Исследование организационной культуры на ОАО Лукойл-Пермь

--PAGE_BREAK-- ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ИЗУЧЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Сущность, структура и функции организационной культуры


Культуру принято рассматривать в двух аспектах — узком и ши­роком.

В узком аспекте культура — это духовная жизнь людей, набор этических норм, правил, обычаев и традиций, это «личностная система осознаваемых как ценности самим индивидом и ценимых в обществе качеств ума, характера, воображения, памяти, полу­ченных в процессе воспитания и образования. В этом смысле го­ворят о нравственной, эстетической, политической, бытовой, профессиональной, гуманитарной и научно-технической культу­ре. В обыденном сознании культура ассоциируется с развитыми творческими способностями, эрудицией, пониманием произве­дений искусства, свободным владением языками, аккуратностью, вежливостью, самообладанием, моральной ответственностью, художественным вкусом, уровнем приобщенности к культурному наследию, степенью развитости индивидуальных способно­стей»[4].

В широком аспекте  культура включает в себя результаты дея­тельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеских ценностей и социальных институтов. Это «соци­альная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной прак­тике и сознании общества форм деятельности»[5]. Культура в об­ществе представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценнос­тями.

Следует отметить, что в литературе, посвященной культуре организации мы находим довольно много определений понятий организационной культуры .

 В многочисленных источниках, посвященных рассмотрению культуры организации, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других – практически идентичное. В моем исследовании я буду исходить из того, что корпоративная культура является синонимом организационной культуры.

Понятие «организационная культура» состоит из двух слов, поэтому при формировании определения термина необходимо остановиться в начале на смысле понятия «культура». Признанное толкование понятия «культура» касается исторического опыта, материальных и духовных ценностей, уровня развития совокупного интеллекта[6]. Могут подразумеваться также понятия, связанные с принадлежностью к социальной элите и включающие в себя утонченность ума, вкусов или манер[7].

Выполнение работы человеком также зависит от культуры. Некоторые культуры активны и поощряют членов группы к творчеству и производительности, другие культуры запрещают творчество, подавляя человеческие стремления и усилия к совершенствованию. Одним из способов анализа любой макро- или микрокультуры является исследование способа деятельности группы. Культура через экономику определяет ценность и необходимость работы для конкретной группы. Культура определяет условия, возможности и сегментацию профессиональной деятельности. С помощью культуры можно анализировать рабочую среду любого вида деятельности. Сегодня происходит переход от «рабочей» этики к «ценностной» этике, которая подчеркивает важность качества рабочей жизни. Работа – это также место для реализации возможностей, власти и лидерства. В этом контексте можно говорить о появлении понятия «организационная культура».

Трудности определения данного термина обусловлены сложностью однозначного толкования понятия, исторической эволюцией его содержания, пересечением с другими концепциями и нахождением на пересечении областей изучения нескольких дисциплин (экономика, менеджмент, социология, социальная психология, антропология, культурология, демография). Еще одна причина существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, рассуждая об организационной культуре, имеют в виду различные ее аспекты, в зависимости от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Следует отметить, что если в признании наличия феномена организационной культуры академические и деловые круги практически единодушны, то в содержательной трактовке ее определений такого единодушия нет. По мнению П. Фроста, организационная культура — концептуально «скользкое» понятие[8]. Как считает М. Тевене, любая концепция последовательно проходит фазы сенсибилизации (повышенного внимания), сомнения и прагматического воплощения[9]. По-видимому, теория организационной культуры уже прошла первую фазу, когда научное осмысление явления находится на стадии первичного обобщения, которой присущ широкий плюрализм подходов, иногда, переходящих даже в анархизм (например, категоричные утверждения некоторых ученых — Гэласа, Мейера, Гэша и некоторых других о «тупиковости» исследований в этой области).

Рассмотрим ряд наиболее распространенных определений организационной  культуры, каждое из которых отражает одну или несколько характерных черт культуры в организации. Вот несколько из них:

Э. Шейн: «Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем». Следовательно, новых членов группы следует обучать этим правилам как единственно правильному способу постигать что-либо, думать и чувствовать в ситуациях, связанных с решением подобных проблем[10].

Практически все определения организационной культуры можно разделить в первую очередь на те, которые характеризуют организационную культуру как метафору (например, Г. Морган и К. Шольц), и те, которые утверждают, что организационная культура — это реально существующий объективно-субъективный феномен[11].

Г. Морган (1986 г.): «Культура» в метафорическом смысле — это один из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологии, которые направляют деятельность предприятия в нужное русло»[12].

К. Шольц (1987 г.): «Корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения»[13].

Карл Вейк: «Корпорация не обладает культурой. Корпорация и есть культура. Вот почему ее чрезвычайно трудно изменять»[14].

Другие ученые заявляют, что организационная культура представляет собой лишь набор определенных характеристик, то есть это то, чем обладает любая организация (например, Э. Браун).

