ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА I.МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ
1.1. Рольмотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия
1.2.Существующие системы мотивации труда
1.3.Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровнерезультативности деятельности
ГЛАВА II.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»
2.1. Общаяхарактеристика деятельности предприятия и структура кадровой службы
2.2. Анализсостава и структуры персонала предприятия
2.3. Анализэффективности оплаты труда как фактора материального стимулирования работниковпредприятия
2.4. Анализпроизводительности труда работников предприятия
2.5. Анализсистемы мотивации работников ОАО «НЗХК»
ГЛАВА III.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ И РАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»
3.1. Путиповышения мотивационной активности работников
3.2.Трудовой договор и его роль в повышении мотивационной активности работников
3.3.Экономическая эффективность предлагаемых систем мотивации и стимулированияперсонала
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Более семидесяти процентовтрудоспособного населения развитых стран работают по найму, т.е. получают вобмен на свой труд заработную плату. Заработная плата играет исключительноважную роль в привлечении, мотивировании и сохранении в организации необходимойрабочей силы. В дополнение к заработной плате современные организациипредоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот, т.е. материальныхблаг, повышающих их жизненный уровень. К числу льгот относятся дополнительныепо отношению к заработной плате услуги или выплаты: медицинское страхование,страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, бесплатноепитание, пользование автомобилем, отдых в санатории и т.д.
В совокупности заработнуюплату и предоставляемые льготы можно рассматривать как систему стимулированиятруда. Неэффективная система стимулирования может вызвать у работниканеудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределениявознаграждения), что влечет за собой снижение производительности труда, падениекачества, нарушение дисциплины.
С другой стороны,эффективная система стимулирует производительность работников, направляет ихдеятельность в нужное для предприятия русло, т.е. повышает эффективностьиспользования трудовых ресурсов.
Актуальность проблемыстимулирования и мотивации труда не оспаривается ни наукой, ни практикой, таккак от четкой разработки системы мотивации зависит не только повышениесоциальной и творческой активности конкретных работников, но и конечныерезультаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфердеятельности.
Вопросы трудовогостимулирования и мотивации нашли отражение в многочисленных исследованияхзарубежных ученых, среди которых можно выделить теорию иерархии потребностейиндивида А.Маслоу, двухфакторную теорию Ф. Герцберга, теорию «Х» и теорию «Y» Д. Мак-Грегора, теорию «Z» В.Оучи и др. Мотивационные теорииуказывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направленииосуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов длядействия.
В работах отечественныхученых – Е.В. Белкина, М.В. Грачева, В.А. Дятлова, Т.И. Мухамбетова, Г.Э.Слезингера и других, находят отражение вопросы формирования смыслообразующихмотивов трудовой деятельности, дается типология мотивации, рассматриваютсяотдельные аспекты реформирования и мотивационных отношений. Однако как в периоддо перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее время проблемамотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическомплане.
Целью данной дипломной работы является исследованиетеоретико-методологических основ и практических методов формирования системымотивации и стимулирования персонала, адекватной современному этапу развитиярыночных отношений на ОАО «НЗХК».
Для достижения поставленнойцели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть основныетеории мотивации трудовой деятельности.
2. Выявить роль мотивации истимулирования труда в управлении персоналом организации.
3. Изучить подходы кформированию устойчивой заинтересованности работников в высоком уровнерезультативности работы деятельности.
4. Провести анализ системымотивации и стимулирования персонала ОАО «НЗХК».
5. Разработать рекомендациипо совершенствованию и развитию системы мотивации и стимулирования персонала ОАО«НЗХК, повышению мотивационной активности работниковпредприятия.
Объектисследования – персонал ОАО «НЗХК.
Предметисследования: мотивация и стимулирование персонала предприятия.
Методыисследования: анализ документов, анализ нормативныхактов, наблюдение, опрос.
Гипотезаисследования: существующая на предприятии системамотивации и стимулирования персонала недостаточно эффективна.
Структурадипломной работы: Исходя из поставленной цели и задачисследования, дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения.
Вовведении обосновывается актуальность проблемы, определяются цели и задачиисследования.
Впервой главе «Мотивация и стимулирование труда персонала: сущность и значение»рассматриваются теоретические вопросы мотивации и стимулирования труда работников.
Во второй главе «Анализ системы мотивации и стимулированиятруда персонала ОАО «НЗХК» дается общая характеристика финансово-хозяйственнойдеятельности ОАО «НЗХК», проводится анализ эффективности оплаты труда какфактора материальной заинтересованной работников, рассматривается взаимосвязьоплаты труда и производительности труда, существующей системы мотивации труда ворганизации.
В третьей главе «Рекомендации по совершенствованиюи развитию системы мотивации и стимулирования персонала ОАО «НЗХК» рассматривается Трудовой договор, заключаемый с работникамиОАО «НЗХК», его роль в повышении мотивационной активности работников и определяютсяпути повышения мотивационной активности работников.
В заключении подводятся итоги проделанной работы.
При выполнении дипломной работы использовались законодательныедокументы, монографии российских и зарубежных авторов, учебники, учебныепособия, а также бухгалтерская отчетность и другие документы ОАО «НЗХК».
ГЛАВА I. МОТИВАЦИЯИ СТИМУЛЫ ТРУДА ПЕРСОНАЛА: СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ
1.1.Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия
Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действийчеловека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективнаянеобходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.[1]
Речьидет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющемего поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретнойситуации определенным образом. Распознавание механизма мотивации необходимо длярешения многих практических вопросов.
Впервую очередь такие проблемы интересуют менеджеров, которым очень важно знатьмотивы поведения людей их групп с тем, чтобы активно применять свои знания вповседневной работе для повышения эффективности труда коллектива.
Созданиеи поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы(мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников,поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы формирования исохранения мотивации. Прежде всего, постоянная мотивация порождается работой.Менеджер призван, поэтому искать мотивацию персонала в привлекательности труда,творческом его характере, требовательности и ответственности.
Оченьсущественно, что точное определение результатов работы, а также конкретнаяпостановка и оценка целей улучшают мотивацию. Если нет заинтересованности вполучаемых результатах труда, если их достижение жестко не контролируется,подчиненный может прийти к выводу, что его работа просто не имеет какой-либоценности. Участие персонала в планировании и развитии компании в целом, но впервую очередь собственной работы и деятельности подразделения расширяет базумотивации. Учет предложений снизу является хорошей формой участия. Уважение,доверие, открытое и искреннее отношение к подчиненным усиливает их мотивацию.
Вопросыхарактеристики мотивации достаточно разносторонни, они касаются сущности,содержания и структуры мотивации, а также сущности, содержания и логики самогопроцесса мотивации. В принципе мотивация человека к деятельности представляетсяв качестве системы движущих сил, побуждающих человека к осуществлению каких-токонкретных действий. Указанные силы находятся вне и внутри человека. Онипобуждают его осознанно или неосознанно совершать определенные поступки. Связьмежду такими силами и действиями человека базируется на очень сложнойсовокупности взаимодействий, из-за чего разные люди совершенно по-разномуреагируют на одинаковое воздействие со стороны тех же самых сил. Поведениечеловека, осуществляемые им действия также способны воздействовать на егореакцию, в результате чего способна меняться степень влияния, воздействия, атакже направленность поведения, побуждаемая данным воздействием.
Мотивациюможно представить как совокупность внутренних и внешних движущих сил,побуждающих человека к деятельности, они обуславливают рамки и формы работы ипридают ей четкую ориентацию на достижение фиксированных целей.
Впонятии мотивации особенно важны следующие его аспекты:[2]
—определение того, что в деятельности человека находится в прямой зависимости отмотивационного воздействия:
—выявление соотношения внутренних и внешних сил:
—соотношение с результатами деятельности человека.
Поведениечеловека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамкахкоторой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню ихвоздействия на поведение человека. Отсюда мотивационная структура индивидаявляется основой претворения им в жизнь определенных действий. Структурамотивации характерна определенной стабильностью, но в то же время она способнаизменяться, в том числе сознательно, в рамках воспитания человека, повышенияего образования и т.д.
Мотивация как стратегияпреодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника вцелях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации иинтересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра иразвития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие отстимулирования называют мотивированием.
Стимулирование как тактикарешения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностныхориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегосятрудового потенциала.
Стимулыявляются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. В качествестимулов выступают какие-то предметы, действия других людей, носителиобязательств и возможностей, все то, что может быть предложено человеку вкачестве компенсации за его действия, или того, что он хотел бы приобрести врезультате определенных действий.
Реакцияна разные стимулы неодинакова у различных людей. Отсюда стимулы не имеютабсолютного значения, если люди не способны реагировать на них. Так, в условияхсильной инфляции заработная плата, деньги во многом утрачивают роль стимулов иуже ограниченно используются в рамках управления людьми.
Использованиемногообразных стимулов для мотивирования людей и предоставляет процессстимулирования, который имеет самые различные формы. Одной из самыхраспространенных является материальное стимулирование. Роль последнего вобстановке рынка особенно значительна. Здесь важно правильно оцениватьситуацию, в рамках которой материальное стимулирование реализуется, старатьсяне преувеличивать его возможности, учитывая, что человек характерен оченьсложной системой потребностей, интересов, приоритетов и целей.
Мотивация и стимулированиекак методы управления трудом противоположны по направленности: перваянаправлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление,но при этом они взаимно дополняют друг друга. Процессы мотивации истимулирования могут не только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоятьдруг другу. Например, рост денежных доходов, когда нет достаточногоматериального покрытия, не только не вызывает повышения трудовой мотивации, нои снижает ее. Любое реформирование стимулирующих труд факторов, если онопревратится в самоцель, не принесет желаемых результатов, если не будетучитывать поведенческую реакцию на них человека.[3]
Стимулирование должносоответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть механизмстимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.
Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутреннийпроцесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения,определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы)факторов.
На трудовую мотивацию влияют различныестимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы исправедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношенияв семье, коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения,творческий порыв и интересная- работа, желание самоутвердиться и постоянныйриск, жесткие внешние команды и внутренняя культура и т.п.[4]
Стимулирование как способуправления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействиина поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности,используя мотивы, движущие его деятельностью. В широком смысле словастимулирование — это совокупность требований и соответствующая им системапоощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управлениянабора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребностиработника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализациютрудовых функций. Различают моральное, организационное и ряд других видовстимулирования, часть которых представлена в таблице 1.[5]
Таблица 1
Перечень стимулирующихсистем в организации
Форма
стимулирования
Основное содержание 1. Заработная плата (номинальная) Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверхурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т. д. ) заработную плату 2. Заработная плата (реальная) Обеспечение реальной заработной платы путем: 1 ) повышения тарифных ставок в соответствии с устанавливаемым государством минимумом; 2) введение компенсационных выплат; 3) индексация заработной платы в соответствии с инфляцией 3. Бонусы Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это- годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой 4. Участие в прибылях Выплаты через участие в прибылях — это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в процентах к его доходу (зарплате базовой) 5. Участие в акционерном капитале Покупка акций предприятия (АО) и получение дивидендов: покупка акций по льготным ценам, безвозмездное получение акций 6. Планы дополнительных выплат Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом и поэтому более привлекательные 7. Стимулирование свободным временем Регулирование времени по занятости путем: 1) предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) организации гибкого графика работы; 3) сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда 8. Трудовое или организационное стимулирование Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижения по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки 9. Стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на Доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения-(избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используется для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.) 10. Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом
Выделение средств на:
1 ) оплату транспортных расходов;
2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами 11. Сберегательные фонды Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой процентов не ниже установленного в Сбербанке РФ. Льготные режимы накопления средств 12. Организация питания Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание 13. Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру Выделение средств на скидку при продаже этих товаров 14. Стипендиальные программы Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне) 15. Программы обучения персонала Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения) 16. Программы медицинского обслуживания Организация медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинскими учреждениями. Выделение средств на эти цели 17. Консультативные службы Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели 18. Программы жилищного строительства Выделение средств на собственное строительство жилья или строительство на паевых условиях 19. Программы, связанные с воспитанием и обучением детей Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии 20, Гибкие социальные выплаты Компании устанавливают определенную сумму на «приобретение» необходимых льгот и услуг. Работник в пределах установленной суммы имеет права самостоятельного выбора льгот и услуг 21. Страхование жизни Страхование за счет средств компании жизни работника и за символическое отчисление -членов его семьи. За счет средств, удерживаемых из доходов работника, при несчастном случае выплачивается сумма, равная годовому доходу работника; при несчастном случае, связанном со смертельным исходом, выплачиваемая сумма удваивается 22. Программы выплат по временной нетрудоспособности Покрытие расходов по временной нетрудоспособности 23. Медицинское страхование Как самих работников, так и членов их семей 24. Льготы и компенсации, не связанные с результатами (стандартного характера) Выплаты, формально не связанные с достижением определенных результатов (компенсации перехода на службу из других компаний — расходов, связанных с переездом, продажей, покупкой квартир, недвижимости, трудоустройство жены (мужа) и т д.; премии и другие выплаты (в связи с уходом на пенсию или увольнением)). Указанные выплаты, получившие за рубежом название «золотые парашюты», предназначены для высших управляющих, обычно включают дополнительный оклад, премии, долговременные компенсации, обязательные (предусмотренные в компании) пенсионные выплаты и др. Предоставление такого рода выплат подчеркивает высокий по сравнению с другими статус работника 25. Отчисления в пенсионный фонд Такой альтернативный государственному фонд дополнительного пенсионного обеспечения может быть создан как на самом предприятии, так и по договору с каким-либо фондом на стороне 26. Ассоциации получения кредитов Льготные кредиты на строительство жилья, приобретение товаров, услуг и т.д.
Таким образом, в таблице 1представлен полный перечень стимулирующих систем. Руководство организациивправе использовать любые из них. Форма стимулирования зависит от целейорганизации, ее возможностей.
1.2.Существующие системы мотивации труда
Процессмотивации сложен и неоднозначен. Существует достаточно большое количестворазных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. Всовременных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теорияиерархии потребностей А. Маслоу, теория FRGК. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двухфакторов Ф. Герцберга, и др.) и процессуальные теории мотивации (теорииожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория подкрепления Б.Ф.Скиннера, теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории —Л. Портер и Э.Лрудер), модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора,теория «Зет» В. Оучи и др.).
Первыетеории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих, в основе мотивации.Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматриваямножественность возможных видов удовлетворения человека в организации, выделилконкретные побуждения: материальные, личные нематериальные для отличия престижаи власти, духовные. Но он не создал теории мотивации.
Исследователи50—60-х годов выделили основные потребности. При этом А. Маслоу и К.Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности,находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, адвижение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу,считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движениевверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движениевниз — фрустрацией — процессом поражения в стремлении удовлетворитьпотребность.
У МакКлелланда потребностине расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматриваетпотребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта иобучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависитот их взаимовлияния.
Ф. Герцберг выделяет двегруппы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют.Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумяполюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которыевызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят кудовлетворенности, и, наоборот, из того, что какой-либо фактор способствуетросту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будетрасти неудовлетворенность.
