Федеральное государственноеобразовательное учреждение
высшего профессиональногообразования
Северо-западная академиягосударственной службы
Кафедра
Управления персоналом
Реферат
Подисциплине: Управление персоналом
На тему: Источники и проблемынайма персонала
Санкт-Петербург 2010 г.
Оглавление
Введение
1. Источники найма персонала
1.1 Наем персонала
1.2 Внутренние источники ивнешние источники
1.3 Вывод
2. Проблемы найма персонала
2.1 Проблемы в области поискаи отбора персонала
2.2 Вывод
Заключение
Список литературы
Введение
наемвакантный должность персонал
В начале даннойработы я хочу привести определения ключевых понятий выбранной мной темы. Это такиепонятия как, наем кадров и источники найма персонала.
Наем кадров — комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а такжеотбор кадров и прием на работу.
Источники наймаперсонала — пути и направления, по которым кадровые службы организаций осуществляютпоиск будущих сотрудников в процессе найма на работу.
Целью написаниямоего реферата является не только изучение различных вариаций источников найма персонала,но и выявление проблематики по данному вопросу.
В ходе работымною были поставлены и решены следующие задачи:
рассмотрение правильных принципов организациинайма персонала, оптимальных систем и процедур, заложенных в новых методах управления,набора и отбора кадров, которые зависят уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности,квалификации, дисциплины, мотивации и т.д.
Актуальность этой темы заключаетсяв произошедших изменениях в сфере управления персоналом, связанных с переменамив Российском обществе за последнее десятилетие. За этот период произошли заметныеизменения в кадровой политике организаций.
1.Источники найма персонала
1.1 Наемперсонала
Цель набора заключаетсяв создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, изкоторого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимыйобъем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличнойрабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы,как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма,расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутреннихисточников.
Наем – это сложная процедура (процесс)привлечения персонала на вакантные должности, предполагающая поиск нужных кандидатов,определение их пригодности (или непригодности) через систему отбора, заключениеконтракта или принятие решения об отказе.] [2]
Процесс наймаважен на каждом предприятии, но особенно на предприятиях, являющихся представителямималого бизнеса. Так как там процесс функционирования начинается именно с этого момента.Можно выделить 2 основных вопроса в этой теме.
— Где искать потенциальныхработников?
— Как известитьо будущих рабочих местах?
От чего зависитнабор персонала – естественно от кадровой политики организации. При отсутствии оныхможно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?
Общая схема наймаперсонала.
Схема найма двуедина.С одной стороны, мы должны учесть, что предлагает нам рынок труда (специалисты,их возможности), компетенции специалистов. На этой основе должна быть построенаиерархия кадров. С другой стороны надо работать и внутри предприятия: набор должностей,их характеристики, описание (они могут, как создаваться, так и дорабатываться).Следовательно, это создает иерархию потребностей кадров.
Именно на этомэтапе происходит соответствие кандидатов и потребностей предприятия. При отсутствиионых можно потерять лучших работников. Кто является основным предметом найма?
• Сообщения знакомыхи родственников
• Случайные люди,нашедшие работу по объявлению
• Частные кадровыеагентства
• Выпускники профессиональныхорганизаций
1.2 Внутренниеи внешние источники комплектования организации кадрами
Внутренниеисточники— это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, напримерЯпонии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутреннийконкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательныхрезультатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается,что использование внутренних источников улучшает заинтересованность персонала, моральныйклимат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою организацию, усиливает привязанностьработников к ней. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать,что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степениэффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.При работе с резервом во всех крупных фирмах существуют так называемые матрицы перемещений,в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможныеперемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленночерез год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенныхобластях и т. д.).
Методы набораперсонала из внутреннего источника разнообразны, среди них можно выделить следующие.
Внутреннийконкурс.Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихсявакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работусвоих друзей и знакомых.
Совмещениепрофессий.В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работникамифирмы (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объемаработы).
Ротация. Ротация кадров — (горизонтальные)перемещения работников с одного рабочего места на другое, предпринимаемые с цельюознакомления работников с различными производственными задачами организации. Весьмаэффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивногороста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческихкадров, как перемещение руководителей.
