Исследование социальных аспектов управления персоналом современных организаций на примере ООО "ТверьИнформПродукт"

СОДЕРЖАНИЕ ВведениеГлава 1.Теоретические аспекты управления персоналом на предприятии1.1 понятиеуправления персоналом и его роль в деятельности предприятия1.2 основныеэлементы системы управления персоналом на предприятии1.3 социальныеаспекты управления персоналом предприятияГлава 2. Анализсоциальных аспектов управления персоналом в ООО «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»2.1 общаяхарактеристика деятельности предприятия2.2 анализэффективности управления персоналом на предприятии2.3 анализсоциальных аспектов управления персоналом в компании «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»Глава 3. Усилениероли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»3.1 рекомендациипо совершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации3.2 введениесистемы управления конфликтами в компании ООО «ТВЕРЬИНФОРМПРОДУКТ»3.3 внедрениесоциальной технологии сокращения персоналаЗаключениеСписок литературыПриложение
Введение
Актуальностьтемы. На протяжении нескольких лет наиболее острой проблемой для российскогорынка труда остается неэффективная занятость. На уровне организации онапроявляется в неэффективном использовании трудовых ресурсов. В условиях, когдаорганизация не имеет возможности перестроить систему трудоиспользования ссохранением занятости персонала, принимается решение о ее сокращении.
Вроссийских организациях сложились два основных подхода к сокращению занятостиперсонала: сохранение численности персонала с использованием режимов неполнойзанятости и высвобождение работников.
Впоследние годы наблюдается высокий уровень сокращения занятости персонала, чтоподтверждается официальной статистикой. А в последний год в результате влияниймирового кризиса, сокращения персонала увеличились в несколько раз. Наосновании планов реформирования разных областей экономической деятельности внашей стране можно прогнозировать дальнейшие массовые сокращения персонала.
Процессликвидации неэффективного использования персонала характерен не только дляроссийских организаций, в последние годы большинство ведущих корпораций мираосуществляют радикальное реструктурирование, постоянной функцией которогоявляется «управление сокращениями». Мировая практика выработала системуорганизационных мер, упреждающих возникновение неэффективности занятогоперсонала, направленных на использование нетипичных форм занятости и стимулированиедобровольных увольнений. По опыту зарубежных компаний российские организациистремятся использовать цивилизованные способы регулирования трудовых отношений,в том числе в вопросах легитимности и снижения негативных последствий отсокращения персонала.
Последствиякадровых сокращений в большинстве случаев негативным образом затрагиваютинтересы высвобождаемого работника, трудового коллектива, организации в целом,отрасли, региона и т.д. Социальное управление при сокращении занятости ворганизации предполагает меры снижения негативных последствий для работниковкак высвобождаемых, так и остающихся работать в организации.
Цельюдипломной работы является исследование социальных аспектов управленияперсоналом современных организаций на примере ООО «ТверьИнформПродукт»
Длядостижения данной цели необходимо решить поставленные задачи:
- исследоватьтеоретические аспекты управления персоналом на предприятии;
- раскрыть понятиеуправления персоналом и его роль в деятельности предприятия;
- выделить основныеэлементы системы управления персоналом на предприятии;
- изучитьсоциальные аспекты управления персоналом предприятия
- проанализироватьсоциальные аспекты управления персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»
- выявить усилениероли социальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»
Объектомисследования является ООО «ТверьИнформПродукт»
Предметомисследования являются организационные меры по управлению неэффективно занятымперсоналом.
Теоретико-методологическаябаза данного исследования являются материалы классических и современных трудов,в которых накоплен опыт теоретических и практических исследований по вопросамсоциальных аспектов управления персоналом современных организаций АксеновойЕ.Л., Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Козлова В., Мурашова М., Одегова Ю.Г.,Папенко С, Золотова В. И., Калининой Е.Л., Киселева ИЛ., Павленко О. и др.
Вработе использовались следующие общенаучные и частнонаучные методы познания:диалектический, исторический, метод структурно-функционального анализа, сравнительныйи системный анализ и иные.
Структураданной дипломной работы состоит из введения, трех глав, которые объединяютдевять параграфов, заключения, списка литературы, который послужил основой дляобоснования и формирования основных положений дипломной работы, которыевыносятся на защиту.
Впервой главе представлены теоретические аспекты управления персоналом напредприятии. Раскрыто понятие управления персоналом и его роль в деятельностипредприятия, выявлены основные элементы системы управления персоналом напредприятии, представлены социальные аспекты управления персоналом предприятия.
Вовторой главе проводится анализ социальных аспектов управления персоналом в ООО«ТверьИнформПродукт». Также исследована общая характеристика деятельностипредприятия, дан анализ эффективности управления персоналом на предприятии,проведен анализ социальных аспектов управления персоналом в компании«ТверьИнформПродукт».
Втретьей главе представлено усиление роли социальных аспектов в управленииперсоналом в ООО «ТверьИнформПродукт». Предложены рекомендации посовершенствованию системы адаптации и профориентации сотрудников организации,проводится введение системы управления конфликтами в компании ООО«ТверьИнформПродукт», предложено внедрение социальной технологии сокращенияперсонала.
Глава 1. Теоретические аспекты управленияперсоналом на предприятии 1.1 Понятие управленияперсоналом и его роль в деятельности предприятия
Результатом усложнения и обогащения деятельности по управлениюперсоналом и ее изучения явились разнообразные трактовки управления персоналом всовременной литературе. Все определения управления персоналом можно объединить внесколько групп:
1. Мотивационныеопределения. Управление персоналом, пишет, например, Н. Маусов, это «непрерывныйпроцесс, направленный на целевое изменение мотивации людей, чтобы добиться от нихмаксимальной отдачи, а, следовательно, высоких конечных результатов»[1].В этом и подобных ему определениях выделена важнейшая, стержневая функция управленияперсоналом. Однако они отражают лишь часть управленческой деятельности, оставляяв тени, множество других его функций, которые будут рассмотрены далее.
2. Дескриптивные(описательные) дефиниции. «Управление персоналом, — пишет И.Н. Герчикова, — этосамостоятельный вид деятельности специалистов-менеджеров, главной целью которыхявляется повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала; ориентацияна сокращение доли и численности производственных и управленческих работников; разработкаи реализация политики подбора и расстановки персонала; выработка правил приема иувольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и повышением квалификацииперсонала»[2]. В данном определении раскрываютсяцель и ряд важнейших функций управления персоналом. Его важным достоинством являетсяконкретность в раскрытии содержания деятельности по управлению кадрами. Однако этоопределение, имеет два существенных недостатка: во-первых, оно слабо отражает сущностьи специфику управления персоналом, во-вторых, перечисляет далеко не все его важнейшиефункции.
3. Телеологическиеопределения. Отчасти телеологический характер имеет уже рассмотренное определениеуправления персоналом И.Н.Герчиковой, поскольку оно указывает на его главную цель,хотя и раскрывает ее через функции. Еще более типичный пример дефиниций такого рода— характеристика управления персоналом, данная А.Я.Кибановыми, Д. К. Захаровым.Они пишут, что управление персоналом это «комплекс управленческих мероприятий, обеспечивающихсоответствие количественных и качественных характеристик персонала и направленностиего трудового поведения целям и задачам предприятия»[3].Телеологические дефиниции, не претендуя на содержательную полноту, вместе с темотмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия — его функциональнуюнаправленность.
4. Дескриптивно-телеологическиедефиниции. Авторы таких дефиниций, как видно из названия, пытаются сочетать характеристикуцелей менеджмента персонала с перечислением его важнейших функций. «Экономика персонала(или управление персоналом), — как пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, — являетсясферой деятельности, характерной для всех организаций, и ее главная задача состоитв обеспечении организации персоналом и целенаправленном использовании персонала» [4].
Учитывая важность целевых определений управления персоналом для выяснения его обобщающих,сущностных характеристик, представляется необходимым уточнить, какие цели преследуетуправленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило,выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управленияв целом. С этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованиюсотрудников для достижения эффективности организации.
Термин «эффективностьпредприятия», несмотря на его широкую распространенность, трактуется далеко не однозначно.Одни авторы определяют эффективность как получение максимальной прибыли; другиеученые, которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации болеешироко. Так, Р.Л. Кричевский выделяет две группы критериев, или показателей, эффективностиколлектива и соответственно управления персоналом: психологические и непсихологические.К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом,мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым,непсихологическим критериям — действенность, экономичность, качество, производительность,нововведения, прибыльность.
Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшиепроявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективноститрудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например «удовлетворенностьчленством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваютсядруг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретнойи простой трактовки эффективности управления персоналом. В общей форме можно сказатьтак: эффективность управления персоналом — это достижение организационных и индивидуальныхцелей.
В западнойлитературе для характеристики целей управления персоналом часто используются понятия«экономическая эффективность» и «социальная эффективность». При этом экономическаяэффективность в области управления персоналом понимается как достижение с минимальнымизатратами на персонал целей организации — экономических результатов, стабильности,высокой гибкости и адаптивности к непрерывно меняющейся среде; социальная эффективность— как удовлетворение интересов и потребностей сотрудников.
Известные немецкие авторы И. Хентце, А. Каммел и К. Линдерт, рассматривая эффективностькак «достижение цели или решение задачи с наименьшими издержками», дают достаточнодифференцированную характеристику экономической и социальной эффективности. Согласноих трактовке, экономическая эффективность означает реализацию персоналом целей организации,и, прежде всего, производительности труда и рентабельности, за счет экономичногоиспользования ограниченных ресурсов. Социальная же эффективность проявляется в степенидостижения индивидуальных целей работников и характеризует удовлетворение впроцессе руководства ожиданий, желаний, потребностей и интересов сотрудников. Крометого, социальная эффективность имеет два основных измерения: ориентация на работуи ориентация на отношения с другими людьми.
Учитывая различные аспекты управления персоналом, характеристика общей модели эффективностиэтого рода деятельности должна включать следующие три параметра: реализацию задач:производственная деятельность и вклад в общий успех организации; восприятие труда:удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени; партиципацию,или участие: групповая идентификация, готовность к решению общих задач и сотрудничеству.
В научнойлитературе разработан вопрос об операционализации эффективности управления персоналом,ее конкретных, эмпирически проверяемых показателях. Так, Е. Витте выделяет пятьгрупп таких показателей, первые три из которых характеризуют экономическую эффективность,четвертый и пятый — социальную: эффективность результатов деятельности; материальнаяэффективность производственного процесса; нематериальная эффективность производства;установки на труд; установки на отношения с другими индивидами.
Экономическая и социальная эффективность могут, как дополнять и усиливать другдруга, так и противоречить друг другу. Важная задача управления персоналом состоитне только в их повышении, но и в оптимизации их взаимоотношения на базе, преждевсего, экономической эффективности, организационных целей.
Понятие экономической эффективности ориентировано на коммерческие организации, действующиев условиях рынка и конкуренции. Однако важным объектом управления персоналом являютсянекоммерческие, в том числе государственные, организации, не ставящие задачи получениямаксимальной прибыли и выживания в конкурентной борьбе.
Учитывая рассмотренные категории, характеризующие управление персоналом, его можноопределить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудниковтребуемой квалификации и качества в целом, их мотивации и использования в целяхделовой, а также социальной эффективности. Более детально содержание управленияперсоналом раскрывается в его функциях.
В современнойлитературе выделяется достаточно много функций управления персоналом. На основеанализа имеющейся литературы можно выделить следующие функции управления персоналом:
1. планированиеперсонала, определение потребности в количестве и качестве сотрудников, а такжевремени их использования. Планирование кадров обычно рассматривают как исходнуюфункцию кадрового менеджмента, поскольку по времени она опережает все другие егофункции;
2. определение способов рекрутирования, привлечения персонала. Реализация даннойфункции предполагает ответы на вопросы: где найти нужных работников, как привлечьих на данное предприятие, сколько человек взять извне, а сколько изнутри? В случаесоздания нового предприятия эта функция учитывается еще на стадии определения месторасположенияпредприятия, поскольку не в любом регионе имеется возможность найти необходимоеколичество рабочей силы нужной квалификации. К тому же цена рабочей силы в различныхрегионах, особенно в различных странах, может существенно различаться;
3. маркетингперсонала. Его задача — обеспечение спроса на рабочие места на данном предприятиисо стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированныхспециалистов и менеджеров. При этом маркетинг бывает как внешний, ориентированныйна привлечение работников со стороны, так и внутренний, предполагающий побуждениесобственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболееважных для организации рабочих мест;
4. подбор, оценка, отбор и принятие на работу сотрудников. Важность этой функции определяетсярастущей стоимостью рабочей силы и повышением требований к работнику;
5. адаптация,обучение и повышение квалификации работников, их развитие. Сегодня на передовыхфирмах профессиональное развитие превратилось по существу в непрерывный процесс,продолжающийся в течение всей трудовой жизни человека;
6. планирование карьеры, обеспечение профессионально-должностного роста работника.Эта функция важна как для отдельных сотрудников, поскольку отвечает их ожиданиями интересам, так и для предприятия, так как позволяет полнее и эффективнееиспользовать потенциал работника;
7. руководствоперсоналом. Центральное место в реализации этой функции занимает мотивация сотрудников.Она означает побуждение работников к добросовестному и инициативному труду, реализацииорганизационных целей. Мотивация достигается, прежде всего, благодаря обеспечениюсовпадения организационных и личных целей. Однако руководство не сводится к мотивации.Оно, «как функция управления, призвано объединять, координировать, взаимосвязыватьи интегрировать все прочие функции в единое целое». При этом речь идет, прежде всего,о функциях, связанных с управлением людьми. Руководство персоналом — чрезвычайно сложная и содержательная деятельность, в той или иной мере включающаямногие другие функции;
8. управлениерасходами на персонал. Это предполагает подсчет, сколько стоит привлечение, обучение,оформление, оценка, оплата персонала, социальные расходы и т.п., т.е. все пребываниеработника в организации, а также соотнесение расходов с прибылью, которую приноситтруд сотрудника;
9. организация рабочего места, позволяющая оптимально использовать потенциалсотрудника и дающая ему возможность проявить себя в трудовой деятельности. Эта функцияучитывает различные факторы, влияющие на экономическую и социальную эффективностьработника: его квалификацию и индивидуальные качества, технику и технологию, служебноепомещение, всю рабочую ситуацию; обеспечение оптимального распорядка работы: составлениеграфиков работы, отпусков, замены в случае болезни или прогулов и т.п.
10. освобождениеперсонала. В современном производстве эта функция не сводится к объявлению увольненияпо инициативе руководства или работника и к соответствующему оформлению документов.Она включает различные формы приспособления численности работников и их использованияк потребностям производства;
11. кадровое делопроизводство: сбор, хранение и учет анкетных данных, стажа, повышенияквалификации и т.д. Эта, так сказать, техническая функция необходима для эффективногоиспользования персонала. Сегодня ее значительно упрощает использование компьютерныхсистем и технологий;
12. управление информацией. Современная, особенно крупная организация невозможнабез налаживания систематического распространения информации. При этом задача управленияперсоналом состоит в том, чтобы своевременно получать в оптимальном объеме, распространятьнужную и гасить ненужную, а тем более вредную информацию;
13. оценка результатов деятельности и трудового потенциала персонала. Эта функция проявляется,прежде всего, в аттестации работников, на основе которой осуществляются стимулирование,развитие и использование кадров, а также контроль за ними;
14. контрольза персоналом, обеспечение дисциплины и организационного порядка. Эта функция предполагаетне только воздействие на работников со стороны руководителей и уполномоченных должностныхлиц, но и развитие у них самоконтроля; управление конфликтами. Имеется в виду созданиев организации климата, исключающего возникновение деструктивных конфликтов, а такжеконструктивное, по возможности безболезненное разрешение конфликтов;
15. правовоерегулирование трудовых отношений. Управление персоналом базируется на использованиитрудового законодательства и организационных норм, обычно зафиксированных в уставепредприятия; налаживание партнерских отношений и сотрудничества с профсоюзами, советамитрудовых коллективов и другими организациями, влияющими на персонал; обеспечениебезопасности, охраны труда и здоровья сотрудников. Это предполагает как контрольза ситуацией на рабочих местах, так и учет индивидуальных запросов и пожеланий работников,связанных с состоянием их здоровья, например, перевод на более легкую работу илинеполный рабочий день на период окончательной трудовой адаптации после болезни;социальное обеспечение сотрудников;
16. обеспечение репутации фирмы, ее позитивного восприятия клиентами, общественностьюи институтами власти. Планирование и развитие организационной культуры, обеспечивающейинтериоризацию сотрудниками этических норм, целей и ценностей предприятия, уважениеего традиций, развитие между работниками отношений взаимного уважения, доброжелательности,сотрудничества и поддержки и т.д.
Перечисленные функции не исчерпывают всего их перечня. Они отчасти накладываютсядруг на друга. Однако уже перечисленные функции дают представление о содержанииуправления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предметенауки «управление персоналом».
Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различныхметодов воздействия на сотрудников. В зависимости от характера воздействия на человекавыделяют следующие методы: стимулирования, связанные с удовлетворением определенныхпотребностей сотрудника; информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений,позволяющие ему самостоятельно строить свое организационное поведение; убеждения.
А.Я. Кибановпредлагает несколько иную классификацию методов управления персоналом, выделяя тригруппы таких методов[5]:
1) административныеметоды, формирование структуры и органов управления; установление госзаказов; утверждениеадминистративных норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и расстановкакадров; разработка положений, должностных инструкций и стандартов деятельности организации;
2) экономическиеметоды: технико-экономический анализ; технико-экономическое обоснование; планирование;материальное стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические нормыи нормативы;
3) социально-психологическиеметоды: социальный анализ в коллективе работников; социальное планирование; участиеработников в управлении; социальное развитие коллектива; психологическое воздействиена работников.
Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используютсяв комплексе.