На процесс «удовлетворенность— отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние мотивирующие факторы, а напроцесс «отсутствие неудовлетворенности — неудовлетворенность» — внешниефакторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделанГерцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что заработнаяплата не является мотивирующим фактором.
Жизнь показаланеправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации.Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов(содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): необязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворениеверхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия намотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности какфактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности,показали их взаимосвязь. Классификация потребностей, на первичные и вторичныеподдерживается и большинством современных исследователей, хотя единой, всемипринятой классификации до сих пор нет.
Процессуальные теориимотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения черезполученные результаты. Истоком теории ожидания являются исследования К. Левинаи его школы (теория поля). Основными разработчиками концепции ожидания можноназвать В. Врума и Д. Аткинсона.[6]
В модели В. Врума включенытри переменные: ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты, ожиданиетого, что результаты повлекут за собой вознаграждение, и ожидаемая ценностьвознаграждения (валентность). Д.Аткинсон (модель выбора риска) ввел еще однупеременную — достижение успеха (неуспеха). Результирующей в его формулеявляется тенденция успеха (неуспеха). В целом исследователей теории ожиданияинтересовало только произведение переменных в конкретной ситуации, и им всеравно какая валентность больше: заработной платы или продвижения по службе.
Синтетическую модель мотиваций, включающую элементы ранеерассмотренных теорий мотивации, разработали Лайман Портер и Эдвард Лоулер.Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания исправедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценкиценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие —вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностейработника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннеевознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое.
Модель Портера—Лоулера показывает, чтомотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей;она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, какусилия,.способности, результаты, вознаграждение воспринимаемое каксправедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознагражденияс учетом их справедливости. Люди, в соответствии с теорией справедливости,всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его стем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важныхвыводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет кудовлетворению работника.
Теория «Х», «Y»,«Z» является одной из наиболеепоследовательной современной концепцией мотивации деятельности человека.Основным ее автором считается Д. Мак-Грегор. Он разработал теорию «Х» и «Y».В последствии ее дополнил японский автор В.Оучи, разработав теорию «Z»[7].
В соответствии со своей теорией «Х», «Y»Мак-Грегор разделил всех людей на два типа: тип «Х» и тип «Y».
К типу «Х» он отнес людей изначальноленивых, старающихся при любой возможности уйти от работы. Они не стремятсявзять ответственность на себя, предпочитают, чтобы ими руководили, не терпятперемен. По мнению Мак-Грегора, людей данного типа необходимо принуждать ктруду. Руководить же ими следует путем чередования методов поощрения инаказания, осуществляя при этом жесткий контроль. Мак-Грегор также отметил, чтолюди типа «Х» не всегда безыинициативны от природы, им присущи качества,характерные людям типа «Y».
К типу «Y»Мак-Грегор отнес людей, стремящихся к ответственности и положительнореагирующих на трудовые обязанности (проявляют инициативу, изобретательность,самостоятельны при достижении цели и др.). У руководителя с ними возникаетобратная связь (положительное стимулирование, самоконтроль).
Теория «Z»выдвинута на основе изучения японского опыта управления персоналом.Характеризуется она раскрытием индивидуального потенциала работника посредствомколлективного сотрудничества. При этом каждый работник трудится самостоятельно,без надзора. Такое доверие усиливает убежденность работников в совпадении их индивидуальныхцелей с целями предприятия. Именно этим, по мнению Оучи, выясняется высокийуровень коллективизма, лояльности и производительности в японских компаниях.Надо отметить также, что японский коллективизм произрастает из островнойпсихологии, дефицита ресурсов и, как следствие системы – пожизненный найм.
Исследований в области мотивации немало.Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных вышетеорий. Это, например, теория равенства Стейси Адамса, идея которой состоит втом, что человек сравнивает, как были оценены его действия аналогично действиямдругих; концепция постановки целей (действуют такие факторы, как сложность,специфичность, приемлемость, приверженность цели). Многочисленны исследования ироссийских ученых в этой области (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, Н.Ф. Наумова,Ю.П. Кокин, Е.Д. Катульский, И.Ф. Беляева и др.).[8]Одни из них посвящены вопросам классификации потребностей, другие — процессаммотивации. В исследованиях ученых НИИ труда Минтруда РФ (И.Ф. Беляева, Е.Д.Катульский и др.) рассмотрены вопросы формирования и функционированиямотивации, типологии мотивации, ее силы, направленности, удовлетворенности трудоми т.д.
В процессе функционированиямотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей,реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению.
В качестве компонентовфункционирования мотивации трудовой деятельности исследователи называютвключенность или невключенность в трудовую деятельность; мотивационное ядро;удовлетворенность трудом; трудовое поведение. Сущностным компонентом механизмафункционирования мотивации является мотивационное ядро. В нем выделяют трислоя: ценности труда, практические требования к работе и оценку вероятностиреализации этих требований в конкретной производственной ситуации.
На уровне ценностного ипрактического сознания определяется тип мотивации. Тип мотивации — этопреимущественная направленность деятельности, индивида на удовлетворение определенныхгрупп потребностей. Таких типологий может быть множество в зависимости от целейисследования. Например, четыре исходных признака конструирования типов (наличиемотивов процесса и продукта труда, материального и морального вознаграждения) уС. А. Наумовой дают 16 типов мотивации (гармоничные работники, мастеровые,энтузиасты, творцы, роботы и т.д.).
Для выявления направленийсовершенствования мотивации и стимулирования работников более целесообразнойявляется модальная (базовая) типология, разработанная НИИ труда. В соответствиис этой типологией выделяются три типа мотивации:
I тип — работники, ориентированные преимущественно насодержательность и общественную значимость труда;
II тип — работники, преимущественно ориентированные на оплату трудаи статусные ценности;
III тип — работники, у которых значимость разных ценностейсбалансирована.
Ценностная группа мотивов включает самостоятельную работу,возможность всесторонне использовать свои знания и опыт; интересную работу;работу, заставляющую повышать свою квалификацию, пополнять знания; работу,нужную обществу, приносящую пользу людям, позволяющую выпускать продукцию,пользующуюся спросом. Прагматическая ориентация направлена на работу, дающуюхороший заработок, позволяющую устроить ребенка в детское учреждение, получатьпутевки в санаторий, обеспечивающую возможность общения, возможность заслужитьуважение окружающих, продвижения по службе.
Содержательная наполненностьмотивации личности определяется не только типом мотивации, но и структурой практическихтребований к работе, богатством и силой мотивации. При этом богатство мотивацииопределяется как количество и разнообразие потребностей и благ, значимых дляиндивида и удовлетворяемых им посредством трудовой деятельности. А силамотивации — это суммарная интенсивность стремления удовлетворить значимыепотребности. Уровень силы мотивации может быть принят для классификациипоследней на мотивы достижения и мотивы сохранения (избежания). Мотивациядостижения — источник повышения активности, мотивация сохранения поддерживаетактивность на том уровне, который позволяет избегать санкций, связанных сограничением или сокращением получаемых благ.
Основная масса работников в настоящеевремя относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой(в их понимании) заработной плате (второй тип мотивации). Их мотивы направленына избежание сокращения получаемых благ (сохранения их).
В следующем параграферассмотрим способы формирования устойчивой заинтересованности работников ввысокой результативности деятельности организации.
1.3. Формирование устойчивойзаинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности
Важнейшим условиемдостижения значительного кадрового потенциала является заинтересованность всехкатегорий работников в высоком качестве труда. В связи с этим возникаетнеобходимость в решении двух основных проблем: а) что понимать под высокимкачеством труда? б) какими средствами можно вызвать заинтересованностьработника в высоком качестве труда?
Качество труда следуетрассматривать с точки зрения степени удовлетворения предприятия динамичныхтребований рынка, а также с точки зрения усилий, предпринимаемых предприятиемдля удовлетворения этих требований.
Степень удовлетворения требований рынка может быть оценена спомощью показателей, характеризующих динамику объемов производстваконкурентоспособной продукции.[9]
Однако для формированиязаинтересованности в результатах труда необходимо оценивать качество(эффективность) труда отдельного работника. Это может быть сделано с помощьюпоказателя:
Эо.р. = До.р./Ио.р.
где: До.р. — доход, полученный в результате деятельности отдельного работника (экономиярабочего времени, сырья, материалов, полуфабрикатов, энергии, пространственныхи информационных ресурсов);
Ио.р. — величина заработной платы (с учетом отчислений на социальное имедицинское страхование) работника за тот же период, в который достигнута величинадохода ДОР..
При этом следует учитывать соотношениемежду доходами и оплатой труда, чтобы превышение дохода над затратами былодостаточным для решения задач технического и социального развития предприятия.В противном случае доход будет «проедаться». Следовательно, высокое качествотруда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышение вклада его вдоход предприятия над затратами на оплату труда. Приведенные показателиэффективности (качества) трудовой деятельности должны быть увязаны с системойстимулирования, чтобы обеспечить устойчивый интерес каждого работника вэффективности функционирования предприятия.
Средства стимулированиявысокого качества труда.
Стимулирование — это системаформирования у работников побудительных мотивов к активной и эффективнойтрудовой деятельности.
Введем понятие «мотивационного поля» — экономической среды, вкоторой протекают производственные процессы, формирующей побудительные мотивы кдостижению участниками этих процессов того или иного уровня активности, что, всвою очередь, вызывает соответствующий уровень эффективности производства ииспользования товаров и услуг.[10]
Как и всякое поле,«мотивационное поле» обладает определенной «напряженностью», то естьсоздаваемой этим полем силой воздействия на участников производства. Разделимусловно это поле на две составляющие: внешнюю по отношению к фирме, ивнутрифирменную.
Внешняя составляющаяоказывает преимущественное воздействие на эффективность рыночных трансакций.Исходим при этом из того, что заключаемые между партнерами соглашения,договоры, контракты должны быть выгодны всем сторонам, то есть в их выполненииэти стороны заинтересованы.«Напряженность» внешней составляющей«мотивационного поля» зависит от законодательного регулирования экономическихпроцессов (налоговой системы, кредитно-денежной политики, таможенныхнормативных актов и т.п.), делающего выгодными (или невыгодными) те или иныетрансакции, создающего ту или иную степень заинтересованности в ихосуществлении.
Внутренняя составляющая«мотивационного поля», безусловно зависящая от внешних факторов,преимущественно формируется руководством фирмы, которое применяет по отношениюк своим работникам как экономические, так и административные побудительные мерывоздействия. Если на внешнюю составляющую поляфирма повлиятьпрактически не может, то внутренняя составляющая формируется руководством фирмыс учетом действующего законодательства, регламентирующего взаимоотношенияработников и работодателей. Главным направлением этой деятельности являетсяразработка системы стимулирования работников фирмы — от ее высших руководителейдо конкретных исполнителей отдельных поручений.
Система стимулирования должна быть увязана со стратегическимицелями. Это означает, прежде всего, ориентацию системы стимулов на приоритетдолговременныхцелей таких, как усиление стратегического потенциалафирмы за счет формирования дополнительных инвестиционных ресурсов, поиск новыхперспективных стратегических зон хозяйствования, усиление внешней и внутреннейгибкости производственного аппарата фирмы, развитие стратегическихмаркетинговых исследований, реализацию программ повышения квалификации ипереподготовки кадров и т.п.
Помимо стимуловматериального (денежного) характера, в системе стимулирования роста«стратегической полезности» предусматриваются стимулы «престижного» характера(продвижение по службе, предоставление большей самостоятельности, делегированиевластных полномочий и т. п.).
Привязка системстимулирования к местным условиям должна осуществляться с учетом различийинтересов, возникающих на разных этапах производственного процесса создания уработников. Причиной этих различий является разный характер деятельности и,следовательно, разные ценностные ориентации осуществляющих эту деятельностьработников.
Так, представления оценностях у исследователей рынка и у работников, изготовляющих полуфабрикатыдля готовой продукции фирмы, различны. Если для первых обеспечение собственногоуспеха зависит от умения найти правильный подход к потенциальному клиентуфирмы, то второй обеспечивает себе прочное положение на фирме высоким качествомвыполнения той или иной технологической операции. Следовательно, истимулирующие воздействия, направленные на возбуждение заинтересованности этихкатегорий работников в высоких производственных результатах, так же как имоменты применения воздействий, должны быть разными. Момент применениястимулирующего воздействия наступает по достижении соответствующего конечногорезультата деятельности. Однако о возможности и условиях применения такоговоздействия, как трудовой коллектив, так и каждый конкретный работник долженбыть оповещен заблаговременно на основе заключения трудового соглашения.
Весьма сложной являетсяпроблема выбора момента стимулирования при большой длительности периода, втечение которого может быть получен конечный результат производственнойдеятельности. Ясно одно, чтосистема стимулирования по этапам работ себяне оправдывает: исполнители могут получить премии за промежуточные результаты,так и не добившись на завершающем этапе достижения главных целей созданияконечного продукта.
С другой стороны, задлительный период от момента выявления потребностей до создания и освоениясредств удовлетворения этих потребностей основные исполнители могут по разнымпричинам выйти из состава трудового коллектива, выполнявшего соответствующийэлемент конечного продукта, и потому не иметь возможности ощутить на себе тоили иное стимулирующее воздействие. Особенно это относится к «разовым стимулам»:премиям, моральным поощрениям, некоторым видам социальных льгот.
Одним из возможных путейрешения этой проблемы, является разделение стимулирующих воздействий накатегории по величине периода воздействия на коллективы и отдельных работников.Нужно выделить стимулы длительного действия, рассчитанные не только на периодтрудовой активности человека, но и на «всю оставшуюся жизнь».
Например, такие стимулы, какприбавка к пенсии, право наследования дивидендов на акции ближайшимиродственниками — членами семьи работника, премии за предшествующуюдеятельность, зависящие (по шкале) от трудового вклада работника и т.п.— должныбыть отнесены к указанной категории, поскольку они возбуждают устойчивыйинтерес к качественной и эффективной работе в течение длительного периода. Кэтой же категорий должны быть отнесены многие стимулы социального характера:предоставление возможностей получения льготных кредитов для приобретения жилья,материальная помощь (безвозмездная) на строительство индивидуальных домов, обустройстводачных и садовых участков и т. п.
Стимулы длительного действияприменяются на основе коллективных договоров, трудовых соглашений, в которыхоговариваются (при непременном предварительном оповещении сторон) условияприменения этих стимулов.
Втораякатегория — стимулы кратковременного действия: разовые премии, предоставлениебесплатной туристской путевки, аккордные выплаты за выполнение конкретнойработы и др. Эти стимулы должны применяться на основе контрактных отношениймежду администрацией и первичными трудовыми коллективами или отдельнымиработниками. Момент стимулирования наступает после выполнения условийконтракта, в котором четко оговариваются виды конечного результата, которыйдолжен быть получен, виды стимулирующих воздействий, наступающих при достиженииоговоренного конечного результата, ответственность сторон в случае нарушенияусловий контракта.
