Использование главных инструментовуправления качеством и методики КуФД на промышленном предприятии «Нокия»
Содержание
Введение
1. Реализациястратегии TQM в современных условиях
1.1 Теоретические основы
1.2 Примерыреализации принципов управления качеством на современных предприятиях
1.2.1 Компания Sony Ericsson
1.2.2 Компания Samsung Electronics
2. Анализ деятельности предприятия Nokia по Всеобщемууправлению качеством
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия
2.2 Организация – социально-экономическая система управления
2.3 Организационная структура управления предприятия
2.4 Функции и методы менеджмента качества
2.5 Анализ деятельностиорганизации по Всеобщему управлению качеством
2.6 Стили руководства
3. Разработка проекта мероприятий по улучшению деятельностипредприятия Nokia в соответствии с концепцией TQM
3.1 Систематический метод профилактики дефектов
3.2 Метод структурирования функций качества
Заключение
Список использованныхисточников
Введение
Цельюкурсовой работы является раскрытие основной экономической проблемы:улучшения качества продукции на предприятии «Nokia».
Задачи исследования:
1) изучить пути реализацииконцепции TQM в современных условиях;
2) проанализировать деятельностьпредприятия «Nokia» поВсеобщему управлению качеством;
3) разработать проектмероприятий по улучшению деятельности предприятия «Nokia» в соответствии с концепцией TQM.
В современной рыночной экономикеконкурентоспособность выпускаемой предприятием продукции определяетжизнеспособность данного предприятия. Одним из главных факторов, влияющих наконкурентоспособность продукции, работ и услуг, является их качество. Программаулучшений разрабатывается с целью увеличения конкурентоспособности фирмы, азначит с целью определения направлений развития фирма.
Наиболее эффективный путьповышения конкурентоспособности продукции, работ услуг – умение оперативноуправлять качеством продукции в зависимости от меняющихся запросов потребителейпри минимальных затратах на обеспечение этого качества. Наилучший результатдает комплексное использование методов TQM,инструментов управления и контроля качества.
1. Реализация стратегии TQM в современных условиях
1.1 Теоретические основы
Качество определяется действиеммногих случайных, местных и субъективных факторов. Для предупреждения влиянияэтих факторов на уровень качества необходима система управления качеством. Приэтом нужны не отдельные разрозненные и эпизодические усилия, а совокупность мерпостоянного воздействия на процесс создания продукта с целью поддержаниясоответствующего уровня качества.
Управляющая система начинается сруководства высшего звена. Именно руководство высшего звена должно исходить изстратегии, что фирма способна на большее по сравнению с прошлым. Ворганизационной структуре фирмы могут быть предусмотрены специальныеподразделения, занимающиеся координацией работ по управлению качеством.Распределение специальных функций управления качеством между подразделениямизависит от объема и характера деятельности фирмы.
Для качества как объектаменеджмента свойственны все составные части менеджмента: планирование, анализ,контроль. [1]
Современный менеджмент качествабазируется на результатах исследований, выполненных крупными зарубежнымикорпорациями по программам консультантов по управлению качеством. В 1980-е годына политику многих фирм оказали влияние разработки Ф.Б. Кросби, У.Э. Деминга,А.В. Фейгенбаума, К. Исикавы, Дж.М. Джурана. Основой деятельности ведущих фирмстали следующие направления улучшения работы:
-заинтересованность руководства высшегозвена;
-образование совета по улучшению качестваработы;
-вовлечение всего руководящего состава впроцесс улучшения работы;
-обеспечение коллективного и индивидуальногоучастия;
-создание групп по совершенствованию систем(групп регулирования процессов);
-более полное вовлечение поставщиков;
-обеспечение качества функционирования системуправления;
-разработка и реализация краткосрочных планови долгосрочной стратегии улучшения работы;
-создание системы признания заслуг.
Особенно следует отметить такоенаправление, как обеспечение качества функционирования систем управления.Консультанты по управлению качеством обратили внимание, что службы поуправлению качеством и надежностью направляли усилия и ресурсы на выявлениепроблем и исправление ошибок. В результате сформировалась система управления поотклонениям. Эта система реагировала на ошибки и недооценивала рольпрофилактических мероприятий, а также роль подразделений, не связанных спроцессом производства. Был сделан вывод, что обеспечение качества зависит от системуправления, регулирующих производственно-хозяйственную деятельность фирм.
Ф. Кросби, являющийся одним изведущих консультантов по качеству, обратил внимание на важность системыпоощрения. Признание заслуг сотрудников и их стимулирование к достижению высокихрезультатов является составной частью современного менеджмента качества.
В 1951 г. было разработаноположение о премии Деминга, которое легло в основу модели Всеобщего управлениякачеством (TQC). Эта модель предполагает постоянный анализ информации отширокого круга экспертов и новый взгляд на качество. Премия Деминга сыгралабольшую роль в достижении японского качества. Позднее, в 1987 г., в США былаучреждена премия имени Малкольма Балдриджа. Развитием модели премии М.Балдриджа стала модель Европейской премии качества, которая оцениваларезультаты бизнеса и влияние на общество.
Фирмы, функционирующие врыночной экономике, формулируют политику в области качества таким образом,чтобы она касалась деятельности каждого работника, а не только качества предлагаемыхизделий или услуг. В политике четко определяются уровни стандартов качестваработы для конкретной фирмы и аспекты системы обеспечения качества. При этомпродукция заданного качества должна быть поставлена потребителю в заданныесроки, в заданных объемах и за приемлемую цену.
В современной теории и практикеуправления качеством выделяют следующие пять основных этапов:
1) принятие решений «что производить?» и подготовка технических условий;
2) проверка готовности производства и распределение организационнойответственности;
3) процесс изготовления продукции или предоставления услуг;
4) устранение дефектов и обеспечение информацией обратной связи в целяхвнесения в процесс производства и контроля изменений, позволяющих избегатьвыявленных дефектов в будущем;
5) разработка долгосрочных планов по качеству.
Осуществление перечисленныхэтапов невозможно без взаимодействия всех отделов, органов управления фирмой.Такое взаимодействие называют единой системой управления качеством. Этообеспечивает системный подход к управлению качеством.[1]
Рассмотрим более подробносодержание этапов управления качеством продукции.