Первое утверждение послужило появлению синтетического подхода и пристального внимания к вопросам понимания культуры, что почти исключительно является прерогативой исследований академической науки. Такие концепции, как правило, отрицают возможность целенаправленного прямого воздействия на формирование организационной культуры.

Второе утверждение привело к созданию аналитического подхода и к увлеченности изменениями в организации. Этот подход можно условно также назвать «рационально-прагматическим»[15]. Он преобладает среди менеджеров, кадровиков и консультантов по вопросам управления.

По-видимому, одна из главных причин существующего плюрализма во взглядах на организационную культуру состоит в том, что разные ученые, рассуждая об организационной культуре, имеют в виду различные ее аспекты, в зависимости от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.

Разделим все определения организационной культуры на несколько групп. Основанием отнесения определения к той или иной группе служит то, на что делается основной акцент в том или ином определении. Сразу отметим, что многие определения могут быть отнесены сразу к нескольким группам. Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, символов и ценностных ориентаций, но каждый автор при этом выделяет какой-то определенный аспект, функцию или свойство оргкультуры.

Отметим важнейшие компоненты имеющихся определений организационной культуры:

1. Организационная культура — совокупность материальных, ду­ховных, социальных ценностей, созданных и создаваемых со­трудниками компании в процессе трудовой деятельности и отра­жающих неповторимость, индивидуальность данной организа­ции.

2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут су­ществовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентации (когда культура сложилась в основ­ном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре)

3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются цен­ности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.

4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, при­нимаются на веру, передаются от поколения к поколению, фор­мируя корпоративный дух компании, соответствующий ее иде­альным устремлениям.

5.Основу большинства трактовок составляет понимание культуры в широком аспекте.

Таким образом, организационную культуру компании можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осу­ществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, опре­деляющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловли­вающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании. Это некое социально-духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала ком­пании и позволяющих организации продвигаться к успеху.

Структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Э. Шейн предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням[16]: 

1) Познание организационной культуры начинается с «поверхностного», или «символического» уровня, включающего видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать).

2) «подповерхностный»  уровень. Здесь изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отража­ются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

3) «глубинный»уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специ­ального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимае­мые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную куль­туру.

Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы[17].

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

Мировоззрение— представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т. д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями. Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов.

 Корпоративные ценности, т. е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации

Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников.

Нормы— совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными, и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.

Психологический климатв организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление о корпоративной культуре. Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной корпоративной культуры. Некоторые исследователи предлагают более другую структуру организационной культуры, в частности, Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре:

1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний);

2.Коммуникационная система и язык общения ( профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики и т. п.);

4.Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

5.Осознание времени, отношение к нему и его использование;

6. Взаимоотношения между людьми:  влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания;

7. Ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8. Мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9.Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации;

10. Трудовая этика и мотивирование: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту.

Таким образом, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.Указанные выше характеристики организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры[18].
    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2. Влияние организационной культуры на деятельность организации
Значение организационной культуры также определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей. 

1) Познавательная функция — позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в опреде­ленном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны и т.п;

2) Ценностеобразующая — формирование у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и пра­вильного понимания тех ценностей, которые предлагает окружающая среда. Множественность систем ценностей и подверженность како­му-либо влиянию порой заставляют человека отказаться от позитив­ных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбрав бесчеловечные, грубые, антигуманные, стяжательские или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп;

3) Коммуникационная установление и использование через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения эффективных коммуникацион­ных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единообразность в анализе и оценке любого вида информации, любо­го вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации;

4) Нормативно-регулирующая благодаря своей интеграционной направленности ведет к идентифи­кации работниками себя с организацией, задает регулирующие нормы поведения работников, делая это поведение предсказуемым и управ­ляемым. Именно благодаря развитию этой функции рождается такое отношение к работе, которое приводит не просто к удовлетворенности трудом, а к приверженности к организации в целом. Нормативно-регулирующая функция позволяет контролировать формы поведения и восприятия, вырабатывая наиболее целесообразные с точки зрения данной организации;

5) Мотивирующая — принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действо­вать в интересах и на благо своей организации;

6) Инновационная внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляют система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее являются создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета как у постав­щиков, так и у потребителей

7) Стабилизационная — развитие системы социальной стабильности в организации, достиже­ние общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.

Корпоративная культура являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство компаний сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая базируется на ином, чем прежде, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т. е. собственно корпоративной культурой, также организационная культура  может  быть  сильная и слабая. Рассмотрим подробнее классификацию оргкультуры.

Субкультуры  получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение какого-то конгломерата имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. [19]

           


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3. Типология организационных культур                                                  


Существует большое количество типологий организационных культур.

Рассмотрим в данном параграфе некоторые из них.

 Одним из первых специалистов в области управления и развития организации был Роджер Харрис. Он выделял четыре типа организационной культуры:

1. Культура достижения: базируется на самовыражении с акцентом на рост, успех и признание;

2. Культура взаимопомощи: базируется на общности с акцентом на тесные взаимоотношения, ценности, услуги друг другу и взаимную интеграцию.