Управление персоналом —функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечение предприятия внужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества, ихправильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являетсяформирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют сучетом собственных интересов и во благо организации в целом. Персоналпредприятия в одно и то же время может выступать как объектом, так и субъектомуправления. Работники предприятия выступают объектом потому, что они являютсячастью производственного процесса. Поэтому планирование, формирование,перераспределение и рациональное использование людских ресурсов на производствесоставляют основное содержание управления персоналом и с этой точки зрениярассматриваются аналогично управлению материально-вещественными элементамипроизводства.[6]
Система целей для управленияперсоналом, с одной стороны, должна отвечать на вопрос, каковы конкретныепотребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать отадминистрации, а с другой стороны — какие цели по использованию персоналаставит перед собой администрация организации и какие условия она стремится дляэтого создать. Успех управления возможен, если эти группы целейнепротиворечивы.
Управление персоналом преследуетцели: помощь фирме в достижении общих целей; эффективное использованиемастерства и возможностей работников; обеспечение фирмывысококвалифицированными и заинтересованными служащими; стремление к наиболееполному удовлетворению работников своей работой, к их наиболее полномусамовыражению, что делает желанной работу в данной фирме. Главная цель прибыльпредприятия в системе управления персоналом достигается через удовлетворениесоциальных потребностей человека на производстве.[7]
1.2Основные элементы системы управления персоналом на предприятии
Рассмотримосновные элементы системы управления персоналом. К ним можно отнести:
- планированиеперсонала — комплекс мер, направленных на оценку текущих ресурсов,прогнозирование их сокращения, оценку будущей потребности в ресурсах, в томчисле и в руководящих работниках, оценку резерва персонала и способов быстрогозамещения специалистов;
- привлечениеперсонала — комплекс мер, обеспечивающий привлечение требуемых специалистов взаданное время. Данные меры включают поиск, вербовку, отбор, найм и первичноеразвитие персонала;
- развитиеперсонала — включает обучение и переподготовку персонала, перемещение, оценку ипродвижение персонала, подготовку резервов специалистов и руководителей;
- мотивация истимулирование персонала — включает оплату труда, дополнительные стимулирующиевыплаты и систему мотивации труда;
- учет персонала — комплекс мер по обеспечению кадровой работы в соответствии с требованиями контролирующихорганов и потребностей самой организации[8].
Наличиеэтих составляющих позволяет говорить о том, что в организации функционируютбазовые элементы управления персоналом. Так, в большинстве российскихпредприятий можно отметить наличие таких из перечисленных составляющих, какучет персонала, являющийся обязательным в деятельности любой организации идостаточно хорошо регламентированный внешними органами; это также и системапривлечения персонала к решению общих задач.
Самымиузкими областями в сфере управления персоналом, а потому наименееразработанными, являются развитие персонала, его мотивация, а такжепланирование ресурсов, которое, как правило, вообще не осуществляется вроссийских условиях. Поэтому совершенствование системы управления персоналомнеобходимо начинать именно с этих направлений.
Входе производственно-экономической деятельности формируются сложные имногосторонние отношения между элементами системы управления персоналом.Актуальность проблемы взаимодействия между элементами системы управленияперсоналом состоит в том, что через такое взаимодействие осуществляетсявнутреннее управление предприятием, определяется роль руководителя и ее влияниена результаты работы производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Взаимодействиемежду элементами системы управления персоналом необходимо рассматривать какобмен информацией (знаниями, идеями, сообщениями), материальными объектами(деньгами, документами, другой собственностью организации), движениями и какформу. Такое взаимодействие связано с взаимопониманием между элементами системыуправления персоналом, осознанием, фиксированием и исполнением этими элементамисвоих функций, а также осознанием руководителем тех проблем, которые возникаютв работе с людьми.
Каксложный предмет изучения взаимодействие между элементами системы управленияперсоналом имеет следующее содержание: взаимодействующие стороны; уровни;предметы; типы; причины и последствия; условия протекания и факторы развития;влияние перемен на других людей и обратная реакция этих людей.
Такимобразом, организация взаимодействия между элементами системы управленияперсоналом является в современных условиях актуальной и сложной задачей.Сложность обусловлена множеством признаков классификации данноговзаимодействия, влиянием на результаты работы участников этого взаимодействия иработы предприятия.
Формируяи рассматривая классификацию взаимодействия между элементами системы управленияперсоналом, основными типами которой являются организационное, мотивационное,образовательное, можно отметить, что важным типом такого взаимодействия служитмотивационное взаимодействие. Оно занимает одно из центральных мест, так какобусловливает поведение руководителей и их подчиненных, исходит из неизбежностиизменения управленческой структуры, изменения содержания и обеспеченияуправленческого труда, повышения ожиданий руководителей.
Разновидностьюмотивационного взаимодействия служит социально-экономическое взаимодействие.Для оценки состояния социально-экономического взаимодействия необходимопостроение нормативной модели.
Нормативнаямодель социально-экономического взаимодействия описывается следующимихарактеристиками
1.Соответствие уровня заработной платы (минимального размера оплаты труда)прожиточному минимуму (ст. 133 ТК РФ), ее ориентация на увеличениеответственности руководителей, побуждение их к творчеству и высоким достижениямв труде.
2.Число показателей и условий премирования руководителя должно быть в пределах двух-трех.Установление показателей и условий премирования, на которые категории работниковоказывают прямое воздействие. В основе дифференциации в оплате, премировании и депремированиируководителей объективные оценки – различия в сложности, интенсивности и результативноститруда.
3.Премировать руководителей основных цехов (участков), отделов – конструкторских итехнологических, перспективного развития, технического контроля и капитального строительствапо результатам работы этих подразделений, руководителей функциональных подразделений– по результатам работы этих подразделений и основным результатам работы предприятия,руководителей отделов аппарата управления, общезаводских подразделений и центральныхлабораторий – по показателям, характеризующим их вклад в конечные результаты работыпредприятия.
Анализсхем должностных окладов руководителей и положений о премировании руководителеймашиностроительных предприятий обнаружил ряд проблем в социально-экономическом взаимодействиимежду элементами системы управления персоналом:
1.Нарушение трудового законодательства РФ (ст. 133 и ст. 134 ТК РФ): минимальные размерыоклада у мастеров на одном из предприятий ниже среднероссийского и областного прожиточногоминимума. Неравномерность интервалов окладов руководителей. Нарушение пропорциональностипри росте окладов руководителей. У руководителей некоторых промышленных предприятиймаксимальный размер оклада меньше средней зарплаты на предприятиях по области.
2.Отсутствие дифференциации показателей премирования в зависимости от принадлежностиподразделений к основным или вспомогательным. Заниженные проценты премирования.
3.Чрезвычайно жесткое основание лишения премии целого подразделения – нарушение дисциплиныхотя бы одним из работников подразделения[9].
В целомпричинами неэффективного социально-экономического взаимодействия на предприятияхстали: моральная устарелость применяемых в отделе труда и заработной платы (ОТиЗ)компьютерных программ; подотчетность ОТиЗ и отдела управления персоналом разнымдиректорам; неполное соответствие знаний работников ОТиЗ в области нормированияи оплаты труда реальным хозяйственным условиям; минимальный творческий подход работниковОТиЗ при выполнении должностных обязанностей[10].
Дляустранения указанных проблем предлагается следующее.
В качествеосновного условия премирования персонала за результаты хозяйственной деятельностиза год автором предлагается достижение запланированного размера прибыли или размераприбыли, превышающего запланированный. Из такого размера прибыли на указанное премированиепредлагается выделять фиксированную часть – 30 %. Для расчета общих премиальныхпроцентов руководителей подразделений необходимы следующие данные:
1)прибыль предприятия и ее фиксированная часть;
2)доля руководителей подразделений в общей численности персонала, кроме заместителейи помощников генерального директора, работников подразделений социальной сферы;
3)оклады руководителей подразделений;
4)количество руководителей подразделений по должностям и группам возглавляемых подразделений.
Послеполучения общих премиальных процентов в целях их дифференциации уточняются условияи показатели премирования. Такие новые параметры должны в итоге позволить сбалансироватьдоходы руководителей, имеющих разные оклады, т. е. добиваться социальной справедливостикак принципа взаимодействия.
В итогемотивационное взаимодействие занимает одно из центральных мест. Разновидность такоговзаимодействия – социально-экономическое взаимодействие. Реальное социально-экономическоевзаимодействие на машиностроительных предприятиях требует изменений, так как обладаетнедостатками. Предложенные меры по улучшению социально-экономического взаимодействияпозволяют приблизить его к нормативной модели.1.3Социальные аспекты управления персоналом предприятия
Намалых фирмах кадровая политика, как правило, направлена на формирование единой команды,способной обеспечить большую результативность действий.
Сплоченнаякоманда — залог эффективности работы фирмы. Однако наличие команды не гарантируетвысокую результативность, так как максимальная отдача от работника возможна лишьпри соответствующих условиях, обеспечивающих социально-психологическое благополучиеи удовлетворение трудом.
В процессетрудового взаимодействия персонала могут возникать конфликты, которые обладают какнегативными, так и конструктивными свойствами. Позитивные стороны проявляются, когдаконфликт используется для улучшения дел на предприятии. Он может служить дополнительнымисточником информации о фактическом положении дел и помогает выявить разнообразиеточек зрения по решаемым проблемам. Конфликтная ситуация возникает при нарушениибаланса интересов сторон, поэтому управление ею является важнейшей функцией менеджерапо персоналу и высшего звена управления предприятием.
Обязательнымэлементом разрешения споров или разногласий являются переговоры между конфликтующимисторонами, при ведении которых необходимо придерживаться основных положений: припереговорах необходимо найти компромисс, т. е. стремиться прийти к соглашению путемвзаимных уступок; представление о победе и поражении в переговорах заменяется представлениемо партнерстве; переговоры должны быть направлены на анализ проблемы и поиски разрешения;переговоры могут оцениваться по двум категориям: соглашение должно максимально отвечатьинтересам каждой из сторон; соглашение должно улучшить или хотя бы не испортитьотношения между сторонами; чем больше людей участвуют в переговорах, тем сложнееразрешить конфликт; необходимо в процессе переговоров спорить не по поводу занимаемыхпозиций сторон, а по существу самой проблемы; следует учитывать наличие трех стадийведения переговоров: анализ, планирование, дискуссия; причиной конфликта часто бываетне объективная реальность, а то, как ее воспринимают разные люди; достижение договоренностинамного облегчается, если партнеры чувствуют себя собственниками идеи[11].
Сложностьи многогранность управления человеческими ресурсами предполагает множественностьаспектов в этой важной проблеме. Различают следующие аспекты управления персоналом:
а)технико-технологический аспект (отражает уровень развития конкретного производства,особенности используемых в нем техники и технологии, производственные условия идр.);
б)организационно-экономический (содержит вопросы, связанные с планированием численностии состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочеговремени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д.);
в)правовой аспект управления персоналом (включает вопросы соблюдения трудового законодательствав работе с персоналом);
г)социально-психологический (отражает вопросы социологического и психологическогообеспечения управления кадрами, внедрения различных социопсихологических процедурв практику кадровой работы),
д)педагогический (предполагает решение вопросов, связанных с обучением и развитиемкадров, наставничеством и др.)[12]
В настоящее время для многих российских организаций характерныдва основных подхода к управлению сокращением неэффективной занятостью персонала.Первый исходит из стремления поддержать уровень занятости на предприятии, котороестолкнулось с временными трудностями, в частности, через систему различных соглашенийи компромиссов, например, использования неполного рабочего времени, вынужденныхотпусков и т.д. Второй подход направлен на высвобождение работников.
Использование альтернативных высвобождению мер, как отмечает ОдеговЮ.Г., эффективно тогда, когда предприятие имеет «терпеливую рабочую силу» и реальныеперспективы выхода из кризисного положения.
Неумение работать интенсивно, без потерь, и раньше было серьезнойпроблемой нашей экономики. Поэтому неоправданное распространение неполной занятостиможет еще более осложнить эту проблему, принести к дальнейшему снижению эффективноститруда.
На многих предприятиях не спешат расставаться с «лишними» работникамидаже тогда, когда хорошо известно, что на протяжении нескольких месяцев для нихне будет работы.
По всей видимости, повышение эффективности труда и хозяйственнойдеятельности в целом не имеет большого значения в условиях, когда можно постоянноповышать цену на продукцию и таким образом компенсировать снижение эффективности.Не спешат расставаться со своими предприятиями и «лишние» работники.
Данные официальной статистики, представленные в таблицах 1 и 2Приложения, свидетельствуют о снижении размеров вынужденной неполной занятости какв РФ в целом, так и Тверской области в частности. Следует отметить, что доля вынужденнойнеполной занятости работников организаций в Тверской области существенно ниже, чемв целом в РФ.
Но динамика снижения уровня неполной занятости в последние годыв стране и в нашем регионе схожа: с 2004 по 2008 год примерно в три раза сократиласьчисленность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрациии в два раза численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативеадминистрации.
Тенденцию сокращения использования первого подхода и увеличения- второго, подтверждают исследования Перовой И., результаты которых свидетельствуюто том, что руководители промышленных предприятий менее склонны сохранять избыточнуючисленность работников, как это было в начальный период адаптации к рынку. Коммерческиеорганизации самостоятельны в выборе кадровой политики могут использовать любой изподходов. В отличие от них, организации бюджетной сферы ограничены в выборе путейуправления персоналом. В последние годы в стране непрерывно проводятся реформы различныхотраслей. Программы повышения эффективности деятельности предусматривают, как правило,экономию на содержание персонала путем его сокращения, что обуславливает особоевнимание к этому вопросу.
Доля сокращенных работников и динамика ее увеличения в РФ и вТверской области во многом схожи. Исходя из этого, можно отметить, что высвобождениеработников организации в Тверской области является типичным примером осуществленияданного процесса в стране[13]. (Таблицы 3 и 4 Приложения2)
Зачастую сокращение персонала является элементом или одним изуровней более общего процесса реструктурирования организации.
Лазарев В.А. и Лазарев К.B, выделяют 9 уровней реструктурирования: стратегическое, реструктуризациясобственности, финансовое, возрождение (обновление), организационное, аутсорсинг(передача отдельных видов работ и производственных операций сторонним организациям),производственное, снижение не связанных с рабочей силой расходов, даунсайзинг (плановоеи систематическое сокращение рабочей силы).
Даунсайзинг— распространенный прием, которым нередко пользуютсяв промышленно развитом мире в течение последних двух десятилетий. Большой вкладв изучение этого процесса внесли Камерон К.С. (Великобритания) и Козловски С.В.(США). Антонимом понятии даунсайзинг является термин райтсайзинг — долгосрочнаястратегия собрания числа работников организации.
В результате нескольких эмпирических исследований процессов даунсайзингаКамероном К.С. были выявлены три различных подхода, которые сводятся к несколькимвидам возможных стратегий организации, проводящей сокращение, и различаются по результативностии воздействию на деятельность организации:
1. стратегии сокращения рабочей силы — краткосрочные стратегии,которые фокусируются в основном на научно обоснованных расчетах численности сотрудников,устранении или уменьшении их числа в штате. Стратегия в первую очередь включаетранние выходы на пенсию, переводы по службе и консультации, не связанные с трудоустройством(аутплейсмент), выкуп договора, «золотые парашюты» — выплаты большого вознагражденияв случае увольнения, войну на истощение работающих, формирование банка вакансийи временное или полное увольнения. Такие действия обычно быстро реализуются посредствомнисходящих указаний и почти всегда внедряются в пределах всей организации или ееосновного подразделения;
2. стратегии организационного перепроектирования — среднесрочныестратегии, которые заключаются в стремлении ликвидировать работы в дополнение иливместо сокращения численности сотрудников. Они включают аннулирование функций, иерархическихуровней, отделом или продуктов, объединение и поглощение подразделений, перестройкутрудовых процессов и снижение времени работы. Как замещающие часто в этом случаеиспользуют слова «реинжиниринг» или «реструктуризация»;
3. системные стратегии — стратегии этого типа включают новое определениесокращения величины организации как образа жизни, как непрерывного процесса, какосновы для непрерывных усовершенствований, а не как конечной программы или цели.Они фокусируются на изменении организационной системы, культуры, установок и ценностейсотрудников, а не только на численности рабочей силы, структуре системы или объемеоперационных задач. Главная цель этого подхода заключается в обновлении и оживлении,так же как и в сокращении издержек. Сокращение величины приравнивается к упрощениювсех аспектов деятельности организации, включая поставщиков, материально-производственныезапасы, процессы проектирования, методы производства, связи с потребителями, маркетинговуюи сбытовую поддержку и т.д.[14].
Примерами целей сокращения величины организации могут служитьснижение времени ожидания, времени реагирования на заказ, устранение неисправностей,снижение объема документооборота, несопоставимости фактических данных и данных винформационных системах, уменьшение количества поставщиков, правил и инструкций,бесполезною обучения, чрезмерных аудиторских проверок и т.д..
В результате изучения документов о практике высвобождения персоналав российских организациях, можно выделить сопутствующие процессу следующие негативныедля организации и его коллектива моменты:
1. Сложность в правильной подготовке и оформлении всех документов.Дела об увольнении по сокращению численности или штата работников составляют, помнению Шмелевой Ю. самый большой процент среди судебных исков по трудовым спорам.
2. Неготовность организациифинансировать необходимые изменения, поскольку требуется выплачивать выходные пособия,при массовом высвобождении эти суммы могут оказаться значительными.
3. Угроза потери квалифицированныхспециалистов в связи с сохранением рабочих мест для работников, которые не могутбыть сокращены в соответствии с законодательством или в связи с их оттоком, какнаиболее востребованных на рынке труда.
4. Тяжелый психологическийклимат в организации, общее ощущение нервозности и неуверенности, воцарившееся вколлективе,
5. Социальная напряженность,повышенная конфликтность, резко отрицательное отношение сотрудников к процедуресокращения персонала.
6. Снижение производительноститруда, у сотрудников в ожидании увольнении отсутствуют стимулы трудиться.