На первом этапе качествоозначает ту степень, в которой товары или услуги фирмы соответствуют еевнутренним техническим условиям. Этот аспект качества называют качествомсоответствия техническим условиям.
На втором этапе оцениваетсякачество конструкции. Качество может отвечать техническим требованиям фирмы наконструкцию изделия, однако сама конструкция может быть как высокого, так инизкого качества.
На третьем этапе качествоозначает ту степень, в которой работа или функционирование услуг (товаров)фирмы удовлетворяют реальные потребности потребителей.
Товары фирмы могутсоответствовать внутренним техническим условиям (этап первый), сама конструкцияизделия может быть выдающейся (этап второй), но услуга или изделие могут неподходить для удовлетворения конкретных нужд потребителя. Рассмотренные триэтапа в практике управления качеством одинаково важны и малейшая недоработка влюбом из них может создать проблемы.
Под управлением качествомпродукции понимают постоянный, планомерный, целеустремленный процессвоздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий созданиепродукции оптимального качества и полноценное ее использование.
Система управления качествомпродукции включает следующие функции:
1) функции стратегического, тактического и оперативного управления;
2) функции принятия решений, управляющих воздействий, анализа и учета,информационно-контрольные;
3) функции специализированные и общие для всех стадий жизненного циклапродукции;
4) функции управления по научно-техническим, производственным,экономическим и социальным факторам и условиям.
Стратегические функции включают:
- прогнозирование и анализ базовых показателей качества;
- определение направлений проектных и конструкторских работ;
- анализ достигнутых результатов качества производства;
- анализ информации о рекламациях;
- анализ информации о потребительском спросе.
Тактические функции:
- управление сферой производства;
- поддержание на уровне заданных показателей качества;
- взаимодействие с управляемыми объектами и внешней средой.
Система управления качествомпродукции представляет собой совокупность управленческих органов и объектовуправления, мероприятии, методов и средств, поправленных на установление,обеспечение и поддержание высокого уровня качества продукции.
Политика в области качестваможет быть сформулирована в виде направления деятельности или долгосрочной целии может предусматривать:
-улучшение экономического положенияпредприятия;
-расширение или завоевание новых рынковсбыта;
-достижение технического уровня продукции,превышающего уровень ведущих фирм;
-ориентацию на удовлетворение требованийпотребителей определенных отраслей или определенных регионов;
-освоение изделий, функциональные возможностикоторых реализуются на новых принципах;
-улучшение важнейших показателей качествапродукции;
-снижение уровня дефектности изготавливаемойпродукции;
-увеличение сроков гарантии на продукцию;
-развитие сервиса.
Наилучших результатов в созданиии выпуске конкурентоспособной продукции добиваются предприятия, обладающиеисчерпывающими сведениями о состоянии и возможностях производственныхпроцессов, а также своевременно вырабатывающие управляющие воздействия по ихсовершенствованию.
По мнению отечественных изарубежных специалистов, качество продукции закладывается в конструкторской итехнологической документации, поэтому и та, и другая должны соответствующимобразом оцениваться.
Однако товар, пользующийсяспросом, — это чаще всего новая продукция. Следовательно, начинать надо сизучения спроса на рынке и его учета при создании и освоении производства новыхизделий. Необходимо иметь дилерскую, торговую сеть продаж, а такжераспространения товара и информации о нем. Нет этого — никакое качествопродукции не спасет предприятие.
Нужно минимизировать издержкипроизводства. С этой целью необходимо все пересчитать, переосмыслитьматериально-техническую базу предприятия, отказаться от всего лишнего, провестиреструктуризацию. Не сделав этого, начинать борьбу за качество не стоит, таккак предприятие может умереть от другой болезни.
Надо научиться управлятьфинансами, а это — искусство, причем непростое. Прежде всего, необходимоналадить контроль за финансами. Бесконтрольность — путь к потерям финансов, ихрасхищению и банкротству предприятия. Главный фактор, способствующий этому, — отсутствие у больших промышленных предприятий их реальных собственников. Натаких предприятиях собственностью практически распоряжаются высшие менеджеры ипотому многое зависит от их порядочности и честности. Тем не менее,дальновидные менеджеры заинтересованы в налаживании финансового контроля иработают в этом направлении.
Все четыре обязательных условияуспешной деятельности предприятий, приведенные выше, рассматриваются вразличных концепциях качества, но там речь идет об их улучшении.
На большинстве же российскихпредприятий эти условия нужно создавать практически с нуля. И только когдапредприятие как-то справилось с этой задачей, оно может приступать к решениюпроблемы качества путем создания и сертификации систем качества, отвечающихтребованиям стандартов ИСО 9000, а также концепции TQM. При этом нужно ставитьвопрос о реформировании предприятий, их реструктуризации и создании новых элементовисходя из четкого понимания философии TQM и ориентации на концепцию всеобщегокачества. [1]
1.2 Примеры реализации принциповуправления качеством на современных предприятиях
Я решила изучить опыт работысовременных предприятий в рамках концепции TQM, а такжепроблемы и трудности при использовании основных инструментов контроля иуправления качеством, проведении процедуры отслеживания «голоса потребителя» напримере компании Sony Ericsson и Samsung Electronics
1.2.1 Компания Sony Ericsson
Благодаря тому что новыепродукты компании пользуются одобрением специалистов в сфере производствамобильных устройств, а существующие продукты продолжают получатьпрофессиональные награды, Sony Ericsson стала признанным мировым лидером вобласти дизайна и внедрения передовых технологий.
Компания Sony Ericsson считает,что устойчивое развитие и производство являются одними из самых важных задач набудущее, требующих ответственности от производителей. Sony Ericsson стремитсяположительно воздействовать на природу и общество. В рамках принятого имиподхода они оцениваем свою деятельность с трех сторон: экономической,экологической и социальной. Их стремление стать лидером в ограничениииспользования потенциально вредных веществ, снизить потребление энергии иповысить процент перерабатываемых материалов обеспечивает им прочные позиции нарынке мобильных телефонов.
