреева И.В., Спивак В.А. Организационное поведение. — СПб.: Из-дательский дом «Нева», 2003. — 224 с.
Андреева Е. Л. Изменение подходов к понятию «организация» на современном этапе // Известия Уральского государственного университета. – 2004. – № 29. – С. 30-37.
Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 136 с.
Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. — М.: ИНФРА-М, 2002. — 328 с.
Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996. – 488 с.
Белов В.И. Конфликты и культура их разрешения. – М.: РГУ, 2003. – 78 с.
Валяев А.М. Позитивное влияние конфликтов на коллектив. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: spylog.com
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах. — М.: Белые аль-вы, 1999. — 160 с.
Волков Б.С., Волкова Н.В. Конфликтология. — М.: Академический проект, 2005. – 522 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1998. – 416с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент» / Под ред. А.И. Наумова. — М.: Гардарика, 1998. — 288 с.
Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер / Пер. с англ. — М.: Дело, 1991. — 320 с.
Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие. — М.: ВЕЧЕ, 1999. – 382 с.
Глухов В.В. Менеджмент: Учебник. — СПб.: Специальная литература, 1999. — 700 с.
Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991. – 522 с.
Гришина Н.В. Психология конфликта. — С.-Пб.: ПИТЕР, 2000. — 456 с.
Дафт Р.Л. Менеджмент: Пер. с англ.: Учебник. — СПб.: Питер, 2000. – 492 с.
Дизель Пол-М., Мак-Кинли У. Поведение человека в организации / Пер. с англ. — М.: Фонд за экономическую грамотность, 1993. — 170 с.
Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. – СПб.: ВЕЧЕ, 2003. – 446 с.
Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. Учебное пособие. — М.: Прогресс, 2000. – 436 с.
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. – 2000. — № 12.
Дятлов А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. – М.: Перспектива, 2004. – 468 с.
Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса. — М.: АРМАДА, 1998. — 511 с.
Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ву-зов. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.
Зиммель Г.Конфликт современной культуры. Избранное. Т. 1. Философия культуры. — М.: Юристъ, 1996. – 462 с.
Иванов И.Н. Менеджмент корпорации. – М.: Инфра-М, 2004. – 452 с.
Камерон К, Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с.
Кандария И.А. Формирование корпоративной культуры в организации. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.magistr-mba.ru
Клаузевиц К.О войне. — М.: Госвоениздат, 1934. – 340 с.
Козер Л.Функции социального конфликта. — М.: Идея-пресс, 2000. – 174 с.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 220 с.
Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение. — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 512 с.
Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. — 472 с.
Кузнецов В. Западный опыт и наши экономические реформы // МЭиМО. — 1989. — № 3. С. 11.
Лапланш Ж., Панталис Ж.-Б.Словарь по психоанализу. — М.: Высшая школа, 1996. – 336 с.
Лютенс Ф. Организационное поведение / Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 243 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. — М.: Дело, 1997. — 704 с.
Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2001. — 688 с.
Моргунов Е.Б., Рязанова Н.В. Бизнес-конфликтология. – М.: Перспектива, 2005. – 530 с.
Моргунов Е.Б. Организационный климат и организационная культура. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: ecsocman.edu.ru
Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. — М.: Прогресс, 1986. – 286 с.
Пригожин А.И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. – 438 с.
Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных культур в российско-американских совместных предприятиях // Менеджмент № 1. – 1995. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма». С. 68.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Психология управления: Курс лекций / Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др.; Отв. ред. М.В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ; М.: ИНФРА-М, 1999. — 150 с.
Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент. — № 7. – 1998. – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО «Барма». С. 70.
Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). — М.: ЭКОМ, 1992. — 240 с.
Самоукина Н. Конфликт: понимать — значит управлять // Кадровое дело. — № 5. – 2003. С. 8-19.
17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации: модуль 2». — 288 с.
Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. — М.: Экономика, 2001. – 474 с.
Силбигер С. МВА за 10 дней / Пер. с англ. Э.В. Шустера — М.: ЗАО «Консультант Плюс», 2001. — 440 с.
Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 248 с.
Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. — С-Пб.: Питер, 2001 – 263 с.
Типы руководителей — стили управления / Сост. Н.А. Некрасов. — Новосибирск: ВО «Наука», Сибирская издательская фирма, 1992. — 129 с.
Томилов В.В. Культура предпринимательства: Учеб. пособие. — СПб: Питер, 2000. — 176 с.
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю.Базарова. – М.: «Центр Кадровых Технологий — XXI век», 2004. – 516 с.
Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. — М.: Изд-во ЭКМОС, 1999. — 256 с.
Уткин Э.А. Сборник ситуационных задач, деловых и психологических игр, тестов по курсам «Менеджмент», «Маркетинг»: Учеб. пособие. — М.: Фи-нансы и статистика, 1996. — 64 с.
Федяева Р.Х. Организационная культура и ответственность современных предпринимательских структур. – М.: Просвещение, 1997. – 290 с.
Фролов С.С. Социология организаций. – М.: Владос, 2001. – 472 с.
Хасан Б.И. Конструктивная психология конфликта. – М.: НОТА-М, 2005. – 248 с.
Цой Л.Н. Место конфликта в корпоративной культуре организации. – [Электронный ресурс]. – Режим доступа: businessman.in.ua
Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. — 439 с.
Шевандрин Н.И. Социальная психология в образовании. – М.: ВЛАДОС, 1995. – 712 с.
Шейн Э. Организационная культура и лидерство. — С-Пб.: Питер, 2002 — 336 с.
Шорохов Ю.И., Глушков А.В., Мамагулашвили Д.И. Организационное поведение: Учеб. пособие для студентов экономических факультетов. — М.: ПЕР СЭ, 2000. — 128 с.
Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. — М.: Инфра-М, 2000.
Приложение 1. Три уровня организационной культуры (по Шайну)
/>
Приложение 2. Виды корпоративной культуры по Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А.
/>
Приложение 3. Содержание отношений организационной культуры
/>
Приложение 4. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации
1. Этап создания
2. Этап роста
3.Этап замедления роста
4. Этап зрелости
5. Этап нового роста
Философия основателей компании; деятельность топ-менеджмента
Закрепление общеразделяемых ценностей при помощи героев и символов
Формализация критериев отбора и методов социализации персонала
Интегративная роль общеразделяемых ценностей организационной культуры
Приверженность персонала ценностям профессионализма, инновационости и лояльности фирме как основа преодоления кризиса
Приложение 5. Классификация конфликтов по Белову В.И.
«Эго-конфликты»
Межличностные
Социальные (групповые)
Мотивационные
Ценностей
Интересов
Когнитивные
Интересов
Ценностей
Ролевые
Из-за нарушения норм, правил поведения
Идентификации
Приложение 6. Связь организационных культур, управленческих форм и типов совместной деятельности
Тип совместной деятельности
Управленческая форма
Рычаг управления
Совместно-взаимодействующий
Коллективистская
Авторитет
Совместно-индивидуальный
Рыночная
Деньги    продолжение
--PAGE_BREAK--
Совместно-последовательный
Бюрократическая
Сила
Совместно-творческий
Демократическая
Закон
?
Диалоговая
Знания
Приложение 7.
Интегральный подход в исследовании организаций (Г. Хофштеде, Д. Боллинже)
1. Как часто вы выражаете несогласие с мнением руководителя?
а) часто
б) редко
2. С какого типа руководителем вы предпочитаете работать?
а) автократический
б) консультативный
3. Согласны ли вы с мнением, что нормы и инструкции нельзя нарушать даже в тех случаях, если работник считает что это в интересах организации?
а) да
б) нет
4. Сколько еще вы хотите проработать на своем предприятии?
а) долго
б) недолго
5. Как часто вы нервничаете на работе?
а) часто
б) нечасто
6. Насколько важно иметь достаточное время для личной и семейной жизни?