Возможны следующиеварианты перемещений руководителей:
— повышение (илипонижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей,увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;
— повышение сложныхзадач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышениемзарплаты;
— смена кругазадач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собойповышения в должности и роста зарплаты (ротация).
Такого типа ротации,как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификациии, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.
Некоторые французскиефирмы внутренний источник набора персонала используют в трех случаях:
— при стремлениик формированию минимальной численности персонала (персонал частично высвобождаетсяи перераспределяется, кадровая служба полностью отказывается от внешнего наборакадров);
— при перераспределенииперсонала;
— при перемещенииперсонала, например, уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды,компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.
У использованиявнутреннего источника формирования персонала, есть свои преимущества. Во-первых,мы лучше знаем своих работников, во-вторых, они уже адаптированы к организации,а в-третьих, нельзя не учитывать профессиональный феномен (желание каждого работникапродвигаться по служебной лестнице). И если организация не предоставит своим сотрудникамтакой возможности, то лучшие уйдут.
К внешним источникамподбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работатьв организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть каклюди, с которыми руководители организации и работники службы персонала раньше встречалисьпо вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания, или резерва), таки специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Выделяют следующиеспособы формирования персонала из внешних источников.
Центры занятости. Многие фирмы и компании используютместные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могутпомочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы,возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваютсяна работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятийи были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.
Кадровые агентства. Многие менеджеры по персоналупользуются услугами агентств по найму, чтобы сэкономить время и избежать трудностейпри поиске нового персонала. Агентству представляется заявка на специалистов с указаниемдолжности, оклада, содержания деятельности, ориентировочных критериев поиска и отбора.Как правило, хорошо работающее агентство представляет нескольких кандидатов, чтобыработодатель сделал свой выбор самостоятельно. На представленных специалистов можетбыть дана «гарантия», которая вступает в силу в случае увольнения специалистапо собственному желанию или некомпетентности в течение оговоренного срока. В такомслучае агентство обязано бесплатно представить других кандидатов на данную должность.
Самостоятельныйпоиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельноискать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлятьсебе, к каким средствам массовой информации они обращаются.
Необходимо правильносформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящихкандидатов. Целесообразно в объявлении отметить некоторые особенности интересующеговас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работыили, наоборот, отсутствие практического опыта.
Выделим достоинстваи недостатки различных источников комплектования организации кадрами.[Преимущества и недостатки внутренних источниковпривлечения персонала.] [6]
Таблица 1Преимущества: Недостатки:
ü Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально-психологического климата на производстве).
ü Низкие затраты на привлечение кадров.
ü Претендент на должность знает данную организацию.
ü Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда, существующей на рынке труда в данный момент).
ü Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации.
ü Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации.
ü «Прозрачность» кадровой политики.
ü Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации.
ü Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала.
ü Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров.
ü Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента).
ü Решается проблема занятости собственных кадров.
ü Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом.
ü Улучшает моральный дух у работников, получивших повышение.
ü Поднимает моральный дух у персонала, который видит для себя возможности повышения по службе.
ü Дает возможность руководству лучше оценить способности «внутренних» претендентов.
ü Требует меньших затрат, чем внешние источники
ü Ограничение возможности для выбора кадров.
ü Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя.
ü Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами.
ü Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации.
ü Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя.
ü Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах.
ü Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами.
ü Вызывает проблемы у тех работников, которых обошли с повышением.
ü Может оголить отдельный участок работы, когда забирают человека из одного подразделения, чтобы заполнить вакансию в другом. Таблица 2 Преимущества и недостаткивнешних источников привлечения персоналаü Преимущества привлечения ü Недостатки привлечения
ü Более широкие возможности выбора.
ü Появление новых импульсов для развития организации.
ü Новый человек, как правило, легко добивается признания.
ü Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах.
ü Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации.
ü Вносит «свежую кровь» и новые идеи в компанию.
ü Дает возможность работодателю увидеть, как обстоят дела вне компании.
