--PAGE_BREAK--2. Процесс исследования среды объекта.
Чтобы рассмотреть состояние компании ООО «Термаль-Балтик» и его внешней среды используем SWOT-анализ.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
1) Полная загрузка оборудования
2) Высокий профессиональный уровень персонала
3) Доверие со стороны клиентов
4) Долгосрочные отношения с поставщиками
5) Внутренние инновации в производство
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
1) Малый размер предприятия
2) Небольшая сила бренда
3) Отсутствие информационного обеспечения маркетинга
4) Слабость в планировании
ВОЗМОЖНОСТИ
1) Возможность расширения доли рынка на международном рынке.
2) Возможность разработки новых продуктов
3) Возможность сбережения ресурсов
4) Возможность дальнейшего развития фирмы
УГРОЗЫ
1) Возможность повышения арендной платы за арендное помещение
2) Негибкое реагирование на изменение внешней среды
3) Опасность появления новых фирм на рынке — конкурентов.
Из этого анализа следует, что компания обладает достаточным количеством как сильных, так и слабых сторон. Чтобы оценить кикие же стороны являются самыми сильными, а какие самыми слабыми, составим таблицу на основе SWOT-анализа.
Позиции SWOT-анализа
Вес единицы
Оценка
Результат
Сильные стороны
1) Полная загрузка оборудования
2) Высокий профессиональный уровень персонала
3) Доверие со стороны клиентов
4) Долгосрочные отношения с поставщиками
6)Внутренние инновации в производство
0,1
0,2
0,3
0,25
0,15
4
5
5
5
3
0,4
1
1,5
1,25
0,45
Слабые стороны
1) Малый размер предприятия
2) Небольшая сила бренда
3) Отсутствие информационного обеспечения маркетинга
4) Слабость в планировании
0,15
0,2
0,4
0,25
2
3
5
1
0,3
0,6
2
0,25
Возможности
1) Возможность расширения доли рынка на международном рынке.
2) Возможность разработки новых продуктов
3) Возможность сбережения ресурсов
4) Возможность дальнейшего развития фирмы
0,4
0,2
0,15
0.25
5
3
2
4
2
0,6
0,3
1
Угрозы
1) Возможность повышения арендной платы за арендное помещение
2) Негибкое реагирование на изменение внешней среды
3) Опасность появления новых фирм на рынке — конкурентов.
0.2
0,35
0.45
2
5
4
0.4
1.75
1,8
Таким образом с помощью вышеприведенной таблицы мы можем составить перечень наиболее весомых для компании ООО «Термаль-Балтик» проблем:
1. Отсутствие информационного обеспечения маркетинга
2. Опасность появления нового конкурента
3. Негибкое реагирование на изменения внешней среды
4. Возможность повышения арендной платы
5. Небольшая сила бренда
Проведем классификацию основных проблем развития предприятия и его системы управления с помощью классификатора проблем:
ПРИЗНАК КЛАССИФИ-КАЦИИ
ГРАДАЦИИ ПРИЗНАКОВ
1)Тип решений, которые затрагивает проблема
Стратегические
Тактические
Оперативные
2)Функция управления
Анализ
Плани-рование
Контроль
Органи-зация
Мотивация
3)Глубина проблемы
Действительнопроблема
Симптом других проблем
4)Факторы обуславлива-ющие проблему
Контролируемые
Частично контролируемые
Не контролируемые
5)Системный блок подсистема (подразделение), в которых локализуется проблема
Входы
Выходы
Процессор
Внешняя
среда
6)Актуальность проблемы
Оченьактуальная
Менееактуальная
1) Отсутствие информационного обеспечения маркетинга. Это тактико-стратегическая проблема, в основе которой лежит функция планирования. Проблема является очень актуальной и входит в основу процессора, так как за счет изучения рынка на выходе мы получаем продукт, который занимает определенную долю рынка и имеет рекламу.
2) Опасность появления нового конкурента. Проблема требует стратегического решения, а также контроля и анализа рынка. Эта проблема не зависящая от компании, а следовательно не контролируемая, так как она проявляется во внешней среде, но требующая повышенного внимания.
3) Негибкое реагирование на изменение внешней среды. На данный момент это проблема не очень актуальна в связи с тем, что производство очень устойчивое для изменений во внешней среде. Но проблема требует тактического решения, которое заложено в планировании работы компании. Так как проблема локализуется в процессоре производства, то она является достаточно контролируемой и решаемой.
4) Возможность повышения арендной платы. Это оперативная проблема, в основе которой поставлена функция организации. Проблема является не актуальной, поскольку компания имеет высокие доходы, и как результат имеет возможность оплачивать дополнительные издержки. Но в то же время, поскольку проблема эта не контролируемая, она может стать более актуальной, что приведет к затратам на поиск нового помещения.
5) Небольшая сила бренда.Это проблема, которая требует стратегического решения, в основе которой лежит функция мотивации. Проблема является симптомом отсутствия информационного обеспечения маркетинга. На данный момент фирма имеет маленькую рекламу, что влечет за собой слабую узнаваемость компании. И как результат на выходе продукция может быть не востребована. Таким образом эта проблема является актуальной, но контролируемой.