Компания Sony Ericsson понимаетважность сбора и переработки использованных продуктов. Они несутответственность за свои продукты и разрабатывают решения по сбору и переработкеотслужившей свой срок продукции. Все телефоны тщательно проектируются и строгопроверяются на соответствие мировым стандартам охраны здоровья иправительственным законам об охране здоровья и безопасности. Эти стандартыохватывают очень широкий перечень факторов безопасности и гарантируютмаксимальную защиту пользователей.
В ходе всестороннихисследований, проводившихся на протяжении многих лет, не обнаружено связи междуухудшением здоровья и использованием мобильных телефонов, удовлетворяющихданным стандартам и законам.
На этапе разработки детали,которые находятся в непосредственном контакте с кожей, тестируются на выделениеникеля и проходят тестирование перед запуском продукта.
Совместно со своимиродительскими компаниями Sony и Ericsson компания Sony Ericsson поддерживаеттакие инициативы в сфере бизнеса, как Организация по защите окружающей среды вобласти информационных и телекоммуникационных технологий GeSI и Гражданскаякоалиция электронной промышленности EICC, которые способствуют созданиюблагоприятных условий для контроля за рабочими стандартами и добычей сырья. [2]
Благодаря циклу Деминга компанияSony Ericsson реализует своё стремление к повышению качества продукции.
1.2.2 Компания SamsungElectronics
Одна из наиболее стремительноразвивающихся мировых корпораций — Samsung Electronics — входит в число 20крупнейших брендов на мировом рынке. Samsung придерживается простой философиибизнеса: использовать таланты и технологии для производства совершенныхпродуктов и услуг, которые способны изменить мир к лучшему. Каждый деньсотрудники компании воплощают эту философию в жизнь. Они ищут яркие таланты повсему миру и обеспечиваем им ресурсы и условия, позволяющие достичьсовершенства в своем деле. В результате вся их техника обладает не толькофункционалом, но и энергетикой: от модулей памяти, которые хранят ярчайшиеидеи, воспоминания и находки, до мобильных телефонов, делающих континентыближе, а людей счастливее. На их взгляд, это и есть движение к лучшему,комфортному и открытому миру.
Структура ценностей SamsungElectronics подчиняется системе P-V-P: Management Philosophy (идеологияменеджмента), Core Values (ключевые ценности) и Global Code of Conduct(Всемирный кодекс поведения). Последнее слагаемое этой формулы в компании такженазывают Principles (принципы).
Они ценят людей и уверены в том,что «компания — это ее люди». Поэтому они обеспечивают условия для полнойреализации их потенциала.
Samsung Electronics быстровносит изменения в деятельность и структуру компании, что очень важно, особеннов случае кризисных ситуаций. Они бы не смогли выжить, если бы постоянно нестремились вперед, разрабатывая и внедряя новые технологии. [3] На рисунке 1 представлены принципы ведения бизнеса SamsungElectronics.
/>
Рисунок 1 – Принципы ведениябизнеса Samsung Electronics
Samsung Electronics применяетсистемный подход. Управление взаимосвязанными процессами способствуетрезультативности и эффективности организации в достижении поставленных целей.
2. Анализ деятельностипредприятия Nokia по Всеобщему управлению качеством
2.1 Организационно-правоваяхарактеристика предприятия
Nokia (официальное названиеNokia Oyj) — финская транснациональная компания, один из мировых лидеров вобласти мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудованиядля мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей. Хорошо известна своимимобильными телефонами и смартфонами, по собственным данным, лидер на мировомрынке мобильных телефонов (39 % рынка за 4 квартал 2009 года). Штаб-квартиракомпании находится в Эспоо, городе-спутнике Хельсинки. Keilalahdentie 2-4,FI-02150 Espoo, Finland. Главный офис в России ООО «Нокиа» Москва,улица Воздвиженка, дом 10/2.
Общая численность персоналаNokia — 123,2 тыс. человек (2009 год).
Выручка компании в 2009 году поМСФО составила €41,0 млрд (в 2008 году — €50,7 млрд), операционная прибыль —€1,2 млрд (€5,0 млрд), чистая прибыль — €891 млн (€4,0 млрд).
Началом истории компаниисчитается 1865 год, когда горный инженер Фредерик Идестам (фин. Knut FredrikIdestam) основал в Тампере, на юго-западе Финляндии, небольшую бумажнуюфабрику. Принадлежащая ему компания была в 1871 году переименована в Nokia Ab.
Основанная в 1898 году компанияпо производству резиновых изделий Finnish Rubber Works в 1922 году получилаконтроль над компанией Nokia Ab и над основанной в 1912 году компанией попроизводству кабелей Finnish Cable Works, а в 1967 году произошло официальноеслияние этих трёх компаний в одну. Чтобы эта операция удовлетворяла тогдашнемуфинскому законодательству, формально Finnish Rubber Works и Finnish Cable Worksвлились в Nokia Ab, самую маленькую из всех трёх.
Объединённая компания имела пятьосновных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей иэлектроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. С годами к нимдобавилось несколько второстепенных, например производство охотничьих ружей,пластиков и химических материалов.
С начала 1980-х годов Nokiaначала активно развивать разработку и производство электроники, чемуспособствовала покупка ряда электронных компаний. В 1987 году основным бизнесомкомпании становится бытовая электроника, в частности Nokia стала третьим повеличине производителем телевизоров в Европе.
В конце 1980-х Nokia попала вкризисное состояние, чему способствовал общий спад мировой экономики. Кризисбыл преодолён реструктуризацией бизнеса, отказом от большинства видовдеятельности и фокусировкой на новых технологиях — в частности, развитиемтелекоммуникационного подразделения.
Как отдельная компания в 1988 изNokia была выделена Nokian Renkaat, которая с 1967 являлась её «резиновым»подразделением. Сейчас Nokian не имеет никакого отношения к Nokia.
В 1989 году компания продалафинскому оператору Radiolinja оборудование для сети GSM, а в 1992 годувыпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.
В 1994 году президент NokiaЙорма Оллила окончательно сформулировал стратегию компании: отказ от старогобизнеса и фокус на телекоммуникационных технологиях.
Эта стратегия позволила компаниистать крупнейшим в мире производителем сотовых телефонов: доля рынка Nokia наконец 2009 года оценивалась в 39 %.
В июне 2006 года Nokia и Siemensрешили объединить свои отделения по производству телекоммуникационного оборудованияв новую компанию — Nokia Siemens Networks.