7. Возникновение слухов,препятствующих принятию коллективом предстоящих изменений.
8. Попадание неконтролируемой,искаженной информации о сокращении персонала во внешнюю среду. При массовых сокращенияхможет пострадать имидж организации.
К негативным последствиям для работников, уволенных по сокращению,можно отнести следующие: подверженность стрессу; снижение самооценки; разрушениепривычных трудовых отношений; снижение конкурентоспособности при поиске работы посравнению с работниками, уволенными по собственному желанию; при длительном поискеработы (потеря квалификации; ухудшение материального положения; ухудшение психологическогоклимату в семье; ухудшение психического и физического здоровья; необходимость профессиональногопереобучения)
Осуществляя сокращение неэффективно занятого персонала, руководствоставит цели, выполнение которых позволяет добиться положительных для организациирезультатов: сокращение издержек, улучшение финансово-экономической ситуации; повышениеуровня оплаты труда работников; повышение мотивации работников к труду; повышениеоперативности выполнения работ; увеличение доли высококвалифицированных специалистоврациональное использования трудовых ресурсов; упрощение организационной структуры:сокращение уровней управления, согласований и т.п.
Российские исследователи и специалисты в области управления персоналомвыделяют следующие отрицательные последствия сокращения персонала организации:
1. ухудшение социально-психологического климата в коллективе
Оставшиеся сотрудники «примеряют» к себе одну из трех ролей: жертвы(«и меня могут уволить»), палача («из-за меня их уволили»), свидетеля («это происходило,а я не мог помешать»);
2. месть увольняемыхработников, известны случаи, когда кандидаты на увольнение передавали ценную информациюконкурентам, портили имущество и даже мстили лично менеджеру, сообщившему плохуюновость;
3. увеличение нагрузкина специалистов;
4. снижение качестваработы;
5. уменьшение доли высококвалифицированныхспециалистов за счет категорий работников, испод лежащих сокращению в соответствиис законодательством;
6. угроза имиджу организации;
7. возможность возникновениятрудовых споров, судебных разбирательств.
Зарубежные исследователи в результате углубленного изучения выделяютболее широкий круг негативных моментов.
В качестве примера, приведенного в одном из обзоров научной литературыпо вопросам политики увольнений, текучести кадров и трудовой ротации, Коль Р.Е.определил проблемы, связанные с продлением сокращения: исчезновение межличностныхвзаимоотношений между сотрудниками и потребителями; потеря доверия и лояльностиу сотрудников и потребителей; уничтожение постоянного и предсказуемого общепринятогопорядка в фирме; возрастание степени формализации, стандартизации и ригидности;утрата связи между подразделениями и межуровневого обмена знаниями, являющихся результатоммноголетнего срока службы и межличностных взаимодействии в течение многих лет; стираниезнаний о том, как реагировать на нестандартные трудности, с которыми сталкиваемакомпания; потеря документации, а, следовательно, потеря информации об изменениях;снижение производительности сотрудником; падение общей организационной культуры.
Камерон К. С. выделяет негативные результаты, обнаруженные приизучении организаций автомобильной отрасли. В результате применения сокращения наблюдались:рост централизации при принятии решений, усвоение методов мышления, связанных скраткосрочными проблемами и кризисами; утрата творческого подхода; возросшая сопротивляемостьизменениям; снижение морального духа сотрудников, приверженности компании; разрастаниегруппы с определенными политическими интересами и обострение политических распрей;неприятие риска и консерватизм при принятии решений; исчезновение доверия междупотребителями и сотрудниками; увеличение межличностных конфликтов; ограниченностикоммуникационных потоков и обмена информацией; отсутствие командной работы; потеряобщедоступных смотрящих вперед агрессивных лидеров.
На уровне региона или отрасли массовое высвобождение работниковприводит к безработице, а использование режимов неполной занятости — к скрытой безработице.Безработица в любом виде вызывает социальную напряженность и низкий уровень экономическогоразвития.
По мнению Маковской Н.В. и Марона В., массовое высвобождение персоналаорганизаций для общества в целом проявляется в следующих негативных социально-экономическихи политических последствиях: резко возрастает безработица, за счет перевода ее изскрытой формы в явную; происходит дальнейшее снижение жизненного уровня значительнойчасти населения; ухудшается криминогенная обстановка, так как безработица и обнищаниеявляется прямыми источниками, питающими преступность; резко повышается социальнаянапряженность, что чревато возникновением социального взрыва или, по меньшей мере,падением престижа политических властей; развивается социальное иждивенчество, порожденноесистемой льгот и социальных выплат[15].
Глава 2. Анализ социальных аспектов управленияперсоналом в ООО «ТверьИнформПродукт» 2.1 Общая характеристика деятельностипредприятия
ООО«ТверьИнформПродукт» было основано 21 июня 2006 года. ООО «ТверьИнформПродукт» этосовременная компания, которая является быстрорастущий компанией в секторе высокихтехнологий в регионе. Организация является обществом с ограниченной ответственностью,сокращено: ООО «ТверьИнформПродукт». Компания была основано на общей долевой формесобственности, уставной капитал составлял 75000 рублей. Юридический адрес: 170000,Тверь, Тверской пр-т, 2, ТЦ Олимп, оф.1508
ООО «ТверьИнформПродукт» представляет собойобъединение 43 физических и юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности.Уставный капитал образован за счет вкладов учредителей.
Структура «ТверьИнформПродукт» имеет централизованнуюформу учета. Тип организации структуры–линейная.
Целью ООО «ТверьИнформПродукт» является получениеприбыли от своей деятельности.
Все виды деятельности, предусмотренные законодательствомкак лицензионные, осуществляются на основании полученной лицензии.
Предметом деятельности ООО «ТверьИнформПродукт»являются:
- оптовая,розничная и комиссионная торговля продукцией собственного производства, а такжепродукцией других предприятий, организаций, физических лиц;
- оказаниенаселению консультационных маркетинговых дилерских услуг;
- коммерческо-посредническаядеятельность;
- осуществлениеторгово-закупочной деятельности;
- внешнеэкономическаядеятельность;
- дилерскоеи агентское представление интересов, товаров и услуг российских и иностранных фирм;
- производствотоваров народного потребления и их реализация через собственные или иные торговыеточки;
- бытовоеобслуживание населения;
- обществоосуществляет любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.
К исключительной компетенции общего собранияучастников относятся:
- изменениеустава общества, в том числе изменение размера уставного капитала общества;
- внесениеизменений в учредительный договор;
- образованиеисполнительных органов и досрочное прекращение их полномочии, а также принятие решенияо передаче полномочии единоличного исполнительного органа или управляющему, утверждениетакого управляющего и условий договора с ним;
- принятиерешения о реорганизации или ликвидации общества. Решения по вопросам, принимаютсявсеми участниками единогласно;
- избраниеи досрочное прекращение полномочии ревизора общества;
- утверждениегодовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов;
- принятиерешения о распределении чистой прибыли между участниками;
- определениеосновных направлений деятельности, а также принятие решения об участии в ассоциацияхи других объединениях коммерческих организаций;
- утверждение(принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность (внутренних документов);
- принятиерешения о размещении облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;
- назначениеаудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;
- назначениеликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов.
Для совершения крупных сделок решения общегособрания участников ООО «ТверьИнформПродукт» не требуется. Решения общего собранияучастников общества принимаются открытым голосованием.
Советдиректоров ООО «ТверьИнформПродукт» представляет единоличный исполнительный органГенеральный Директор. Он имеет значительный стаж работы как в сфере управления,так и в сфере информационных технологий, где приобрел значительный профессиональныйопыт. В течение ряда лет он грамотно осуществляет руководство компанией. Руководствокомпанией производится как из центра, так и на местах непосредственно.
В компетенцииглавного бухгалтера ООО «ТверьИнформПродукт» входит осуществление деятельности посоставлению документальных отчетов предприятия. Общее собрание является главнойформой осуществления полномочий коллектива, также общее собрание решает основныевопросы, связанные с заключением коллективного договора и предоставлением соцльготсотрудникам компании. В каждом отделении ООО «ТверьИнформПродукт» действует управленческийперсонал, который координирует работу конкретного сотрудника и определенного субъектауправления. ООО «ТверьИнформПродукт» является ведущим лидером создания новейшихинформационных технологий. В частности, компания активно работает в области развитияИнтернет-технологий и электронной торговли. В компании очень много времени уделяетсяизучению работы конкурентов. Так как спрос на интернет услуги является постоянным,то вопрос занятия части сегмента рынка интернет услуг в г. Твери является лишь вопросомсоздания преимуществ перед другими конкурентами уже находящимися на этом рынке.
Табл.1. SWOT — анализПреимущества по сравнению с конкурентами Недостатки Меры по преодолению недостатков
1. Комплексное предложение услуг
2. Удобство парковки автомобиля, близость к автомагистралям
3. Оригинальность интерьера 1. Отсутствие нового оборудование 1. Дальнейшее развитие и расширение деятельности
Оценивпреимущества и недостатки ООО «ТверьИнформПродукт» можно заметить следующее. Придальнейшем развитии и расширении деятельности предприятия офис будет оборудованновой техникой и сетью и следовательно основной недостаток исчезнет. Что же касаетсяпреимуществ, то они являются достаточно весомыми, так как в наше время почти вселюди ездят на автомобиле, а, следовательно, наличие автостоянки необходимо, комплексноепредложение услуг является определяющих фактом. Оригинальность предложенных интернетуслуг является не маловажным фактом, так как всегда приятнее заходить на сайт спрофессиональным дизайном, хорошей версткой и качественно спрограммированным. Детальныйанализ конкурентов в нашем случае проводится по следующим позициям месторасположение,время работы, стоимость интернет услуг, наличие рекламы.
Табл.2. Оценка конкурентовФакторы конкурентоспособности Основные конкуренты «Мега-Софт» Взлет-Медиа «НТБ-Софт» Месторасположение Пл. Капошвара Пр-т Чайковского Речной вокзал Время работы 10.00-18.00 9.00-18.00 10.00-19.00 Сайт визитка-цена 15000 р. 10000 р. 20000 р. Корпоративный портал- цена 42000 р. 35000 р. - Интернет-магазин-цена 32000 р. час 25000 р. час 39000 р. час Наличие рекламы Вывеска, печать, телевидение ТВ, печать печать
Оценивконкурентов, можно заметить, что «Мега-Софт» преобладает большими преимуществами,перед остальными конкурентами, такими как наличие услуг по созданию Корпоративногопортала, время работы с 10.00 до 18.00, наличие рекламы: вывеска, печать, телевидение,но главным недостатком этого предприятия является более высокие цены по сравнениюсо «Взлет-Медиа» (который в остальном особо не отличается от «Мега-Софт»).2.2Анализ эффективности управления персоналом на предприятии
Так как существует большое количество методов оценки эффективностименеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для «ТверьИнформПродукт».
Во-первых, необходимо рассмотреть организационную структурууправления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.
«ТверьИнформПродукт» имеет линейно-функциональную организационную структурууправления, то есть для низших ступеней управления сохраняется линейный,а в руководстве отделами – функциональный. Руководители подразделений по ступенямуправления осуществляют свою деятельность на принципах единоначалия, но для обеспечениянеобходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональныеподразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают вкачестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение,но принимает его руководитель – единоначальник.
Наборкадров организация ведет как из внешних, так и внутренних источников. Однако даннаяорганизация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, таккак продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышаетих заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работниковк организации.
Еслипредприятие решило все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае публикуетсяобъявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ООО «ТверьИнформПродукт»обращаются в агентства по трудоустройству.
Отборкандидатов на вакантное место на ООО «ТверьИнформПродукт» осуществляется согласнозаполненных анкет. Анкета представлена в приложении №13.
После изученияанкет проводится собеседование. И по результатам собеседования руководитель принимаетрешение в пользу того или иного кандидата.
Такжеследует отметить, что на предприятии ведется постоянная работа по развитию кадров,которая предполагает периодическое обучение работников. Обучение на ООО «ТверьИнформПродукт»ориентировано на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель– привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.
Основнойзадачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих являетсяповышение уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работниковпрофессионализма.
Такв 2007 году на ООО «ТверьИнформПродукт» повысили свою квалификацию 11 человек, в2008 году – 10 человек.
Данныео количестве человек, прошедших обучение представлены в таблице №3.
Табл.№3. Обучение и повышение квалификации персонала, челКатегории персонала 2007 2008 Руководители 1 Специалисты 7 4 Рабочие  3 6 Всего 11 10
Организацияобучения и повышения квалификации требует определенных затрат. Динамика средствзатраченных на обучение приведена в таблице №4
Табл.№4. Динамика средств на обучениеПерсонал 2007 2008 Изменение, «+», «-» Кол. чел. Затраты на одного чел., т.р. Сумма тыс. руб. Кол. чел. Затраты на 1 чел. Сумма, тыс. руб.
Руководители
Специалисты
Рабочие
1
7
3
8, 0
5, 4
3,2
 8, 0
37, 8
9, 6
4
6
8,7
7,1
3,8
28, 4
22, 8
-8, 0
-9, 4
+ 13, 2 Итого 11 55, 4 10 51, 2 -4, 2
1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитываяобщие среднегодовые затраты на управление и среднегодовую стоимость основных и оборотныхфондов:
ЭУ1= ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ
Рассчитаем данный показатель за два года деятельности предприятия,чтобы проследить динамику эффективности управления.
ЭУ1(2007) = 85 700*100 / 283970 + 156550 = 19,45
ЭУ1(2008) = 74300*100 / 271630 + 158570= 17,27
Исходяиз полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2008 году наблюдается значительноеповышение эффективности управления, так как были снижены затраты предприятия науправленческий персонал.
2.Рассчитаем также эффективность управления в ООО «ТверьИнформПродукт» с учетом прибыли:

ЭУ2= ПБ1 / РУ1
ЭУ2(2007) = 57320 / 63 = 909,8
ЭУ2(2008) = 62173 / 56 = 1110,2
Рассчитаеминдекс роста эффективности управления:
IЭ = (ПБ1/ РУ1) / (ПБО / РУО)
IЭ (2008)= (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22
Расчетэффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает,что наибольшая эффективность управления наблюдается в 2008 году.
Крометого, необходимо провести оценку социальных (качественных) показателей эффективностиуправления, что сделать гораздо сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.
1.Оценка профессионализма управленческих кадров.
Всеменеджеры ООО «ТверьИнформПродукт» имеют высшее специальное образование, опыт работыв своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификациии профессиональной переподготовки. С 2007 года на предприятии ввели ежегодную обязательнуюаттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфередеятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает ихработать более эффективно.
2.Инновационная деятельность.
Инновационнаядеятельность в ООО «ТверьИнформПродукт» развита довольно слабо, поскольку руководствонедоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовыватьвнедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера«творческого поиска». С одной стороны, это не является большим недостатком, которыйоказывал бы влияние на эффективность управления, так как основная деятельность предприятия– производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций.С другой стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненногоцикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потокановаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствуетформированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.
3.Информационные системы.
В ООО«ТверьИнформПродукт» существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоватьсяменеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.
 Эффективнымсредством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещаютв помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависитот типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которыхпредназначена только для определенной информации.
В целомсистему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторыйинформационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствуетсвободное распространение информации. Это способствует образованию определенныхпсихологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативносказывается на общих результатах деятельности предприятия.
4.Система мотиваций.
Системамотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижениюэффективности управления.
В качествемотиваций на предприятии используются:
· возможность неограниченногокарьерного роста;
· курсы по повышениюквалификации за счет предприятия;
· гарантированное предоставлениеежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;
· столовая для работниковна территории предприятия и др.
РуководствоООО «ТверьИнформПродукт» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавокк заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздниками т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.
5.Система подбора персонала.
Прием на работунаемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательствомпо трудовому договору. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками,осуществляется только по трудовым книжкам.
Подбором персоналазанимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники ссоответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работникипроизводства должны иметь хотя бы среднее специальное образование.
Для новых сотрудниковна предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем – курсы повышения квалификации.
Таким образом,с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии запоследние два года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамикаувеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работниковнизкой квалификации.
Проведенная оценкаэффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:
В целом управлениев ООО «ТверьИнформПродукт» можно считать эффективным, так как, во-первых, расчетэкономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльностипредприятия показал возрастающую динамику эффективности управления, во-вторых, управленческиекадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуютуровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что являетсястимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровняквалифицированности персонала показал, что в 2008 году возросла доля высококвалифицированныхработников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации.
Основными недостатками,снижающими эффективность менеджмента в ООО «ТверьИнформПродукт» является слабоеразвитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников,а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказыватьсвои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационнойструктуре управления.
Комплексный анализвсех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал,что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостаткив системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности./>/>/>2.3Анализ социальных аспектов управленияперсоналом в компании «ТверьИнформПродукт»
К социальнымаспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспечения управлениякадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры, управлениеконфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различных социопсихологическихпроцедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированием численностии состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т. д.
Рассмотримподробно каждый из социальных аспектов компании «ТверьИнформПродукт».
Помере роста и развития компании «ТверьИнформПродукт» изменялись требования к персоналуи методы отбора. Компании «ТверьИнформПродукт» нужны люди, обладающие такими личностнымикачествами, как предприимчивость, позитивное мышление, интерес к людям, корпоративность,а также, разумеется, профессиональными знаниями и умениями.
Можноотметить, что число вновь пришедших на работу сотрудников значительно меньше количествауволенных. Причем удельный вес уволенных от общего числа сотрудников составляет3,1 %. В связи с этим можно заметить, что текучесть кадров в ООО «ТверьИнформПродукт»довольно высока. По данным за 2006 год из трех вновь пришедших сотрудников уже одинуволился (т.е. 33%). Следовательно, можно определить факт наличия значительных проблемв системе адаптации в компании.