3. Культура власти: базируется на «выживании» с акцентом на силу, твердость и непреклонность;

4. Культура роли: базируется на безопасности с акцентом на порядок, стабильность, контроль и выгоды.

Организационная культура, основанная на власти, базируется на неравномерном доступе к ресурсам. Харрисон определяет ресурсы как нечто, что контролирует одно лицо, и в чем нуждается другое лицо. Это определение охватывает широкий диапазон вещей. Деньги, конечно же, в том числе. Но помимо них к ресурсам можно отнести: безопасность, возможность принимать решения, условия работы и доступ к другим людям, общение с которыми важно для исполнения служебных обязанностей и т.д. Держатели власти при данном типе организационной культуры используют ресурсы  для вознаграждения и порицания других и управления их поведением.

Как указывает Харрисон, организациям с культурой властного типа обычно присущи три характерные черты[20].

1.     Лидер – это сильная и харизматичная личность, он воодушевляет робких, и отвечает на вопросы запутавшихся.

2.     Лидеры заботятся о самих себе, награждая и защищая лояльных последователей.

3.     Лидер воспринимается как мудрый и доброжелательный; требовательный, но справедливый; понимающий то, чего он от вас ожидает;  готовый  награждать за угодливость.

Но Харрисон также напоминает и о том, что существует и темная сторона организаций, основанных на власти – они имеют четыре менее хорошие характерные особенности:

1.Служащие отдают наивысший приоритет пожеланиям начальника, даже если они входит в противоречие с важной работой;

2.Служащие боятся сообщить начальнику плохие новости (например, «никогда не расспрашивай начальника, когда он неправ»);

3.Люди, наделенные властью, часто безнаказанно нарушают правила и пользуются особыми привилегиями;

4.Информация доступна лишь для небольшого круга верных лиц, которые часто продвигаются по службе, даже будучи некомпетентными (например, эти признаки характерны в коммунистических странах).

Организационная культура, основанная на роли, функционирует в системе координат формально определённых структур и процедур. Эти структуры, описанные в уставе организации, должностных инструкциях и классификации должностей, которые в свою очередь и определяют непосредственные роли, привносят стабильность, рациональность и предсказуемость в организацию и защищают подчиненных.

Организациям, основанным на роли, с точки зрения Харрисона, присущи следующие пять характерных  особенностей:  

1.     Строгое соответствие должностным инструкциям приветствуется в отличие от индивидуального подхода к выполнению работы (например, «делайте то, что вам говорят, и всё будет в порядке»).

2.     Служащие вознаграждаются за то, что они играют по правилам, а также за то, что они надежны и на них можно положиться.

3.     Личное злоупотребление властью сокращено посредством правил, которые ограничивают произвольное применение власти.

4.     Полномочия и ответственность в работе чётко определены, что минимизирует возможности борьбы за власть.

5.     Методы работы сужают разнообразие альтернатив выполнения работы, таким образом, снижая потребность в индивидуальном принятии решений.

Недостатки  организационной культуры, основанной на роли, следующие:

1.     Служащие подчиняются правилам, даже если они не имеют никакого смысла.

2.     Считается греховным превысить  свои полномочия или отклониться от принятых процедур.

3.     Рабочие обязанности четко определены, ограничивая проявления таланта и инициативы в достижении общих целей.

4.     Перемены  не поощряются, так что служащие перестают пытаться произвести какие-либо улучшения.

Организационная культура, основанная на достижениях


Этим организациям присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Служащие часто удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает. Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

Организациям, основанным на достижениях,  присущи следующие пять характерных особенностей:

1.     Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.

2.     Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.

3.     Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.

4.     Люди работают и не жалуются на сверхурочные.

5.     Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством  вклада в общее дело.

С другой стороны, организациям, основанным на достижениях, свойственны следующие негативные тенденции:

1.     Они нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).

2.     Они слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.

3.     Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.

4.     Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.

Организационная культура, основанная на взаимопомощи

Организация, основанная на взаимопомощи,  базируется на обоюдном доверии между индивидуумами и их организацией. Присутствует чувство того, что вас ценят как человека.

К этому типу культуры принадлежат такие учреждения, где происходят следующие вещи:

1.     Люди стараются сделать все ради поддержки друг друга.

2.     Служащие ценят мир и гармонию, стремятся к тому, чтобы конфликты были разрешены, и чтобы каждый не был обижен.

3.     Служащие ценят друг друга и признают вклады других.

4.     Присутствует чувство принадлежности к организации и принятия для себя её политики.

С другой стороны, такие организации имеют и некоторые недостатки:

1.     Упор делается на поддержание «хороших» взаимоотношений ценой небрежного отношения к выполнению работы.

2.     Имеется тенденция к избеганию конфронтаций и разногласий.

3.     Люди становятся нерешительными, когда достижение согласия невозможно, и они стараются вести себя с каждым одинаково, независимо от их вкладов в организацию.

Такие организационные культуры можно охарактеризовать как возвышающие форму над сущностью.