ü Иногда это дешевле, чем обучать или переобучать уже имеющихся работников.
ü Выступает как форма рекламы для компании.
ü Более высокие затраты на привлечение кадров.
ü Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров.
ü Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих.
ü Высокая степень риска при прохождении испытательного срока.
ü Плохое знание организации.
ü Длительный период адаптации.
ü Блокирование возможностей служебного роста для работников организации.
ü Нового работника плохо знают в организации.
ü У новых работников могут возникать трудности при адаптации к культуре, сложившейся в организации, и к стилю управления.
ü Вхождение в новую должность для работников, нанятых со стороны, может потребовать больше времени, чем для «своих».
ü Период вхождения в новую должность чреват снижением производительности.
[Показательэффективности работы службы персонала
Можно использоватькачественный показатель эффективности работы службы персонала по поиску и подборуновых сотрудников, который рассчитывается по следующей формуле:
КН = (РК + Пр+ Ор): Ч,
где КН — качествонабранных работников, %;
РК — усреднённыйсуммарный рейтинг качества выполненной работы набранными работниками;
Пр — процент новыхработников, продвинувшихся по службе в течение одного года;
Ор — процент новыхработников, оставшихся работать по прошествии одного года;
Ч — общее числопоказателей, учтённых при расчёте.] [4]
1.3 Вывод
Если говорить об источниках поиска кадров на имеющиеся в организациивакансии, то здесь существует две возможности: искать нужных людей вне организации(внешний рекрутинг) или внутри самой организации (внутренний рекрутинг).
Большинство российских организаций преимущественно обращаетсяк внешним источникам. При этом организациям приходится решать две задачи: привлечениедостаточного числа квалифицированных кандидатов и отбор лучших из них.
Для многих предприятий важнейшим средством привлечения новыхработников являются объявления в прессе. Однако далеко не все обращающиеся в организациюв ответ на объявление действительно соответствуют предъявляемым формальным требованиям.Последующий отбор позволяет из этого числа выделить те 20-30% работников, которыепо всем основным параметрам устраивают нанимателя.
Другой возможностью привлечения и поиска кадров является Интернет.Интернет дает организациям возможность подобрать требующийся персонал с минимальнымизатратами. Сегодня существует множество специализированных сайтов, полностью посвященныхразличным аспектам процесса рекрутинга (списки вакансий, возможности размещениясобственных мини-резюме, новости и др.).
2. Поиск иотбор персонала
2.1 Проблемыв области поиска и отбора персонала
Можно не говоритьобщих слов о том, насколько важно для любой организации найти таких работников,которые лучше всего соответствуют как требованиям той работы, которую они будутвыполнять, так и требованиям руководства. Найти наиболее подходящего для занятияимеющейся вакансии человека, который согласится выполнять данную работу на предлагаемыхорганизацией условиях ее оплаты – вот цель процесса поиска и отбора персонала. Однакона пути достижения этой идеальной цели у отечественных работодателей возникает целыйряд препятствий. В ряде случаев это препятствия, которые предприятия создают себесами. К числу наиболее часто повторяющихся проблем, возникающих перед многими организациямив области поиска и отбора новых работников, можно в первую очередь назвать следующие:
1)нет разработанной,подкрепленной соответствующими процедурами и документами системы поиска и отбораперсонала;
2)во многих организацияхне разработаны процедуры отбора новых работников;
3)не хватает финансовыхресурсов для организации работы в области поиска и отбора персонала;
4)недостаточенопыт и уровень квалификации работников, занимающихся отбором кадров;
5)отделы кадровмногих организаций не проводят систематическую работу по изучению потребности подразделенийпредприятия в кадрах;
6)не разработаныположения и инструкции, регламентирующие работу в области поиска и отбора кадров;
7)при отборе новыхработников часто не используются четкие критерии, увязанные с требованиями профессиии рабочего места.
Таким образом,поиск и отбор новых работников в организациях самого разного типа затруднен из-заотсутствия у них по разным причинам соответствующих процедур, методического и документальногообеспечения. Кроме того, одной из серьезнейших проблем является недостаток квалифицированныхспециалистов, способных организовать работу по поиску и отбору персонала.