Для того чтобы понять какая же проблема более весомая, создадим «Таблицу парных сравнений», где слабые стороны сравниваются таким образом:
a. если проблемы по своей значимости равны, то ставим «1»;
b. если вертикальная проблема менее значима, то «0»;
c. если вертикальная проблема более значима, то «2».
Отсутствие информ. Обеспечения маркетинга
Опасность появления нового конкурента
Негибкое реагирование на изменение внешней среды
Возможность повышения арендной платы
Небольшая сила бренда
Удельный вес
Отсутствие информ. обеспечения маркетинга
1
1
2
2
2
0,33
Опасность появления нового конкурента
1
1
2
2
0,25
Негибкое реагирование на изменение внешней среды
2
1
2
2
0,29
Возможность повышения арендной платы
1
0,04
Небольшая сила бренда
1
1
0,08
Таким образом мы видим, что в основном у фирмы большинство проблем из-за отсутствия информационного обеспечения маркетинга. Так как компания не исследует в достаточном объеме доли рынка, а также не создает обширную рекламу, для нее реальной угрозой является появление нового конкурента, который может провести сильную маркетинговую политику, и таким образом стать более узнаваемой, а следовательно и сильной организацией.
Также из-за отсутствия достаточного информационного обеспечения в компании наблюдается негибкое реагирование на изменение внешней среды. То есть, если появится более наукоемкие, а, следовательно и более дешевые аппараты по производству пара, компании придется потратить много средств для того, чтобы поменять свое производство и переквалифицировать персонал.
В конце процесса исследования целесообразно составит сценарий на будущее компании ООО «Термаль-Балтик» по вышеизученным проблемам с помощью полученных результатов удельного веса в «Таблице парных сравнений».
Увеличится
Не изменится
Уменьшится
Отсутствие информ. обеспечения маркетинга
+
Опасность появления нового конкурента
+
Негибкое реагирование на изменение внешней среды
+
Возможность повышения арендной платы
+
Небольшая сила бренда
+
В итоге мы можем видеть, что компания имеет оптимистический сценарий, так как уменьшение таких проблем как «негибкое реагирование на изменения внешней среды» и «небольшая сила бренда» дает в сумме удельный вес, равный 0,34, что на 0,09 больше удельного веса проблемы «опасность появления нового конкурента», увеличение которой ожидается в будущем.
продолжение
--PAGE_BREAK--3. Исследование функций и целей систем управления. Построение дерева целей.
Метод “дерева целей”ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе.
В моем дереве целей я оцениваю критерии по степени важности, начиная с ключевой и заканчивая оперативными целями. Ключевой стратегической целью в рассматриваемом случае, является выход в лидеры на российском рынке.
Дерево целей.
Выход в лидеры на российском рынке.
Для того чтобы в дальнйшем оценивать эффективность данных задач, нужно выделить ключевые моменты каждой цели. Таким оброзом это будут: реклама, инвестирование, скидки, основные фонды и штат сотрудников. Далее мы определяем контрольные показатели и структуру показателей, которые будут нам давать четкое представление о результаьтах данных задач.
Ключевые моменты
Контрольные показатели
Структура показателей
Реклама
План рекламной политики
Затраты на рекламу
Изменение прибыли
Инвестирование
Отчеты об эффективности использования привлеченных средств
Привлеченный капитал
Собственный капитал
Скидки
План ценовой политики
Измен-ия цены товара
Измен-ия проданного кол-ва
Основные фонды
План развитя фирмы
Изменение кол-ва ОФ
Изменения кол-ва прибыли
Штат сотрудников
План развития фирмы
Измен-ия кол-ва сотруд-в
Изменения кол-ва прибыли
В итоге, исходя из поставленных целей мо можем выявить следующие задачи:
· В рамках разработки рекламной политики — создание и поддержание сайтов в Internet; разработка рекламы в СМИ; проведение выставок и семинаров, на основе сотрудничества с различными международными институтами.
· Для привлечения кредиторов и инвестиций потребуется создание четкого бизнес-плана, который ориентируется на предоставление информации о положении на рынке страны и спектре оказываемых услуг, а также Привлечение сторонних известных экспертов для инспектирования деятельности
· В рамках создания оптимальной ценовой политики намечены следующие направления: разработка гибкой системы скидок и льгот для постоянных покупателей, а также необходимо исследование уровня цен данного сегмента на российском рынке
· Для политики развития фирмы планируется увеличения штата сотрудников, а также установка новых дополнительных систем за счет финансирования кредиторами и инвесторами.
Для того чтобы решить поставленные задачи, нужно в первую очередь определить организационную структуру предприятия и ее функции. Начнем с генерального директора, который в нашем случае является исполнительным.
Генеральный (исполнительный) директорзанимается разработкой и осуществлением стратегий; укреплением существующих деловых позиций, а также поиск новых; контролем за использованием ресурсов; разработкой мер, направленных на повышение конкурентоспособности; обеспечение формирования и гибкости реагирования.