Всеэти элементы контрактных отношений должны соблюдаться предельно точно, недолжно допускаться неоднозначное толкование каких-либо требований, условий,характера предусматриваемых стимулирующих воздействий. В противном случаевозможны конфликты, связанные с нарушением социальной справедливости. С этимсвязан и вопрос о гласности стимулирования. С одной стороны, гласностьоказывает воспитательное воздействие, способствует соблюдению социальнойсправедливости. С другой стороны, всегда найдутся люди, считающие себя«обделенными» социальными благами (не относясь при этом критично к собственнымтрудовым усилиям), у которых гласность может вызвать чувство зависти к более«удачливым» коллегам. Поэтому руководитель должен в каждом отдельном случаесовместно с профсоюзной организацией найти рациональное решение.[11]
Система стимулированиядолжна быть конкретизирована на уровне средств стимулирования. Эти средствадолжны быть направлены на возбуждение интереса.
Система стимулированиядолжна широко использовать трудовые отношения между администрацией иисполнителями работ, закрепленные в Трудовом Кодексе РФ.[12]
В трудовом договоре должнычетко оговариваться:
— характер конечныхрезультатов деятельности;
— условиями виды стимулирующих воздействий;
— характер экономической и юридической ответственности сторон засоблюдение условий контракта;
— срок действия и основанияпрекращения контракта;
— социально-бытовые и другиеусловия, необходимые для выполнения принятых сторонами обязательств с учетомспецифики производства.
Также необходимо обращатьсущественное внимание на формирование не только материальных стимулов, но истимулов социального характера.
Кроме издержек (затрат) нарабочую силу при оценке экономической эффективности стимулирования персоналаиспользуется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудовогопотенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), какследствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получениядополнительного результата от производственной деятельности. Этотдополнительный результат и является источником эффекта, который может приниматьразличную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найтисвое выражение в виде:
— увеличения объема выручкивследствие роста производительности труда, повышения качества товаров (здесь мыимеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);
— удовлетворенности трудом,особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов втрудовыхотношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительноститруда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизациейколлектива);
— относительной экономиисредств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессиональноориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимыхдля достижения определенного состояния трудового потенциала). Следует такжеиметь в виду, что результат может быть промежуточным — изменение количественнойхарактеристики фактора и конечным — следствие влияния этого фактора уже нарезультаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточногорезультата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный жерезультат — увеличение выручки от реализации продукции.
Общий конечный эффект можнорассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов(например, прирост выручки и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов отреализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этихметодов имеет свои положительные и отрицательные моменты.[13]
Если в качестве общегопоказателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетическиепоказатели, как объем выручки, ее прирост, изменение уровня производительноститруда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный факторпроизводства, мобилизованный через стимулирование персонала, но и технико-технологическиеи организационные факторы. На результат текущего года большее влияние моглиоказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сампо себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос оналичии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно истимулирования персонала остается открытым. Слишком укрупненные расчеты,связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существеннымипогрешностями, причем именно с оценкой результата.
Суммирование общего результата из частных показателей болеепредпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительныйрезультат, а какие — отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичнойтой, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий вметодологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательныхрезультатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а вовзаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может бытьразличным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий былиприняты в расчет.[14]
Трудности расчета общегоэффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется вразных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.
Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив,другие—лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективностиконкретного мероприятия, то прежде всего исходят из эффекта, полученного длягруппы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являютсядостаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всейсовокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные однимимероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующемрасчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общийхарактер, позволяя получить «вектор» направленности работ по стимулированиюперсонала.
Рассмотримособенности стимулирования труда работников на примере ОАО «НЗХК».
ГЛАВАII. АНАЛИЗ СИСТЕМЫМОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»
2.1.Общая характеристика деятельности предприятия и структура кадровой службы
Новосибирскийзавод химконцентратов основан в 1948 году. За эти годы пройден путь отпереработки концентратов и производства урана до изготовления тепловыделяющихсборок для энергетических, исследовательских и промышленных реакторов. Накопленопыт обращения с ядерными материалами, разработаны уникальные технологии,сложились традиции работать с максимальным удовлетворением требованийзаказчиков к продукции с обеспечением гарантий её качества.
Открытое акционерноеобщество «Новосибирский завод химконцентратов» — одно из крупнейших предприятийРоссии, выпускающее ядерное топливо для АЭС и исследовательских реакторов,литий и его соединения. НЗХК сегодня – это предприятие с развитойинфраструктурой, выпускающее продукцию мирового уровня, разрабатывающее технологиизавтрашнего дня.
В1971 году предприятие награждено высшим орденом страны – орденом Ленина. Завысокое качество продукция НЗХК отмечен Государственными премиями 1978, 1982 и1986 годов. С выходом на международный рынок продукция с товарным знаком «НЗХК»отмечена рядом престижных призов и наград. Комитет клуба торговых лидеров «TRADELEADERS CLUB»- объединение предпринимателей и работодателей 120 стран мира – назвал НЗХКодной из лучших фирм в данной сфере деятельности и в период 1992-1993 годов,присудил предприятию Международный приз за качество продукции, Международныйприз за лучшую торговую марку. В апреле 1993 года Международный отборочныйкомитет национального института маркетинга «JNAME»(Мехико) на основе конкурсных критериев оценки наградил Новосибирский заводхимконцентратов престижным призом за качество – Международной алмазной звездой.
ОАО«НЗХК» на долгосрочной основе сотрудничает с 24 зарубежными фирмами игарантирует своим партнерам высокое качество продукции и надежность в выполнениидоговорных обязательств.
Егопотребителями являются крупные АЭС России, Украины, Болгарии, Китая, Ирана.
Литийзавода химконцентратов знают во всем мире. Продукция регулярно поставляется вГерманию, Францию, Испанию, Канаду, Японию, Австралию и другие страны.
В ОАО «НЗХК» действует традиционная линейно-функциональнаяструктура управления персоналом, т.е. предприятие разделено на функциональныесферы, за каждой из которых закреплен соответствующий персонал: руководители,специалисты. Линейно-функциональная организационная структура — структура, прикоторой управленческие воздействия разделяются на линейные обязательные дляисполнения и функциональные – рекомендательные для исполнения.
Схема многоуровневая, четко функционально разграниченная вкоторой постоянно происходят изменения с целью её совершенствования иприведения её в соответствие с новыми требованиями времени.
Схема организационной структуры кадровой службы ОАО «НЗХК»представлена в приложении 2. Управлением персонала на предприятии занимаютсянесколько отделов, функции которых перечислены ниже.
Деятельностью отдела кадров руководит заместительгенерального директора по кадрам и безопасности. Одним из главных подразделенийпредприятия занимающихся управлением персоналом является отдел кадров. (приложение 3).
Отделкадров ОАО «НЗХК» (далее ОК) является структурным подразделением, созданнымдля:
-своевременного и качественного обеспечения кадрами предприятия, для правильнойих расстановки;
— для учета, накопления, хранения, переработки и выдачи информации оквалификационно-должностном движении, расстановке и использовании кадров;
— для ведения учета по использованию рабочего времени и контроля за состояниемтрудовой дисциплины в подразделениях;
— для организации производственного обучения и повышения квалификации работниковОАО «НЗХК».
СтруктураОК представлена группами и бюро. В настоящий момент ОК состоит из следующихструктурных единиц:
· группакомплектования кадров;
· группаучета и оформления;
· группавоинского учета;
· централизованноетабельное бюро;
· бюроподготовки кадров;
· группапо работе со страховыми фондами
Группа комплектования кадровзанимаетсяобеспечениемкомплектования подразделений ОАО «НЗХК» необходимым количеством рабочих ислужащих требуемой квалификации и специальности на основании поступающих отструктурных подразделений надлежаще оформленных заявок; ведет установленныйучет работников ОАО «НЗХК» с применением современных форм автоматизированногоучета; так же занимается подготовкой данных для составления статистическихотчетов по кадрам.
Группа учета и оформления занимается ведением документального оформленияприема, перемещения и увольнения работников ОАО «НЗХК»; подготовкой материаловдля назначения пенсий; обеспечением текущего хранения документации.
Группа воинского учетаобеспечивает надлежащий учет всехвоеннообязанных, работающих в ОАО «НЗХК»; обеспечивает текущее хранениедокументации группы воинского учета.
Централизованноетабельное бюроведет контроль, за рациональнымиспользованием рабочего времени работниками ОАО «НЗХК»; ведёт табельный учёт;проводит анализ данных автоматизированной системы табельного учёта.
Бюро подготовки кадровзанимается разработкой годовых иперспективных планов подготовки и повышения квалификации кадров ОАО «НЗХК» наосновании анализа общей потребности ОАО «НЗХК» в кадрах определённого уровня ипрофиля подготовки, заявок структурных подразделений; разработкой текущих иперспективных планов по организации производственной практики студентов высшихи средних профессиональных учебных заведений и учащихся системы начальногообучения согласно заключённых ОАО «НЗХК» договоров; занимается организациейработы по направлению работников на учебу в высшие учебные заведения, колледжи,на курсы повышения квалификации; разрабатывает положения об аттестациислужащих, учебных планов, программ и другой учебно-методической документации;участвует в приобретении учебной и технической литературы, технических средствобучения, методических и учебных пособий; обеспечивает надлежащим состояниемучебно-технических кабинетов, учебных мастерских и классов, закрепленных забюро, обеспечивает оснащение кабинетов необходимым учебным оборудованием,инвентарем, наглядными пособиями.
Группапо работе со страховыми фондами разрабатываетпенсионные программы ОАО «НЗХК»; участвует в разработке комплексных социальныхпрограмм ОАО «НЗХК», мероприятий по охране здоровья и социальной защите своихработников, положений о социальной политике ОАО «НЗХК» для включения вколлективный договор ОАО «НЗХК»; занимается ведением автоматизированногоперсонифицированного учета работников ОАО «НЗХК» в целях осуществлениягосударственного пенсионного обеспечения.
Деятельностьюотдела охраны труда и техники безопасности и отдела мобилизационной работы, ГОи ЧС руководит заместитель главного инженера по надзору за ПБЭ и ЧС.
Отдел охраны трудаи техники безопасности осуществляютконтроль за выполнением мероприятий по охране труда и технике безопасности;внедрение современных требований научной организации труда по охране труда, совершенствованиепрофилактической работы по предупреждению производственного травматизма,профессиональных и производственно-обусловленных заболеваний и улучшениюусловий труда, повышение культуры производства; организацией медицинскогообслуживания персонала; организацией инструктажей по технике безопасности;учетом и расследованием несчастных случаев на производстве; организациейматериального обеспечения охраны труда; взаимодействием с инспекцией труда.
Отделмобилизационной работы, ГО и ЧС осуществляет разработкув ОАО «НЗХК» планов мероприятий, направленных на максимальновозможное уменьшение риска возникновения ЧС; разработку и осуществление мер,направленных на защиту работников ОАО «НЗХК» от опасностей,возникающих при ведении военных действий или вследствие этих действий;организационно-методическое руководство работой по созданию, поддержанию в готовностисил и средств ГО и ЧС.
Деятельностьюотдела организации труда и заработной платы, руководит заместитель генеральногодиректора по экономическому планированию.
Отделорганизации труда и заработной платы осуществляетразработку организационной структуры предприятия, проектов тарифных соглашений,систем оплаты труда, тарифных ставок, окладов, положений о премировании, и обиных поощрительных выплатах; разработку проектов систем мотивации труда;определение эффективности системы оплаты труда и ее постоянноесовершенствование; выполнение нормативно — исследовательских работ и разработкупрогрессивных технически обоснованных норм и нормативов по труду.
Деятельностьюсоциального отдела, руководит заместитель генерального директора по общим исоциальным вопросам, так же под его руководством находится медсанчасть,комбинат питания, спортивно-культурный центр.
Социальный отдел занимается: оформлением детей работников в дошкольныеучреждения; оформлением льгот в связи с материнством; оформлением прав нажилье; сбором документов по компенсациям на детей; организацией работы пообогащению содержания работы; подготовкой поздравлений, учет юбилейных дат ипамятных событий.
Численностьработников функциональных подразделений кадровой службы насчитывала на01.12.2005 — 111 человек, работников производственных подразделений,находящихся в функциональном подчинении (экономисты по труду, инженеры по ОТ иТБ) – 170 человек, что составляет около 2,8% от общей численности персонала ОАО«НЗХК».
Изних 32 человека осуществляли функцию найма, отбора, приема, учета,переподготовки и повышения квалификации, формирования кадрового резерва,кадрового делопроизводства;
40человек осуществляли функции нормирования, тарификации, организация оплатытруда, разработку систем мотивации труда, разработку организационной структурыуправления ОАО «НЗХК» и штатных расписаний, разработку нормативных документов,обеспечивающих систему управления персоналом;
18человек осуществляли функцию охраны труда.
Приорганизационной структуре, действующей в ОАО «НЗХК», для осуществленияэффективной деятельности системы управления в соответствии с основными еепринципами (экономичности, оперативности, оптимальности) необходимо наличиесхемы оперативного взаимодействия подразделений. Подобного регламентирующегодокумента в организации нет.
Нетметодического, информационного, координирующего центра в целом по функциямуправления персоналом.
Отсутствиеперспективных целей производства не дает возможности определить оптимальноесоотношение функций управления персоналом.
Всеэто не позволяет существующей системе функционировать более эффективно, тоесть, работать с учетом всех факторов, воздействующих на ее составляющие;своевременно и оперативно принимать решения по анализу и совершенствованиюуправления персоналом; взаимодействовать в рамках достижения общих целей.
Основныепоказатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК» рассчитаны по даннымбухгалтерского баланса за 2004-2005 годы (приложение 1) и представлены в таблице2.