[Обращает на себявнимание крайне низкая оценка эффективности работы с Государственной службой занятости.Возможно, это происходит потому, что изначально ориентированная на обслуживаниепромышленных предприятий, ГСЗ не успевает приспособиться к быстро изменяющимся потребностямновых предпринимательских структур, которым требуется персонал с иными характеристикамии качествами.
Безусловным лидеромпо поставке на рынок труда молодых, энергичных, грамотных и амбициозных сотрудников,не обремененных комплексом «рабочего и служащего социалистического предприятия»являются учебные заведения. Кроме этого сотрудничество с ними не требует высокихзатрат. Наиболее явным недостатком работы с учебными заведениями, по оценкам респондентов,являются большие временные затраты. Но их можно снизить, привлекая возможных кандидатовна вакансию уже на стадии прохождения студентами производственной практики и написанияими курсовых и дипломных работ по заказу компании.
Проблематикаразличных подходов к отбору кадров.
Одним из побочныхявлений субъективного подхода к отбору является проблема последующей адаптации кандидатак требованиям руководителя и требованиям конкретной профессиональной деятельности.Необходимо в достаточно полной мере знать и особенности стиля управления конкретногоруководителя, и психологические особенности данного коллектива. Вполне возможно,что может возникнуть такая ситуация, когда вполне способный, с точки зрения требованийдеятельности кандидат, не может быть рекомендован на должность из-за «конфликта»стилей управления и подчинения. Кроме того, кандидат, прошедший отбор по критериюсимпатии, может в последующем составить большую проблему из-за нежелания приспособитьсяк сложившейся корпоративной культуре или правилам взаимодействия в данном коллективе.
Существенной становитсяпроблема представления данных на кандидата независимо от установки значимых лиц(вышестоящий руководитель, будущий руководитель, общие родственники или знакомыеи т.д.). Перед руководителем или заказчиком всегда будет стоять вопрос, до какойстепени объективности можно дойти, проводя собеседование с кандидатом и описываяего результаты? В какой мере объективны данные тестирования? Насколько объективноили адекватно дано заключение? Не стоит забывать, что в среде заказчиков есть такие,кто хотел бы получить сведения о своем потенциальном сотруднике как после ультразвуковойдиагностики. Все это требует объединения усилий по разработке правил отбора и подачизаключений.
Отсюда следует,что, требуется четкое разделение профессий на те, где достаточно процедуры собеседованияи те, где необходимо применять психологическое тестирование, наряду с собеседованием.
Технология отбораможет быть построена по принципу поиска соответствия способностей и требований деятельности,а может быть построена по принципу определения наличия психологических противопоказанийк данному виду деятельности. Названные технологии будут отличаться объемом применяемыхметодик, временем тестирования, ответственностью за принимаемые решения. Наиболеесложным является обоснование отказа в приеме на работу по психологическим или психофизиологическимоснованиям с опорой на прогноз поведения, возможной эффективности деятельности иособенностей межличностных отношений кандидата. Обоснование отказа требует отработкиправил формулировок, т.к. обычное заключение «вы не прошли психологического отбора»моет вызвать чувство протеста со стороны кандидата и психологически повлиять надальнейшие поиски работы.
Одна из значимыхпроблем на сегодняшний день – проблема подбора методик для психологического тестирования.Часть методов диагностики, используемых в традиционной практике тестирования, требуеттщательного исследования в связи с изменяющимся отношением к тем нормам, которыебыли отработаны и применялись еще 10 лет назад.
Из выше изложенноговытекает задача создания тестовых центров, функции которых будут сводиться к разработке,подготовке и апробации конкретных методик для отбора персонала на конкретные должностии направления деятельности, а так же разработка сценариев деловых игр для процедуротбора.
На сегодняшнийдень нет единой стратегии по отбору персонала даже на одинаковые должности, но вразных организациях.