Можнозаметить сложившуюся тенденцию в компании ООО «ТверьИнформПродукт»:
- управленческий персонал– 21,4 %
- специалисты Департаментасопровождения клиентов – 50,9 %
- специалисты Департаментапродаж и других подразделений – 27,7 %.
Нанаш взгляд, доля управленческого персонала слишком высока, что является негативнымявлением. Во многом это может быть обусловлено сложившимися условиями труда, оплатойтруда, характером руководящего состава. На данный момент в компании «ТверьИнформПродукт»внедрение процесса адаптации только начинает свое развитие. Оно действует пока тольков одном направлении первичной адаптации. При которой осуществляется приспособлениеновых сотрудников, в частности выпускников учебных заведений, не имеющих опыта профессиональнойдеятельности.
Припринятии на работу нового сотрудника, компания проводит следующие действия, дляболее эффективной и безболезненной адаптации работника. Новому сотруднику разъясняетсяорганизация деятельности компании, ее структура, как она функционирует на рынкеи чего стремится достичь. Данные вопросы освящаются с целью представления важностидеятельности ООО «ТверьИнформПродукт», а значит и важности работы каждого сотрудника,что в свою очередь разъясняет важность каждой структурной единицы, в том числе изанимаемого места новым сотрудником, престиж и привлекательность его профессии.
Разумеется,в компании, обсуждаются и вопросы, касающиеся бытового плана, в том числе такиевопросы как: во сколько начинается и заканчивается рабочий день, в какое время проходитобеденный перерыв и сколько времени на него отводится, ознакомление нового сотрудникас его рабочим местом и т.д.
Первыедве недели новому сотруднику отводятся для ознакомления с набором техники и программнымобеспечением. Следующие две недели даются сотруднику для освоения стандартов работы;документации; нормативов и технических требований. По истечению первого месяца наоснове собранной информации в «ТверьИнформПродукт» проводится оценка работы новогосотрудника. Об успешном проведения процесса адаптации вывод делается на основе сравненияфактических и нормативных показателей. И при необходимости срок адаптации продлевается.
В целом,за организацию процесса адаптации персонала ответственны директор по персоналу иведущие менеджеры. Схема процесса адаптации представлена в Приложение 5.
Можнозаметить, что на данный момент, работы по организации процесса адаптации остановилисьна разработке и выпуске Памятки сотрудника. Процесс адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт»развит недостаточно, его необходимо совершенствовать, так как выполняются толькопервые три шага этой схемы. Отсутствует технология адаптации, документация по процессуадаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функциипо адаптации новых работников. Не развит институт наставничества.
В направлениивнедрения вторичной адаптации в «ТверьИнформПродукт» пока опыт небольшой, приспособлениесотрудников, в том числе переходящих на должность руководителя, которые уже имеютопыт профессиональной деятельности пока разрабатывается не значительно.
В компании«ТверьИнформПродукт» осуществляется развитие структурных взаимосвязей системы управленияперсоналом со службой организации управления, освещаются вопросы форм и принциповорганизации труда, системы внедрения новшеств и т.п. Но на данный момент даннаясистема внедрения нововведений пока не очень эффективна, так как проводится массовои без подробного объяснения основных аспектов. В результате чего у некоторых сотрудниковмогут возникнуть проблемы с успешной адаптации к определенным условиям.
В ближайшеевремя компания «ТверьИнформПродукт» планирует введение краткосрочных интенсивныхкурсов для руководителей, которые впервые вступают в эту должность. На данный моментвсе аспекты работы вкратце освещает главный директор, что в свою очередь не являетсядостаточно эффективным, так как многие аспекты упускаются. В компании «ТверьИнформПродукт»не производится контроль с конструктивным анализом ошибок, которые допущены привыполнении заданий. Также не продумана система дополнительного поощрения сотрудниковза успешное решение поставленных задач. Заранее не осуществляется подготовка заменыкадров при их ротации, в результате чего идет сбой работы в компании в связи с простоем.
Режимработы в центре типичен для организаций отрасли: продолжительность рабочего дня– 9 часов, работа пять дней в неделю. Рабочий день специалистов с 9.00 до 18.00(обед – полчаса). Обеденный перерыв меньше лимита, установленного Трудовым КодексомРФ.
Положениемо распределении фонда оплаты труда и премировании, утвержденным в типографии в 2007г. установлена проработанная система оплаты труда, являющаяся довольно самобытной.
Зарплатаработника представляет собой его долю в ФОТ подразделения и зависит от его квалификационногоуровня, коэффициента трудового участия и отработанного времени. Это определяющиепринципы бестарифной системы оплаты труда.
Анализфункциональных блоков в управлении персоналом представлен в Приложении 6. Видно,что отдел кадров организации играет большую, по сути, ведущую роль в организациии текущем управлении персоналом. Как видим, структура службы персонала организацииориентирована на обслуживание функциональных служб организации. Таким образом, вкомпании «ТверьИнформПродукт» ведется работа по анализу ситуации с кадрами в компании,определению потребности в образованных и профессионально подготовленных сотрудниках,планированию программы. Изменения на рынке и внутри самой компании требуют своевременноговнесения корректив в работу по адаптации. Анализ показал, что ООО «ТверьИнформПродукт»имеет большое количество неиспользованных возможностей для улучшения социального,экономического и финансового состояния.
Основныесредства имеют большую степень износа, малоэффективное информационное обеспечениецентра управления, организационная структура информационного центра требует определеннойдоработки. Также было бы важно пересмотреть подход заимствования средств. Но можновыделить положительные направления, такие как обновлено оборудования и рабочих машин,разработана продуманная система оплаты труда и премирования сотрудников.
В «ТверьИнформПродукт»от работников требуется наличие двух качеств: во-первых, знание основной профессиональнойдеятельности, во-вторых, быстрая адаптация к изменениям. От работников требуютсяновые модели поведения, постоянная готовность к обучению, готовность к изменениюусловий труда и т.д. Эти требования предъявляет «ТверьИнформПродукт» к работникам,в которых нуждается и, одновременно, высвобождает наименее конкурентоспособных граждан,не соответствующих все более возрастающим потребностям рынка.
Длятого чтобы нанять соответствующих работников «ТверьИнформПродукт» в деталях расписываеткакие задачи будет выполнять работник в течение рабочего дня и каковы общественныеи личностные характеристики этих работ. Эти данные информационный центр получаетвследствие исследования содержания работы.
Неправильныйвыбор работы сотрудником нередко ведет к невосполнимым последствиям, как для сотрудника,управляющего, так и для предприятия в целом.
Профориентационнаяработа в компании «ТверьИнформПродукт» находится на начальном этапе развития.
1.Профпросвещение. Компания «ТверьИнформПродукт» информирует потенциальных сотрудниковпо средствам массовой информации о наличии вакантного места. Таким образом, компанияформирует представления о содержании специальности, о предъявляемых требованияхк работнику, условиях профподготовки. Информация дается с учетом возрастных, социальныхи национальных особенностей граждан.
2.Профессиональное консультирование. В «ТверьИнформПродукт» не проводится профессиональноеконсультирование, в результате чего, потенциальный сотрудник не имеет возможностиполучить полной и достоверной информации.
3.Профессиональный отбор. Когда появляются вакансии, вследствие изменения работы илив ходе продвижения сотрудника по службе внутри «ТверьИнформПродукт», то главныммоментом является, прежде всего, рассмотрение специфики работы, что является наиболееважной частью предварительной подготовки перед отбором претендента. Сбор и анализданной информации в информационном центре проводится поэтапно: исследование структурыработы; изучение должностных инструкций и характера имеющейся работы; предъявляемыетребования работой к сотрудникам.
Профессиональныйотбор в компании проводится по следующей схеме: сначала первичный отбор, после чегос потенциальным сотрудником проводится собеседование, затем просматриваются документыкандидата, в том числе трудовая книжка, диплом или аттестат и другие, после чегопроводится собеседование с руководителем подразделения, затем сотрудник беретсяна испытательный срок, по истечению которого выносится решение о найме на работу.
В «ТверьИнформПродукт»имеются два возможных источника отбора: внутренний (из работников предприятия) ивнешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). Отбор кадров такжеосуществляется через структурные подразделения центров занятости. Следует заметить,что конкуренция кандидатов на предлагаемые должности практически отсутствует. Заисключением профессии «бизнес – тренер» благодаря наиболее высокой заработной плате.Профессиональный отбор позволяет компании «ТверьИнформПродукт» выбрать наиболееподходящего работника из нескольких кандидатов, проводя сравнительный анализ личныхкачеств данного человека с неким эталоном требований, предъявляемых профессией.
Оцениваютсяпрежде всего следующие аспекты: состояние здоровья с целью выявления показаний ипротивопоказаний к определенным видам деятельности с медицинской точки зрения; психофизиологическиекачества в сопоставлении с требованиями, отраженными в профессиограмме; личностныекачества и др.
Приотборе персонала компания «ТверьИнформПродукт» тщательно выявляет психологическиеаспекты выбора профессии потенциальным сотрудником, во избегания дисбаланса потребностейв профессиональном труде между работником и организацией, а следовательно избежатьконфликтов и недопониманий. Но не уделяется внимания мотивационным аспекта выборапрофессии потенциальным сотрудником.
Отборомновых работников занимается отдел кадров. Внутри предприятия отбором персонала занимаетсяруководитель структурного подразделения.
«ТверьИнформПродукт»проводит отборочное собеседование, которое широко практикуется, так как этот методдает возможность лично получить возможность познакомиться с претендентами. Такжеиспользуются тесты, которые позволяют определить интеллектуальный уровень и графическиетесты, которые предназначены, чтобы определять те или иные характеристики человека.Тесты используются на определение профессиональной подготовки. Для проведения тестированияприглашают специалиста.
Профессиональныйотбор в «ТверьИнформПродукт» проводится с целью обеспечения организации персоналом.Работа проводится при необходимости отбора на определенные профессии исходя из интересов,возможностей, способностей клиента и ситуации на рынке труда с использованием специальныхметодов. При определении направления переобучения компания стремится найти компромиссмежду профессиональными интересами клиента и его возможностями. При проведении профессиональногоотбора обращает пристальное внимание на пригодность к разным видам профдеятельности.
Однакоинформационное обеспечение найма в компанию связано пока с определенными трудностями.Разработка профессиограмм в должной степени не используется. Должностные инструкции,содержащие квалификационные обязанности работника и требования к нему, носят самыйобщий характер. Наймом занято одно структурное подразделение, а организует труд,его оплату — другое: отдел труда и заработной платы, который не входит в единуюкадровую службу компании.
Профориентациявновь принятого сотрудника в компании «ТверьИнформПродукт» подразумевает оказаниеему помощи в осознании важности исполняемой им работы, уяснении той части кадровойполитики компании, которая касается его в силу занимаемой им должности, в доведениидо его сведения той информации об истории и современном положении компании, которуюруководство считает выгодным для себя ему сообщить. Конкретные правила техники безопасности,специфические требования по самозащите сообщаются в соответствии со служебной инструкцией.
Проведенныйанализ системы адаптации позволил выявить следующие проблемы в компании: внедрениепроцесса адаптации только на начальном этапе развитие; не продумана система дополнительногопоощрения сотрудников за успешное решение поставленных задач; заранее не осуществляетсяподготовка замены кадров при их ротации; отсутствует технология адаптации, документацияпо процессу адаптации; нет специалиста, в должностные обязанности которого входилибы функции по адаптации новых работников; не развит институт наставничества.
Проведенныйанализ системы профориентации позволил выявить следующие проблемы в компании: низкийуровень развития профессиональной ориентации в компании; не используется разработкапрофессиограмм; должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанностиработника и требования к нему, носят самый общий характер; компания не ориентированана мотивацию персонала; в информационном центре нет профконсультанта, а следовательноне проводится профессиональное консультирование; менеджера по персоналу (которыйбудет осуществлять отбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников)не существует.
Интереснымявляется изучение у персонала восприятия своей профессиональной деятельности и удовлетворённостиею. 93,7% менеджеров и 81,0% программистов удовлетворены работой. Однако только34,6% менеджеров и 22,7% программистов ходят на работу с радостью и удовольствием,а 43,6% и 51,0% соответственно — с разными чувствами в зависимости от настроения.Неудовлетворенность работой (5,1-5,2% работников) обусловлена низкой заработнойплатой (69,7% ответов), плохими условиями труда (21%), конфликтом с руководителем(12,4%).
Оценкауровня конфликтности работников свидетельствует о преобладании среднего уровня у36,4% менеджеров и 33,5% программистов. Уровень конфликтности выше среднего установленсоответственно у 30,3% и 29,1% специалистов. Низкий и ниже среднего уровень конфликтностихарактерен для 1,3% и 29,5% менеджеров, а также для 3,3% и 32,9% программистов.Высокий уровень конфликтности имеет 2,5% менеджеров и 1,2% программистов. Распределениеработников по уровню конфликтности представлено в Таблице 5 Приложения 7.
В ходеисследования установлено, что у менеджеров высокий уровень конфликтности чаще встречаетсяв возрасте 50-59 лет (37,0%), при стаже работы свыше 10 лет (35,2%), а также у тех,кто работает в ночные смены (36,6%), неудовлетворён своей работой (36,4%) и оцениваетсреднемесячный доход семьи ниже среднего уровня (35,6%). У программистов конфликтностьувеличивается с ростом среднемесячного дохода семьи (37,5%), в возрасте старше 60лет (36,5%), при стаже работы 11-20 лет (33,0%), а также при работе ночью (33,9%)и неудовлетворённости своей работой (30,8%). Доля высоко конфликтных работниковкомпании «ТверьИнформПродукт», в которой предъявляются повышенные требования к профессионализму,возрастает более чем в 2-4 раза, по сравнению с остальными.
Стильповедения человека в конкретном конфликте определяется той мерой, которой он хочетудовлетворить собственные интересы. Большинство работников (64,5% менеджеров, и49,2% программистов) выбирает активное поведение в условиях конфликта, для которогохарактерны открытость и честность, совместный поиск путей решения, удовлетворяющихвсех участников конфликта. Взаимоотношения с коллегами, администрацией определяютпсихологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановкапрямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудниковсчитают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным,5% — плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.
Наиболееактуальным и радикальным методом сокращения неэффективного использования персоналаорганизации является высвобождение работников. Тенденция увеличения в последниегоды числа работников организаций, уволенных по сокращению в Российской Федерациив целом, и в Тверской области в частности, характерна и для организаций г.Твери.В таблице 6 Приложения 8 для сравнения представлены статистические данные о сокращенииперсонала организаций за последние годы. Из представленных данных видно, что долявысвобождаемых работникам (около 1% от среднесписочной численности работающих) имеетсходства в Российской Федерации, Тверской области я г. Твери и, при этом, на всехтрех уровнях наблюдается тенденция увеличения численности и доли сокращаемых работников.В соответствии с этим, необходимо рассмотреть процесс сокращения персонала в организацииООО «ТверьИнформПродукт» как характерный пример реализации этого процесса в российскихорганизациях.
Проблемаисследования заключается в недостатке эмпирических знаний об организационных мерах,осуществляемых при сокращении персонала и их последствиях.
1.Гносеологическим аспектом проблемы является недостаток знаний о практике проведениясокращения персонала в российских организациях: причинах, организационных мерах,результатах.
Предметныйаспект — это возникновение негативных для организации последствий сокращения персоналав результате использования различных организационных мер.
2.По масштабу проблема относится к общенациональным, т.к. характерна для всех российскихорганизаций.
3.По продолжительности существования проблема длительная. Массовые сокращения персоналаначались в стране в середине — конце 90-х годов прошлого столетия и что особенноактуально в 2008-2009 годах.
4.По глубине описания проблема исследования — двух сторонняя, так как рассматриваетпроцесс сокращения персонала только с точки зрения организации и персонала. Другимисторонами процесса сокращения персонала являются профсоюзные организации, органызанятости населения, представители рынка труда, общество и т.д.
Объектисследования – организация ООО «ТверьИнформПродукт», осуществлявшая сокращение работников.
Предметисследования — организационные меры по сокращению работников и их последствия дляработников и организации.
Цельисследования — выявление влияния использования различных организационных мер напоследствии сокращения персонажа для работников и организации.
Задачиисследования:
- Выяснить типичныепричины сокращения персонала организации.
- Выявить категорииработников чаще других, подвергающиеся сокращению
- Определить типичныепроцедуры и критерии оценки, используемые при реализации процесса сокращения работников,
- Выяснить частоту использованияпроцедур оценки персонала и методов, снижающих негативные последствия сокращенияработников организации.
- Определить проблемныемоменты, возникающие при реализации процесса сокращения работников организации.
- Выявить отрицательныеи положительные результаты сокращения персонала.
- Обозначить роль руководителяв проведении сокращения работников организации.
- Сравнить организационныемеры, осуществляемые при сокращении персонала в организациях разных типов.
- Проанализировать зависимостьпоследствий сокращения персонала от используемых организационных мер.
Гипотезыисследования:
- Предполагается, чтов большинстве случаев сокращение персонала осуществляема по решению первого руководителяв связи с неблагоприятной финансово-экономической ситуацией.
- Предполагается, что,в основном, в организациях принимается решение о сокращении пропорционально всехкатегорий работников
- Предполагается, чтопри оценке персонала чаще используется заочная оценка руководителем и оценка наоснове персональных данных, учитываются такие критерии как стаж работы и профессиональныедостижения в прошлом.
- Предполагается, чторешение о сокращении конкретных работников принимается, в основном, руководителямивысшего уровня.
- Предполагается, чтосокращение персонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительнойработой с коллективом, что проявляется в различиях оценок организационных мер иих последствий работниками разных должностей.
Конструированиеметодики для изучения поставленной проблемы определялось исходными методологическимипосылками, касающимися социальной природы объекта и предметной области исследования.
Изтрех основных видов социологического исследования (разведывательное, описательное,аналитическое) было выбрано аналитическое, позволяющее выявить причинно-следственныесвязи, построить эмпирическую модель процесса, то есть описать и объяснить процесссокращении персонала.