Таблица2
Основныепоказатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК» за 2004-2005 г.г.Показатели 2004 г. 2005 г Абсолютные изменения Темп роста, % Выручка от реализации товаров и услуг, тыс.руб. 3930596 4761557 830961 121,1 Выручка от реализации товаров и услуг в сопоставимых ценах, тыс.руб. 3930596 3967964 37368 100,9 Себестоимость проданных товаров, работ и услуг, тыс.руб 1655807 2023567 367760 122,2 Коммерческие и управленческие расходы, тыс.руб. 988812 1149352 160540 116,2 Прибыль (убыток) от продаж, тыс.руб 1285977 1588668 302691 123,5 Чистая прибыль, тыс.руб 479080 586674 107594 122,5 Общая стоимость имущества предприятия, тыс.руб. 8180975 8568112 387137 104,7 Стоимость основных фондов предприятия, тыс.руб. 3739837 4088672 348835 109,3 Собственный капитал, тыс.руб. 6858590 7445264 586674 108,6 Заемный капитал, тыс.руб. 1322385 1122848 -199537 84,9 Численность работающих, чел 10468 9964 -504 95,2 в том числе6 рабочих, чел 6825 6320 -505 92,6 Фонд заработной платы, тыс.руб. 793080 814725 21645 102,7 в том числе ФЗП рабочих, тыс.руб 474000 499557 25557 105,4 Выработка на одного работающего, тыс.руб/чел 375,5 477,9 102,4 127,3 То же, в сопоставимых ценах, тыс.руб/чел 375,5 398,2 22,7 106,0 Выработка на одного рабочего, тыс.руб 575,9 753,4 177,5 130,8 То же в сопоставимых ценах, тыс.руб 575,9 627,8 51,9 109,0 Средняя заработная плата одного работающего, тыс.руб. 75,76 81,77 6,01 107,9 Средняя заработная плата одного рабочего, тыс.руб. 69,45 79,04 9,59 113,8 Фондоотдача, тыс.руб. 1,05 1,16 0,11 110,5 Доля собственного капитала в общих источниках формирования имущества предприятия, % 83,8 86,9 3,06 103,6 Коэффициент текущей ликвидности 2,84 3,01 0,17 106,1 Рентабельность имущества предприятия, % 5,9 6,8 1,0 116,9 Рентабельность продаж, % 32,7 33,4 0,6 102,0 Рентабельность собственного капитала, % 7,0 7,9 0,9 112,8
Как видно по данным таблицы 2 за рассматриваемый периодулучшились все показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
1. Выручка от реализации товаров и услуг увеличилась на21,1%, прибыль от продаж – на 23,5%. Однако в сопоставимых ценах выручка отреализации продукции увеличилась только на 0,9%
2. Увеличилась стоимость имущества предприятия на 4,7%, в томчисле основных фондов – на 9,3%, повысилась также эффективность ихиспользования, что характеризуется увеличением показателя фондоотдачи с 1,05 до1,16.
3. Как положительный фактор следует отметить увеличениесобственного капитала предприятия на 8,6%, при одновременном уменьшении заемногокапитала на 15,1%, что свидетельствует о повышении финансовой устойчивости предприятия.
4. Численность работающих за рассматриваемый периодуменьшилась на 4,8%., в том числе рабочих – на 7,4% при одновременном ростесредней заработной платы на 7,9%, в том числе рабочих – на 13,8%.Производительность труда в сопоставимых ценах увеличилась на 6,0%, в том числерабочих – на 9,0%, что свидетельствует о снижении эффективности использованиятрудовых ресурсов на предприятии, так как рост средней заработной платыопережает темпы роста средней заработной платы.
5. Предприятие является платежеспособным, о чемсвидетельствует повышение коэффициента текущей ликвидности.
6. Увеличилась рентабельность продаж с 32,7 до 33,4%,рентабельность имущества предприятия с 5,9 до 6,8%, рентабельность собственногокапитала – с 7,0 до 7,9%.
В целом можно сделать вывод об удовлетворительном финансовомсостоянии предприятия.2.2. Анализ состава иструктуры персонала предприятия
На01.09.2005 года списочная численность работников ОАО «НЗХК» 9990 человек, в томчисле 160 – студенты и учащиеся, принятые на период прохожденияпроизводственной практики. Изменение численности работников по категориямпредставлены в приложении 4 и на рис. 1.
/>
Рис.1. Численность работников ОАО «НЗХК» по категориям за 2001-2005 г.г.
Общаячисленность персонала НЗХК за последние годы была подвержена резким колебаниямв результате происходящих структурных изменений. Так, на этапе акционирования втечение 1992 года, в связи с присоединением целого ряда структурныхподразделений — НИКТБ, МСЧ, торгового отдела (в последствии Управленияторговли), численность персонала возросла более чем на 20%, в основном за счетроста численности работников непромышленной группы подразделений (+ 60%). С1996 года, начинается первый этап реструктуризации предприятия, точнее, егонепроизводственной сферы. Это передача управления и обслуживания социальныхобъектов городу, выделение объектов собственности ОАО и создание на их базедочерних организаций. В результате численность работников непромышленной группысократилась в 3,5 раза.
Численностьработников промышленно-производственных подразделений так же изменялась, но невсегда эти изменения определялись масштабом и трудоемкостью производственныхпроцессов. После резкого снижения объемов выпускаемой товарной продукции вначале 90-х годов почти в 3 раза, численность работников была сокращенанезначительно (на 9 процентов). Перед предприятием в тот момент стояла задачасохранить кадровый состав работников. Сегодня численность работников уже на12,6% превышает численность до кризисного периода (1991 г), а объемы товарного производства, в сопоставимых ценах, еще не достигли предкризисных величин.
Интенсивностьдвижения рабочей силы, определяемая с помощью коэффициентов оборота по приему,выбытию и общему обороту (приложение 15), характеризует процесс движенияперсонала. Значения коэффициентов объективно отражают происходящие процессыструктурных изменений, кроме того, они учитывают и движения временныхработников, принятых для прохождения производственной практики в структурныхподразделениях ОАО и поэтому не дают объективной оценки движения персонала.Только в 2004 году 36% от принятых на предприятие, принято на периодпрохождения производственной практики, они же составляют и половину уволенных (51%).В данном анализе рассмотрен только процесс внешней миграции, и не учтенывнутренние переводы и перемещения работников. Коэффициент текучести кадров вОАО, который более объективно отражает интенсивность оборота кадров по выбытию,за последние четыре года свидетельствует о стабильности производственногоколлектива. Анализ причин увольнения постоянных работников за последние тригода показывает, что из общего количества уволенных по собственному желаниютретья часть, это работники, имеющие стаж работы на предприятии пять и менеелет:
2002год – 37%; 2003 год – 19%; 2004 год – 36%.
Изних в возрасте до 40 лет:
2002год – 70%: 2003 год – 60%; 2004 год – 66%.
Этоеще раз подтверждает, что молодые работники с небольшим стажем работы являютсянаиболее мобильной группой.
Однойиз основных причин увольнения работников по собственному желанию — неудовлетворенность заработной платой – 48,5% уволившихся (приложение 16). Восновном это рабочие, их доля в общей численности этой категории уволенныхсоставляет 81-84%, треть из них имели 5-7 квалификационный разряд.
Уровеньуволенных работников по инициативе администрации за нарушение трудовойдисциплины незначителен и по сравнению с 2001 годом снизился с 7,6 до 3,1%.
Настораживаетвысокий уровень в числе уволенных работников по причине смерти и в связи соформлением инвалидности (приложение 5) работников в возрасте до 45 лет. За2004 год число уволенных по причине смерти составило 201 случаев, из них 39%,работники в возрасте до 45 лет.
Структураперсонала.
Составсписочной численности 9990, в том числе мужчин –6430 или 64,4%; женщин – 3560или 35,6%.
Запериод с 2001 по 2005 г.г. для персонала основной деятельности(промышленно-производственного персонала или ППП) в общей численностиработников ОАО возросла с 87,6 до 88,8%. Изменение произошло за счетструктурных преобразований, в результате которых изменяется соотношение междуработниками, занятыми в основной и не основной деятельности ОАО.
Изменяетсяи структура кадрового состава подразделений промышленной группы (приложение 4).Отмечена тенденция к сокращению доли рабочих с 73,7 до 71,5 и возрастаниюспециалистов, это обусловлено изменением технологий управления, продолжающейсяавтоматизацией производственных процессов и развитием процессов управления набазе единой интегрированной информационной системы. Как положительный факторследует отметить увеличение доли высококвалифицированных рабочих в общей численностиППП с 27,9 до 30,6%.
Возрастнаяструктура персонала ОАО «НЗХК» характеризуется долей лиц соответствующихвозрастов в общей численности (приложение 6 и 7). Основная часть работников ОАОэто лица в возрасте от 35 до 54 лет составляет 70,4% от общей численностиработников. Наиболее многочисленную возрастную группу составляют работники ввозрасте от 40 до 49 лет. Она составляет 43,8% от численности работников.
Среднийвозраст работников ОАО «НЗХК» на 12.10.2005 г. — 41,4 лет (без учетапрактикантов). Данные о среднем возрасте по группам персонала и категориямпредставлены в таблице 3.
Таблица3
Возрастнаяструктура персонала ОАО «НЗКХ» Средний возраст работников В том числе рабочих руководителей специалистов служащих ОАО «НЗХК» 41,4 40,93 45,35 41,46 40,49 Промышленно производственный персонал 41,6 40,8 47,2 41,7 43,6 Персонал непромышленной группы 40,0 39,4 42,4 40,4 39,5
Запериод с 1998 по 2005 годы в связи с невысоким уровнем текучести кадров истабильностью кадрового состава, закономерна тенденция к постепенному смещениюмаксимальных значений возрастных групп в сторону увеличения.
Подобнаякартина, последовательного увеличения численности работников в более старшихвозрастных группах, прослеживается и при рассмотрении возрастного состава покатегориям работающих (приложения 6-7). Сокращается удельная численностьработников до 40 лет по категориям «руководители», «специалисты», то естьувеличивается средний возраст работников данных категорий (руководители с 46,6до 47,2 лет, специалисты – с 41,3 до 41,7).
/>
Структураперсонала по стажу работы на предприятии в рамках возрастных групп (приложение8-9) показывает, что 57-60% работников в возрасте старше 35 лет имеют стажработы на ОАО «НЗХК» более 10 лет. Анализ работников по стажу работы напредприятии в наиболее многочисленной возрастной группе 40-44 года показал, чтосамыми стабильными категориями являются руководители (73%) и специалисты (70%)(рис. 1).
Рис.2. Распределение работников по стажу работы на 12.10.2005 г.(возрастная группа40-44 года)
Учитываядинамику возрастного состава работников промышленной группы ОАО последних лет,стабильность старших и средних возрастных групп, отсутствие перспектив порасширению производства и потребности в дополнительных трудовых ресурсах, атакже учитывая состояние внешнего рынка труда, можно сделать прогноз поизменению возрастного состава работников ОАО НЗХК на ближайшие пять лет.
Вближайшие пять лет ежегодно на 9-10% снижается количество работников ввозрастной группе 40-44 года и повышается в группе 50-54, при этом возрастнаягруппа 45-49 переходит в статус лидирующих, по сравнению с текущим периодом. Наосновании проведенного анализа, можно предположить, что уже через 7-9 лет напредприятие возникнет проблема массовой замены кадров. Особенно это проблемазатронет категории специалистов и руководителей и здесь возникнет она гораздораньше, чем по другим категориям, учитывая значительную долю в составе данныхкатегорий работников старше 45 лет.
Персоналпредприятия отличает очень высокий образовательный уровень работников(приложения 10-13). Сегодня на предприятии четверть от работающих (24,1%, вт.ч. ППП –25,4%) имеют высшее образование, почти столько же среднее специальное(28,1%, в т.ч. ППП – 26,2%), среднее и профессионально техническое 57,0%, вт.ч. ППП – 47,5%.
Вподразделениях промышленной группы высшее и среднее специальное образованиеимеют рабочие – 32,5%, от общей численности рабочих, руководители — 98,7 % специалисты- 99,8%
Рассматриваяуровень образования и возрастной состав работников, отмечаем, что большая частьобладателей высшего образования, а именно 67,8%, имеют возраст старше 40 лет,среднего специального – 49,8%, профессионально технического – 66,7 и среднего — 73,9%. Структурный состав по видам полученного образования различается поданным возрастным группам незначительно, но, тем не менее, снижается уровеньработников с высшим образованием и возрастает со средним и профессиональнотехническим.
Далеепроведем анализ эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии.
2.3. Анализ эффективности оплаты труда как фактор материальногостимулирования работников предприятия
Анализ эффективности оплаты труда ОАО «НЗХК» проведем последующим направлениям:
- анализ средств,направляемых на оплату труда;
- анализвзаимосвязи между оплатой труда и производительностью труда.
Основными задачами анализа фонда заработной платы являются:
- оценка суммы иразмера расходов на оплату труда в процентах к выручке;
- выявлениеизменений показателей и причин, обусловивших эти изменения;
- изучение динамикифонда заработной платы;
- определениевлияния факторов на изменение величины расходов на оплату труда;
- изучение составаи направлений расходования фонда заработной платы;
- оценка расходовна оплату труда по их доле в себестоимости продукции;
- определениесредней заработной платы по основным категориям работников и изучение ееизменений;
- оценкаэффективности использования фонда заработной платы;
- выявлениерезервов и определение конкретных мер по их использованию. Фонд заработнойплаты ОАО «НЗХК» включает сумму оплаты труда в денежной форме за отработанное время,стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимомработы и условиями труда, премии, единовременные поощрительные выплаты,материальную помощь и прочие выплаты, носящие регулярный характер. Уровеньрасходов на оплату труда находится делением фонда заработной платы на выручку:
/>
где УФЗП – уровень расходов на оплату труда;
ФЗП– фонд заработной платы;
В– выручка от реализации товаров и услуг.
Абсолютнуюсумму экономии или перерасхода фонда заработной платы по сравнению спредшествующим периодом определим по формуле:
/>
где: /> - абсолютная суммаэкономии или перерасхода фонда заработной платы;
ФЗП1– фонд заработной платы рассматриваемого периода;
ФЗП0– фонд заработной платы предшествующего периода.
Относительную сумму экономии или перерасхода фонда заработнойплаты по сравнению с предшествующим периодом рассчитаем по формуле:
/>
где: /> — относительная сумма экономии или перерасхода фонда заработной платы;
/> — уровень расходов на оплату труда соответственно врассматриваемом и предшествующем периодах;
В1 – фактический объем выручки.
Размер изменения (роста или снижения) уровня расходов наоплату труда (Р) определим как разницу между фактическим уровнем и базисным(предшествующим) уровнем:
/>
Темп изменения (роста или снижения) уровня расходов на оплатутруда определим делением размера изменения уровня расходов на оплату труда науровень расходов на оплату труда предшествующего периода:
/>
Результаты расчетов для ОАО «НЗХК» представлены в табл. 4.
Таблица 4
Показатели по труду и его оплате ОАО «НЗХК» за 2003-2004 годыПоказатели 2003 г. 2004 г. Абсолютные изменения
Темпы
прироста, % /> />
Всего по предприятию
1. Фонд заработной платы, тыс.руб 793080 814725 21645 2,7 /> 2. Фонд заработной платы в % к выручке 20,2 17,1 -3,1 -15,3 /> 3. Среднесписочная численность работников, чел 10468 9964 -504 -4,8 /> 4. Средняя выработка на одного работника, тыс.руб 375,5 477,9 102,4 27,3 /> 5. Среднегодовая заработная плата одного работника, руб 75,76 81,77 6,01 7,9 />
В том числе рабочих
6. Фонд заработной платы, тыс.руб. 474000 499557 25557 5,4 /> 7. Фонд заработной платы в % к выручке 12,1 10,5 -1,6 -13,3 /> 8. Среднесписочная численность рабочих, чел 6825 6320 -505 -7,4 /> 9. Средняя выработка на одного рабочего, тыс.руб 575,9 753,4 177,5 30,8 /> 10. Среднегодовая заработная плата одного рабочего, руб 69,45 79,04 9,59 13,8 /> 11. Удельный вес рабочих в общей численности работающих, % 65,2 63,4 -1,8 -2,8 /> 12. Удельный вес ФЗП рабочих в общем фонде заработной платы, % 59,8 61,3 1,5 2,5 /> 13. Выручка, тыс.руб. 3930596 4761557 830961 21,1 />
Поданным таблицы 4 можно сделать следующие выводы:
ВОАО «НЗХК» фонд заработной платы за рассматриваемый период увеличился на 21645тыс.руб. или на 2,7%. Уровень расходов на оплату труда в целом снизился с 20,2%до 17,1%, т.е. на 3,1%.