Наибольшей сложностьюпредставляет собой отбор при найме работников высшего эшелона – руководителей организации,их заместители, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно,что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках даннойорганизации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должензанимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшечисло людей может выполнять эту работу. Основная причина этого – низкий уровеньпрофессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отметим,что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше онпредпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научномупрофессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов).
Другой причинойсущественных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремлениек отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, которыйзанимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия,в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формированияего карьеры.
Высокая текучесть персонала – также большая проблема для организации.Обычно нет одной «самой главной» причины, обусловившей такую ситуацию, действуетцелый комплекс факторов. Но очевидно существует зависимость ротации от качестваподбора новых сотрудников. Говоря о некачественном подборе как причине повышеннойротации персонала, мы имеем в виду некачественную работу специалиста по подборуперсонала, либо работника, выполняющего эти функции. Это – лишь одна из возможныхпричин, поскольку решение о приёме нового сотрудника, в любом случае, принимаетсяв несколько этапов, и окончательное решение зависит уже не от «подборщика», а отлинейных руководителей различного уровня (в зависимости от структуры организации).
2.2 Вывод
Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающихперестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями.Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналуограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, асотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожеланияпо изменению условий труда.
Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированныекадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентнойборьбы – вести бои за персонал.
Требования кандидатов к работодателям за последние два года сильноизменились – сегодня соискателями очень большое внимание уделяется сбалансированностимотивационных схем и соцпакету. Предложения компаний, не оформляющих официальносвоих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтериизарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются во вторую и третью очередь.
В соответствии с этим правомерен вывод о том, что исход неуспешногоотбора – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственнымцелям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительнаяроскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия.
Заключение
В большинстве компаний отделыкадров или службы управления человеческими ресурсами больше привыкли заниматьсяпланированием численности работников предприятия. Их главная задача – добиться,чтобы на предприятии было столько работников, сколько должно быть в соответствиисо штатным расписанием.
Но сегодня отделам кадровважно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживатьна должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланированатаким образом, чтобы добиваться постоянного увеличения в составе кадров предприятиятех людей, кто обладает хорошими знаниями, квалификацией, физическими данными, иследить за тем, чтобы таких работников было все больше в каждом подразделении.
В итоге может быть разработанасогласованная кадровая политика, включающая системы набора, подготовки, совершенствованияи оплаты кадров, а также политика отношений между администрацией и работником.
Даже если организация способнапривлекать новых работников, имеется много трудностей на пути подбора правильногочеловека на определенную работу. Некоторые думают, что они могут сразу же оценитьдругих. На самом же деле это является разновидностью избитого предвзятого мнения.Другие не уделяют этой трудной задаче достаточно времени или полагаются на одинисточник информации, обычно это собеседование.
Эффективный отбор начинаетсяс точной характеристики работы, т.е. с анализа работы конкретной должности. Далеесоставляется должностная инструкция, на основании которой формулируются требованияк кандидатам. Одним из важных этапов является рекламирование работы, т.е. привлечениекандидата. Собеседование все еще сохраняет свою популярность как один из самых важныхэлементов процесса отбора персонала. В ходе собеседования можно познакомиться скандидатом поближе, т.е. узнать его личные качества, манеры поведения. На основаниисобранных сведений уже происходит принятие решения о выборе потенциального работника,но даже полное наличие элементов отбора не дают точной информации о нанимаемом человеке.
Список литературы
1.Кибанов А.Я. Управлениеперсоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: учебноепособие/А.Я. Кибанов. – М.: Экзамен, 2006. – 416 с.
2.Купер, Д. Отбор и наймперсонала: технология тестирования и оценки/Д. Купер, И. Робертсон, Г. Тинлайн.– М.: Вершина, 2005. – 332 с.
3.Одегов Ю.Г. Управлениеперсоналом. Конкретные ситуации: практикум/Ю.Г. Одегов. – М.: Экзамен, 2007.-192 с.
4.Травин В.В. Основыкадрового менеджмента: учебник/В.В. Травин. – СПб.: 2008.
5.http://ru.wikipedia.org/wiki/Ротация(термины)
6.http://www.vorcuta.ru/articles-job1.htm(источники найма персонала)