Наиболеедостоверную информацию об изучаемом предмете можно получить у представителей организации«ТверьИнформПродукт», в которых осуществлялось сокращение персонала. Вместе с тем,респондентам при подготовке ответов необходимо определенное время для того, чтобывспомнить и оценить изучаемые аспекты процесса сокращения персонала. Исходя из спецификипредмета исследования, способом сбора информации было стандартизированное интервьюирование,т.е. опрос с помощью анкетного листа (приложение 9).
Анкетаразрабатывалась с использованием закрыто — открытых вопросов с произвольным нешкалируемымвыбором ответов с возможностью представить дополнительные, собственные вариантыответов. Вопросы анкеты условно разделены на четыре смысловых блока, получающихследующие аспекты процесса сокращения персонала: характеристики процесса сокращенияперсонала; оценка персонала; использование различных организационных мер; последствиясокращения персонала.
В первыйблок анкеты включены вопросы, направленные на выявление характеристик процесса сокращенияперсонала. В качестве параметров, характеризующих процесс, были выбраны категориисокращенных работников причины и субъект принятия управленческого решения о сокращенииперсонала. Они нашли отражение в следующих допросах: «Какие причины вызвали сокращениеперсонала?», «Кем было принято решение о сокращении персонала?», «Какие категорииработников, в основном, были сокращены?».
Вопросывторого блока направлены на изучение применения оценки персонала при сокращении,се методов и критериев: «Использовались ли какие-либо методы, процедуры оценки работниковпри составлении списка, подлежащих сокращению?», «Если да, то какие?», «Какие критериибыли использованы при оценке или составлении списка работников, подлежащих сокращению?».
Третийблок аккумулировал вопросы, направленные на анализ организационных мер, осуществляемыхпри проведении сокращения персонала: «Кто принимал решений о включении работниковв список, подлежащих сокращению?», «Какие методы были использованы в Вашей организациидля снижения негативных последствий сокращения персонала?», «Какие вопросы в процессесокращения персонала вызвали трудности?».
Вопросычетвертого блока фиксировали положительные и отрицательные для организации последствиясокращении персонала: «Какие негативные последствия возникли после сокращения персонала?»,«Каких положительных результатов удалось достигнуть проведением сокращения персонала?»
Заключительнаячасть анкеты содержала вопросы, направленные на получение сведений об организации(тип, общая численность работников, доли сокращенного персонала) и должности респондента.
Опросбыл проведен в 2008 году. В основе техники проведения анкетирования лежала качественнаяи количественная классификация объектов изучении, т.е. типологии объекта. Упитывалспецифику поставленной проблемы и вероятность субъективизма при выборе ответов анкеты,в данном исследовании в качестве респондентов были работники организации: руководителивысшего уровня управления, работники кадровой или юридической службы, рядовые работникиорганизации. Всего были опрошены 43 респондента.
Рассмотримрезультаты проведенного социологического исследования.
Итогиисследования анализировались в целом по всей выборочной с совокупности, а такжев разрезе типов организаций и должностей респондентов.
Результатыисследования выявили наиболее частые причины сокращения персонала, к числу которыхотносятся неблагоприятная финансово-экономическая ситуация (43%) и реорганизация(36%). При этом реорганизация в качестве причины высвобождения работников болеехарактерна для организаций некоммерческого типа (64%), а неблагоприятная финансово-экономическаяситуация — для организаций коммерческое типа (52%). В ответах респондентов встречаетсяи такая причина сокращения персонала как избавление от «неугодных» работников (16%),которая является противоречащей нормам не только законодательства, но и менеджмента.
Наиболеередкой причиной (7% всех ответов) была названа модернизация производственного процесса.Данный факт указывает на то, что для российских организаций возникновение неэффективногоиспользования персонала чаше является следствием кризиса, чем прогресса.
Результатыисследования свидетельствуют о том, что решения об изменениях в кадровом составепринимаются чаще директивно. В качестве субъекта принятия решения о сокращении персоналаболее половины (56%) респондентов назвали вышестоящую организацию и более трети(34%) -первого руководителя организации. Причем вынесение решения о сокращении работниковвышестоящей организацией более характерно для организаций некоммерческого типа (82%респондентов).
Итогиопроса показывают, что современная управленческая парадигма, направленная на развитиечеловеческих ресурсов и подразумевающая коллегиальный подход к решению проблем иорганизации, на практике реализуется достаточно редко. Лишь 1/9 респондентов отметили,что решение принималось коллегиально. Значительную долю (70%) респондентов, ответившихтаким образом, составили руководители высшего уровня управления, в большинстве случаевдва других представителя организации не зафиксировали коллегиальности принятия решения.В данной ситуации можно сделать вывод, что или круг сотрудников, принимавших решениеочень узок, или руководители стараются избегать ответственности за принятие решенияо сокращении персонала и не признают его собственным.
Такимобразцы, подтвердилась гипотеза о том, что в большинстве случаев сокращение персоналаосуществляется в некоммерческих организациях по решению вышестоящей организациив связи с реорганизацией, а в коммерческих — по решению первого руководителя в связис неблагоприятной или экономической ситуацией,
Рассмотримкатегории работников, которые, в основном, подверглись сокращению. Наиболее распространеннымспособом (одна треть в общей структуре ответов) является пропорциональное сокращениевсех категорий работников. Популярность равномерного процентного сокращения работниковобъясняется простотой и скоростью в принятии и осуществлении такого решения. Нетребуется затрат ресурсов и времени на анализ сложившейся ситуации, оценку структурыи функций, выработку вариантов не только количественных, но и качественных изменений.Анализ литературных источников показывает, что этот метод сокращения персонала организацииявляется малоэффективным, он редко надолго и всерьез улучшает положение в организации.
Далеепо популярности ответов на вопрос «Какие категории работников, в основном, былисокращены?» стали «работники основных производствен них подразделений» — 24%, «работникифункциональных, обслуживающих подразделений» -20%; «руководители низшего уровняуправления» — 16%.
Данныерезультаты подтверждают вторую гипотезу о том, что, в основном, в организациях принимаетсярешение о сокращении пропорционально всех категорий работников. Около половины всехреспондентов (53%) ответили что при осуществлении мероприятий по сокращению персоналаиспользовалась оценка персонала. Наиболее популярными методами оценки персоналаоказались заочная оценка руководством — 25% от респондентов, отметивших применениепроцедур оценки персонала; оценка на основе персональных данных работника — 19 %;комплексная оценка руководителем, коллегами, подчиненными — 18%.
Заочнаяоценка руководителем — метод, который не требует больших затрат времени и позволяетизбежать работникам стрессовой ситуации, которая возникает при проведении очныхпроцедур оценки. Но, руководитель не всегда единолично способен адекватно оценитьделовые качества всех работников организации, исключение составляют организациис небольшой численностью и относительной стабильностью персонала. Оценка на основеперсональных данных работников способна обеспечить объективность выводов и служитьпри необходимости доказательной базой. Наиболее объективна комплексная оценка руководителем,коллективом, подчиненными. При ее использовании следует обратить особое вниманиена стандартизацию фиксирования результатов, т.к. без специальной подготовки такаяоценка может занять неоправданно длительное время и вызвать сложности в документальномоформлении.
Рассмотримкритерии, которые использовались при оценке персонала или составлении списка работников,подлежащих сокращению (если специальные процедуры оценки персонала не проводились).
В структуреответов всех респондентов наибольшую долю (26%) заняли объективные критерии квалификации,следующим по значимости (19%) стал возраст, также значительную долю (15%) занялпринцип «принятый последним — увольняется первым». Из трех вышеозначенных критериев,лишь первый является соответствующим законодательству. Использование такого критериякак возраст с обывательской точки зрении представляется возможным в качестве социальнойкатегории, но законодательно не закреплен в качестве преимущественного права оставленияна работе при сокращении численности или штата работников. Принцип ЛИФО являетсяпрямым дискриминационным и противоречащим действующему российскому законодательству,так как не имеет непосредственного отношения к производительности труда и квалификации,и не соотнесен ни с одной категорией работников, имеющих преимущественное правооставления на работе.
Данноеисследование в качестве самостоятельного вопроса рассматривало субъект принятиярешения о включении в список работников, подлежащих сокращению. Результаты показали,что доминирующую роль в принятии этого решения играют руководители высшего уровняуправления, такую точку зрения высказали более половины всех респондентов (55%),далее по популярности следуют ответы коллегиально — 14% и «линейные руководители»- 10%.
Рассмотримрезультаты опроса, касающиеся субъекта принятия решения о сокращении конкретныхработников, в разрезе должностей. Ответ руководителей высшего уровня управленияотличается собственной заниженной ролью. Лишь 44% руководителей (в отличие от долив ответах специалистов кадровых/ юридических служб — 59%, других категорий работников— 64%) отметили, что именно руководители высшего уровня управления принимали решениео сокращении конкретных работников. Подобная ситуация складывалась с ответами осубъекте принятия решения о сокращении. Это еще раз подтверждает, что в вопросахсокращения персонала подчиненные придают большее значение роли руководителя, чемсами руководители.
Гипотезаисследования предполагающая, что решение о сокращении конкретных работников принимается,в основном, руководителями высшего уровня, подтвердилась.
Достаточнораспространенным оказалось использование методов, направленных на снижение негативныхпоследствий сокращения персонала. Лишь каждый пятый респондент ответил, что данныеметоды при сокращении персонала не использовались. Почти половина респондентов (49%)указали на то, что в организации при сокращении работников применялся льготный режимувольнения, в т.ч. материальное стимулирование добровольного увольнения, 18% отметили,что уволенным работникам была оказана помощь в трудоустройстве, 13% зафиксировалипривлечение работников к принятию решения о сокращении персонала. Использованиеданных методов в практике сокращения персонала организацией «ТверьИнформПродукт»,говорит о том, что российские работодатели обращают внимание на негативные последствия,анализируют причины их появления и принимают меры для предотвращения. Такой подходхарактеризует систему управления персоналом организации.
Применениельготного режима увольнения чаще других отмечают специалисты кадровых/юридическихслужб — 61% (и отличие от руководителей — 44% и работников других категорий — 40%),а отпеты ой оказании помощи в трудоустройстве уволенным работникам чаше встречаютсяв анкетах руководителей -25% (в отличие от других категорий работников- по 15%).
Навопрос о том, какие аспекты в процессе сокращении персонала вызвали наибольшие трудностив общей структуре ответов (33%) стал ответ «предупреждение работников о предстоящемсокращении». Безусловно, процесс вручения предупреждений требует от представителяорганизации юридической грамотности, психологической устойчивости и др..
Следующимипо сложности осуществления, судя по частоте ответов всех респондентом, является:составление списка работников, подлежащих сокращению — 21%, определение критериевоценки и проведение самой оценки персонала — по 13%. По результатам исследования,наименьшие трудности вызывает юридическое обеспечение процесса сокращения персонала- лишь 5% ответили подобным образом. В Российской Федерации различные аспекты сокращенияработников регулируются более чем десятком нормативно-правовых актов: Трудовым кодексом,федеральными законами, постановлениями министерств, отраслевыми соглашениями и коллективнымидоговорами. Из всех опрошенных 8% в качестве дополнительного ответа указали на то,что в процессе реализации сокращения персонала не было вопросов, вызвавших трудностей.
Предложенныев анкете отпеты о негативных и позитивных последствиях сокращения персонала содержалидалеко не полный их перечень и представляли собой наиболее вероятные варианты. Наиболееактуальными негативными последствиями сокращения персонала, по результатам исследования,являются увеличение нагрузки на специалистов (40% ответов всех респондентов) и ухудшениесоциально-психологического климата (37%).
Такимобразом, нашла подтверждение последняя гипотеза исследования о том, что сокращениеперсонала не сопровождается достаточной информационно-разъяснительной работой сколлективом, что проявляется в различиях оценки организационных мер и их последствииработниками разных категорий.
Проведенноеисследование позволяет сделать следующие выводы: имеются существенные отличия вответах респондентов разных категорий должностей; решение о сокращении персоналачаще всего принимается первым руководителем; при выборе категорий работников длясокращения, наиболее распространен способ пропорционального увольнения всех категорииработников; наиболее популярным методом оценки персонала является заочная оценкаруководителем; в качестве критериев оценки персонала чаще всего служат объективныекритерии квалификации и возраст; организация использовала в практике сокращенияперсонала методы снижения негативных последствии, и основном, льготный режим увольнения;наибольшие трудности при сокращении персонала вызывает процесс предупреждения работниково предстоящем увольнении; наиболее часто проявляются такие негативные последствиякадровых сокращений как увеличение нагрузки на специалистов и ухудшение социально-психологическогоклимата; среди позитивных чаще отмечались улучшение финансово-экономической ситуации,рационализация использования трудовых ресурсов и упрощение организационной структуры;подчиненные отмечают большую значимость роли руководителя а процессе сокращенииперсонала, чем сами руководители; большинство работников плохо осведомлены о мерахпо сокращению работников, осуществляемых а организации; некоторые аспекты в практикесокращения персонала организаций являются нелегитимными.
Подводяитоги в соответствии с целью исследования, особого внимания менеджеров требуют следующиеаспекты: соблюдение норм законодательства, выделение функций и ответственности первогоруководителя организации, привлечение различных категорий работников к принятиюрешений, осуществление реальной оценки персонала, подготовка к предупреждению работниково сокращении, использование льготного режима увольнения, оказание помощи уволеннымработникам в трудоустройстве, проведение информационно-разъяснительной работы.
/>Глава 3. Усиление ролисоциальных аспектов в управлении персоналом в ООО «ТверьИнформПродукт»/> 3.1 Рекомендации по совершенствованиюсистемы адаптации и профориентации сотрудников организации
Основаниемдля совершенствования системы адаптации служит тот факт, что эффективной системыадаптации в компании ООО «ТверьИнформПродукт»на данный момент фактически не проводится.В ходе анализа системы адаптации были выявлены следующие проблемы: в компании непродумана система дополнительного поощрения сотрудников за успешное решение поставленныхзадач; заранее не осуществляется подготовка замены кадров при их ротации; отсутствуеттехнология адаптации, документация по процессу адаптации; нет специалиста, в должностныеобязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников; не развитинститут наставничества. В результате чего, необходимо создать стандарт адаптациисотрудников, который будет содержать поэтапный регламент системы адаптации и подробноеописание назначения каждого этапа.
В ООО«ТверьИнформПродукт» возникла необходимость решения проблемы адаптации сотрудниковк условиям работы. Основной упор следует сделать на профессиональном аспекте. Поэтомунеобходимо разработать возможность готовить специалистов самим, подчиняя процессобучения целям, задачам и ценностям компании.
Приразработке критериев адаптации компании стоит опираться на критерии оценки работысотрудников, основанные на должностных инструкциях. Использовать программы обученияи проведения бизнес-тренингов, ориентированных на профессиональную адаптацию. Организационнаяадаптация должна быть основана на нормах корпоративной культуры.
Дляуспешного освоения профессиональных знаний и навыков необходимо, чтобы сотрудникразделял ценности и установки компании, видел перспективы своей работы и не испытывалтрудностей в общении с другими сотрудниками компании. Поэтому система адаптацииперсонала должна действовать во всех отделениях, что позволит преодолеть разрозненностьтребований к сотрудникам, неравноценность условий работы и обеспечить корпоративноеединство. С учетом совершенствования процесса адаптации текучесть кадров начнетснижаться, что заметно улучшит финансовые показатели.
Менеджерпо персоналу должен разбираться в специфике трудовой деятельности, четко осознаватьцели и задачи компании, обладать психологическими знаниями, завоевать доверие работников.
Длясовершенствования системы профессиональной адаптации работников ООО «ТверьИнформПродукт»такженеобходимо, чтобы за новичком закреплялся опытный сотрудник компании. Это приведетк более быстрому процессу адаптации, улучшению проведения организационных мероприятийи достаточной информированности. Нужно, чтобы человек, который будет являться помощникомдля сотрудника в адаптационный период, обладал определенными социально-психологическимикачествами, такими как умение слушать собеседника; внимательность; лояльность иотсутствие категоричности; навыки презентации; ораторские способности; эмоциональнаякомпетентность.
Наиболееэффективным методом адаптации персонала является наставничество. Поэтому наставникв ООО «ТверьИнформПродукт»на личном примере должен показывать сотруднику, как чтонужно делать, сотрудник наблюдая имеет возможность напрямую общаться с наставником,получать всю необходимую ему информацию, восполнять пробелы в понимании профессиональнойдеятельности. В дальнейшем сотрудник сам сможет выполнять свои обязанности, а наставникбудет курировать процесс и результат.
Самоеглавное требование к наставнику — это доскональное знание предмета обучения, содержанияобязанностей, нормативов относительно этой деятельности, другим словом — профессиональнаякомпетентность.
Длятого, чтобы было легче оценить, насколько данный сотрудник подходит под роль наставника,ООО «ТверьИнформПродукт», предлагается использовать лист для оценки социально-психологическихкачеств наставника (Приложение 10).
Приподготовки в ООО «ТверьИнформПродукт» необходимо: проанализировать сведения о новичке;прикрепить к нему наставника; составить вместе с наставником план введения новичкав курс дел; разработать график ориентации и подготовьте необходимые материалы; поставитьв известность других сотрудников; позаботиться о подготовке рабочего места; подготовитьсяк первой встрече.
В результатеадаптационного периода необходимо оценить весь этап адаптации. Учитывая все вышеизложенныефакторы, ООО «ТверьИнформПродукт» можно предложить программу адаптации сотрудников.Изложение содержания адаптационной программы представлено в Приложении 11.
Организационнымимероприятиями по адаптации должны быть спланированы еженедельные индивидуальныебеседы с сотрудником, а также внеплановые разговоры. Помимо этого необходимо обеспечитьвозможность общения сотрудника с руководством, а также его присутствие на всех мероприятияхв компании.