Темпизменения уровня оплаты труда составил:
/>
Таким образом, за рассматриваемый период уровень оплаты трудана предприятии снизился на 15,3%.
Относительнаясумма экономии фонда заработной платы составила:
/>
В целом за рассматриваемый период экономия по фондузаработной платы составляет 147608 тыс.руб.
Факторы,повлиявшие на изменение фонда заработной платы в ОАО «НЗХК», объединены в двегруппы:
1. Численность работников и средняя заработная плата наодного работника.
2.Выручка, средняя заработная плата на одного работника и средняя выработка наодного работника.
Влияние изменения численности работников и средней заработнойплаты на одного работника определим способом абсолютных разниц.
Влияниеизменения численности работников определим умножением разницы в численностиработников на среднюю заработную плату на одного работника в предыдущем периоде:
/>
где: /> - изменение фондазаработной платы под влиянием фактора изменения численности работников;
Ч1,Ч0– численность работников соответственно в отчетном и впредшествующем периодах;
СЗ0– средняя заработная плата одного работника в предыдущем периоде.
Влияниеизменения средней заработной платы на одного работника рассчитаем умножениемразницы в средней заработной плате на численность работников в отчетном периоде:
/>
где:/> — изменение фондазаработной платы под влиянием изменения средней заработной платы одногоработника;
СЗ1,СЗ0– средняя заработная плата одного работника соответственно вотчетном и предыдущем периодах;
По всем работникам:
Общееотклонение: 814725 – 793080 = 21645 тыс.руб.
втом числе:
· засчет уменьшения численности работников:
(9964– 10468) ´ 75,76 = -38184 тыс.руб.
· засчет роста средней заработной платы:
(81,77– 75,76) ´ 9964 = 59829 тыс.руб.
Совокупноевлияние факторов: -38184 + 59829 = 21645 тыс.руб.
Порабочим:
Общееотклонение: 499557 — 474000 = 25557 тыс.руб.
втом числе:
· засчет уменьшения численности рабочих:
(6320– 6825) ´69,45 = -35052 тыс.руб.
· засчет роста средней заработной платы:
·
(79,04– 69,45) ´ 6320 = 60609 тыс.руб.
Совокупноевлияние факторов: -35052 + 60609 = 25557 тыс.руб.
Таким образом, в целом за рассматриваемый период уменьшениечисленности работников на 504 чел. привело к уменьшению расходов на оплатутруда на 38184 тыс.руб. Рост среднегодовой зарплаты на одного работника на 6,01тыс.руб. привел к увеличению расходов на оплату труда на 59829 тыс.руб.
В результате фонд заработной платы увеличился на 21645тыс.руб. Уменьшение численности рабочих на 505 чел привел к уменьшению фондазаработной платы на 35052 тыс.руб., а за счет роста средней заработной платы –увеличение ФЗП на 60609 тыс.руб. В основном рост фонда заработной платыобусловлен увеличением средней заработной платы работающих.
Влияниеизменения выручки, средней заработной платы на одного работника и среднейвыработки на одного работника в ОАО «НЗХК» определим способом цепных подстановокс помощью формулы:
/>
где: ФЗП– фонд заработной платы;
В– выручка;
СЗ– средняя заработная плата на одного работника;
СВ– средняя выработка на одного работника.
Влияниеизменения оборота торговли определим как разницу между первой подстановкой ифондом заработной платы предшествующего периода:
/>
Влияние изменения средней заработной платы определим какразницу между второй и первой подстановками:
/>
Влияние изменения средней выработки определим как разницумежду фондом заработной платы рассматриваемого периода и второй подстановкой:
/>
Общее отклонение: 814725 – 793080 = 21645 тыс.руб.
в том числе:
- за счетувеличения выручки:
/>
- за счетувеличения средней заработной платы одного работника:
/>
- за счет изменениясредней выработки:
/>
Совокупное влияние факторов: 167613 + 76210 — 222178 = 21645тыс.руб.
Таким образом, сумма расходов на оплату труда находится впрямой зависимости от изменения выручки и средней заработной платы. Увеличениевыручки на 830961 тыс.руб. привело к увеличению расходов на оплату труда на167613 тыс.руб., повышение средней заработной платы на 6,01 тыс.руб. способствовалоувеличению расходов на оплату труда на 76210 тыс.руб. Как положительный факторследует отметить увеличение средней выработки на одного работающего на 102,4тыс.руб. Это привело к относительному уменьшению расходов на оплату труда на222178 тыс.руб.
Для изучения состава фонда заработной платы проведем анализиспользования средств на оплату труда по отдельным направлениям. Сопоставлениеабсолютных и относительных показателей по каждому элементу израсходованныхсредств на оплату труда с данными прошлых лет позволило сделать выводы обэффективности их расходования, имеющихся резервах оптимизации расходов наоплату труда (табл. 5).
Таблица5
Составфонда заработной платы работников ОАО «НЗХК» за 2003-2004 годыНаправления 2003 год 2004 год Отклонения, (±) Изменение удельного веса, % Сумма, тыс.руб. % к итогу Сумма, тыс.руб. % к итогу 1. Оплата за отработанное время 410022 51,7 359294 44,1 -50728 -7,6 2. Оплата за неотработанное время 62653 7,9 69252 8,5 6599 0,6 3. Премии и надбавки 320405 40,4 386179 47,4 65774 7,0 ИТОГО 793080 100 814725 100 21645 -
в том числе:
— постоянная часть заработной платы 410022 51,7 359294 44,1 -50728 -7,6 — переменная часть заработной платы 383058 48,3 455431 55,9 72373 7,6
За рассматриваемый период снизились расходы на оплату трудаза отработанное время, и повысилась оплата труда за неотработанное время,премии и надбавки. Наблюдается также снижение доли оплаты труда за отработанноевремя с 51,7 до 44,1% и повышается доля премий и прочих выплат, их доляувеличивается с 40,4 до 47,4%. Таким образом, основную долю в оплате трудаработников ОАО «НЗХК» составляют премии и доплаты.
Далее для анализа использования фонда заработной платырассчитаем долю расходов на оплату труда в себестоимости продукции. Этотпоказатель характеризует долю расходов на оплату труда в общих расходахорганизации (табл. 6).
Таблица 6
Изменение доли расходов на оплату труда в себестоимостипродукции за 2003-2004 годыПоказатели 2003 г. 2004 г. Изменения Темп прироста, % 1. Выручка, тыс.руб. 3930596 4761557 830961 21,1 2. Себестоимость, тыс.руб. 2644619 3172889 528270 19,8 3. Фонд заработной платы, тыс.руб. 793080 814725 21645 2,7 4. Уровень себестоимости к выручке, % 67,28 66,64 -0,64 -1,0 5. Доля расходов на оплату труда в себестоимости, % 29,99 25,68 -4,31 -14,4
В ОАО «НЗХК» уровень себестоимости за рассматриваемый периодснизился с 67,28 до 66,64% к выручке, а доля расходов на оплату труда всебестоимости снизилась на 4,31%, что следует рассматривать как положительныймомент в деятельности предприятия.
В процессе анализа эффективности использования средств наоплату труда необходимо выявим, в какой мере оплата труда способствовала ростувыручки, прибыли, повышению заинтересованности работников в достижении высокихконечных результатов.
Для оценки эффективности использования средств на оплатутруда исчислим следующие показатели:
- выручка на 1рубль фонда заработной платы;
- прибыль на 1рубль фонда заработной платы;
- фонд заработнойплаты на одного работника;
- интегральныйпоказатель эффективности использования фонда заработной платы.
Интегральный показатель эффективности использования фондазаработной платы определим по формуле:
/>
где: Э – интегральный показатель;
СОТ – выручка на 1 руб. фонда заработной платы(показатель стимулирования оборота);
СП – прибыль на 1 руб. фонда заработной платы(показатель стимулирования прибыли).
Результаты расчета показателей эффективности использованияфонда заработной платы ОАО «НЗХК» представлены в табл. 7.
Таблица 7
Показатели эффективности использования средств на оплатутруда
ОАО «НЗХК» за 2003-2004 годыПоказатели 2003 г. 2004 г. Отклонения (±) Темп прироста, в % /> /> 1. Выручка, тыс.руб. 3930596 4761557 830961 21,1 /> 2. Прибыль, тыс.руб. 1285977 1588668 302691 23,5 /> 3. Фонд заработной платы, тыс.руб. 793080 814725 21645 2,7 /> 4. Среднесписочная численность работников, чел 10468 9964 -504 -4,8 /> 5. Выручка на 1 руб. фонда заработной платы, руб 4,96 5,84 0,88 17,7 /> 6. Прибыль на 1 руб. фонда заработной платы, руб 1,62 1,95 0,33 20,4 /> 7. Фонд заработной платы на одного работника, руб. 75,76 81,77 6,01 7,9 /> 8. Интегральный показатель эффективности использования фонда заработной платы 2,83 3,37 0,54 19,1 />
По данным таблицы 7 можно сделать следующие выводы:
Увеличение выручки на 21,1% и увеличение прибыли на 23,5%способствовали увеличению экономической отдачи средств фонда заработной платы(+0,54). Следовательно, можно сделать вывод об эффективном использованиисредств на оплату труда на предприятии.
Далее необходимо более подробно провести анализпроизводительности труда и факторов, влияющих на их уровень.
2.4. Анализ производительности труда работников предприятия
Основнымизадачами анализа производительности труда являются:
- оценкадостигнутого уровня производительности труда работников;
- выявлениеизменений показателей производительности труда и причин, обусловившихизменения;
- определениевлияния факторов на изменение показателей производительности труда;
- определениедоли производительности труда в наращивании объемов деятельности;
- выявлениесоотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы;
- выявлениерезервов роста производительности труда и средней заработной платы;
- выявлениерезервов роста производительности труда и разработка мероприятий по ее повышению.
В процессе анализа важно установить факторы, влияющие наизменение производительности труда.
Наизменение производительности труда оказали влияние следующие факторы:
- уровеньцен на товары;
- объемвыручки;
- состояниематериально-технической базы и уровень технической оснащенности предприятия;
- условиятруда работников предприятия;
- формыи системы оплаты труда.
Влияниеизменения цен. С повышением цен растет сумма выручки,а соответственно, и средняя выработка на одного работника. С целью абстрагированияот влияния цен при анализе определим среднюю выработку на одного работника всопоставимых ценах делением средней выработки в действующих ценах на индексцен:
/>
где: СВсопост.– средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах;
СВ1– средняя выработка на одного работника в действующих ценах;
Yцен– индекс цен.
Результатырасчета влияния изменения цен на производительность труда для ОАО «НЗХК»представлены в табл. 8.Таблица 8
Производительность труда работников ОАО «НЗХК» за 2003-2004годыПоказатели 2003 г. 2004 г. Темпы роста, % 1. Средняя выработка на одного работника в действующих ценах, тыс.руб. 375,5 477,9 127,3 2. Среднегодовая выработка на одного рабочего в действующих ценах, тыс.руб. 575,9 753,4 130,8 3. Индекс цен по отношению к 2003 году 1,00 1,2 - 4. Средняя выработка на одного работника в сопоставимых, тыс.руб 375,5 398,3 106,1 5. Среднегодовая выработка на одного рабочего в сопоставимых ценах, тыс.руб. 575,9 627,8 109,0
В ОАО «НЗХК» средняя выработка работников в действующих ценахза весь период увеличилась на 27,3%, в том числе рабочих на 30,8%.
Всопоставимых ценах средняя выработка на одного работника увеличилась только на6,1%, в том числе рабочих на 9%.
Такимобразом, темпы роста производительности труда отстают от темпов роста среднейзаработной платы работников предприятия.
Влияниесостояния материально-технической базы. Реконструкцияпредприятия, оснащение современным оборудованием, механизация и автоматизацияторгово-технологического процесса, создание автоматизированных системуправления, рациональное использование новой техники обеспечивают ростпроизводительности труда работников.
Анализпроизводительности труда производится в тесной увязке с показателямифондовооруженности (суммой основных фондов на одного работника) и фондоотдачи(суммой выручки на 1 руб. основных фондов).
Фондовооруженностьоказывает на производительность труда положительное влияние, ее рост ведет кповышению производительности труда. Влияние фондовооруженности и фондоотдачи нарост производительности труда исчислим с помощью способа скорректированныхпоказателей. При этом выработку на одного работника определим умножениемпоказателей фондоотдачи и фондовооруженности:
СВ = ФО ´ ФВ
Где:СВ – выработка на одного работника;
ФО– фондоотдача;
ФВ– фондовооруженность.
Скорректированныйпоказатель производительности труда определим умножением фондоотдачирассматриваемого периода на фондовооруженность предшествующего периода.
Влияниеизменения фондоотдачи определим как разницу между скорректированной и базиснойсредней выработкой на одного работника (СВ0):
±DСВФО= СВскор. – СВ0
где:/> - изменение среднейвыработки за счет изменения фондоотдачи;
СВскор.– скорректированный показатель производительности труда;
СВ0– средняя выработка на одного работника в предшествующем периоде. Влияниеизменения фондовооруженности определим как разницу между отчетной и скорректированнойсредней выработкой:
±DСВФВ= СВ1 – СВскор.
где:/> - изменение среднейвыработки под влиянием изменения фондовооруженности труда; СВ1 –средняя выработка отчетного периода.
Результаты расчетов влияния состояния материально-техническойбазы ОАО «НЗХК» на производительность труда работников представлены в табл. 9.
Таблица 9
Фондоотдача и фондовооруженность ОАО «НЗХК» за 2003-2004 годыПоказатели 2003 г 2004 г Скорректированный показатель Изменения (±) Всего В том числе за счет фондоотдачи
фондо-вооружен
ности 1. Фондоотдача, руб 1,05 1,16 1,16 - - - 2. Фондовооруженность, тыс.руб. 357,26 410,34 357,26 - - - 3. Производительность труда, тыс.руб. 375,5 477,9 414,4 102,4 38,9 63,5
Таким образом, производительность труда увеличилась зарассматриваемый период на 102,4 тыс.руб., в том числе за счет повышенияэффективности использования основных фондов она увеличилась на 38,9 тыс.руб., аповышение фондовооруженности труда привело к повышению производительности трудана 63,5 тыс.руб. При анализе также рассчитывается влияние изменения долирабочих на производительность труда в целом по предприятию.
Расчет влияния этих факторов произведем способом скорректированныхпоказателей по формуле:
СВ = СВТЗ ´ ДТЗ
где: СВ – средняя выработка на одного рабочего;
СВТЗ – средняя выработка на одного рабочего;
ДТЗ – удельный вес рабочих в общей численностиработников.