Также в компании есть финансовый директор, который помимо того, что обеспечивает учет, обработку, отслеживание и анализ (в пространстве и во времени) данных о проведении финансово-хозяйственных операций для представления внешним и внутренним пользователям, а также планирования использования средств для производства, занимается бесперебойным снабжением производства качественными материалами, топливом, энергией и прочими средствами.
продолжение
--PAGE_BREAK--
Главный технолог занимается обеспечением технологической документации процессов, операций, процедур и контроля за их исполнением, а так же формирование нормативной базы выполнения работ посредством: разработки технологических процессов; разработки нормативов расхода материалам; разработки норм времени по видам работ; разработки и утверждения планировок расстановки оборудования; контроля соблюдения технологической дисциплины.
Главный конструктор занимается обеспечением конструкторской документации процессов подготовки, организации и производства в структурных подразделениях предприятия посредством: разработки конструкторской документации на:
— продукцию;
— оснастку;
— приспособления;
— специальные инструменты.
контроля за изготовлением оснастки, приспособлений, инструмента; координация действий по изготовлению и разработке документации при выполнении отклонений по параметрам.
Менеджер по продажам обеспечивает своевременный и эффективный сбыт продукции, выполнения работ, оказание услуг посредством: изучение выполнения договорных обязательств и планов поставок продукции потребителям по:
— объему;
— качеству;
— срокам;
— номенклатуре;
— составлению складских запасов;
— сохранности готовой продукции
Отдел бухгалтерского учета и отчетностиобеспечивает учет, обработку, отслеживание и анализ данных о проведении финансово-хозяйственных операций для представления внешним и внутренним пользователям посредством: сбора полной, достаточной и своевременной информации; правильного ведения отчетности; анализа выполнения сметы затрат на производство; анализа себестоимости продукции (работ, услуг); анализа выполнения плана прибыли и её использования; анализа финансового состояния; анализа платежеспособности предприятия и т.д.
Отдел производственныйобеспечивает качественный своевременный выпуск изделий в соответствии с установленной номенклатурой и планом-графиком работ посредством анализа: выполнения плана выпуска продукции по объему и ассортименту; ритмичности работы; повышения качества продукции; внедрения новой техники и технологий; комплексной механизации и автоматизации производства; работы оборудования; расходования материальных ресурсов; длительности технологического цикла; комплексности выпуска продукции; общего технического и организационного уровня производства.
4. Исследование стратегических решений СУ на основе морфологического анализа. Построение сценариев
Основная идея морфологического подхода — систематически находить наибольшее число, а в предельном случае — все возможные варианты решения поставленной проблемы или реализации системы путем комбинирования основных структурных элементов системы или их признаков. При этом система или проблема может разбиваться на части разными способами и рассматриваться в различных аспектах. Иначе, морфологический анализ– это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.
Для того чтобы провести морфологический анализ для начала построим дерево стратегий, которое на первом уровне может иметь сразу несколько стратегий.
Дерево стратегий.
С помощью этого дерева стратегий мы можем видеть текущее состояние среды компании. Для того, чтобы сравнить его с идеальным состоянием, построим морфологическую таблицу.
Параметры
Характеристики
Качество
Низкое
Среднее
Высокое
Охват рынка
Узкая направленность
Несколько сегментов
На всем рынке
Ценообразование
На уровне спроса
На основе индивид. издержек
На основе производ. издержек
Производство
Отсутствие стабильн. технологий
Стабил. пр-во профильной прод-ции
Обновление техн-ий на базе НОУК
Численность работников
Минимально необходимый
Промежуточный вариант
Полномасштабный коллектив
Тип принимаемых решений
Оперативный
Тактический
Стратегический
Фактическое состояние среды
Идеальное состояние среды
Чтобы оценить на сколько же фактическое состояние стратегии отличается от идеального, мы сравним их по различным критериям, которые изначально сравним по таблице «Парных сравнений».
Критерии:
1. Финансовые затраты на осуществление стратегии
2. Степень достижения цели
3. Влияние на имидж компании
4. Возможность превосходства над конкурентами
1
2
3
4
Удельный вес
1
1
2
1
0.25
2
1
1
0,12
3
1
1
1
0,19
4
2
2
2
1
0,44
С помощью полученных результатов составим таблицу оценок фактической и идеальной стратегий.
Стратегия фактическая
Стратегия идеальная
Оценка таблицы
Оценка реализов-ти
Удельный вес
Оценка таблицы
Оценка реализов-ти
Удельный вес
0,25
0,12
0,19
0,44
5
4
5
3
1,25
0,48
0,95
1,32
0,25
0,12
0,19
0,44
5
5
5
5
1.25
0,60
0,95
2,2
Итог
4
Итог
5
Таким образом мы можем рассчитать сколько же процентов фактическая стратегия составляет от идеальной:
4/5 * 100 = 80 %
В итоге мо можем видеть, что стратегия компании ООО «Термаль – Балтик» находится на весьма приемлемом уровне. Отклонения от идеального состояния среды связано в основном с финансовыми ограничениями, которые в будущем планируются уменьшится путем привлечения инвесторов или взятием кредита. Таким образом мы можем считать, что компания имеет правильное направление.
продолжение
--PAGE_BREAK--