Необходимопроводить тренинговые занятия по командообразованию, сплоченности группы, развитиюкорпоративной культуры и коммуникативных навыков.
Специальноспланированные семинары могут помочь провести быстрое обучение новых сотрудников,ввести в курс особенностей содержания их деятельности.
В штатотдела кадров необходимо ввести специалиста (или возложить соответствующие обязанностина одного из инспекторов ОК), отвечающего за организацию процесса адаптации. К такомуспециалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички, так и их коллегии непосредственные руководители, наставники с целью консультации по вопросам психофизиологической,социально – психологической, профессиональной, организационной адаптации вновь прибывшегосотрудника. Создание специализированной службы или распределение таких специалистовпо подразделениям организации избыточно для масштабов ООО «ТверьИнформПродукт».
Напредприятии должна быть отлажена система материального стимулирования труда, причемтаким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобыпрестиж высоких результатов труда подтверждался в коллективе морально и материально(этот элемент системы в ООО практически не требует корректировки).
Длятого чтобы получать качественную обратную связь от адаптируемой стороны и вноситьиндивидуальные коррективы в систему адаптационных мероприятий, оперативно реагироватьна запросы новых сотрудников и получать подтверждение достаточности информационнойи организационной поддержки новых сотрудников помимо индивидуальных бесед, вестисбор информации через анкетный опрос прибывших сотрудников. Начать проводить опросможно через три—четыре недели работы нового сотрудника.
Эффективнаяадаптация в ООО «ТверьИнформПродукт» позволит: уменьшить начальные издержки с помощьюуменьшения сроков достижения пришедшим работником установленных правил для выполненияработы; новому члену коллектива почувствовать удовлетворенность работой, отношениямис коллегами; новому сотруднику участвовать в совместной деятельности, приниматьучастие, которого от него ожидают, на всех оговоренных этапах деятельности; сотрудникув полной мере ознакомится со всеми своими обязанностями, правами внутри компаниии др.
Экономическийэффект, который предполагается от введения процесса адаптации сотрудников долженсоставить несколько десятков тысяч рублей уже в первые годы после введения процессаадаптации за счет уменьшения текучести сотрудников, а как следствие увеличения производительноститруда и др.
А таккак введение системы адаптации не требует капитальных вложений и высоких потребностейв финансовые вливания, то данный положительный экономический эффект считается важнымоснованием для введения данной системы.
Приреализации научно обоснованного процесса управления профессиональной ориентациейООО «ТверьИнформПродукт»следует исходить из основных целей и задач компании.
Такимобразом, управление профориентацией персонала компании ООО «ТверьИнформПродукт»позволит преодолеть дисбаланс потребностей в профессиональном труде между работникоми компанией, приведет при выборе профессии к развитию подходов, таких как мотивационныйи психологический, а также к созданию конкурентноспособной квалификации работников.
Изанализа системы профориентации персонала выявлены следующие проблемы: низкий уровеньразвития профессиональной ориентации в компании; не используется разработка профессиограмм;должностные инструкции, содержащие квалификационные обязанности работника и требованияк нему, носят самый общий характер; компания не ориентирована на мотивацию персонала;в информационном центре нет профконсультанта, а следовательно не проводится профессиональноеконсультирование; менеджера по персоналу (который будет осуществлять отбор, проводитьподготовку и следить за адаптацией сотрудников) не существует.
Длярешения выявленных проблем необходимо разработать рекомендации совершенствованияпрофориентации персонала.
1.Необходимо использовать разработку профессиограмм на основе наблюдения за работникомв процессе труда, включая проведение психофизиологических измерений, хронометража,фотографии рабочего времени, построения социометрических матриц взаимодействия работников,анализа информационных потоков. Для разработки профессиограмм можно обратиться кспециалистам. Использование профессиограмм позволит сэкономить время отбора персонала.
2.Использование должностных инструкций придадут большую прозрачность трудовому процессу.Необходимо чтобы, должностные инструкции описывали прямые обязанности специалиста,сферу его компетентности и ответственности, критерии оценки эффективности его работы,управленческую структуру, имеющую отношение к специалисту. И если все это в нихотражено, и соответствует действительности, то компания получит отличный инструментуправления персоналом, значительно облегчающий решение таких центральных проблемкак, например, адаптация и мотивация персонала.
3.Основными направлениями совершенствования отбора и найма работников в ООО «ТверьИнформПродукт»могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестированияпри приеме на работу, применение испытательного срока, индивидуализация трудовогодоговора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценныхсотрудников.
4.Профориентационная работа в компании должна быть ориентирована на мотивацию персонала.Для хорошей мотивации работников нужно проводить тесты ориентации, различные психологическиетесты. Сегодня в условиях, жесткой конкуренции, когда для достижения успеха организациинеобходима высокая мотивация работников и в полной мере реализация имеющихся у нихспособностей, более всего необходимы методики для работы с персоналом.
5.В информационном центре специальной службы, занимающейся вопросами профессиональнойориентацией не существует
Чтобыдостичь указанных целей в ООО «ТверьИнформПродукт» целесообразно иметь собственноеподразделение, которое будет заниматься управлением профориентацией сотрудников.Данное подразделение должно включать в себя как минимум двоих сотрудников: профконсультанта(по профессиональной ориентации) и менеджера по персоналу (который будет осуществлятьотбор, проводить подготовку и следить за адаптацией сотрудников).
В осуществлениипроцесса адаптации непосредственное участие принимают линейные руководители.
Этоподразделение должно выполнять функции, которые будут ориентированы на сотрудников,нуждающихся в помощи в профориентации и смене профессиональной ориентации, а такжеориентированы на учащихся подшефных школ, стоящих перед серьезным выбором профессии,и на новых сотрудников, которые пришли в компанию или которые поменяли место работыиз одного подразделения компании на другое.
Управленческоеподразделение профессиональной ориентацией в ООО «ТверьИнформПродукт» должно решатьопределенные функции:
- исследовать и прогнозироватьобстановку рынка труда, осуществлять определенную переструктуризацию отдела кадров;
- участвовать в наймеи отборе сотрудников с применением описаний работ и профессиограмм, организовыватьтестирование и интервьюирование работников в целях их лучшей профориентации;
- участвовать в расстановкесотрудников по участкам, подразделениям, проведении ротации и внутрипроизводственныхпереводов сотрудников внутри компании, формировании постоянного трудового коллектива;
- участвовать в отборелидеров, выбранных из молодых сотрудников, которые обладают свойствами организатора;
- организовывать взаимодействиес системой регионального управления профессиональной ориентации на выгодных условияхдля обеих сторон.
Программаоказания комплексной помощи в выборе профессии должна быть натравлена на помощьв построении реалистичного и обоснованного профессионального плана, сделанного сучетом своих возможностей, требований профессии и рынка труда. В программе должнысочетаться две основные задачи – мониторинг профессиональных намерений выпускникови экспресс-диагностика профессиональных предпочтений.
Необходимоиспользование анкет, построенных таким образом, чтобы они позволяли получать информациюо профессиональных планах выпускников и их обоснованности, об их уровне притязаний,мотивации и жизненных ценностях, потребности в помощи профконсультанта.
Активизирующаяфункция проявляется в том, что во время работы над анкетой некоторые ребята впервыезадумываются о своем будущем. Если профессия уже выбрана, анкета дает возможностьподростку или будущему сотруднику оценить степень осознанности своего выбора. Примеранкеты представлен в Приложении 12.
Изполученной информации можно получить определенные результаты: имеющееся представлениео возможностях, требованиях профессии и рынка труда у учащихся учебных заведенийи у вновь пришедших сотрудников; влияние взрослых и школы на выбор профессии; цельвыбора профессии большинства выпускников.
В результатеполученных данных можно сформулировать определенные методы по улучшению мер реализациипрофессиональной ориентации как в учебных заведениях, а при помощи средств массовойинформации предоставить необходимую информацию для работников различных сфер.
Таккак нарушена связь между рынком образовательных услуг и рынком труда, то необходимопроводить подготовку специалистов учебными заведениями в соответствии потребностямипроизводства.
Важнейшиенаправления деятельности подразделения по управлению профориентацией персонала (профконсультанта)в организации являются: профессиональная консультация и информация сотрудников компаниии учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональный отбор, направленныена работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемой к выбытию и вновьпринимаемых на работу сотрудников.
В обязанностипрофконсультанта в ООО «ТверьИнформПродукт» должны входить:
- профессиональная консультациядля сотрудников компании;
- прогнозирование обстановкирынка, накопление информации, отбор, исследование престижа профессии;
- принятие участия внайме и отборе персонала;
- подготовка работыпо профессиональной ориентации школьников;
- установление связейс высшими учебными заведениями;
- предоставление оборудованияв кабинеты профессиональной ориентации компании;
- оказание помощи школами учебным заведениям с оборудованием стендов с тематикой профессиональной ориентации;
- проведение тематическихвечеров по профессиональной ориентации для школьников;
- разработка профессиограмм;
- организация в школахсеминаров с приглашением специалистов управления компании;
- проведение в школахи учебных заведений выставок литературы, подходящей для выбора профессии;
- организация групповогообследования профнаправленности учащихся учебных заведений;
- проведения лекцийдля родителей в школах, касающихся вопросов профессиональной ориентации;
- организация в компаниидня открытых дверей.
Такимобразом, из всего вышесказанного следует, что введение методов повышения эффективностипрофориентации в компании ООО «ТверьИнформПродукт» просто необходимо. Они позволятпривлечь перспективных студентов и работников. Проводя презентации компании в известныхроссийских вузах, а также Дни открытых дверей и Дни карьеры студентам предоставляютнеобходимый информационный материал о компании, который будет важен для них припрохождении производственной практики. Одновременно должна осуществляться финансоваяподдержка образовательной деятельности вузов. Молодые специалисты в период адаптациив компании должны находиться в поле зрения Совета молодых специалистов, к ним долженприкрепляться наставник.
Наиболееэффективным и действенным подходом в формировании современного конкурентоспособногоспециалиста является объединение усилий школы, вуза, предприятия и самого учащегосяна всех стадиях его подготовки.
Такжеважнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентациейперсонала в ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультацияи информация сотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержкаи профессиональный отбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью,предполагаемой к выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников./> 3.2 Введение системы управленияконфликтами в компании ООО «ТверьИнформПродукт»
Взаимоотношения с коллегами в ООО «ТверьИнформПродукт» определяютпсихологический климат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановкапрямо отражается на состоянии здоровья работника. Опрос показал, что 89,2% сотрудниковсчитают морально-психологический климат в своём коллективе хорошим и удовлетворительным,5% — плохим. У 80% человек имеются друзья среди коллег.
Предоставлениеуступки — неотъемлемая часть процесса переговоров и используется по разным причинам,включая: отказ от чего-либо прежде, чем его отберут; уменьшение потерь; демонстрированиесилы; понимание того, что противостоящая сторона права и заслуживает уступок; демонстрированиеискренности намерений; выход из тупика; стремление подтолкнуть переговоры; переходк более важным вопросам.[16]
Путиснижения сопротивления предложенные к урегулированию в ООО «ТверьИнформПродукт»:
— продолжатьинформировать противоположную сторону;
— предвидетьвозражения оппонентов против предложения и, еще до внесения предложения, ответитьна эти возражения;
— внимательнои объективно выслушивать выступления противостоящей стороны. Необходимо извлекатьуроки из информации, которую предоставляет противоположная сторона;
— показатьс помощью документов, как предложение удовлетворит интересы другой стороны;
— убедиться, что противоположная сторона понимает все «плюсы»предложения прежде, чем перейти к описанию конкретных деталей его осуществления;
— предложитьинформировать отсутствующих представителей противостоящей стороны о ценности вашегопредложения. Результаты переговоров, идущих на горизонтальном уровне, еще раз проговариваютсяпри передвижении по вертикали с подробным изложением всех причин и доводов:
— незапутывать и не оказывать давление на противоположную сторону, так как процесс можетбез нужды приобрести конфронтационный характер;
— продемонстрироватьспособность «сдержать слово» в отношении предложения по урегулированию. Предоставитьинформацию, которая убедит противостоящую сторону в вашей способности полностьюследовать соглашению.
Управлятьэффективностью общения могут оба партнера, говорящий и слушающий, и каждый из нихможет сыграть свою роль, как в повышении, так, и в понижении эффективности общения
Пониманиепартнера, адекватное представление о его точке зрения, целях, индивидуальных особенностях– поэтому для «ТверьИнформПродукт» это является главным условием для преодолениявсех без исключения барьеров, т.к. чем больше говорящий считается с особенностямислушающего, тем более успешной будет коммуникация.
Основные рекомендации психопрофилактического поведения в конфликтнойситуации следующие.
1. Умение отличить главноеот второстепенного. Если регулярно анализировать ситуацию, мотивы своего поведения,если пытаться понять, что, действительно является «вопросом жизни и смерти», а чтопросто вашими амбициями, и научиться отбрасывать несущественное. Умение отличитьглавное от второстепенного должно помочь вам найти правильную линию поведения вконфликтах.
2. Внутреннее спокойствие— это такой принцип отношения к жизни, который не исключает энергичности и активностичеловека. Наоборот, он позволяет стать еще более деятельным, чутко реагировать намалейшие оттенки событий и проблем, не теряя самообладания даже в критические моменты.Внутреннее спокойствие — это своего рода защита от всех неприятных жизненных ситуаций.Именно внутреннее спокойствие позволяет человеку сохранить подобающую форму поведения.
3. Эмоциональная зрелостьи устойчивость — это, по сути, возможность и готовность к достойным поступкам влюбых жизненных ситуациях.
4. Знание меры воздействияна события — это способность остановить себя и не «давить» или, наоборот, ускоритьсобытие для того, чтобы владеть ситуацией и уметь адекватно реагировать на нее.
5. Умение подходить кпроблеме с различных точек зрения. Одно и то же событие можно оценить по-разномув зависимости от позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разныепозиции.
6. Готовность к любымнеожиданностям, а также отсутствие (или сдерживание) предвзятых линий позволяютбыстрее перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на изменение ситуации.
7. Восприятие действительноститакой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Следованиеэтому принципу способствует сохранению психической устойчивости даже в тех случаях,когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла.
8. Стремление к выходуза рамки проблемной ситуации. Как правило, все «неразрешимые» ситуации неразрешимытолько в каких-то изначально заданных рамках обстоятельств. Если осознать их лишькак частицу глобальных, мировых проблем, то это помогает найти выход из экстремальнойситуации. Безвыходных ситуаций не бывает.
9. Наблюдательность —важное качество, необходимое не только для оценки окружающих и их поступков. Есличеловек умеет объективно оценить свои желания, побуждения, мотивы как бы со стороны,ему гораздо легче управлять своим поведением, особенно в критических ситуациях.
10. Дальновидность — этоспособность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть перспективуих развития. Знание того, «что к чему приведет» оберегает от ошибок и неправильнойлинии поведения, предотвращает формирование конфликтной ситуации.
11. Стремление понятьдругих. Понять помыслы и поступки другого в одних случаях означает примирение сними, в других — правильное определение своей линии поведения.
12. Умение извлекать опытиз всего происходящего, то есть «учиться на ошибках», умение учитывать причины прошлыхошибок и неудач помогают не совершать новых.
Можносделать вывод, что для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт»эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговорови посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода являетсято, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»:начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия),так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальникотдела; группа работников – группа работников).
Вслучае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговорысвоими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества.В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона,посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановкеи помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.
Такимобразом, можно сделать вывод: эффективная стратегия переговоров — это, прежде всего,стратегия согласия, поиска и приумножения общих интересов и умение их сочетать,таким образом, который не будет впоследствии вызывать желание нарушить достигнутоесоглашение. />3.3 Внедрение социальной технологии сокращения персонала
Рассмотримосновные этапы социальной технологии сокращения персонала.
1.Предварительный этап.
Посколькувозникновение неэффективно занятого персонала организации занимает продолжительноевремя, то руководящий персонал может заблаговременно спрогнозировать такую возможность.На предварительном этапе используются косвенные методы сокращения занятости: приостановканайма новых работников, отказ от продления временных трудовых договоров, сокращениепрактики лизинга персонала
2.Постановка целей.
Длявыбора организационных мер и в качестве исходных положений для принятия решенийанализируются причины возникновения неэффективного использования персонала и вырабатываютсяцели преодоления негативной ситуации.
Еслипричины возникновения неэффективного использования рабочей силы носят временныйхарактер и реальны перспективы преодоления сложившейся ситуации, то уровень занятостиподдерживается введением неполного рабочего времени, неоплачиваемых или частичнооплачиваемых отпусков и т.д.
Еслипричины избытка рабочей силы носят долгосрочный или постоянный характер, используетсявысвобождение работников. Увольнение работников и связи с сокращением численностиили штата организации предусмотрено пунктом 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ.
Руководителюследует помнить, что его деятельность осуществляется в трех сферах, в каждой изкоторых выделяется концептуальный принцип моральной нормативности: в сфере межличностныхотношений (руководитель — подчиненный) выделяется принцип гуманизма; в сфере взаимоотношенийруководителя и организации в целом (руководитель — коллектив) — принцип коллективизма,который отражает процессы формирования профессионального единства работников наоснове разделяемый ценностей; в сфере взаимодействия организации и внешней среды– принцип сотрудничества, отражающий процессы реализации социальной ответственностиорганизации по отношению к местному сообществу и обществу в целом .
3.Назначение ответственных исполнителей.
Принципназначения сотрудников в комиссию — формирование команды компетентных специалистов.Целесообразно в состав комиссии включить заместителя руководителя по персоналу илируководителя кадровой службы, юриста, психолога, представителя профсоюзного комитетаорганизации, специалиста по связи с общественностью, а также наиболее авторитетнык работников (победителей профессиональных конкурсов, заслуженных специалистов,работников, имеющих большой стаж работы).
Задачейкомиссии является активное участие в выполнении операций и процедур последующихэтапов. Возможно закрепление ответственности за выполнение конкретных мероприятийза определенными работниками,
4.Принятие управленческого решении.