12 августа 2009 Nokia иMicrosoft заключили соглашение о партнерстве. В рамках соглашения разработчикиNokia и Microsoft приступают к созданию Microsoft Office Mobile и корпоративныхинструментов связи для смартфонов Nokia, работающих под управлениемоперационной системы Symbian. Данные решения будут доступны на широком кругеустройств, начиная с бизнес-смартфонов Eseries. В дальнейшем планируетсявыпускать новые совместные продукты.
28 января 2008 года Nokia купилаTrolltech — компанию-разработчика библиотеки Qt. 2 декабря 2008 года компанияNokia завершила покупку Symbian Ltd… Сейчас происходит процесс преобразованияSymbian Ltd. в Symbian Foundation.
В рамках реорганизации с 1января 2008 года действует деление корпорации на 11 бизнес-единиц (salesunits), выделенных по территориальному признаку и специфике каналовдистрибуции. Одной из таких ключевых бизнес-единиц Nokia стала Евразия,включающая в себя 4 подразделения — Россию, Украину, ЮГ СНГ и Турцию. Всеподразделения являются самостоятельными в составе бизнес-единицы, со своимруководством и штатной структурой. Руководителем Nokia Евразия является ВикторСайс (Victor Saeijs), Генеральный директор Nokia в России – Нильс Нильсен(Niels Nielsen).
В декабре 2006 года в Россииоткрылся первый в мире флагманский магазин Nokia (Nokia Flagship Store) – вцентре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади. Главная задача флагманскогомагазина Nokia – это презентация всего ассортимента продуктов и услуг Nokia, атакже предоставление потребителям возможности в комфортной обстановке и насамом передовом оборудовании оценить все преимущества новинок Nokia иактуальных мобильных технологий.
Cовместнос розничными сетями в России и СНГ Nokia активно развивает программу«Авторизованные точки продаж Nokia», в рамках которой открываются фирменныесалоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) Nokia. Основная цельданной программы — защита потребителей от поддельного и несертифицированноготовара. При покупке продуктов Nokia в фирменном салоне или магазине, как и вовсех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что онприобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимойсервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны Nokia открыты в большинствекрупных городов России и СНГ, и их количество постоянно увеличивается. Вдекабре 2006 года в России открылся первый в мире флагманский магазин Nokia(Nokia Flagship Store) – в центре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади.Главная задача флагманского магазина Nokia – это презентация всего ассортиментапродуктов и услуг Nokia, а также предоставление потребителям возможности вкомфортной обстановке и на самом передовом оборудовании оценить всепреимущества новинок Nokia и актуальных мобильных технологий.
ДляNokia клиенты являются высшим приоритетом. Максимум внимания к людям ипонимание потребителя ежедневно руководит нашим стилем бизнеса. Nokia стремитсябыть наиболее предпочтительным партнером для операторов, продавцов и предприятий.
Nokiaпродолжает быть растущей компанией, и мы будем расширяться на новых рынках и вновых видах бизнеса. Мировое лидерство в производительности является решающимдля нашего будущего успеха. Главная цель бренда Nokia – стать самым любимымбрендом наших клиентов. Исходя из этих целей, стратегический бизнес-портфельNokia фокусируется на пяти областях, каждая из которых имеет долгосрочные цели:
- создавать лучшие устройства;
- распространять потребительскиеинтернет-услуги;
- предоставлять решения для предприятий;
- создавать архитектуру сетей;
- расширять профессиональные услугисуществует три стратегических актива, в которые Nokia будет инвестировать иуделять им первостепенное внимание: бренд и дизайн; обязательства передклиентами и их выполнение; технологии и архитектура. [4]
2.2 Организация –социально-экономическая система управления
Как известно SWOT анализ широкоприменяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, вкаждом плане маркетинга должен быть раздел «SWOT анализ». Именно споявлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальнойработы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме иконкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виделогически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей иугроз.
Сильные стороны:
1) опыт работы более 50 лет на мировом рынке;
2) известность торговой марки nokia для клиентов;
3) регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлеченияновых клиентов;
4) nоkia имеет наработанныесвязи с операторами, которым поставляет, как терминалы, так и инфраструктуру;
5) система стимулирование сотрудников;
6) большое количество товара в ассортиментном ряду ;
7) укрепление сотрудничества с разработчиками в россии и за рубежом;
8) работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями.
Слабыестороны:
1) отсутствие индивидуальнойработы с каждым клиентом;
2) малое количество видовпродукции.
Возможности:
1) увеличение уровня жизни населения;
2) развитие инновационныхтехнологий;
3) расширение ассортиментногоряда ;
4) высокие барьеры входа новыхкомпаний на рынок.
Угрозы:
1) нестабильность экономики;
2) быстрые темпы развитияконкурентов;
3) снижение конкурентоспособностицен из-за конкурентов.
В таблице 1 представлена матрицаSWOT анализа.
Т а б л и ц а 1 – Матрица SWOTанализаСильные стороны Возможности
1) опыт работы более 50 лет на мировом рынке;
2) известность торговой марки nokia для клиентов;
3) регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов;
4) nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет терминалы и инфраструктуру;
5) система стимулирование сотрудников;
6) большое количество товара в ассортиментном ряду;
7) укрепление сотрудничества с разработчиками в России и за рубежом;
8) работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями;
1) увеличение уровня жизни населения;
2) развитие инновационных технологий;
3) расширение ассортиментного ряда;
4) высокие барьеры входа новых компаний на рынок; Слабые стороны Угрозы
1) отсутствие индивидуальной работы с каждым клиентом;
2) малое количество видов продукции;
1) нестабильность экономики;
2) быстрые темпы развития конкурентов;
3) снижение конкурентоспособности цен из-за конкурентов;
В таблицах 2 и 3 представленыматрицы угроз и возможностей
Т а б л и ц а 2 – Матрица угрозВероятность реализации Влияние угроз Разрушительные (Р) Тяжелые (Т) Легкие (Л) Высокие (В) ВР ВТ ВЛ Средние (С)
СР
Быстрые темпы развития конкурентов
СТ
Снижение конкурентоспособности цен компании СЛ Низкие (Н) НР
НТ
Нестабильность экономики НЛ
Т а б л и ц а 3 – МатрицавозможностейВероятность использования Влияние возможностей Сильное (С) Умеренное (У) Низкое (Н) Высокие (В)
ВС
Увеличение уровня жизни населения
ВУ
Развитие инновационных технологий ВН Средние (С)
СС
Расширение ассортиментного ряда
СУ
Высокие барьеры входа новых компаний на рынок СН Низкие (Н) НС НУ НН
В поле немедленного реагированияматрицы угроз попадает угроза «быстрые темпы развития конкурентов», которуюможно снизить путем увеличения своей доли рынка и развитие бренда, а такжечастое проведение анализа конкурентов.