Обе культуры, основанные на достижениях и на взаимопомощи, на первый взгляд, выглядят теми, которые ассоциируются с хорошими организациями. В конце концов, кто может быть против любого из этих достойных признаков. Однако, согласно Харрисону, они имеют и свою тёмную сторону[21]. Организации, которые склонны к одной или другой из этих моделей культур, могут сгладить свои отрицательные качества, уравновешивая их качествами, присущими другим типам организационной культуры. Например, культуре, основанной на достижениях, следует больше ориентироваться на взаимопомощь в своем подходе к управлению, в то время как культуре, основанной на взаимопомощи, хорошо было бы позаимствовать качества, ассоциируемые с культурой достижений.

Детальную концепцию организационных культур предложили Ким Камерон и Роберт Куинн[22]. Они выделяют четыре типа культур:

1. Клановая культура характеризуется разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Такие организации похожи скорее на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рынка — бригадная работа. Клановая культура — очень дружественное место работы, где у людей масса общего.

Организации похожи на большие семьи. Лидеры воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботу о людях.

2. Иерархическая (бюрократическая) культура характеризуется как формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, руководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие координаторы и организаторы. Важным является поддержание плавного хода деятельности организации.

3. Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т.е., она ориентируется на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми конкурентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновения на рынки. Рыночная культура — это организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди — целеустремленны и соперничают между собой.

4. Адхократическая культура. Новаторские решения поощряемы, ярко выражен акцент на индивидуальность, стремление к риску присуще всем работникам. Приветствуются временные организационные структуры. Адхократия не использует центральную власть и авторитарные взаимоотношения. Главная цель — поощрять адаптивность, готовность к изменениям. Адхократическая культура — динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В перспективе — акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство или предоставление уникальных новых товаров и услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

Подведем некоторые итоги главы:

Организационную культуру компании можно рассматривать как единое социально-экономическое пространство, расположенное внутри компании, в рамках которого взаимодействие работников осу­ществляется на основе общих идей, представлений и ценностей, опре­деляющих особенности их трудовой жизнедеятельности и обусловли­вающих своеобразие философии, идеологии и практики управления человеческими ресурсами компании.

Эффективность деятельности компании во многом зависит от своевременности и правильности изменения организационной культуры, а руководство посредством управления должно создавать благоприятные условия для своевременного и адекватного осуществления изменения. При этом необходимо помнить, что любое изменение, каким бы   позитивным   и   хорошо   спланированным оно  ни   было, часто   встречает сопротивление.

У каждого рассмотренного типа организационной культуры присутствуют как положительные, так и отрицательные стороны, которые необходимо учитывать в формировании той или иной организационной культуры в предприятии. Также каждый тип организационной культуры, как правило, характерен определенной сфере деятельности. В компаниях сопротивлением является любая установка или поведение, демонстрирующее нежелание проводить или поддерживать желаемые изменения.

В качестве методики исследования был выбран вопросник Харрисона. Типология Харрисона используется в качестве инструментария, потому что:

—  во-первых, помогает точно определить конкретный тип поведения и углубить знания о вопросах культуры, касающихся организаций;

— во-вторых, он предоставляет возможность руководителю и сотруднику без какого-либо риска выявить и обдумать собственный опыт,  ценности и методы управления организаций, что необходимо для формирования организационной культуры в ОАО «Лукойл-Пермь».

Наконец, результаты проведенного тестирования позволят руководителям и сотрудникам переосмыслить культуру их организации, основываясь на восприятии ценностей, норм и методов, описанных в тестировании.

В дальнейшем при анализе оргкультуры объекта исследования будем  принимать во внимание характеристики культуры согласно концепции Харрисона.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава 2. Характеристика организационной культурыотдела кадров ОАО «Лукойл-Пермь»2.1. Общая характеристика предприятия


В качестве методики исследования был выбран вопросник Харрисона. Типология Харрисона используется в качестве инструментария, потому что:

—  во-первых, помогает точно определить конкретный тип поведения и углубить знания о вопросах культуры, касающихся организаций;

— во-вторых, он предоставляет возможность руководителю и сотруднику без какого-либо риска выявить и обдумать собственный опыт,  ценности и методы управления организаций, что необходимо для формирования организационной культуры в отделе кадров ОАО «Лукойл-Пермь».

ОАО «Лукойл-Пермь», объединившее в процессе реорганизации все добывающие активы ЗАО «Лукойл-Пермь» и ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефть» на территории Пермского края, совместно с дочерними предприятиями осуществляет добычу нефти и газа в 26 административных районах Прикамья.  На балансе ООО «ЛУКОЙЛ-ПЕРМЬ», его дочерних и зависимых предприятий находятся 139 нефтегазовых месторождений.

В Группу предприятий «Лукойл-Пермь» входят:     

Нефтедобывающие подразделения: цеха добычи нефти и газа №1-12 ООО «Лукойл-Пермь»;

Дочерние предприятия: ООО «УралОйл», ООО «Аксаитовнефть»;

Зависимые предприятия ЗАО «ПермТОТИнефть», ЗАО «Кама-ойл».