Наэтом этапе роль руководителя заключается в принятии решений:
— ореорганизации (изменении организационной структуры, направлении деятельности, распределениифункций между подразделениями и отдельными работниками и т.д.);
— осокращении численности или штата работников (количественные и качественные характеристики,период проведения);
— окатегориях, группах работников, подлежащих сокращению (по функциональному признаку,возрастному и т.п.);
— ометодах и критериях оценки персонала.
Работакомиссии на этом этапе включает в себя проведение консультаций и экспертных опросовс руководителями подразделений, ключевыми должностными лицами и другими представителямиорганизации для решения вышеперечисленных задач. То есть роль комиссии — не столькобыть проектировщиком нововведений, сколько создателем благоприятной инновационнойсреды.
Результатомданного этапа является распорядительный акт (как правило, приказ по кадровой деятельности),предусматривающий конкретные организационные мероприятия (ликвидация подразделенийи т.д.)
Следуетотметить, что сокращение персонала оказывается неэффективным и приводит в большейстепени к негативным последствиям, если не сопровождается другими организационнымипреобразованиями: изменением или аннулированием функций, иерархических уровней,подразделений, трудовых процессов, времени на выполните работ и т.д.
5.Информационно-разъяснительная работа предусматривает выработку политики объявленияоб изменениях коллективу организации, а при необходимости, и во внешней среде.
Обязательнойдля разъяснения работникам является информация о причинах, приведших к нововведениям,будущих изменениях в структуре организации, категориях работников, подлежащих сокращению,методах и критериях предстоящей оценки персонала, возможностях добровольного увольненияпо льготному режиму, предполагаемых мерах по трудоустройству уволенных работников.
Целиинформационно-разьяснительной работы с коллективом: снижение социально-психологическойнапряженности; упреждение возникновения слухов; принятие работниками предстоящихизменений; налаживание каналов обратной связи.
6.Проведение оценки персонала.
Использованиепроцедур оценки персонала позволяет снизить социальную напряженность в коллективе.Объективные критерии оценки персонала являются гарантией недопущения таких явленийкак «фавориты» и «неприкасаемые». Предпочтительным является проведение балльнойоценки персонала, в результате которой каждому работнику присваивается определенноеколичество баллов по заданной шкале, что упрощает процесс сопоставления деловыххарактеристик.
Приоценке работников, занятых интеллектуальным, творческим трудом возможен «демократический»метод оценки. Для использования данного метода оценки исполняется инструментарийсоциометрического опроса.
Веськоллектив делиться на группы но принципу взаимодействия работников в производственномпроцессе. Работники группы собираются вместе в отдельном помещении представителемспециальной комиссии (менеджером по персоналу, руководителем) и каждому предоставляетсясписок группы. Задача-получить ответы на два вопроса: «Кто из членов группы обладаетболее высокой производительностью труда и квалификацией?» и «Кто из членов группыобладает наименьшими производительностью труда и квалификацией?». Это возможно сделатьдвумя способами: предложить членам группы отметить в списке по три ответа на каждыйвопрос; предложить членам группы ранжировать работников в списке по производительноститруда и квалификации от 1 до N, где«1» должна быть присвоена работнику с наиболее высокими показателями, a «N» — с наиболее низкими
7.Составление списков работников.
Наданном этапе составляется 2 списка работников:
— неподлежащих сокращению в соответствии с законодательства;
— имеющихпреимущественное право оставления на работе (за исключением права оставления наработе сотрудников с более высокой производительностью труда и квалификацией, котороереализуется в результате оценки персонала).
Послесоставления списков из рейтинга вычленяются фамилия работников которые не могутбыть сокращены. Список работников, обладающих преимущественным правом, используетсяв случаях, когда работники имеют идентичную рейтинговую позицию и необходимо принятьрешение об увольнении одного из них.
Возможноисключение работников, не подлежащих сокращению, из еще до проведения процедурыоценки персонала, но именно предложенная последовательность выполнения этапов позволитруководству организации проанализировать квалификационный уровень персонала, которомупредстоит работать в будущем.
И,наконец, из отредактированного рейтинга отбирается необходимое число работников,имеющих более низкую рейтинговую позицию, которые и будут уволены.
9.Официальные предупреждение и сообщение.
Всехработников, подпадающих под увольнение с работы по сокращению численности или штата,работодатель обязан заблаговременно — не менее чем за 2 месяца, предупредить личнои под расписку о предстоящем увольнении.
С письменногосогласия работника, возможно расторжение трудового договора без предупреждения свыплатой компенсации в размере двухмесячного заработка.
Предупреждениецелесообразно готовить в двух экземплярах, один для вручения работнику, второй — с подписью работника.
Нужнопомнить, что увольнение — это стресс для всех причастных лиц, это событие, котороенеизбежно будет осмысляться и сказываться на сплоченности коллектива. Решающий разговордолжен происходить в соответствующие смыслу события время и место.
9.Предложение ротации.
Предложениеувольняемым работникам имеющихся вакантных должностей соответствующей квалификациипредусмотрено законодательно и целесообразно для работодателя. Иногда даже в случаенесоответствия квалификации, выгоднее предложить переобучение или повышение квалификацииработникам, имеющим положительные результаты работы в организации, чем привлекатьновых.
Предлагатьзамещение вакантной должности следует несколько раз: одновременно с предупреждениемо предстоящем сокращении, и течение двухмесячного срока, накануне документальногооформления увольнения.
10.Предложение льготного режима добровольного увольнения.
Практическивсегда можно найти компромисс, позволяющий расторгнуть трудовые отношения в позитивномрусло.
Предложениеденежной компенсации может стать мотивом увольнения работников по собственному желанию,которое является более предпочтительным для организации.
Целесообразнымпредлагать компенсацию только тем работникам, должности которых должны быть сокращены,и которым не предложен перевод на другую должность. Размер денежной компенсациидолжен быть равен сумме выходного пособия по сокращению. Это своеобразный компромисс,позволяющий организации сохранить репутацию компании, заботящейся о бывших сотрудниках,а работникам избежать сложностей, связанных со стереотипом о сокращении наименееценных работников.
Нерекомендуйся предлагать денежную компенсацию без официального предупреждения о сокращении,рассчитывая на согласие работников — это может повлечь за собой затягивание процессаувольнения на неопределенный срок.
11.Оказание помощи работникам.
В первуюочередь, в поддержке нуждаются увольняемые работники. Содействие увольняемым работникамможет состоять в следующем: консультации юриста, психолога, менеджера по персоналу;подготовка рекомендательных писем (следует отражать реальную характеристику работника,а не восторженные похвалы); помощь в составлении резюме и т.п.; размещение резюмев специализированных средствах массовой информации и Интернет; предостапление свободноговремени для поиска работы в период, предшествующий увольнению; зачисление в кадровыйрезерв организации (преимущественное право возращения па работу).
12.Оформление увольнения.
Последнимшагом в разрыве трудовых отношений является введение в действие изменений штатногорасписания, оформление кадровой документации (издание приказа об увольнении, внесениезаписи в трудовую книжку), выплата денежных компенсаций и выходных пособий. На этомэтапе следует особенно проследить за соблюдением существующих правил и норм.
Необходимопомнить, что не допускается увольнение работника по инициативе работодателя (заисключением случаи ликвидации организации) в период его временной нетрудоспособностия в период пребывания в отпуске.
13.«Прощальный» раствор («выходное интервью»).
В последниедни работы с высвобождаемыми сотрудниками проводится «прощальный» разговор. Он преследуетдве основные цели:
-        поддержкаработников, покидающих, организацию, с тем, чтобы вселить в них уверенность, договоритьсяо возможных перспективах сотрудничества на будущее (когда организация вновь объявито наборе персонала),
-        получениеобъективной и полной информации о существующих в организации проблемах и недостатках,устранение которых позволит повысить эффективность труда оставшихся работников.
Представителюорганизации, проводящему завершающую беседу, необходимо заранее спланировать разговор(лучше подготовить опросный лист), объяснить цель, гарантировать конфиденциальность,дать работнику выговориться, но контролировать ситуации.
Социальнаятехнология снижения негативных длл организации последствий сокращения неэффективнозанятою персонала была внедрена на практике в январе-феврале 2009 года в ООО «ТверьИнформПродукт».
Помнению руководства ООО «ТверьИнформПродукт»использование социальной технологиипри осуществлении сокращения работников позволило добиться следующих результатов:
Выявленыизбыточные функции и обнаружены неэффективные места, в результате чего перераспределеныобязанности между функциональными службами организации.
Штатнаячисленность организации сокращена на 5 единиц: ликвидирована 1 вакансия, 2 работниковуволены по собственному желанию (с выплатой компенсации), 1 работник — по сокращениюштата, 1 работник — переведен на работу по совместительству.
Проведенапредложенная а социальной технологии оценка персонала, создан внутрикорпоративныйрейтинг, который дополнительно используется в системе поощрения работников.
В сравнениис предшествующем сокращения персонала в прошлом, удалось сохранить благоприятныйпсихологический климат в коллективе, доброжелательность и деловой подход в отношенияхруководящего состава и подчиненных. Сокращены суммы денежных выплат увольняемымработникам за счет материального стимулирования добровольного увольнения.
/>Заключение
Стабилизацияэкономики и хозяйственного комплекса в условиях рыночных отношений требует особогоподхода к формированию и совершенствованию кадрового потенциала предприятий и организаций.На основе исследования в дипломной работе сделаны следующие выводы.
1.Управление персоналом — функциональная сфера деятельности, задача которой — обеспечениепредприятия в нужное время кадрами в необходимом количестве и требуемого качества,их правильная расстановка и стимулирование. Целью управления персоналом являетсяформирование работоспособных коллективов, в которых работники действуют с учетомсобственных интересов и во благо организации в целом. Персонал предприятия в однои то же время может выступать как объектом, так и субъектом управления. Работникипредприятия выступают объектом потому, что они являются частью производственногопроцесса. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использованиелюдских ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналоми с этой точки зрения рассматриваются аналогично управлению материально-вещественнымиэлементами производства.
2.К социальным аспектам в первую очередь можно отнести: вопросы социологического обеспеченияуправления кадрами (адаптация и профориентация персонала, планирование карьеры,управление конфликтами, процесс сокращения сотрудников и др.), внедрения различныхсоциопсихологических процедур в практику кадровой работы; вопросы, связанные с планированиемчисленности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием и т.д.
3.Наиболее эффективным методом адаптации персонала является наставничество. Наставникна личном примере должен показывать, как что нужно делать, так сотрудник получитвсю необходимую информацию, восполняя пробелы в понимании профессиональной деятельности.
4.Организационные мероприятия по адаптации должны проходить в виде еженедельных индивидуальныхбесед с сотрудником и внеплановых разговоров. Нужно обеспечить возможность общениясотрудника с руководством и его присутствие на всех мероприятиях в компании, поощрятьналаживание контактов с коллегами. В этом могут помочь тренинговые занятия по командообразованию,сплоченности группы, развитию корпоративной культуры и коммуникативных навыков.
5.В штат отдела кадров необходимо ввести специалиста, отвечающего за организацию процессаадаптации. К такому специалисту должны иметь возможность обратиться как сами новички,так и их коллеги и непосредственные руководители, наставники с целью консультациипо вопросам адаптации вновь прибывшего сотрудника.
6.В компании должна быть отлажена система материального стимулирования труда, так,чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы престиж высокихрезультатов труда подтверждался в коллективе морально и материально.
7.Важнейшим направлением деятельности подразделений по управлению профориентациейв ООО «ТверьИнформПродукт» должны являться: профессиональная консультация и информациясотрудников компании и учащейся молодежи; психологическая поддержка и профессиональныйотбор, направленные на работников, занятых трудовой деятельностью, предполагаемойк выбытию и вновь принимаемых на работу сотрудников.
8. Взаимоотношения с коллегами в компании определяют психологическийклимат в трудовом коллективе. Негативная психологическая обстановка прямо отражаетсяна состоянии здоровья работника. Для преодоления конфликтных ситуаций на ООО «ТверьИнформПродукт»эффективным способом являются переговоры. Конструктивные возможности переговорови посредничества крайне высоки. Одним из существенных плюсов данного метода являетсято, что его применение возможно как при вертикальных конфликтах («вертикальные переговоры»:начальник – группа работников; трудовой коллектив – администрация предприятия),так и при горизонтальных («горизонтальные переговоры»: начальник отдела – начальникотдела; группа работников – группа работников).
Вслучае особой остроты конфликтной ситуации или невозможности провести переговорысвоими силами как дополнение к методу переговоров используется технология посредничества.В процедуре посредничества задействуется независимая нейтральная третья сторона,посредник, который содействует в переговорах между сторонами в неформальной обстановкеи помогает им найти приемлемое соглашение и достигнуть его.
9.В настоящее время для многих российских организаций характерны два подхода к управлениюсокращением неэффективной занятостью персонала: использование режимов неполной занятостии высвобождение работников.
10.Исследована практика осуществления сокращения персонала в организации ООО «ТверьИнформПродукт»г. Твери, что позволило выделить организационные меры, позволяющие снижать негативныедля работников и организации последствия реализации этого процесса.
11.Разработана социальная технология сокращения персонала, стратегической целью которойявляется снижение негативных последствий сокращения персонала для высвобождаемыхработников, трудового коллектива и организации в целом. Предложенная социальнаятехнология сокращения персонала позволяет снизить негативные для работника, трудовогоколлектива, организации последствия за счет: детализации процедур по реализациизаконодательных норм, распределения операций между руководителем и ответственнымиисполнителя и: привлечения работников разных категорий к выработке и принятию решений,осуществления информационно-разъяснительной работы, проведения процедуры коллективнойоценки, предложения льготного режима увольнения, внутреннего аутплейсмента.
Социальнаятехнология была внедрена в 2008 году в ООО «ТверьИнформПродукт» и подтвердила возможностиснижения негативных последствий сокращения неэффективно занятого персонала.
/>Список литературы
1. Брагина З.В., ДудяшоваВ.П., Каверина З.Т. Управление персоналом. – М.: КноРус, 2008. – 128 с.
2. Валиева О.В. Управлениеперсоналом. Конспект лекций. – М.: А-Приор, 2008. – 176 с.
3. Волгин А.П., МатиркоВ.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ).– М.: Дело,2002. – 365с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент.– М.: Юнити, 2009. – 511с.
5. Грачев М.В. Суперкадры:управление персоналом и международные корпорации. – М.: Дело, 2003. – 654 с.
6. Егоршин А.П. Управлениеперсоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 2007. – 1100 с.
7. Зайцева Т.В., ЗубА.Т. Управление персоналом. – М.: Форум, 2009. – 336с.
8. Иванцевич Дж. М.,Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. – М.:Дело, 2003. – 364с.
9. Игнатьева А.В., МаксимцовМ.М., Исследование систем управления. – М.: Юнити, 2008. – 167с.
10.  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организацияуправления персоналом на предприятии. – М.: ГУУ, 2005. – 292 с.
11.  Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю. Управлениеперсоналом. Креативный менеджмент. В помощь руководителю. – М.: Дашков и Ко, 2008.224 с.
12.  Коротков Э.М. Исследование систем управления.– М.: ДеКА, 2004. – 336с.
13.  Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента.– М.: ДеКА, 2004. – 896 с.
14.  Куприн В. Профессиональная адаптация работников// «ДП-Персонал». – №11. – 2001.
15.  Лукичева Л.И. Управление персоналом. –М.: Омега-Л, 2008. – 272 с.
16.  Магура М.И. Поиск и отбор персонала. –М.: Ж. «Управление персоналом», 2003. – 304 с.
17.  Маусов Н. Менеджмент персонала – ключевоезвено внутрифирменного управления // Проблемы теории и практики управления. – 2001.– №6. – С.8-12.
18.  Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента.– М.: Дело, 2002. – 800с.
19.  Никифорова Н.А. Управление персоналом.Краткий курс. – М.: Окей-книга, 2008. – 128 с.
20.  Носкова О.Г. Психология труда. – М.: Академия,2004. – 384 с.
21.  Орлова О.С. Управление персоналом современнойорганизации. – М.: Экзамен, 2009 – 288 с.
22.  Пригожин А.И. Методы развития организаций- М.: МЦФЭР, 2003 – 863с.
23.  Русинов Д. Есть стимулы работать лучше// Автозаводец. — 17 ноября 2004. — № 175. — С. 2
24.  Самыгин С.И., Зайналабидов М.С. Основыуправления персоналом. – Ростов на Дону: Феникс, 2002. – 480 с.
25.  Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджментперсонала.- Ростов-на-дону: Феникс, 2000 — 480 с.
26.  Спивак В.А. Управление персоналом. – М.:Эксмо, 2009. – 336 с.
27.  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом.– М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. – 384 с.
28.  Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадровогоменеджмента. – М.: Дело, 2005. – 336с.
29.  Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием//Аудит и финансовый анализ. – № 3. – 2001.
30.  Управление организацией /под ред. А.Г.Поршнева. — М.: Инфра-М, 2008. 736с.
31.  Управление персоналом в условиях социальнойрыночной экономики / Под ред. Р. Марра, Г.Шмидта — М.: Дело, 1999. – 480с.
32.  Управление персоналом организации. / Подред. А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2008. – 368 с.
33.  Шекшня С.В. Управление персоналом современнойорганизации – М.: Бизнес — Школа, 2002. – 368 с.