Матрица возможностей показала,что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают следующие: «увеличениеуровня жизни населения», «развитие инновационных технологий», «расширениеассортиментного ряда».
Увеличение уровня жизнистимулирует введение более дорогих телефонов, возможность увеличить продажи;развитие инновационных технологий позволяет найти более дешевые способыпроизводства, как следствие снизить цену на продукцию или производить новыевиды телефонов; расширение ассортиментного ряда позволяет занять новые торговыениши.
2.3 Организационная структурауправления предприятия
Организационная структуракомпании позволяет позиционировать себя в мире, где мобильное устройство,интернет и компьютер составляют единое целое. Схема организационной структурыуправления представлена на рисунке 2.
/>
Рисунок 2 — Схемаорганизационной структуры управления
Подразделение «Devices» (Устройства)отвечает за разработку и управление портфелем мобильных устройств, которые мыизготавливаем для всех основных потребительских сегментов.
Подразделение «Services»(Сервисы) проектирует и разрабатывает интернет-сервисы, которые расширяютвозможности использования мобильных устройств и интернета. Обмен сообщениями,музыка, карты, медиафайлы, а также инструменты разработчика Ovi — это ключевыеобласти, на которых мы концентрируем наше внимание при дальнейшем расширениинаших сервисов, предлагаемых потребителям, и создании возможностей дляразработчиков и провайдеров контента.
Подразделение «Solutions»(Решения) отвечает за предложение решений, в которых мобильное устройство,персонализированные сервисы и контент интегрируются в уникальный пакет,привлекательный для потребителя. Задачами этого подразделения являютсяразработка концепций и создание таких решений.
Подразделение «Markets» (Рынки)управляет нашими цепочками поставок, каналами продаж, деятельностью в сферемаркетинга и продвижения бренда и отвечает за доведение устройств, сервисов ирешений до потребителя.
Подразделение «CorporateDevelopment» (Корпоративное развитие) предоставляет оперативную поддержкуподразделениям «Устройства», «Сервисы», «Решения» и «Рынки», а также отвечаетза анализ корпоративных стратегических возможностей и возможностей будущегороста.
Подразделение «Сети NokiaSiemens» предоставляет беспроводную и фиксированную сетевую инфраструктуру,платформы для связи и сетевых сервисов, а также профессиональные услугиоператорам и сервис-провайдерам.
Подразделение NAVTEQ — ведущийпровайдер всеобъемлющих цифровых данных карт для автомобильных навигационныхсистем, мобильных навигационных устройств, связанных с картами приложений наоснове интернета и решений для государственных организаций и бизнеса. Данныекарт NAVTEQ являются важной частью сервиса Nokia Maps, который позволяет людям«иметь в кармане» загружаемые карты, голосовую навигацию и другие контекстныевеб-услуги. [5]
Председатель совета директоровкомпании — Йорма Оллила, президент — Олли-Пекка Калласвуо.Виктор Эрик СайсВице-президент региона Евразия, Руководитель кластера по продажам Nokia(Россия, Украина, Юг СНГ, Турция).
2.4 Функции и методы менеджментакачества
ФирмаNokia всегда стремилась к наиболееполному удовлетворению потребностей и ожиданий своих потребителей. Этонеуклонное стремление по достоинству оценено их заказчиками и являетсяважнейшим фактором успешного развития предприятия. Одним из шагов в реализацииэтого стремления стало создание Системы менеджмента качества (СМК) всоответствии с требованиями международного стандарта ISO9001 версии 2000 года.Все процессы в организации осуществляются с учетом цикла Деминга PDCA.Основными задачами, стоящими перед СМК являются постоянное повышениеудовлетворенности заказчиков продукцией и услугами фирмы и непрерывноесовершенствование деятельности организации, увеличение его эффективности.
2.5Анализ деятельности организации по Всеобщему управлению качеством
Качествоявляется основополагающим элементом бренда Nokia – очень человечные технологии.
Онихотят, чтобы наши клиенты знали, что качество компании Nokia – лучшее вотрасли.
Ихглавная цель – предлагать самые лучшие продукты и услуги в отрасли, работать снаиболее лояльными клиентами, используя наиболее эффективные методы работы.
Онисчитают, что качество состоит в том, чтобы удовлетворять и превосходитьожидания клиентов. В Nokia мы рассматриваем качество целостно и какнеотъемлемую часть управления бизнесом. Качество продуктов и взаимоотношений склиентами зависит от качества процессов, которые в свою очередь тесно связаны скачеством управления.
Ключевыецели Nokia по отношению к качеству:
-быть №1 в лояльности клиентов и потребителей
-быть №1 в лидерстве продуктов
-операционное превосходство
Качествои надежность их продуктов и услуг являются наиболее важными факторами, ведущимик удовлетворению и лояльности клиентов. Разработка продуктов хорошего качестваначинается с понимания требований клиентов и создания лучшего опыта упользователей. Вся цепь, начиная от поставщиков, через R&D, операционнуюдеятельность, продажи и дистрибуцию влияет на конечный результат – каждый вэтой цепи выполняет свою роль в достижении качества.
Нашопыт в продвижении продуктов и работе с клиентами является результатом ихежедневной работы. Управление процессом означает определение самого простогопути создания потребительской стоимости с наименьшими затратами. Они обдумываютвсе, что делают, и их процессы постоянно улучшаются, за счет измерений иобратной связи с клиентами.
Качествов менеджменте жизненно необходимо для глобального внедрения инноваций иулучшения продуктивности в целом.