Годовой объем добычи нефти Группы предприятий «Лукойл-Пермь»  в 2008 г. составил более 11,7 млн. тонн.

Организационная структура управления ОАО «Лукойл-Пермь»  состоит из 5 уровней управления организацией и широкого масштаба управляемости. Высший уровень Совет директоров и правления – это верхушка управленческой пирамиды Общества. На высшем уровне формируются цели и политика, принимаются решения по таким крупным вопросам, как выпуск новых акций, взаимоотношения с конкурентами, освоение новых рынков, выпуск новых товаров и т.д.

Второй уровень руководства – исполнительные директора, которые отвечают за развитие и реализацию оперативных планов, и разработку процедур внедрения технических решений, которые приняты высшим руководством. Операционный уровень – это самая низкая ступень пирамиды управления. В него входят бригадиры, мастера и другие управленцы, ответственные непосредственно за руководство работой служащих и рабочих. На этом  уровне они главным образом занимаются выполнением оперативных планов, разработанных средним звеном.

Для анализа организационной культуры отдела кадров ОАО «Лукойл-Пермь» были использованы следующие методы определения существующей оргкультуры в компании:

1) изучение внутренней документации;

2) анкетирование при помощи вопросника Харрисона — респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании, а также учитывался стаж, пол, возраст.

Изучение внутренней документации, среди положительных черт существующей оргкультуры выделило следующие:

— развитие потенциала работников, т.е. профессиональная подготовка и переподготовка рабочих, обучение рабочих  смежным профессиям непосредственно на производстве или в учебных заведения, повышение квалификации рабочих и руководителей, профессиональная подготовка в учреждениях высшего и среднего профессионального образования в соответствии с перспективными планами развития ОАО «Лукойл-Пермь» и потребностями производства, проведение целевых мероприятий по формированию кадрового резерва;

— создание условий для профессиональной адаптации работника, прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты.






2.2. Результаты исследования организационной культуры
Диагностика организационной культуры предполагает изуче­ние документов, управленческой информации, наблюдение за сти­лем управления, коммуникациями, поведением сотрудников, групп, организации в целом, устный и письменный опрос, беседы с сотруд­никами на всех уровнях иерархии организации. Сбор соответствую­щей информации позволяет создать профиль организационной куль­туры, в котором отражаются цели и ценности организации.

Для анализа организационной культуры ОАО «Лукойл-Пермь» были использованы следующие методы:

1) изучение внутренней документации;

2) анкетирование при помощи вопросника Харрисона — респондентами выступали работники разных уровней квалификации компании, а также учитывался стаж, пол, возраст.

1. Изучение внутренней документации, выявило, что в компании особое  место занимает персонал предприятия- это главная производительная сила общества, средняя численность которого в 2008 году составила 10067 человек, поэтому  много  внимания  уделяется:

— развитию потенциала работников, т.е профессиональная подготовка и переподготовка рабочих, обучение рабочих  смежным профессиям непосредственно на производстве или в учебных заведения, повышение квалификации рабочих и руководителей, профессиональная подготовка в учреждениях высшего и среднего профессионального образования в соответствии с перспективными планами развития ОАО «Лукойл-Пермь» и потребностями производства, проведение целевых мероприятий по формированию кадрового резерва;

— создание условий для профессиональной адаптации работника, прохождение испыта­тельного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике ра­боты;

— обеспечение работников социальными льготами, предусмотренными коллективным договором;

-   проводятся мероприятия по  оздоровлению работников и их детей, т.е санаторно-курортное лечение, летнее  оздоровительный отдых детей работников на базе пансионата «Уральское Раздолье», на черноморском побережье, курорте «Усть-Качка»;

-  улучшение жилищных условий работников Общества путем выделения целевых займов (кредитов).

-  организация питания;

— организация культурно-массовой и спортивной работы среди работников ОАО «Лукойл-Пермь» и членов их семей.

2. Анкетирование, проводилось на базе подразделения обследования месторождений, численность персонала 105 человек, с 1.04.2009 по 19.04.2009 включительно, были опрошены 100 сотрудников подразделения, что составляет 95% от общей численности персонала.

При анализе социального состава (пол, возраст, образование, семейное положение, разряд) цеха, были получены следующие результаты, в %.

Таблица 2.1

Пол респондентов



Таким образом, можно отметить, что в подразделении существует явное неравенство мужчин и женщин.

Рассмотрим, с чем связано резкое преобладание мужчин в компании.

Большая часть мужчин занята работой на основном производстве – 90% против 10% женщин и такое же соотношение в подразделении. Это работа, требующая физической силы и выносливости, поэтому данное соотношение продиктовано скорее потребностями компании в рабочих кадрах, чем гендерной  дискриминацией.

Средний возраст работников – 35 лет. Необходимо отметить, что он уменьшался в течение последних десяти лет. Налицо явное омоложение кадров компании.