/>Приложение
Приложение1
Таблица4. Динамика вынужденной неполной занятости работников организаций в РФ (без субъектовмалого предпринимательства) Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации Тыс. человек В % к среднесписочной численности Тыс. человек В % к среднесписочной численности 2004 1499 3,6 2175 5,2 2005 1078 2,6 1936 4,7 2006 1213 3,0 1891 4,7 2007 783 2,0 1315 3,3 2008 534 1,4 1062 2,7
Таблица 5. Динамика вынужденной неполной занятостиработников организаций в Тверской области (без субъектов малого предпринимательства) Численность работников, работавших неполное рабочее время по инициативе администрации Численность работников, которым были предоставлены отпуска по инициативе администрации Тыс. человек В % к среднесписочной численности Тыс. человек В % к среднесписочной численности 2004 23,7 1,9 24,8 2,0 2005 15,6 1,2 13,9 1,1 2006 18,7 1,4 16,9 1,3 2007 10,0 0,8 16,2 1,3 2008 6,8 0,5 11,5 0,9

Приложение2
Таблица 6. Динамика выбытия работников организацийв РФ в связи с сокращением (без субъектов малого предпринимательства) Тыс. человек В % к Общей численности выбывших Среднесписочной численности работающих 2004 401 3,5 1,0 2005 425 3,4 1,0 2006 574 4,6 1,4 2007 552 4,5 1,4 2008 661 5,4 1,7
Таблица 7. Динамика выбытия работников организацийв Тверской области в связи с сокращением без субъектов малого предпринимательства) Тыс. человек В % к Общей численности выбывших Среднесписочной численности работающих 2004 10,2 2,6 0,8 2005 10,5 2,5 0,8 2006 18,9 4,4 1,4 2007 18,3 4,3 1,4 2008 23,1 5,9 1,8

Приложение3
Уважаемыйсотрудник ООО «ТверьИнформПродукт», предлагаем Вам принять участие в наблюдении«Самофотография рабочего времени». Цель наблюдения — изучение и анализ затратрабочего времени работниками на выполнение различных процессов. Наблюдение анонимное,результаты исследования будут обрабатываться в разрезе должностей и отделов и учитыватьсяпри принятии перспективных управленческих решений. В банке самофотографии необходимоуказать название отдела, должность и дату проведения наблюдения. Для заполненияСамофотографии рабочего времени Вам необходимо в графе „Время“ указатьпериод времени (округленное до 5 минут), в течение которого проводилась определеннаяработа (например, 8.30 9.15) В графе «Код» — код выполняемой работы в соответствиис нижеприведенным перечнем. Если выполняемая работа не соответствует перечисленнымкодам, проставляется ко 6.04 (другое) и делается примечание, раскрывающее содержаниеработы.
Самофотографиярабочего дня должна проводиться в течение четырех недель с 4 по 29 августа. С вопросамипо оформлению бланков Самофотографии Вы можете обратиться к начальнику отдела илив административный отдел. После проведения всего наблюдения заполненный бланк Самофогографиидолжен быть сдан начальнику отдела для проверки и предоставления в административныйотдел.Код Наименование работы 0.01 Ввод данных первичных отчетов в электронный формат с бумажных носителей 0.02 Контроль первичных отчетов организации с использованием программного средства 0.03 Логическая проверка первичных отчетов без использования программных средств 0.04 Уточнение данных первичных отчетов с использованием телекоммуникационных средств 0.05 Внесение изменений в данные первичных отчетов 1.01 Загрузка файлов с данными первичных отчетов в КЭОИ 1.02 Контроль полноты охвата отчитывающихся отделений 1.03 Формирование выходных данных с помощью КЭОИ 1.04 Дорасчеты показателей до полного круга 1.05 Проверка сводной информации с данными предыдущих (соответствующих) периодов, логический контроль сводной информации 1.06 Проверка сводной информации с данными других отчетов 2.01 Внесение изменений в сводную информацию после проверки (включая переформирование) 2.02 Отправка сводной информации в ГКС 2.03 Подготовка объяснений на запросы ГКС по сводной информации 2.04 Внесение изменений в сводную информацию после запросов ГКС (включая переформирование) 3.01 Формирование сводной информации по роду 3.02 Проверка сводной информации по роду с данными предыдущих (соответствующих) периодов 3.03 Подготовка информации для комплексных статизданий (сборники, доклады и др.) 3.04 Подготовка статизданий (бюллетени, эксперсс-информации и др.) 3.05 Подготовка аналитических записок 3.06 Подготовка информации по запросам (работа с базами данных) 4.01 Заполнение динамических рядов 4.02 Подготовка инструктивных, обзорных, индивидуальных писем 4.03 Совещания, семинары, беседы с целью оказания помощи, проверки работы 4.04 Ознакомление с инструктивным и методологическим материалом 5.01 Обслуживание рабочего места, подготовительно-заключительные процедуры 5.02 Перерыв на отдых и личные потребности 5.03 Перерыв организационно-технического характера (обусловленный производственным процессом) 5.04 Организационные мероприятия (собрания коллектива, производственно-экономическая учеба) 6.01 Ведение делопроизводства, архива 6.02 Общение с непосредственным руководителем 6.03 Общение с подчиненными 6.04 Другое
Самофотографиярабочего времени Отдел Должность Пн 2009 Вт 2009 Ср 2009 Чт 2009 Пт 2009 Время Код Время Код Время Код Время Код Время Код Примечание

Приложение4
Схема3. Процесса адаптации персонала в ООО «ТверьИнформПродукт»
/>

Приложение5
Таблица 8. Распределение работников по уровню конфликтности (%лиц)Уровень конфликтности Менеджеры Программисты Всего Низкий 1,3 3,3 2,5 Ниже среднего 29,5 32,9 31,6 Средний 36,4 33,5 34,6 Выше среднего 30,3 29,1 29,7 Высокий 2,5 1,2 1,6 Итого: 100 100 100

Приложение6
Таблица 9. Динамика выбытия работников организацийв целях сокращения (без субъектов малого предпринимательства) В РФ В Тверской области В г. Твери Тыс. человек В % к среднесписочной численности работающих Тыс. человек В % к среднесписочной численности работающих Тыс. человек В % к среднесписочной численности работающих 2000 401 1,0 10,2 0,8 2,2 1,3 2001 425 1,0 10,5 0,8 1,4 0,8 2002 574 1.4 18,9 1,4 2,0 1,1 2003 552 1,4 18,3 1,4 2,4 1,3

Приложение7
Уважаемые господа!
Предлагаем Вам принять участие в социологическом опросе, посвященномвопросам сокращения. Результаты данного исследования будут применяться для разработкисоциальной технологии сокращения персонала. Данные опроса будут использованы тольков обобщенном виде, конфиденциальность первичной информации гарантируется. Благодаримза помощь!
1. Проводилось ли в организации сокращение персонала?
- да;
- нет
2. Какие причины вызнали сокращение персонала?
- неблагоприятная финансово-экономическаяситуация;
- модернизация производственногопроцесса, внедрение новых технологий;
- реорганизация, изменениеструктуры, функций;
- избавление от «неугодныхработников»
- другие (какие?)
3. Кем было принято решение о сокращении персонала?
- вышестоящей организацией;
- первым руководителеморганизации
- коллегиально (внутриорганизации)
- другими (кем?)
4. Какие категории работников, в основном были сохранены?
-  руководители высшего уровня управления;
-  линейные руководители;
-  руководители низшего уровня управления(руководители групп, секторов, лабораторий и т.п.);
-  работники функциональных, обслуживающихподразделений (кадровой службы, бухгалтерии, технологических, технических служби т.п.)
-  работники основных производственных поразделений;
-  пропорционально все категории работников;
-  другие
5. Использовались ли какие-либо методы, процедуры опенки работниковпри составлении списка, подлежащих сокращению?
- да,
- нет
6. Если да, то какие?
-  аттестация;
-  тестирование;
-  экзамен;
-  персональное собеседование;
-  оценка на основе персональных данных работника;
-  этичная оценка руководства;
-  комплексная оценка руководителем, коллективом,подчиненными;
-  другие (какие?)
7. Какие критерии оценки были использованы при составлении спискаработников, подлежащих сокращению?
-  стаж работы;
-  возраст;
-  принятый последним — увольняется первым;
-  личная преданность руководителю;
-  профессиональные достижения в прошлом
-  объективные критерии квалификации
-  другие (какие?)
8.Кто принимал решение о включении работников в список подлежащих сокращению
-  руководители высшего уровня управления
-  линейные руководители;
-  руководители низшего уровня управления
-  коллегиально;
-  кадровая служба;
-  юридическая служба;
-  весь коллектив;
-  другие (кто?)
9. Какие методы были использованы в Вашей организации для снижениянегативных последствий сокращения персонала?
-  привлечение работников к принятию решенияо сокращении персонала;
-  применение льготного режима увольнения;
-  помощь в трудоустройстве уволенным работникам
-  другие (какие?)
-  не использовались
10. Какие вопросы в процессе сокращения персонала вызвали трудности?
-  юридическое обеспечение;
-  формирование программы сокращения
-  определение критериев оценки персонала;
-  оценка персонала;
-  составление списка работников, подлежащихсокращению
-  предупреждение работников о предстоящемсокращении
-  другие (какие?)
11. Какие негативные последствия возникли после сокращения
-  увеличение нагрузки на специалистов;
-  снижение оперативности и качества работы;
-  уменьшение доли высококвалифицированныхспециалистов за счет категорий работников, неподлежащих сокращению в соответствиис законодательством
-  ухудшение социально — психологическогоклимата в коллективе;
-  другие (какие?)
-  никакие
12. Каких результатов удалось достичь проведением сокращения персонала?
-  улучшение финансово-экономической ситуации;
-  упрощение организационной структуры: сокращениеуровней управления, согласований и т.п.;
-  увеличение доли высококвалифицированныхспециалистов
-  рационализация использования трудовыхресурсов;
-  улучшение социально— психологическогоклимата в коллективе
-  другие (какие?)
-  никакие
В заключение просим Вас указать некоторые сведения о себе и организации
13. Ваша должность
-  руководитель высшего уровня управления;
-  линейный руководитель;
-  руководитель низшего уровня управления;
-  специалист кадровой службы;
-  специалист юридической службы;
-  другая (какая?)
14. Общая численность работников (до сокращения)
-  до 10;
-  от 11 до 50;
-  свыше 50
16.    Какую долю составил сокращенный персонал от обшей численности?
-  до 10%;
-  от 11 до25%
-  от 26 до 50%;
-  свыше 50%.
Спасибо!

Приложение 8
Лист оценки социально-психологических качеств потенциального наставникаХорошо знает профессиональную специфику деятельности нового сотрудника 3 2 1 -1 -2 -3 Плохо ориентируется в профессиональной деятельности сотрудника Хорошо знаком с внутренними правилами организации, корпоративной культурой 3 2 1 -1 -2 -3 Плохо представляет основные корпоративные ценности, нормы и правила организации Умение выслушать собеседника 3 2 1 -1 -2 -3 Отсутствие заинтересованности в том, что скажет собеседник Умеет доступно и ясно изложить информацию 3 2 1 -1 -2 -3 Излагает свои мысли недос­таточно ясно, не совсем полно Обладает эмпатийными качествами, развитым эмоциональным интеллектом 3 2 1 -1 -2 -3 Нечувствителен к эмоцио­нальным проявлениям людей, не умеет интерпретировать эмоциональные проявления Умеет работать в команде 3 2 1 -1 -2 -3 Настроен на индивидуальную работу Развитые лидерские качества 3 2 1 -1 -2 -3 Пассивен в принятии решения, предпочитает не брать на себя ответственность Гибкость во взаимодействии, умение найти общий вариант решения 3 2 1 -1 -2 -3 Неумение и нежелание приспосабливаться к сложив­шимся условиям Настроен на компромисс во взаимодействии, не конфликтность 3 2 1 -1 -2 -3 Конфликтность Умение давать корректную обратную связь 3 2 1 -1 -2 -3 Категоричность, резкость в оценках Терпеливость, индивидуальный подход к обучению 3 2 1 -1 -2 -3 Раздражительность, прямо­линейность, нежелание применять индивидуальный подход в обучении Умение планировать, организационные качества 3 2 1 -1 -2 -3 Неумение планировать время, рассеянность, непоследовательность

Приложение 9
Содержание адаптационной программы№ п/п Разделы Описание раздела 1 Характеристика и структура компании
Описание структуры, миссии компании.
Продукция, потребители, клиенты, подрядчики.
Описание содержания работы каждого подразделения. Взаимодействие в компании.
Информация о руководителях компании, личное знакомство с сотрудниками и руководством 2 Дисциплина и кадровая политика
Основные правила внутреннего распорядка.
Правила использования рабочего времени.
Правила сохранности коммерческой тайны.
Оформление жалоб.
Принципы кадровой политики 3 Содержание деятельности сотрудника
Порядок выполнения обязанностей.
Порядок контроля за информацией и обмена информацией. Курирование сотрудника.
Непосредственное подчинение сотрудника.
Наличие подчиненных.
Возможности делегирования обязанностей 4 Оплата труда
Форма, порядок оплаты труда.
Начисление процента от завершенного проекта, договора, фиксированная заработная плата.
Временные возможности повышения оплаты 5 Система санкций
Дисциплинарные взыскания.
Особенности премирования 6 Социальная поддержка
Медицинская страховка.
Пособия по болезни.
Возможности кредитования и др. 7 Обучение персонала
Возможности и условия повышения квалификации. Организация специальных образовательных мероприятий внутри компании.
Условия оплаты обучения 8 Соблюдение техники безопасности
Правила техники безопасности.
Оказание первой помощи сотруднику.
Меры предосторожности, предупреждения о возможных непредвиденных случаях.
Правила пожарной безопасности 9 Правила пользования ресурсами
Правила и способы пользования факсом, копировальной техникой, специальной техникой.
Использование мобильной связи 10 Ответственность в компании Схемы распределения ответственности в компании. Ответственные работники 11 Система коммуникации в компании
Общение в компании.
Обмен корпоративной информацией.
Правила пользования Internet-ресурсами.
Закрепление телефонного номера за работником.
Обеспечение работника книгой телефонных номеров компании 12 Особенности корпоративной культуры компании
Основные принципы корпоративной культуры.
Проявление корпоративной культуры в отношении работника. Корпоративная одежда.
Неформальные ценности компании 13 Бытовые условия в компании
Организация и условия питания, наличие корпоративных обедов, утреннего кофе.
Наличие парковки для личного автомобиля.
Наличие комнаты отдыха и условия пользования

Приложение10
Анкетадля проведения мониторинга профессиональных намерений и жизненных планов
1.Выбрали ли вы профессию?
-  да
-  нет
2.Если «да», то какую?
_____________(написать)
3.Почему именно эту профессию?
-  Не будет проблем трудоустройства
-  Высокая зарплата
-  Престижно
-  Мне это интересно
4.Что повлияло на Ваш выбор? (1 — 2 варианта)
-  Самостоятельно принял решение
-  Родители
-  Друзья
-  Школа
5.Если не выбрал(а), то почему?
-  Плохо знаю мир профессий
-  Плохо знаю свои возможности
-  Не могу выбрать из нескольких вариантов
-  Не знаю, как выбирать профессию      
6.Что Вы знаете о своей будущей профессии? (несколько вариантов)
-  Предмет, содержание, условия труда
-  Профессионально важные качества
-  Где можно получить эту профессию
-  Спрос на профессию на рынке труда
-  Ничего
7.На какой уровень оплаты труда Вы рассчитываете?
-  7 — 12 тысяч рублей
-  12-20 тысяч рублей
-  20 — 30 тысяч рублей
-  30 — 40 тысяч рублей
-  Более 40 тысяч рублей
8.Ваши планы на следующий год
-  Учиться в школе
-  Учиться в среднем специальном учебномзаведении
-  Учиться в высшем учебном заведении
-  Работать
-  Совмещать работу с учебой
9.Вы планируете работать
-  В Москве
-  В Санкт-Петербурге
-  В другом городе
-  В другой стране
10.Уверены ли вы, что ваши планы сбудутся?
- Нет никакой уверенности
- Скорее нет, чем да
- Скорее да, чем нет
- Уверен(а) полностью
11.Нужна ли вам помощь профконсультанта?
- да
- нет
12.Какой вид деятельности тебя привлекает? (1-2 варианта)
- Управление (руководствочьей-то деятельностью)
- Обслуживание (удовлетворениечьих-то потребностей)
- Образование (воспитание,обучение, формирование личности)
- Оздоровление (избавлениеот болезней и их предупреждение)
- Творчество (созданиеоригинальных произведений искусства)
- Производство (изготовлениепродукции)
- Конструирование (проектированиедеталей и объектов)
- Исследование (научноеизучение чего-либо или кого-либо)
- Защита (охрана отвраждебных действий)
- Контроль (проверкаи наблюдение)
13.Какой предмет труда вас привлекает? (1-2 варианта)
- Человек (дети и взрослые,ученики и студенты, клиенты и пациенты, покупатели и пассажиры и т. д.)
- Информация (тексты,схемы, формулы, чертежи, коды, иностранные языки и языки программирования)
- Финансы (деньги, акции,фонды, лимиты, кредиты)
14.Какой предмет труда тебя привлекает? (1-2 варианта)
- Техника (механизмы,станки, здания, конструкции, приборы, машины)
- Искусство (литература,музыка, театр, кино, балет, живопись и т.д.)
- Животные (служебные,дикие, домашние, промысловые)
- Растения (сельскохозяйственные,дикорастущие, декоративные и т.д.)
- Продукты питания (мясо,рыба, хлеб, консервы, плоды, овощи, фрукты и т.д.)
- Изделия (металл, ткани,кожа, мех, дерево, лекарства и т.д.)
- Природные ресурсы(земли, леса, горы, водоемы, месторождения и т.д.)

Приложение11
Анкетаприема на работу и проведения собеседования Вопросы Ответы Фамилия Имя Отчество На какую должность претендуете? Как вы понимаете обязанности работника в этой должности Какими основными квалификациями располагаете? Как скоро сможете приступить к работе? Какой оклад хотели бы получать? Проходили ли службу в вооруженных силах? Имеете ли работу в настоящее время? Если нет, сколько лет являетесь безработным? Являетесь ли гражданином РФ Указать последнее место работы и занимаемую должность Указать причины увольнения Имеете ли занятость на стороне? Предпоследняя работа и занимаемая должность Какие испытывали затруднения в последней работе