Ихподход к качеству – это позиционное мышление, управление процессом и соединениеуправления, основанного на фактах, с лидерством в ценностях. Они разработалиключевые рамки для улучшения качества в Nokia, которые назвалисаморегулирующейся системой управления. Это касается практики управления,позволяющей нам вести бизнес на постоянной, эффективной и базирующейся нафактах основе
Постоянноеулучшение качества – важная составляющая их процесса управления. Это являетсякак бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью ихкультуры и ценностей. Но, в конце концов, улучшение качества – это нечтобольшее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления.Принимая качество лично, они в состоянии предоставить качество мирового уровнянашим клиентам. Это источник их вдохновения, энергии и стимула к действию. [6]
2.6Стили руководства
Сейчас никто не станет спорить, что компания Nokia-это бизнес-чудо. Основой стольстремительного успеха во многом стала нетрадиционная схема работы фирмы,предполагающая сочетание свободы действий для отдельных ее структур и строгойфинансовой дисциплины. Компания имеет определенные корпоративные стандарты, ноза их пределами менеджеры могут поступать по собственному усмотрению. Однако есликакой-то из подразделений не достигло определенных финансовых показателей, ивсе свидетельствует о том, что в дальнейшем не будет разительных изменений — работы по данному направлению сворачиваются.
Йорма Оллила — генеральный директор компании выбрал оченьправильную политику относительно работы своих сотрудников и удовлетворения нуждпотребителя. Его компания можно сказать, не сорит людьми: в Nokia не принято увольнять людей, дажеесли те допускают серьезные просчеты. Может это конечно не очень правильно, нозато персонал остается, извлекает полезный опыт, доволен и благодарен своемуработодателю и, вероятнее всего, стремится минимизировать количество своихошибок. Йорма Оллила считает такую свою политику очень правильной, ведь «люди,прошедшие вместе через невзгоды и поражения к победе, должны продолжатьработать сообща».
Философия работы Nokia основывается на полном искоренении страха перед неудачей. В компаниидаже существует специальный психологический отдел, который постоянно ведетнаблюдение за работой сотрудников и, если в этом есть острая необходимость,оказывает нуждающимся помощь — убеждает, что все в нашем мире имеют право наошибку, а от этого еще пока почти никто не умирал. Сотрудникам компаниипредоставлена полная свобода действий, ограниченная только финансовыми икачественными рамками. Компания имеет достаточное количество средств, чтободновременно запускать множество проектов, но если какой-либо из них все жеоказывается бесперспективным, то за неудачи никого не увольняют, как во многихдругих фирмах. Менеджеру такого проекта просто предлагают заняться чем-нибудьдругим. Применение стратегии «не искать виноватых» создает в организациисвободную от упреков культуру труда и распространяет «дух храбрости» по всейкомпании. Именно благодаря такой деятельности компании ее технологическоеразвитие никогда не стоит на месте.
управление качество nokia
3. Разработка проекта мероприятий по улучшению деятельностипредприятия Nokia в соответствии с концепцией TQM
3.1 Систематический методпрофилактики дефектов
Для разработки мероприятий по улучшению деятельностипредприятия Nokia я использовала анализ видов ипоследствий отказов.
FMEA – Failure Mode and EffectsAnalysis – систематический метод профилактики дефектов.
Метод FMEA применяют на раннихстадиях планирования и создания, как продукции, так и производственныхпроцессов. Это один из наиболее эффективных методов аналитической оценкирезультатов конструкторской деятельности, процессов (в том числе и испытаний)на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее создание иподготовка к производству. Прогнозирование дефектов и предупреждение ихпоявления на этапе создания новой техники на основе теории проб и ошибокявляется важной задачей этого метода. Этот метод нацелен на внедрение качествав продукцию, поэтому он должен применяться как можно раньше, по крайней мер, доначала производства. Этот метод сначала применяется в основном приконструировании и создании процессов во всех технических сферах. Этот методопределяет технический уровень продукции с точки зрения предотвращения ошибок,то есть выявления потенциальных ошибок и оценки тяжести последствий длязаказчика (внешней стороны), а также устранения ошибок или уменьшение степениих влияния на качество. Анализ основан на теоретических знаниях и информации опрошлом опыте.
Наиболее часто метод FMEA применяютпри:
-разработке новых изделий;
-разработке новых материалов и методов;
-изменении продукции или операции;
-новых условиях применения существующейпродукции;
-недостаточных возможностях технологическогопроцесса;
-ограниченных возможностях контроля;
-использовании новых установок, машин иинструментов;
-высокой доле брака;
-возникновении риска загрязнения окружающейсреды, нарушении норм технической безопасности;
-существенных изменениях организации работы.
Метод FMEA позволяет выявитьпотенциальные несоответствия, их причины и последствия, оценить рискпредприятия и принять меры для устранения или снижения опасности.
Этот метод, позволяет исключитьошибки на ранней стадии создания продукции и процессов, исходит, прежде всего,из их детализации и строгого учета всех исполняемых функций. Он обладаетзначительной эффективностью при создании конкурентоспособной продукции вкороткие сроки и значительно экономит время и средства. Применение метода FMEAисключает ошибки и связанные с ними отказы, а следовательно, избавляет отзначительных затрат на устранение несоответствий. Введение и проведение методаFMEA возможно лишь при активном участии руководства.