Рис.2.1. Средний возраст работников




Таблица 2.2.

Образование респондентов

начальное (до 7 классов включительно)



8-9 классов



общее среднее (10-11 классов)

5

начальное профессиональное (профессиональное училище, лицей)

10

среднее специальное (техникум, колледж)

10

незаконченное высшее

13

высшее

40

2 высших, или дополнительное к высшему

20

имеете ученую степень

2



Из табл.2 видно, что преобладают сотрудники с высшим образованием.



Образование и карьера в такой компании сегодня действительно неразделимые понятия. На это указывает статистика.

Таблица 2.3.

Семейное положение респондентов

холост (не замужем)

23

женат (замужем)

40

в незарегистрированном браке

20

разведен (а)

10

мать – одиночка

5

вдовец (вдова)

2



Из табл.3 видно, что большинство работников состоят в браке.



Таблица 2.4.

Разряд респондентов

1 разряд

2 разряд

3 разряд

4 разряд

5 разряд

6 разряд

7 разряд и выше

ученик

23

20

15

9

12

9

6

6



Из табл. 2.4 видно, что  большинство работников являются высококвалифицированными специалистами.





Рис 2.1. Статистика ответов на вопрос «Укажите Ваш тарифный разряд (для рабочих)?»

Анализ показал, что средний возраст работающих составляет 35 лет; также преобладают работники с высшим образованием (40%), 1 разрядом и состоящие в браке. Это свидетельствует о хорошем качественном составе персонала, его молодости, трудоспособности и ориентированности на получение знаний.

Далее рассмотрим результаты  диагностики организационной культуры по вопроснику Харрисона и модели Камерона-Куинна.



Рис 2.2. Существующая и предполагаемая типы культур (на основе модели К. Камерона и Р. Куинна).

Анализируя данную модель, следует отметить, что существует ярко выраженная культура достижений.

Таким образом, организационной культуре подразделения присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Работники удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает

Культуру достижений на ОАО «Лукойл-Пермь», подчеркивает политика поощрений компании:   поощрение за успехи и достижения в работе, в соответствии с политикой поощрений, виды поощрений, используемые на ОАО «Лукойл-Пермь»: присвоение звания «Ветеран труда», «Заслуженный ветеран труда»; занесение портрета работника на Доску почета ОАО «Лукойл-Пермь» в Книгу почета ОАО «Лукойл-Пермь»; объявление благодарности по ОАО «Лукойл-Пермь»; награждение Почетной грамотой ОАО «Лукойл-Пермь» и иные виды поощрений, в т.ч. подарки с символикой Общества в честь корпоративных праздников;

Часто награда внутри организаций, основанных на культуре достижений – это нечто внутриорганизационное, являющееся следствием характера работы и чувства вклада. Служащие часто работают сверхурочно не жалуясь, даже в ущерб семье и социальным интересам.

ОАО «Лукойл-Пермь» присущи высокий уровень морали, взаимодействия, настойчивость, чувство принадлежности к организации. Назначение организации понятно всем, ясно сформулировано в однозначных определениях и поддерживается каждым действием представителей высшего руководства. Однако служащие могут безнаказанно спорить о назначении организации.

Общение открыто признается и ценится на всех уровнях организации, тем самым облегчая возможность выражения мыслей и высказывания предложений. Служащие наделяются полномочиями в соответствии с их способностью эффективно вносить вклад в дело организации, и неудачи рассматриваются скорее как возможности поучиться на ошибках, нежели чем признак профессиональной некомпетентности.

 ОАО «Лукойл-Пермь» присущи следующие особенности:

1.     Служащие разделяют общее чувство необходимости достичь достойных целей, чувствуют себя лучше и сильнее от того, что принадлежат к организации.

2.     Служащие сами собой управляют, добровольно делая то, что на их взгляд необходимо сделать.

3.     Правила и инструкции не являются препятствием в выполнении работы.

4.     Люди работают и не жалуются на сверхурочные.

5.     Мораль находится на высоком уровне, что обусловлено чувством  вклада в общее дело.

С другой стороны, организационная культура подразделения отличается следующими  недостатками:

1.     Работники нетерпимы к личным потребностям (подвергая стрессу членов организации).

2.     Работники слабо организованы, в них принято полагаться на высокое чувство мотивации при преодолении недостатков в структурах, системах и планировании.

3.     Доминируют узкое, ограниченное представление о том, кем они являются и какой вклад они вносят в общество, что часто изолирует их от внешнего мира.

4.     Люди так сильно верят в то, что они делают, что зачастую результат оправдывает любые средства.

В ОАО «Лукойл-Пермь» идет процесс вовлечения сотрудников в управление, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествовать изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри предприятия. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

— существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством — с другой;

— идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;

— характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

— восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».

Были выделены следующие сильные стороны культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь»:

1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели.

2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и подразделениями.

3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам — к своему.

4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами.

5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать.

6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями.

7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег — составление документов, телефонные звонки, встречи — имеют значение для общего результата.