Дляопределения влияния изменения состава кадров рассчитаем скорректированнуюпроизводительность труда исходя из базисной выработки на одного рабочего иудельного веса рабочих в отчетном периоде:
/>
где: СВскор.– скорректированная производительность труда;
СВТЗо– выработка на одного рабочего в предыдущем периоде;
ДТЗ1– удельный вес рабочих в обшей численности работающих в отчетном периоде.
Влияниеизменения удельного веса рабочих рассчитаем как разницу между скорректированнойи базисной выработкой:
/>
Влияниеизменения средней выработки на одного рабочего определим как разницу междуотчетной и скорректированной выработкой:
/>
Результаты расчета влияния изменения доли рабочих напроизводительность труда ОАО «НЗХК» представлены в табл. 10.
Таблица 10
Средняя выработка иудельный вес рабочих ОАО «НЗХК» за 2003-2004 ггПоказатели 2003 г 2004 г Скорректированный показатель Изменения (±) Всего В том числе за счет Уд. веса рабочих Средней выработки на одного рабочего 1. Удельный вес рабочих, % 65,2 63,4 63,4 - - - 2. Средняя выработка на одного рабочего в сопоставимых ценах, тыс.руб. 575,9 627,8 575,9 - - - 3. Средняя выработка на одного работника в сопоставимых ценах, тыс.руб. 375,5 398,3 365,1 22,8 -10,4 33,2
В целом за рассматриваемый период средняя выработка всопоставимых ценах на одного работника увеличилась на 22,8 тыс.руб. за счетувеличения средней выработки рабочих на 33,2 тыс.руб. Уменьшение удельного весарабочих в общей численности работающих способствовало уменьшению среднейвыработки одного работника на 10,4 тыс.руб. Следовательно, как отрицательныйфактор следует рассматривать снижение общей численности рабочих и их доли вобщей численности работающих.
Прианализе производительности труда также устанавливается доля прироста выручки,полученная вследствие повышения производительности труда и численностиработников. Прирост выручки находится в прямой зависимости от ростапроизводительности труда и численности работников, причем наибольшая его частьдолжна обеспечиваться за счет интенсивных факторов использования трудовыхресурсов, т.е. повышения производительности труда работников. Поэтому дляоценки работы предприятия определим влияние роста производительности труда навеличину достигнутого прироста выручки.
Долюприроста выручки за счет роста производительности труда можно исчислить по формуле:
/>
где: ДСВ – доля прироста оборота за счет производительности труда;
ТЧ– темп роста численности работников;
ТОТ– темп роста выручки.
Темпыроста выручки и численности работников ОАО «НЗХК» представлены в табл. 11.
Таблица11
Темпы роста оборота и численности работников ОАО «НЗХК» за2003 – 2004 ггПоказатели 2003 г. 2004 г. Темпы роста, % /> /> 1. Выручка в действующих ценах, тыс.руб. 145 623 214 860 75,9 /> 2. Индекс цен по отношению к 2003 году 1,15 1,288 - /> 3. Выручка в сопоставимых ценах, тыс.руб. 126 629 166 817 66,0 /> 4. Численность работников, чел. 624 650 103,1 />
Рассчитаем долю прироста выручки за счет измененияпроизводительности труда:
/>
Такимобразом, в целом за рассматриваемый период выручка за счет повышенияпроизводительности труда увеличилась на 5,6%.
Входе анализа определим соотношение средней выработки и средней заработной платы.
Соотношениетемпов изменения производительности труда и средней заработной платыхарактеризует коэффициент соотношения (опережения или отставания). Он исчисляетсяотношением индекса производительности труда к индексу средней заработной платы:
/>
где: К– коэффициент соотношения;
УСВ– темп изменения производительности труда;
УСЗ– индекс средней заработной платы.
Рассчитаем коэффициенты соотношения для ОАО «НЗХК»:
/>
Такимобразом, темпы роста производительности труда опережают темпы роста среднейзаработной платы на 18%. Однако коэффициент соотношения показывает только, насколько процентов рост производительности труда опережал или отставал отповышения средней заработной платы. В процессе анализа также можно установитьприрост средней заработной платы на 1% прироста производительности труда отношениемприроста средней заработной платы к приросту средней выработки:
/>
где: ТСЗ– прирост средней заработной платы;
ТСВ– прирост средней выработки.
Рассчитаем данный показатель для ОАО «НЗХК»:
/>
Следовательно,на 1% прироста производительности труда прирост заработной платы составлял0,29%.
Такимобразом, в результате проведенного анализа производительности труда можно сделатьследующие выводы:
1. Трудовые ресурсы на предприятии используются эффективно.Наблюдалось увеличение производительности труда работников предприятия, а особеннорабочих. При этом продолжался значительный рост средней заработной платы.
2.Прирост выручки за счет роста производительности труда составил 5,6%, на 1%прироста производительности труда средняя заработная плата возрастает на 0,29%.Однако производительность труда в сопоставимых ценах в 2004 году возрослатолько на 6,1%.
2.5.Анализ системы мотивации работников ОАО «НЗХК»
Целью анализа действующей системы мотивации персонала ОАО«НЗХК является создание представления о ее недостатках и, таким образом,возможности ее целенаправленного исправления и целостного формирования – отвыработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивацииконкретных работников.
Основнымпринципом анализа системы мотивации является предельная объективность. Данныеанализа должны дать ясное представление о том, насколько чувствуют на себеработники действие системы и насколько их реакция на это действие соответствуетожиданиям.
Отправнойточкой анализа системы мотивации являются ответы на следующие вопросы:
1. Какие формы мотивации, ее способы и конкретные стимулыприменяются в организации, а какие нет?
2.Какие меры и в каком порядке следует применять для формирования недостающихэлементов системы?
3.Связаны ли между собой существующие элементы системы?
4.Насколько целесообразными являются связи между ними?
Заметим, что правильный ответ на последние два вопросапозволяет решить проблему неоправданной множественной мотивации – негативногоявления, которое состоит в том, что работник получает несколько видов одного итого же, как правило, материального вознаграждения за один и тот же результат(например, за нормально выполненную работу в пределах своих должностныхобязанностей работник получает основную заработную плату, надбавку и премию).
Первичныйанализ системы мотивации носит, по существу, количественный характер.
Оценкакачества действующей системы мотивации решает задачу определения еедейственности и, следовательно, имеет четко выраженный индивидуальный характер.
Дляее решения необходимо объективно выяснить, насколько система в целом и каждыйотдельный ее элемент способны оказывать стимулирующее воздействие наконкретного работника.
Вцелом методика анализа действующей системы мотивации должна строиться наопределении степени расхождения ожиданий и практических результатов применениясистемы. Каждый работник ждет от выполнения работы определенных затрат труда,ее результатов и вознаграждения. При этом ожидания различны в зависимости оттого, является ли работник исполнителем этой работы или ее руководителем.
Реализацияэтой методики требует разработки специальных средств опроса: вопросников, форминтервью и т.п.
Результативнымподходом в оценке состояния мотивации персонала является использование методовэкспертной оценки.
ВОАО «НЗХК» все формы стимулирования разделяются на две группы: материальнойвознаграждение и дополнительные стимулы. Материальное вознаграждение включает:основную заработную плату, премии, доплаты. Наряду с премиями в организациисуществует также и система штрафов. Она выражается в лишении премии либоуменьшении ее размеров за разного рода нарушения трудовой дисциплины, правилтехники безопасности и т.д.
Дополнительныестимулы: дополнительные выплаты (рождение ребенка, свадьба, похороны); помощь вобучении (учебный отпуск), помощь в оплате расходов на образование (20-100%);дополнительный отпуск (рождение ребенка, свадьба, похороны), предоставлениеденежного кредита, предоставление материальной помощи. Наряду свышеперечисленными стимулами используются также и чисто неэкономические. Восновном это личные благодарности работникам, выносимые руководителями.
Отметимдовольно развитую систему материального вознаграждения. Она включает какжесткую, так и гибкую часть зарплаты, а также премии за отдельные результатыработы. Система дополнительных стимулов достаточно узка, но при этом включаетфакторы, относящиеся к социальной защите работников.
Для изучения используемой в ОАО «НЗХК» мотивационной системыбыло проведено тестирование 100 работников. Тестируемым было предложено оценитьпо девятибалльной шкале некоторые характеристики организации. Полученныерезультаты приведены в таблице 12.
Таблица 12
Удовлетворенность работников характеристиками ОАО «НЗХК»Характеристики
Средний
балл,
b Важность характеристики, W Общая оценка с учетом важности, Е 1. Удовлетворенность предприятием, где вы работаете 6,6 6 39,6 2. Удовлетворенность физическими условиями работы 4,8 5 24,0 3. Удовлетворенность работой 4,4 9 39,6 4. Удовлетворенность стилем руководства начальника 4,9 4 19,6 5. Удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия трудозатратам 4,3 9 38,7 6. Удовлетворенность зарплатой в соответствии с тем, сколь за такую работу платят на других предприятиях 4,9 5 24,5 7. Удовлетворенность возможностями продвижения по службе 4,1 6 24,6 8. Удовлетворенность стимулами, используемыми в организации 7,4 5 37,0 9. Удовлетворенность способами их использования 4,3 5 21,5 10. Информированность сотрудников о положении дел в организации, перспективах развития 4,9 4 19,6 11. Взаимодействие сотрудников в организации 5,6 7 39,2 12. Удовлетворенность сотрудников уровнем принятия решений 4,3 6 25,8 13. Удовлетворенность сотрудников методами контроля, используемыми в организации 5,9 6 35,4 14. Уровень участия работников в процессе принятия решений 3,9 9 35,1 СУММА 72,5 86 424,5
По данным таблицы рассчитаем общую оценку каждойхарактеристики с учетом ее важности по формуле:
/>
где: Е- общая оценка каждой характеристики с учетом ееважности;
W — важность каждой характеристики,определяемая экспертным путем;
bср. – средний балл, полученный каждойхарактеристикой.
После расчета уровня удовлетворенности работников каждойхарактеристикой в отдельности, рассчитаем общую удовлетворенность работников поформуле:
/>
где S –общая удовлетворенность работников.
В результате анализа табл. 4 можно сделать вывод о том, чтонаиболее удовлетворительно сотрудники относятся к стимулам, они удовлетвореныпредприятием, где они работают. Меньше всего они удовлетворены уровнем участияв процессе принятия решений, уровнем использования стимулов, возможностямипродвижения по службе, самой работой и стилем руководства.
Что же касается общей удовлетворенности работников, то онасоставляет приблизительно 4,93, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 –низкий, от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).
Основываясь на проведенном исследовании, можно сказать, чтодля усиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организациинеобходимо произвести некоторые изменения.
Дляулучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повыситьинформированность работников о положении дел в организации и перспективахразвития. Все это позволяет сделать вывод, что основной проблемой являетсяплохая организация коммуникации, в частности, путей идущих «сверху вниз», т.е.от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективное взаимодействие.
Необходимотакже проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фондаорганизации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствияприбыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премиюскорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервныйфонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, системамотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорахмежду работодателем и сотрудником организации.
Основнаязаработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условииотработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессиональногомастерства и повышение квалификации работника.
Дополнительнаязаработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций,включая надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительныхобязанностей, доплату за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов,работы в выходные и праздничные дни, за вредные условия и другие индивидуальныестимулирующие выплаты.
Перечисленныенадбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определенных, установленныхорганизацией, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фондазаработной платы.
Многие из применяющихся в ОАО «НЗХК» форм индивидуального иколлективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошозарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезнымнедостатком в деятельности организации является превышение темпов роста среднейзаработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагаетнеобходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощьюэкономических стимулов.
Вэтой связи представляется целесообразным рассмотреть современный опыт мотивацииработников к повышению результативности с помощью различных форм прямогофинансового поощрения и распределения выгод, объединенных категориейпоощрительных денежных выплат.
Поощрительныеденежные выплаты – это средства немедленного илиотсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочейдеятельности работника.
Поощрительныевыплаты на основе роста прибыли – это системапоощрительных денежных выплат на основе «участия» работников организации в«росте прибыли» при увеличении эффективности деятельности. Этот термин обычнослужит для обозначения систем, обеспечивающих выплату итоговой заработной платыс учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность илипроизводительность.
Поощрительныеденежные выплаты должны служить четырем основным целям:
1. Увеличениепроизводительности труда.
2. Повышение степени удовлетворенности сотрудников своейработой.
Главной целью поощрительных денежных выплат являетсяповышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства отповышения удовлетворенности условиями работы включает в себя сокращениетекучести кадров, сокращение прогулов, а также увеличение результативностиработы.
Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, еслине будут соблюдаться некоторые основные условия:
Во-первых, нужно соответствующим образом организоватьдеятельность на любом рабочем месте и применить результативные методы работы.
Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудниковнеобходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку онипринимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают наработу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться сосвоими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала системапоощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работниказанимаемой должности.
В-третьих, система поощрительных выплат не будетспособствовать конкурентоспособности организации на рынке, если ее расходы наоплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности труда.
В-четвертых,стимулирующие системы не работают в среде, в которой правила поощренияподчинены капризным прихотям управления или где возможности получать наградуограничены барьерами, находящимися вне контроля работника. Например, сдельныенормы выработки не должны повышаться руководством, если не имеется адекватногооправдания типа существенных изменений в методах работы или технологии. Впротивном случае стимулы приложения дополнительных усилий для получениявознаграждения резко снижаются.
ГЛАВА III.РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ИРАЗВИТИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОАО «НЗХК»
3.1.Пути повышения мотивационной активности работников
Наосновании проведенного анализа состояния работы с персоналом в ОАО «НЗХК» можносделать следующие выводы:
1.Сегодня не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так как функциональноони не обозначены ни у одного из подразделений, входящих в структуру системыуправления персоналом, это проведение кадрового маркетинга и диагностикасоциально-трудовой сферы, проведение комплексной оценки текущей деятельности вобласти управления персоналом.
2.Отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развитияпредприятия привело к невозможности разработки на предприятии долгосрочныхпланов по формированию и развитию кадрового состава предприятия, подготовкеперсонала, соответствующего текущим и будущим потребностям предприятия, и кпереходу полностью на оперативное управление в области найма, обучения,мотивации персонала. Оперативное управление направлено на решение текущихзадач, слабо ориентировано на задачи ближайшего будущего и, совершенно неспособно предусмотреть все факторы, влияние которых возможно в будущем.
3.Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев иподразделений, участвующих в управлении персоналом, не позволяет рассмотреть ихдействия комплексно, оценить эффективность работы в целом, предусмотреть иоценить будущие действия в области управления персоналом в соответствии со стратегиейразвития организации.
4.Отмечена стабильность кадрового состава, особенно, старших и средних возрастныхгрупп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работниковпромышленной группы ОАО «НЗХК» в сторону увеличения.
5.Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень.Структурный состав по видам полученного образования различается по даннымвозрастным группам незначительно, но, тем не менее, снижается уровеньработников с высшим образованием и возрастает со средним и профессиональнотехническим у работников в возрастных группах до 40 лет.
6.Существующая на предприятии кадровая и социальная политика не в полной мереотвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условиемэффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участникамитрудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.