FMEA — анализ включает два основныхэтапа:
1) этап построения компонентной,структурной, функциональной и потоковой моделей объекта анализа;
2) этап исследования моделей,при котором определяются:
-потенциальные дефекты для каждого изэлементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или сотказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или снеправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности,производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первогошага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем,возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматриватьпотенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении,а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);
-потенциальные причины дефектов; для ихвыявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся длякаждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;
-потенциальные последствия дефектов дляпотребителя; поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочкуотказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковаямодели объекта;
-возможности контроля появления дефектов;определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий врезультате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике,самодиагностике и др.;
-параметр тяжести последствий для потребителяS; это — экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-ти балльной шкале, котораяпредставлена в таблице 4;
Т а б л и ц а 4 – Шкала параметратяжести последствий для потребителяОтрицательный эффект S Нет 1 Очень слабый 2 Слабый 3 Легкий 4 Средний 5 Значительный 6 Большой 7 Очень большой 8 Серьезный 9 Опасный 10
-параметр частоты возникновения дефекта O;это экспертная оценка, проставляемая по 10-ти балльной шкале. Она предоставленав таблице 5;
Т а б л и ц а 5 – Шкалапараметра частоты возникновения дефектаЧастота возникновения дефекта О Никогда 1 Практически никогда 2 Очень редко 3 Редко 4 Иногда 5 Систематически 6 Скорее часто 7 Часто 8 Очень часто 9 Почти постоянно 10
-параметр вероятности не обнаружения дефектаD; как и предыдущие параметры, он является 10-ти балльной экспертной оценкой,которая представлена в таблице 6;
Т а б л и ц а 6 – Шкалапараметра вероятности не обнаружения дефектаВероятности не обнаружения дефекта D Практически 1,0 1 Очень высока 2 Высока 3 Выше среднего 4 50 на 50 5 Ниже среднего 6 Маленькая 7 Очень маленькая 8 Близка к 0 9 Практически 0,0 10
-параметр риска потребителя RPZ;он определяется как произведение S х O х D; этот параметр показывает, в какихотношениях друг к другу в настоящее время находятся причины возникновениядефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 100...120)подлежат устранению в первую очередь.
Рекомендуется рассматривать«направления воздействия» корректировочных мероприятий в следующейпоследовательности:
Исключить причину возникновениядефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможностьвозникновения дефекта (уменьшается параметр O).
Воспрепятствовать возникновениюдефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновениюдефекта (уменьшается параметр O).
Снизить влияние дефекта. Снизитьвлияние проявления дефекта на заказчика или последующий процесс с учетомизменения сроков и затрат (уменьшается параметр S).
Облегчить и повыситьдостоверность выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующийремонт (уменьшается параметр D).
По степени влияния на повышениекачества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаютсяследующим образом:
-изменение структуры объекта (конструкции,схемы и т.д.);
-изменение процесса функционирования объекта(последовательности операций и переходов, их содержания и др.);
-улучшение системы качества.
Часто разработанные мероприятиязаносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитываетсяпотенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если неудалось его снизить до приемлемых приделов (малого риска RPZ
FMEA-анализ Nokia6210 предоставлен в приложении А.
Исходя из него, можно сделатьвывод, что первоочередными задачами компании будут:
— разработка и созданиеподробных правил по эксплуатации;
— разработка и созданиебезопасной тары;
— проведение анализа и выборпоставщиков с наиболее качественным товаром;
— повышение квалификацииперсонала и проверка оборудования.
Для этого необходимы следующиемероприятия:
-тестирование каждого 5 телефона;
-входной контроль комплектующих.
3.2Метод структурирования функций качества
Однойиз наиболее эффективных методик в области планирования качества являетсяструктурирование (развертывание) (Quality Function Deployment — QFD).
Структурированиефункций качества — это метод структурирования нужд и пожеланий потребителячерез развертывание функций и операций деятельности по обеспечению на каждомэтапе жизненного цикла проекта создания продукции такого качества, которое быгарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиямпотребителя.
Согласнометоду СФК требования потребителя надлежит развертывать и конкретизироватьпоэтапно — от прединвестиционных исследований до предпродажной подготовки.
Основныминструментом СФК является таблица, получившая название «дом качества» (QualityHouse). В ней отображается связь между фактическими показателями качества(потребительскими свойствами) и вспомогательными показателями (техническимитребованиями).
Этап1 — выяснение и уточнение требований потребителей.
Опроспроизводится следующим образом. Сначала делают выборку потенциальныхпотребителей, хорошо представляющую все множество потенциальных потребителей вопределенном рыночном сегменте, в котором действует компания. Затем в рамкахвыборки производится опрос, на основе результатов которого определяют, какимисвойствами должна обладать данная продукция, чтобы потребители хотели еекупить. По результатам опроса составляют список потребительских требований кпланируемой продукции. Данные требования записывают в графу будущей матрицыСФК.
Этап2 — ранжирование потребительских требований. Для ранжирования необходимооценить рейтинги потребительских требований, которые определяются на этапе 1.Требования потребителей всегда противоречивы, поэтому создать продукцию,отвечающую всем потребительским требованиям, невозможно. Необходимо иметьчеткое представление о том, какие требования необходимо удовлетворитьобязательно, а какими можно в известной степени поступиться. Для этого следуетупорядочить список потребительских требований по степени их важности. Врезультате вводится еще одна графа, в которой указывается степень важностикаждого из требований.[8] Диаграмма сродства представлена на рисунке 3.
Этап3 — разработка инженерных характеристик. Эту задачу решает командаразработчиков, создаваемая специально для данного случая. На этом этапе онадолжна составить список инженерных характеристик будущего изделия — взгляд наизделие с точки зрения инженера. Paзумеется, характеристики должны бытьдостаточно определенными, четкими, т.е. описаны на языке, принятом уразработчиков.
Этап4 — вычисление зависимостей потребительских требований и инженерныххарактеристик. В результате выполнения предыдущих этапов проектировщикиполучили ранжированный список потребительских требований, составленный на языкепотребителя, и инженерных характеристик, сформулированных на языке разработчиков.Для успешной разработки изделия потребительские требования необходимо перевестив инженерные характеристики.
/>
Рисунок3 — Диаграмма сродства требований потребителей к Nokia6210
Далеенеобходимо решить, оставлять ли в проектируемом продукте те инженерныехарактеристики, которые не нужны потребителю. Некоторые характеристики, дажеесли они не нужны потребителю, могут быть необходимы для нормального функционированияпродукта — в данном случае автомобиля. Поэтому ряд характеристик продукта, непредставляющих ценности для потребителя, но при этом важных для егофункционирования, необходимо оставить.
Этап5 — построение «крыши». Инженерные характеристики могут бытьразнонаправленными, а значит, могут противоречить друг другу. Противоречащиедруг другу характеристики обозначим знаком «минус», а «однонаправленные» —знаком «плюс». Эту зависимость необходимо будет учесть при оптимизации всейсистемы. Данные характеристики определяют, каким способом, при каких условиях,в каких режимах следует вести процесс производства, чтобы в конечном счетеполучить продукцию, максимально отвечающую потребительским требованиям.