8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку.

9. Люди могут пересекать границы подразделений, помогая друг другу.

10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью.

11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию.

12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера.

Итак, из проведенных  исследований видно, что существующая культура достижений представляет собой модель, которая устраивает сотрудников и руководство.

Тем не менее,  некоторыми негативными аспектами ярко выраженной культуры достижений является дезорганизованность, стремление любой ценой достичь цели, что в конечном счете сказывается на результатах работы.  Качество понижается.

В связи с этим необходимо сформировать оптимальную модель культуры достижений, при которой сотрудники были бы организованы и работали качественно, не стремились выполнить план любой ценой. Также важно, чтобы они стремились к взаимопомощи.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Глава 3. Формирование оптимальной модели организационной культуры



Существует большое количество организаций с различными  организационными культурами  и каждая из них в какой- то момент нуждается в изменении культуры, но также встречаются такие компании, довольно редко, в которых  нет необходимости в значительных изменениях, так как для персонала  существующая культура является желаемой. Такой организацией является  открытое акционерное общество «Лукойл-Пермь».

Поэтому, учитывая мнение опрошенных, можно сказать, что на «Лукойл-Пермь»  оптимальная модель культуры – культура достижений..

Причины  выбора именно этой культуры много, но как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

Потребность изменить элементы организационной культуры может быть вызвана четырьмя факторами:

1.       Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.

2.       Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.

3.       Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.

Полноценное использование потенциала способствует развитию работников и компании, неполное использование потенциала работников следует считать упущенной выгодой для компании.

ОАО «Лукойл-Пермь» приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.

Итак, организационная культура исследуемого подразделения однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.

Наличная структура ценностей свидетельствует о том, что прежние формы организационно-культурного поведения в исследуемых группах находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.

Высока культура скоординированности и регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.

Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.

При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают строгое выполнение должностных инструкций, что в принципе повышает  устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.

Учитывая, что  сложившаяся организационная культура устраивает всех работников, отменить базовые пути ее совершенствования, а не изменения.

В таблице  показаны основные мероприятия, цели и предполагаемые результаты формирования оптимальной модели организационной культуры.

Таблица 3.1.

Мероприятия по формированию оптимальной модели организационной культуры



Мероприятия

Цель

Предполагаемые результаты

1. Подбор и отбор сотрудников в подразделения в соответствии с их пожеланиями



Создание эффективных подразделений

Подразделение – «единая семья».

2. Найм и обучение персонала

Создание эффективных подразделений, повышение квалификации

Высокая квалифицированность персонала (набор лучших специалистов).



3. Мотивация сотрудников

Улучшение качества выполняемой работы

Повышение качества продукции;

Стремление работать на качественный результат 

I.Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Улучшение качества выполняемой работы.

Повышение результативности производства.

II. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного.

Улучшение микроклимата в коллективе

и взаимодействия между подразделениями

Выработка у сотрудников

стремления брать на себя инициативу и идти на риск;

способности адаптироваться к переменам;

возможности самостоятельно принимать решения;

готовности и способности работать в команде.

III. Потребности в уважении:

а) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.



Улучшение микроклимата в коллективе

и взаимодействия между подразделениями

Интенсивное внедрение новейших технологий;

Постоянное стремление к качеству.

IV. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал

работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Улучшение качества выполняемой работы

Обеспечение обратной положительной связи с достигнутыми результатами путем подготовки полугодовых листовок о работе организации, результатах работы каждого из сотрудников и о сотрудниках, внесших наиболее существенный вклад в достигнутые результаты.




4. Развитие внутрифирменного взаимодействия:

— реформирование централизации управления;

— четкая координация функций сотрудников руководителем;

— четкая структура подразделения

Избегание дублирования функций

Улучшение микроклимата в коллективе

и взаимодействия между подразделениями

5. Контроль результатов.

I… Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ

Для осуществления текущего контроля деятельности следует использовать специальную компьютерную систему, позволяющая осуществлять учет материальных запасов, прослеживать объем работ.

III. Заключительный контроль. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.



Осуществление контроля за деятельностью сотрудников

Равномерность загрузки персонала.

Своевремен­ность выполнения плановых заданий.

Повышение результативности производства.

Улучшение качества выполняемой работы.

В результате – формирование организационной культуры достижений, которая также основана на взаимопомощи и выручке.



Рассмотрим  предложенные мероприятия более подробно.

1. Подбор сотрудников необходимо проводить в подразделениях в соответствии с их пожеланиями (это позволит улучшить микроклимат в коллективе).

2. Необходимо проводить осмысленный найм и обучение персонала (высококвалифицированный персонал – основа качества производимого товара). Следует отметить, что необходимо устраивать курсы обучения прямо на предприятии, помогать новым сотрудникам перенимать опыт. Это усилит взаимопомощь.