7.Существующая на предприятии система мотивирования сотрудников не отвечаетзадачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования ростапроизводительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения ихобразовательного и профессионального уровня.
/>/>Для разработки эффективных механизмов реализациикадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:
· развитиелокальной нормативной базы, разработка процедур механизмов управления персоналом;
· разработкаоптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом сразвитой системой мониторинга;
· определениеосновных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации,перспектив развития организации;
· определениепутей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;
· формулированиеконцепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
· определениепутей развития персонала, развития управленческих кадров;
· развитиесоциальных отношений;
· развитиеинформационно-аналитической системы, как системы поддержки принятияуправленческих решений.
Деятельностьсистемы управления персоналом должна быть основана на взаимодействиифункциональных подсистем, которые неразрывно связаны между собой и могутдействовать эффективно только в комплексе, это:
· планированиеи маркетинг персонала;
· управлениенаймом и учетом персонала;
· управлениеразвитием персонала;
· управлениемотивацией поведения персонала;
· обеспечениенормальных условий труда;
· управлениетрудовыми отношениями;
· управлениесоциальным развитием.
Основнымизадачами в области управления мотивацией персонала должны стать:
· поддержаниенормативного уровня трудовой деятельности;
· развитиеэффективной системы стимулирования;
· расширениезоны мотивированного поведения персонала;
· созданиесреды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданностиорганизации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы, изобретательностии самостоятельности.
Основныенаправления при решении задачи обеспечения нормальных условий труда:
· разработкастандарта на каждое рабочее место, удовлетворяющего специальным и общим нормами требованиям по условиям труда человека;
· проведениеоценки рабочих мест с целью определения степени их соответствия требованиямстандарта;
· разработкаметодики и критериев отбора персонала для выполнения работы в условиях повышеннойопасности;
· проведениесоциальных исследований с целью определения внутреннего психологическогоклимата рабочих коллективов, межличностных отношений, психологической исоциальной совместимости.
Для усиления и воздействия мотивационных факторов вмотивационной структуре организации необходимо произвести некоторые изменения. Дляулучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повыситьинформированность работников о положении дел в организации и перспективахразвития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, чтоосновной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путейидущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективноевзаимодействие.
Такимобразом, необходимо ввести в организации практику проведения общих собраний,что не будет слишком сложным. На них будут подводиться итоги работыпредприятия, и намечаться перспективы дальнейшей деятельности. Проводить такиесобрания следует в конце каждого месяца.
Необходимотакже проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фонда организации.Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствия прибыли,однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премию скореевсего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервный фонд, вкоторый бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, системамотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорахмежду работодателем и сотрудником организации. Поэтому в дальнейшем рассмотримособенности оформления трудовых договоров на предприятии и организации сдельнойоплаты труда с целью мотивирования работников к повышению производительноститруда.
3.2. Трудовой договор и его роль вповышении мотивационной активности работников
/>Коллективно-договорноерегулирование оплаты труда работников ОАО «НЗХК» осуществляется на основе Трудовогокодекса РФ путем закрепления условий по оплате труда в коллективных договорах.
Коллективный договор – правовойакт, регулирующий социально-трудовые отношения и заключаемый работникамиорганизации с работодателем.
Индивидуально-договорноерегулирование условий оплаты труда предполагает установление размеровзаработной платы по соглашению самих сторон трудового правоотношения (раздел III Трудового Кодекса).Эти условия фиксируются в трудовом договоре и имеют обязательную силу дляработников.
Согласно Трудового Кодекса«Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в соответствиис которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленнойтрудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым Кодексом,законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями,локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременнои в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуетсялично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию,соблюдать действующие в организации правила внутреннеготрудового распорядка».[15]
В ОАО «НЗХК» между работником иорганизацией заключается Трудовой договор (приложение). Существенными условиямитрудового договора являются:
· место работы (с указанием структурного подразделения);
· дата начала работы;
· наименование должности, специальности, профессии с указаниемквалификации в соответствии со штатным расписанием организации или конкретнаятрудовая функция;
· права и обязанности работника;
· права и обязанности работодателя;
· характеристики условий труда, компенсации и льготыработникам;
· режим труда и отдыха;
· условия оплаты труда (в том числе размер тарифной ставки илидолжностного оклада работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты);
Трудовые договоры в ОАО «НЗХК»заключаются:
1) на неопределенный срок;
2) на определенный срок не более пяти лет (срочный трудовойдоговор). Срочный трудовой договор заключается в случаях, когда трудовыеотношения не могут быть установлены на неопределенный срок с учетом характерапредстоящей работы или условий ее выполнения:
- для замены временноотсутствующего работника, за которым в соответствии с законом сохраняется местоработы;
— на время выполнения временных (додвух месяцев) работ, а также сезонных работ;
— с лицами, работающими в даннойорганизации по совместительству;
— с пенсионерами по возрасту; — с руководителями, заместителями руководителей и главнымибухгалтерами организаций;
Трудовой договор вступает в силу содня его подписания работником и работодателем. />Трудовой договор заключается в письменнойформе, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписываетсясторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другойхранится в отделе кадров организации.
Прием на работу оформляетсяприказом (распоряжением) генерального директора, изданным на основании заключенноготрудового договора.
При приеме на работу руководительобязан ознакомить работника с действующими в организации правилами внутреннеготрудового распорядка, иными локальными нормативными актами, имеющими отношениек трудовой функции работника, коллективным договором, о чем делается соответствующаязапись в Трудовом договоре.
Обязательному предварительномумедицинскому освидетельствованию при заключении трудового договора подлежатлица, не достигшие возраста восемнадцати лет, а также все рабочие.
При заключении трудового договорасоглашением сторон может быть обусловлено испытание работника в целях проверкиего соответствия поручаемой работе.
Условие об испытании указывается втрудовом договоре. Срок испытания не превышает трех месяцев.
В случае производственнойнеобходимости руководитель может перевести работника на срок до одного месяцана не обусловленную трудовым договором работу в ОАО «НЗХК» с оплатой труда повыполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе. Такойперевод осуществляется для замещения отсутствующего работника.
/>Трудовой договор,заключенный на время исполнения обязанностей отсутствующего работника,расторгается с выходом этого работника на работу.
Работник имеет право расторгнутьтрудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме за двенедели.
Трудовой договор может бытьрасторгнут руководителем в случаях:
1) сокращения численности или штата работников организации;
2) несоответствия работника занимаемой должности или выполняемойработе вследствие:
- состояния здоровья в соответствии с медицинским заключением;
- недостаточной квалификации, подтвержденной результатамиаттестации;
— неоднократного неисполненияработником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарноевзыскание;
— однократного грубого нарушенияработником трудовых обязанностей: прогула (отсутствия на рабочем месте безуважительных причин более четырех часов подряд в течение рабочего дня);
— появления на работе в состоянииалкогольного, наркотического или иного токсического опьянения;
- совершения по месту работы хищения (в том числе мелкого)чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения;
- нарушения работником требований по охране труда;
3) совершения виновных действийработником, непосредственно обслуживающим денежные или товарные ценности, еслиэти действия дают основание для утраты доверия к нему со стороны руководителя;
/>Кроме того вТрудовом договоре обязательно оговариваются условия использования рабочего времени.
Рабочее время — время, в течение которого работник в соответствии справилами внутреннего трудового распорядка организации и условиями трудовогодоговора должен исполнять трудовые обязанности.
Нормальная продолжительностьрабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.
Продолжительность рабочей сменысоставляет 8 часов.
Сверхурочные работы не должныпревышать для каждого работника четырех часов в течение двух дней подряд и 120часов в год. />
Режим рабочего времени в ОАО «НЗХК» предусматривает для некоторых категорийработников пятидневную рабочую неделю с предоставлением выходных дней поскользящему графику. Для остальных категорий работников предусмотрена пятидневнаярабочая неделя с двумя выходными днями.
Сменная работа — работа в трисмены вводится в целях увеличения объема объема производства.
При сменной работе каждая группаработников должна производить работу в течение установленной продолжительностирабочего времени в соответствии с графиком сменности.
Графики сменности являютсяприложением к коллективному договору. Работа в течение двух смен подрядзапрещается.
/>/>Времяотдыха.Видами времени отдыха вОАО «НЗХК» являются:
— перерывы в течение рабочего дня(смены);
— выходные дни (еженедельныйнепрерывный отдых);
— отпуска./>В течение рабочего дня (смены) работникупредоставляется перерыв для отдыха и питания продолжительностью 30 минут,который в рабочее время не включается. Ежегодный основной оплачиваемый отпуск предоставляетсяработникам продолжительностью 28 календарных дней.Оплачиваемый отпуск предоставляется работнику ежегодно.Право на использование отпуска за первый год работывозникает у работника по истечении шести месяцев его непрерывной работы вданной организации. По соглашению сторон оплачиваемый отпуск работнику можетбыть предоставлен и до истечения шести месяцев.
Отпуск за второй и последующие годыработы предоставляется в любое время рабочего года в соответствии сочередностью предоставления ежегодных оплачиваемых отпусков, установленной вОАО «НЗХК».
При увольнении работникувыплачивается денежная компенсация за все неиспользованные отпуска.
По семейным обстоятельствам идругим уважительным причинам работнику по его письменному заявлению может бытьпредоставлен отпуск без сохранения заработной платы, продолжительность которогоопределяется по соглашению между работником и руководителем.
Оплата труда.Заработная плата каждого работников в ОАО «НЗХК» зависит отих квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качествазатраченного труда и максимальным размером не ограничивается.
/>Месячнаязаработная плата работника, отработавшего за этот период норму рабочего времении выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть нижеустановленного федеральным законом минимального размера оплаты труда.
В размер минимального размераоплаты труда не включаются доплаты и надбавки, премии и другие поощрительныевыплаты, иные компенсационные и социальные выплаты.
Обеспечение повышения уровняреального содержания заработной платы включает индексацию заработной платы всвязи с ростом потребительских цен на товары и услуги в порядке, установленномколлективным договором.
Система оплаты и стимулированиятруда, в том числе повышение оплаты за работу в выходные и нерабочиепраздничные дни, сверхурочную работу и в других случаях, устанавливаетсяруководителем.
При выплате заработной платыработодатель извещает каждого работника о составных частях заработной платы,причитающейся ему за соответствующий период, размерах и основанияхпроизведенных удержаний, а также об общей денежной сумме, подлежащей выплате.Заработная плата выплачивается не реже чем каждые полмесяца в день,установленный правилами внутреннего трудового распорядка организации. Для расчета средней заработной платы учитываются все предусмотренныесистемой оплаты труда виды выплат, применяемые в ОАО «НЗХК» независимо от источников этих выплат.Средний дневной заработок для оплаты отпусков и выплатыкомпенсации за неиспользованные отпуска исчисляется за последние трикалендарных месяца путем деления суммы начисленной заработной платы на 3 и на29,6 (среднемесячное число календарных дней).Стимулирующиевыплаты.В ОАО «НЗХК» установлены различные системы премирования,стимулирующих доплат и надбавок, отраженные в Положении о премировании, утвержденномруководителем организации.
/>Условия труда.Руководитель обязан обеспечить нормальные условия длявыполнения работниками норм выработки. К таким условиям, в частности,относятся:
— исправное состояние помещений иоборудования;
— своевременное обеспечениенеобходимой для работы документацией;
— надлежащее состояние средств ипредметов, необходимых для выполнения работы, их своевременное предоставление работнику;
— условия труда, соответствующиетребованиям охраны и безопасности труда.
Таким образом, Трудовой договор,заключаемый ОАО «НЗХК» с работниками соответствует законодательным нормам иотражает все аспекты взаимоотношений между работником и работодателем.
3.3. Экономическая эффективность предлагаемых системмотивации и стимулирования персонала
Структура оплаты труда позволяет определить, какиесоставляющие элементы входят в оплату труда работника. В общем виде структуруоплаты труда работников ОАО «НЗХК» можно представить следующим образом:основная заработная плата – 44,1%, дополнительная заработная плата – 8,5%,вознаграждение за конечный результат – 47,4%.
Основнаязаработная плата обеспечивает минимальный размер оплаты труда при условииотработки необходимого рабочего времени, стимулирует рост профессиональногомастерства и повышение квалификации работника. Метод начисления основнойзаработной платы зависит от системы оплаты труда. При сдельной системе основнойзаработок работников определяется путем умножения объема выполненных работ насдельную расценку. Для служащих основная заработная плата рассчитывается путемумножения должностного оклада на процент выполнения нормативного времени илидневной ставки оплаты труда на число отработанных дней за месяц.
Дополнительнаязаработная плата включает различные виды доплат, надбавок и компенсаций,включая надбавки за совмещение профессий и выполнение дополнительныхобязанностей, доплату за работу в вечернюю смену, оплату сверхурочных часов,работы в выходные и праздничные дни и другие индивидуальные стимулирующиевыплаты.
Перечисленныенадбавки, доплаты и компенсации начисляются в виде определенных, установленныхорганизацией, процентов к основной заработной плате, выплачиваются из фондазаработной платы.
Многие из применяющихся в ОАО «НЗХК» форм индивидуального иколлективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошозарекомендовали себя, обеспечили ожидаемую результативность. Однако серьезнымнедостатком в деятельности организации является превышение темпов роста среднейзаработной платы над темпами роста производительности труда, что предполагаетнеобходимость применения новых подходов к мотивации работников с помощьюэкономических стимулов.
Вэтой связи представляется целесообразным рассмотреть современный опыт мотивацииработников к повышению результативности с помощью различных форм прямогофинансового поощрения и распределения выгод, объединенных категориейпоощрительных денежных выплат.
Поощрительныеденежные выплаты – это средства немедленного илиотсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельностиработника.
Поощрительныевыплаты на основе роста прибыли – это системапоощрительных денежных выплат на основе «участия» работников организации в«росте прибыли» при увеличении эффективности деятельности. Этот термин обычнослужит для обозначения систем, обеспечивающих выплату итоговой заработной платыс учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность илипроизводительность.
Поощрительныеденежные выплаты должны служить четырем основным целям:
2. Увеличениепроизводительности труда.
3. Повышение степениудовлетворенности сотрудников своей работой.
Главной целью поощрительных денежных выплат являетсяповышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства отповышения удовлетворенности условиями работы включает в себя сокращениетекучести кадров, сокращение прогулов, а также увеличение результативностиработы.
4. Выполнениесоциальных обязательств.
Цели системы поощрительных выплат не будут реализованы, еслине будут соблюдаться некоторые основные условия:
Во-первых, нужно соответствующим образом организоватьдеятельность на любом рабочем месте и применить результативные методы работы.
Во-вторых, при найме на работу, отборе и обучении сотрудниковнеобходимо применять наиболее оптимальные методы работы с ними, поскольку онипринимаются на определенную должность. После того как сотрудников принимают наработу, необходимо определить, могут ли они должным образом справляться сосвоими обязанностями. Для того чтобы успешно функционировала системапоощрительных денежных выплат, очень важна степень соответствия работниказанимаемой должности.