«Крышадома качества» представляет собой корреляционную матрицу, заполненнуюсимволами, которые указывают на положительную или отрицательную связь междусоответствующими техническими характеристиками продукта с позиций интересовпотребителя. С помощью корреляционной матрицы можно наглядно продемонстрироватьсоотношение между основными показателями качества, стоимости и времени.
Этап6 — определение весовых значений инженерных характеристик с учетом рейтингапотребительских требований, а также зависимости между потребительскимитребованиями и инженерными характеристиками.
Умноживотносительный вес потребительских требований (рейтинг) на числовой показательсвязи между потребительскими требованиями и инженерными характеристиками,определенный на четвертом этапе, получим относительную важность каждойинженерной характеристики. Суммируя результаты по всей графе соответствующейинженерной характеристики, получаем значение цели. Инженерной характеристике снаибольшим значением цели следует уделить основное внимание.
Этап7 — учет технических ограничений. Не все значения инженерных характеристикдостижимы. Поэтому в следующей строчке матрицы проставляют экспертные оценкитехнической реализуемости тех значений инженерных характеристик, которых внаибольшей степени требуют потребители. С учетом этого получают скорректированныецелевые значения инженерных характеристик.
Этап8 — учет влияния конкурентов. Понятно, что на реальном рынке всегда существуетконкуренция и конкурентов в определенной нише может быть очень много.
Вцелом метод СФК позволяет не только формализовать процедуру определенияосновных характеристик разрабатываемого продукта с учетом пожеланийпотребителя, но и принимать обоснованные решения по управлению качествомпроцессов его создания. Таким образом, «развертывая» качество на начальныхэтапах жизненного цикла продукта в соответствии с нуждами и пожеланиямипотребителя, удается избежать корректировки параметров продукта после егопоявления на рынке, а следовательно, обеспечить высокую ценность и одновременноотносительно низкую стоимость продукта. [8]
«Домкачества» сотового телефона Nokia 6210 предоставлен вприложении Б. Исходя из него, можно сделать вывод, что наиболее важными дляпокупателей являются следующие требования:
-многострочный графический дисплей;
-записная книга;
-долгая работа в режиме разговора/ожидания;
-хороший прием.
Наиболееважными техническими характеристиками являются:
-количество строк дисплея;
-анимационная графика;
-количество голосовых меток.
Телефон-конкурентSiemens S35находится ниже по техническому уровню, а оценки Ericsson T28 почти по всем характеристикамодинаковы с Nokia 6210, за исключением теххарактеристик, которые следует повысить:
-количество уровней громкости;
-память на текстовые сообщения;
-максимальная мощность передатчика;
-коэффициент усиления антенны.
Заключение
В качестве объекта изучения, длякоторого в данном курсовой работе разрабатывался проект улучшения, был выбрансотовый телефон Nokia 6210.
В процессе выполнения курсовойработы происходило закрепление практических навыков анализа деятельностиорганизации в области качества, приобретение практических навыков по разработкепроцедур отслеживания «голоса потребителя» на предприятии, закреплениепрактических навыков использования методов развертывания функции качества истатистических методов, приобретение практических навыков по разработке иобоснованию результатов управленческих решений в области качества по основнымнаправлениям деятельности исходя из SWOT анализа, систематического методапрофилактики дефектов и метода структурирования функций качества.
Для успешного дальнейшегофункционирования компании Nokia надо:
1) увеличивать свою долю рынка и развивать бренд, а также чаще проводитьанализа конкурентов;
2) увеличение уровня жизни стимулирует введение более дорогих телефонов,возможность увеличить продажи;
3) развитие инновационных технологий позволяет найти более дешевые способыпроизводства, как следствие снизить цену на продукцию или производить новыевиды телефонов;
4) расширение ассортиментного ряда позволяет занять новые торговые ниши;
5) разработать и создать подробные правила по эксплуатации телефона;
6) разработать и создать безопасную тару для транспортировки телефонов;
7) провести анализ и выбратьпоставщиков с наиболее качественным товаром;
8) проводить повышениеквалификации персонала и проверку оборудования;
9) тестироватькаждого 5 телефона;
10) проводить входной контролькомплектующих;
11) следует повысить следующие технические характеристики телефона Nokia 6210:
-количество уровней громкости;
-память на текстовые сообщения;
-максимальная мощность передатчика;
-коэффициент усиления антенны.
Списокиспользованных источников
1 Принципы реализации концепции TQM [Электронный ресурс] //Электрон. дан. — М., 2007 – Режим доступа: economtheory.com, свободный,Загл. с экрана.
2 Компания Sony Ericsson [Электронный ресурс] // Электрон. дан. — N-Y, 2010 –Режим доступа: www.sonyericsson.com/, свободный, Загл. с экрана.
3 Ценности и философия [Электронный ресурс] // Электрон.дан. – М., 2010 – Режим доступа: www.samsung.com, свободный, Загл. сэкрана.
4 О компании [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М.,2010 – Режим доступа: www.nokia.ru/about-nokia/company, свободный, Загл. с экрана.
5 Организационная структура [Электронный ресурс] // Электрон.дан. – М., 2010 – Режим доступа: www.nokia.ru/about-nokia/company,свободный, Загл. с экрана.
6 Качество [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – М., 2010– Режим доступа: www.nokia.ru/about-nokia/company/quality,свободный, Загл. с экрана.
7 FMEA-анализ (Failure Mode and Effects Analysis)[Электронныйресурс] // Электрон. дан. – М., 2010 – Режим доступа: www.standard.ru,свободный, Загл. с экрана.
8 Дом качества: метод структурирования нужд и желанийпотребителя [Электронный ресурс] // Электрон. дан. – СПб., 2010 – Режим доступа:www.elitarium.ru/,свободный, Загл. с экрана.
9 Управлениекачеством продукции. Инструменты и методы менеджмента качества: учебное пособие[Текст] С.В. Пономарев, С.В. Мищенко – М.: РИА «Стандарты и качество». –2005г.–248 с.: ил.
10 ВсеобщееУправление качеством: Учебник для вузов [Текст] О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов,А.И. Гуров, Ю.В. Зорин; Под ред. О.П. Глудкина. – М.: Радио и связь, 1999г. – 600с.:ил.