3. Что касается мотивации сотрудников, то можно выделить несколько направлений

I.Материальное стимулирование:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за повышение качества продукции

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

II. Социальные потребности:

а) сохранение неформальных групп, если они не наносят организации реального ущерба;

б) поощрение поддержки одним сотрудником другого;

в) создание в каждом подразделении духа единой команды за счет проведения конкурсов между подразделениями по объемам произведенного.

III. Потребности в уважении:

а) привлечение подчиненных к формулировке целей;

в) вынесение благодарностей сотрудникам, добившимся наилучших результата работы.

IV. Потребность в самовыражении:

а) предоставление возможностей для обучения, которое позволит полностью использовать потенциал работников;

б) возможность продвижения подчиненных по служебной лестнице путем назначения на более высокие должности за счет успешного, аккуратного, обдуманного выполнения порученных работ;

в) предоставление подчиненным сложных работ, требующих от них полной отдачи.

Все данные мероприятия позволяют улучшить организационную культуру.

Администрация ОАО «Лукойл-Пермь» осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в ОАО «Лукойл-Пермь»:

— прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным;

— вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе;

— работники получают благодарность за успешную работу: хвалят — прилюдно, выговор — только с глазу на глаз.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

— существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством — с другой;

— идет свободное движение информации «по горизонтали» и «по вертикали»;

— характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе;

— восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как «своих, непосредственно его касающихся, проблем».

Учитывая то, что в компании существует оптимальная, по мнению опрошенных, организационная культура, необходимо скорректировать лишь некоторые ее негативные особенности. Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс.

Как показало исследование, необходимо, чтобы работники стали более терпимы к личным потребностям, следует усилить организованность кадров.

Потребность изменить элементы организационной культуры может быть вызвана четырьмя факторами:

1.       Потребность в нестандартном функционировании и повышении производительности.

2.       Желание заинтересованных лиц внести изменения. Руководство производства хочет усилить взаимодействие сотрудников.

3.       Кризис, связанный с нестабильностью внешних факторов.

ОАО приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.

Итак, организационная культура исследуемого отдела кадров однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.

Наличная структура ценностей свидетельствует о том, что прежние формы организационно-культурного поведения в исследуемых группах находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.

Высока культура скоординированности и регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.

Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.

При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают строгое выполнение должностных инструкций, что в принципе повышает  устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.

Бизнес ОАО «Лукойл-Пермь»прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».

Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».

К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.

 Формализация норм и правил в ОАО «Лукойл-Пермь»позволяет:

— сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,

— повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,

— оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,

— формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.

2. Принципы поощрения и наказания

Этот индикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации поощряется инициативу.

Анализ принципов поощрения и наказания помогут отфильтровать истинные ценности в организации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.

Условия создания эффективной корпоративной культуры ОАО «Лукойл-Пермь»:

•    наличие четкого видения направленности организации;

•    активная приверженность высшего руководства новым ценнос­тям и осознание им необходимости перемен;

•    подчеркивание руководителями своими поступками и поведе­нием происходящих в корпоративной культуре перемен;

•    поддержка перемен в культуре всеми системами в организации;

•    создание команды единомышленников.

В  соответствии со сформулированными предложениями по моделированию организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь» целесообразно внесение изменений  в существующую организационную культуру:

— право на ошибку -  поиск, риск, готовность действовать;

— неуспокоенность на достигнутом – совершенствование;

— взаимное  уважение — гордость, помощь в раскрытии возможностей;

— информационная  прозрачность, открытость — централизованный сбор информации, алгоритм и периодичность ее трансляции;

— максимальная эффективность — стремление получить лучший результат, полное использование имеющихся возможностей.

Методы поддержания модели организационной культуры организационной культуры  на ОАО  «Лукойл-Пермь»:

НАШ СЛОГАН: «Лукойл-Пермь» — МЕСТОРОЖДЕНИЕ СИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ.

НАШИ ЦЕННОСТИ:

1.стремление к совершенствованию и  амбициозность — все, что мы делаем, мы стремимся делать лучше других;

2. открытость – мы имеем мужество говорить и слышать правду;

3. инициатива и ответственность — все что происходит в компании касается лично меня;

4.профессионализм и эффективность — ценной нашу работу делает результат;

5.взаимное уважение и командная работа — отношения между людьми самая важная ценность;

6. безопасность – жизнь человека бесценна

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение миссии организации;

2) определение основных базовых ценностей;

3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном кодексе. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

 Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

В результате рекомендованных мероприятий по формированию оптимальной модели организационной культуры достижений будут достигнуты следующие результаты: повысится производительность труда; улучшится качество работы; уменьшится дезорганизованность персонала подразделения; люди будут работать не только для достижения личного результата, но и результата работы всего подразделения, будет улучшены взаимопомощь в подразделении.

Таким образом, улучшение организационной культуры положительно скажется на всех сферах деятельность предприятия и значительно улучшит эффективность работы.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по улучшению культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь» окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

  — создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;

  — создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;

  — построение системы контроля и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;

  — предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;

  — реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;

  — фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес — процессов, если это будет необходимо.

    продолжение
--PAGE_BREAK--