а) очень важно
б) не очень важно
7. Какое значение вы придаете приемлемым условиям труда?
а) большое
б) небольшое
8. Насколько для вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень важно
б) не очень важно
9. Насколько вам важно жить в районе, приемлемом для вас лично и вашей семьи?
а) очень важно
б) не очень важно
10. Насколько для вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом?
а) очень значима
б) не очень значима
11. Насколько важно для вас иметь хорошие возможности для продвижения по службе?
а) очень важно
б) не очень важно
12. Какое значение вы придаете возможности работать на данном рабочем месте так долго, как хочется?
а) большое
б) небольшое
13. Насколько для вас важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса?
а) очень важно
б) не очень важно
Приложение 8.
Уровень конфликтности личности (по В.И. Андрееву)
При ответе на вопросы теста из трёх предлагаемых вариантов ответа выберите один и запишите его. Например: 1а, 2б, 3в и т.д.
Характерно ли для Вас стремление к доминированию, т.е. к тому, чтобы подчинить своей воле других?
а) нет; б) когда как; в) да.
Есть ли в Вашем коллективе люди, которые Вас побаиваются, возможно, и ненавидят?
а) да; б) затрудняюсь ответить; в) нет.
Кто Вы в большей степени?
а) пацифист; б) принципиальный; в)предприимчивый.
Как часто Вам приходится выступать с критическими суждениями?
а) часто; б) периодически; в)редко.
Что для Вас было бы наиболее характерно, если бы Вы возглавили новый для Вас коллектив?
а) разработал бы программу работы коллектива на год вперёд и убедил бы коллектив в её целесообразности; б) изучил бы, кто есть, кто и установил бы контакт с лидерами; в) чаще бы советовался с людьми.
В случае неудач, какое состояние для Вас наиболее характерно?
а) пессимизм; б) плохое настроение; в) обида на самого себя.    продолжение
--PAGE_BREAK--
Характерно ли для Вас стремление отстаивать и соблюдать традиции Вашего коллектива?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.
Относите ли Вы себя к людям, которым лучше сказать горькую правду в глаза, чем промолчать?
а) да; б) скорее всего да; в) нет.
Из трёх личностных качеств, с которыми Вы боретесь, чаще всего стараетесь изжить в себе:
а) раздражительность; б) обидчивость;
в) нетерпимость критики со стороны других.
Кто Вы в большей степени?
а) независимый; б) лидер; в) генератор идей.
Каким человеком считают Вас Ваши друзья?
а) экстравагантным; б) оптимистом; в) настойчивым
Против чего Вам чаще всего приходится бороться?
а) против несправедливости; б) бюрократизма;
в) эгоизма
Что для Вас наиболее характерно?
а) недооценка своих способностей; б) оценка своих способностей достаточно объективно; в) переоценка своих способностей.
Что Вас приводит к столкновению и конфликту с людьми чаще всего?
а) излишняя инициатива; б) излишняя критичность; в) излишняя прямолинейность.
Для расшифровки результатов данного теста необходимо использовать представленный ниже ключ к тесту.
Ключ к тесту:
Вопросы
Оценочные балы ответов
Уровни развития конфликтности
Суммарное число баллов
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
а)1 б)2 в)3
а)3 б)2 в)1
а)1 б)3 в)2
а)3 б)2 в)1
а)3 б)2 в)1
а)2 б)3 в)1
а)3 б)2 в)1
а)3 б)2 в)1
а)2 б)1 в)3
а)3 б)1 в)2
а)2 б)1 в)3
а)3 б)2 в)1
а)2 б)1 в)3
а)1 б)2 в)3
1 – очень
низкий
2 – низкий
3 – ниже
среднего
4 – чуть ниже
среднего
5 – средний
6 – чуть выше
среднего
7 – выше
среднего
8 – высокий
9 – очень
высокий
14 – 17


18 – 20
21 – 23


24 – 26


27 – 29
30 – 32


33 – 35


36 – 38
39 — 42
Приложение 9.
Тест Томаса
Выберите из каждой пары утверждений, одно, которое Вам больше подходит (а или б) и отметьте его. Иногда трудно сделать выбор – выбирайте то, что Вам ближе. Долго не думайте, старайтесь отвечать быстро.
1.
а) Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.     продолжение
--PAGE_BREAK--
б) Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба. --PAGE_BREAK--
б) Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого. --PAGE_BREAK--
 
13
б
 
а
 
 
14
б
а
 
 
 
15
 
 
 
б
а
16
б
 
 
 
а
17
а
 
 
б
 
18
 
 
б
 
а
19
 
а
 
б
 
20
 
а
б
 
 
21
 
б
 
а
 
22
б
 
а
 
 
23
 
а
 
б
 
24
 
 
б
 
а
25
а
 
 
 
б
26
 
б
 
 
а
27
 
 
 
a
б
28
а
б
 
29
 
 
а
б
30
 
б
 
 
а