В-третьих, система поощрительных выплат не будетспособствовать конкурентоспособности организации на рынке, если ее расходы наоплату труда не будут компенсироваться за счет роста производительности труда.
В-четвертых, стимулирующие системы не работают в среде, вкоторой правила поощрения подчинены капризным прихотям управления или гдевозможности получать награду ограничены барьерами, находящимися вне контроляработника. Например, сдельные нормы выработки не должны повышатьсяруководством, если не имеется адекватного оправдания типа существенныхизменений в методах работы или технологии. В противном случае стимулыприложения дополнительных усилий для получения вознаграждения резко снижаются.
Достоинства поощрительных систем заключается в следующем:
ОАО «НЗХК» извлекает пользу через снижение себестоимости,увеличение производительности и улучшения отношения работника к организации.Отдаленные выгоды – рост доходности и организационное выживание. В конечномсчете, в зависимости от показателей работы, используемых в системепоощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объемапроизводства.
Потребители также извлекают выгоду из систем поощрительныхвыплат: более низкие цены, которые следуют из роста эффективности ипроизводительности. Например, работники при использовании систем стимулированиятруда выпускают продукции в 2 раза больше, а оплачиваются лишь на 30-100%больше. Часть эффекта от роста производительности разделяется с потребителямичерез более низкие цены.
На наш взгляд, в ОАО «НЗХК» могут быть использованы следующиетипы поощрительных выплат.
1. Градуированные и многоуровневые комиссионные.
Градуированные комиссионные – это поощрительное вознаграждениес возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов производства.Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными, однако здесь трудсотрудника оплачивается по более высокому уровню с учетом повышения объема производства.
2.Система оплаты «по заслугам».
Оплата«по заслугам» — это общий термин для обозначения материального стимулирования,которое вознаграждает представленную работу в полной мере. Два основных типаоплаты за заслуги – это:
- периодическийрост по шагам оплаты при успешной работе;
- процентноевозрастание начальной базы зарплаты.
От всех методов поощрения система оплаты «по заслугам»отличается по двум параметрам:
— система оплаты по заслугам обычно включает общую оценкупредставленной работы. Например, большинство систем поощрений учитывают толькопроизводительность. А система оплаты «по заслугам» пытается оценить работника сразных сторон, таких как посещаемость, поведение, производительность и качествоработы.
- такиесистемы вознаграждают работу путем увеличения поощрительных выплат, которыепредставляют собой процент от базовой зарплаты работника. Более того, ониобычно используются вместе с системами, применяющими поуровневую оплату сминимальной и максимальной зарплатой или окладом. Каждый шаг роста в этойсистеме означает, что работник переводится на более высокую ступень оплаты,максимальная же зарплата будет ограничиваться определенным верхним пределом,который допускается данной системой. Более того, ограничивается двумя или тремягодами, завися от суммы возрастания и уровня процента от минимума до максимумазаработной платы.
3.Программа Скэнлона.
Сущность системы – это снижение коэффициента, показывающегоотношение стоимости рабочей силы (фонда заработной платы) к объему продаж.Важно то, что это отношение является точным и применимо как для рядовыхработников, так и для управляющих. Технология расчета выглядит следующимобразом:
1) Сначала определяется базовая доля фонда заработной платы квыручке:
/>
где: К0– коэффициент Скэнлона (доля фондазаработной платы в выручке в базовом периоде);
Ф0– фонд заработной платы в базовом периоде; V0– выручка.
3) Затем определяется фактическая доляфонда заработной платы в объеме реализованной продукции:
/>
где: К1, Ф1, V1 – показатели отчетного периода.
3) Если за определенный период времени К1
/>
Рассчитаем данный показатель для рабочих ОАО «НЗХК»:
/>
/>
Так как К1
/>
Обычно 75% экономии, полученной в результате улучшениясоотношения стоимости рабочей силы и объема продаж, распределяется между работниками.Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% направляется врезервный фонд, а остальная часть распределяется между работниками взависимости от их трудового вклада в увеличение объема продаж.
Премии выплачиваются ежемесячно. Сотрудники регулярнополучают информацию о результатах деятельности организации, продажах и другихфакторов.
Определим среднемесячную премию для рабочих ОАО «НЗХК».
Премиальный фонд: 74686,8 тыс.руб.
Доля организации (25%): 74686,9 ´ 0,25 = 18671,7 тыс.руб.
Доля работников: 74686,8 – 18671,7 = 56015,1 тыс.руб.
Резерв премий (20%): 56015,1 ´ 0,2 = 11203 тыс.руб.
Подлежит распределению: 56015,1 – 11203 = 44812,1 тыс.руб.
Ежегодная премия в расчете на одного работника:
44812,1: 6320 = 7,09 тыс.руб.
4. Система участия в прибылях.
Используется два основных вида систем участия в прибылях –это немедленный и отсроченный. Немедленный вид системы участия в прибылипозволяет делать денежные расходы из прибыли организации обычно на полугодичнойили годичной основе. Отсроченный вид связан с пенсиями.
Стимулирование посредством денежного вознаграждения болееэффективно, чем перспективное участие в прибыли, поскольку работник связываетполученную награду с завершенной работой. Отсроченный вид системы также имеетсвои преимущества. Например, при наличии определенных условий, данный видсистемы участия в прибыли может получить специальные налоговые льготы. Крометого, средства сотрудников, находящиеся на счетах, могут использоваться длядругих целей, таких как страхование жизни.
Для управления программами по материальному стимулированиюработников необходимо соблюдать четыре правила:
1. Они должны быть понятны. Сложные системы смущаютработников и могут привести к недоразумениям и неправильным толкованиям.
2. Они должны быть сообщены. Нельзя ожидать от работниковтого, чтобы они достигли каких-то определенных ожидаемых результатов за счетданных планов, если им не сказали точно, чего именно от них ожидают, чтобы онисделали.
3. Побудительные цели, задачи, ожидания должны бытьдостижимыми. Нереалистичные цели являются обескураживающими и не мотивируютработников.
4.Наконец, что является наиболее важным, показатели работы, на которых основываютсястимулы, должны быть измеримы. Для того, чтобы система материальногостимулирования приносила плоды, она должна быть понятной и основанной наизмеримых и достижимых требованиях к выполнению работы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Мотивация-состояние личности, определяющее степень активности и направленности действийчеловека в конкретной ситуации. Мотивацию можно представить как совокупностьвнутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, ониобуславливают рамки и формы работы и придают ей четкую ориентацию на достижениефиксированных целей.
Стимулыявляются инструментами, вызывающими действие определенных мотивов. Стимулирование как способ управления трудовым поведениемработника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персоналапосредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы,движущие его деятельностью.
В широком смысле слова стимулирование — это совокупностьтребований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Процессстимулирования имеет самые различные формы. Одной из самых распространенныхявляется материальное стимулирование.
Всовременных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теорияиерархии потребностей А. Маслоу, теория FRGК. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторнуютеорию Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожиданияК. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория — подкрепления Б.Ф. Скиннера,теория справедливости Портера—Лоулера (авторы теории —Л. Портер и Э. Лрудер),модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Х» и «Y»Д. Макгрегора, теория «Z»В.Оучи и др.).
Для формирования устойчивой заинтересованностиработников в высоком уровне результативности функционированияпредприятиянеобходимо оценивать качество (эффективность) труда отдельного работника.Высокое качество труда каждого работника должно обеспечивать необходимое превышениевклада его в доход предприятия над затратами на оплату труда. Показателиэффективности (качества)трудовой деятельности должны быть увязаны с системой стимулирования.
В практической части дипломной работыпроведен анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «НЗХК», на материалахкоторого выполнена практическая часть работы. В результате проведенного анализавыделены сильные и слабые стороны деятельности предприятия. Рассмотренаструктура кадровой службы предприятия и определена ее роль в системе мотивациии стимулирования труда персонала.
Проведен анализ эффективности оплаты труда ОАО «НЗХК» последующим направлениям: анализ средств, направляемых на оплату труда; анализвзаимосвязи между оплатой труда и производительностью труда. Фонд заработнойплаты предприятия включает сумму оплаты труда в денежной форме за отработанноевремя, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные срежимом работы и условиями труда, премии, единовременные поощрительные выплаты,материальную помощь и прочие выплаты, носящие регулярный характер.
В основном рост фонда заработной платы обусловлен увеличениемсредней заработной платы работающих. Неэффективное использование средств наоплату труда в основном связано с недостаточной производительностью трудаработников предприятия.
Проведенанализ производительности труда работников предприятия по следующимнаправлениям: оценка достигнутого уровня производительности труда работников;выявление изменений показателей производительности труда и причин, обусловившихизменения; определение доли производительности труда в наращивании объемовдеятельности; выявление соотношения темпов роста производительности труда исредней заработной платы; выявление резервов роста производительности труда иразработка мероприятий по ее повышению.
Рассмотрен Трудовой договор ОАО «НЗХК» и его роль вповышении мотивационной активности работников. Трудовой договор, заключаемыйОАО «НЗХК» с работниками соответствует законодательным нормам и отражает всеаспекты взаимоотношений между работником и работодателем.
Проведен анализ системы мотивации работников ОАО «НЗХК».Целью анализа действующей системы мотивации персонала являлось созданиепредставления о ее недостатках и, таким образом, возможности ее целенаправленногоисправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации доопределения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.
Наосновании проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда в ОАО«НЗХК» можно сделать следующие выводы:
1.Сегодня не выполняется ряд задач по управлению персоналом, так какфункционально они не обозначены ни у одного из подразделений, входящих вструктуру системы управления персоналом.
2.Отсутствие в организации разработанных долгосрочных целей и программ развитияпредприятия привело к невозможности разработки на предприятии долгосрочныхпланов по формированию и развитию кадрового состава предприятия.
3.Отсутствие кадровой политики, определяющей единую задачу для всех звеньев иподразделений, участвующих в управлении персоналом.
4.Отмечена стабильность кадрового состава, особенно, старших и средних возрастныхгрупп; последние годы прослеживается изменение возрастного состава работниковпромышленной группы ОАО «НЗХК» в сторону увеличения.
5.Персонал предприятия отличает очень высокий образовательный уровень.
6.Существующая на предприятии кадровая и социальная политика не в полной мереотвечает требованиям современного менеджмента. Необходимым условиемэффективного управления персоналом является четкое понимание всеми участникамитрудового процесса своих задач, целей и средств их достижения.
7.Существующая на предприятии система мотивирования сотрудников не отвечаетзадачам, стоящим перед предприятием в области стимулирования ростапроизводительности труда, закрепления трудовых кадров, повышения ихобразовательного и профессионального уровня.
Дляразработки эффективных механизмов реализации кадровой политики ОАО «НЗХК», необходимо:
· разработкапроцедур механизмов управления персоналом;
· разработкаоптимальной модели организационной структуры системы управления персоналом сразвитой системой мониторинга;
· определениеосновных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации,перспектив развития организации;
· определениепутей и форм привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров;
· формулированиеконцепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;
· определениепутей развития персонала, развития управленческих кадров;
· развитиесоциальных отношений;
Основнымизадачами в области управления мотивацией персонала должны стать: поддержаниенормативного уровня трудовой деятельности; развитие эффективной системыстимулирования; расширение зоны мотивированного поведения персонала; созданиесреды, благоприятствующей возникновению у работников чувства преданностиорганизации, предоставляющей возможность максимального проявления инициативы,изобретательности и самостоятельности.
Дляусиления и воздействия мотивационных факторов в мотивационной структуре организациинеобходимо произвести некоторые изменения.
Дляулучшения морального климата в ОАО «НЗХК» было бы желательно повыситьинформированность работников о положении дел в организации и перспективахразвития, а также степень децентрализации. Все это позволяет сделать вывод, чтоосновной проблемой является плохая организация коммуникации, в частности, путейидущих «сверху вниз», т.е. от руководства к рядовым сотрудникам, и коллективноевзаимодействие.
Необходимотакже проработать вопрос о более эффективном использовании премиального фондаорганизации. Добросовестный работник не должен лишаться премии из-за отсутствияприбыли, однако в случае, если организация не получит прибыль, выплатить премиюскорее всего будет невозможно. Чтобы избежать этого, нужно создать резервныйфонд, в который бы шли ежемесячные отчисления от прибыли. Кроме того, системамотивирования труда работников должна быть закреплена в трудовых договорахмежду работодателем и сотрудником организации.
Таккак серьезным недостатком в деятельности ОАО «НЗХК» является превышение темповроста средней заработной платы над темпами роста производительности труда, то ворганизации могут быть использованы следующие типы поощрительных выплат:система оплаты «по заслугам», программа Скэнлона, система участия в прибылях.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙСПИСОК
1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.I и II. Принят ГД ФС РФ 23.10.2002г. с изм. от 25.02.2004 г. — М., 2004.
2. Трудовой кодекс РФ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 г. – М., 2002.
3. Адамчук В.В., Конкин Ю.П., Яковлев Р.А. Экономика труда. – М.: ЗАО«Финстатинфо», 1999.
4. Белкин В., Белкина Н. Внедряем новый механизм оценки и оплатытруда // Человек и труд. 1999.- № 4.
5. Беляева И.Ф. Трудовая мотивация: Механизмы формирования ифункционирования. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИтруда, 1999.
6. Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организацииперсонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. – СПб, 1999.
7. Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб.Пособие. – Новосибирск: СибАГС, 2003. – 184 с.
8. Доронина И.В. Стимулирование и развитие персонала: Практикум. — Новосибирск: СибАГС, 2003. – 200 с.
9. Волгин Н., Буханцов Н. Вариант материального поощрения, опыт«Юниверс-холдинг» // Человек и труд. 2001. № 6.
10. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. –М., 1999.
11. Изменения в мотивации труда в новых условиях. – М.: НИИ труда,1999.
12. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – Спб., 2000.
13. Катульский Е. Мотивация на рынке труда //Вопросы экономики. 1999.№2.
14. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управленияперсоналом. – М., 1998.
15. Кокно П.А. Управление стимулированием. – М., 1997.
16. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы //Человек и труд. 1999. № 10.
17. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учебное пособие. – М.:Финансы и статистика, 2001.
18. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. – М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2001. – 376 с.
19. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. –М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.
20. Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала:Учебно-практическое пособие. – М.: ИКЦ «Марь»; Ростов н/Д: Издательский центр«Март», 2003.
21. Моделирование гибкой системы материального стимулирования //Человек и труд. 2000. № 2.
22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.:Дело, 1998.
23. Улучшение использования трудовых ресурсов в условиях рыночныхотношений / Под ред. Б.И. Колесникова. – Екатеринбург, 1996.
24. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.– 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2002 – 638 с.
25. Черняева Т.И. К проблеме формирования мотивов. – Саратов, 1998.
26. Чирков В.И. Мотивация трудовой деятельности. Критический анализзарубежных теорий трудовой мотивации. – Ярославль, 1998.
27. Шабанова Г.П. Система оплаты труда и компенсаций на предприятии. –Спб., ДНК, 2001.
28. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.:Интел-Синтез, 2002.
29. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие/под ред. А.П.Градова. – 3-е изд., испр. – СПб.: СпецЛит, 2000.