Министерство образования и наукиРоссийской Федерации
Федеральное агентство по образованию(ФАО)
ТАМБОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТКафедра «Экономикаи управление»ПОЯСНИТЕЛЬНАЯЗАПИСКА
к курсовой работе
по дисциплине «Менеджмент»
на тему:
«Исследование системы управленияорганизацией на примере ОАО «Тамбовполимермаш»
Аннотация
В даннойкурсовой работе проведено исследование системы управлении ОАО «Тамбовполимермаш»– одного из крупнейших предприятий полимерного машиностроения в России.
В первойглаве дается описание организации как объекта исследования, проводится анализ иоценка экономического потенциала предприятия. Подробно рассматривается рынок иконкуренция, финансовое состояние предприятия, его производственный потенциал,система организации и управления применительно к ОАО «Тамбовполимермаш».
Во второйглаве проводится оценка потребности в развитии управленческой деятельности наОАО «Тамбовполимермаш», выявляются основные проблемы и особенности,присущие данному предприятию. В заключении даются варианты решения проблем ивыявляются основные недостатки системы управления ОАО «Тамбовполимермаш».
Содержание
Введение
1. Аналитическая часть
1.1 Описание организации
1.2 Анализ и оценкаэкономического потенциала организации
2. Оценка потребности вразвитии управленческой деятельности
2.1 Оценка качествапланирования в организации
2.2 Оценка эффективностиорганизационной структуры
2.3 Анализ лидерства(руководства) в организации
2.4 Анализ эффективностистимулирования и мотивации труда
2.5 Анализ эффективностиконтроля
2.6 Формулированиепроблем управления организацией
3. Принятиеуправленческих решений по совершенствованию системы управления организацией
Заключение
Список используемыхисточников
Введение
В современныхусловиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональнойорганизацией производства продукции, снижением издержек, развитием, т.е.воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое местовыдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешнейсреды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием всилу выполняемых им целей и задач. Сюда относятся и социальные факторы иусловия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельностьпредприятия, предопределяют его стратегически важные решения. Значение фактороввнешней среды резко повышаются в связи с возрастанием сложности всей системыобщественных отношений.
Структурауправления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями,связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по ихвыполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его целями,функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиямисвидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Исследованиесистемы управления организацией всегда остается актуальной для изучениястудентами экономической специальности, так как дает не только теоретическиенавыки в сфере экономического анализа организации, но и практические аспекты –работа с бухгалтерской документацией предприятия, должностными инструкциями. Наоснове проведенного анализа нужно предложить свои варианты решения проблемизучаемой организации, то есть попытаться провести аудиторский анализ, что самопо себе интересно и трудно одновременно.
Главнойпроблемой при выполнении данной курсовой работы является то, что при неполномобъеме данных об организации, являясь посторонним человеком в ней, нужно увидетьпроблемы предприятия, найти причины этих проблем и предложить свой вариант ихрешения.
Цель работы –оценить качество управления для дальнейшей выработки и реализации решений опутях развития и совершенствования системы управления.
В связи сэтой целью необходимо решить следующие задачи:
o датьхарактеристику исследуемого объекта (предприятия),
o оценитьэкономический потенциал предприятия,
o выявитьотклонения в деятельности предприятия и сформулировать проблемы,
o рассмотретьуправление как процесс, анализируя осуществление каждой из его функций,
o описатьвозможные управленческие решения проблем предприятия,
o описать,каким образом принятые решения будут реализованы на практике.
В качествеобъектаисследования выберем ОАО «Тамбовский завод полимерногомашиностроения», что обусловлено несколькими причинами:
Во-первыхпредприятие довольно долго существует на российстком рынке, имеет определеннуюрепутацию машиностроительного предприятия, так и организации, производящейтовары народного потребления.
Во-вторых, вРоссии «Тамбовполимермаш» остается единственным производителем серийногооборудования для шинной промышленности – другие российские заводы этого профиляограничиваются выпуском опытных образцов.
В-третьих,прогнозируемый и неизбежный спад производства, начавшийся в начале 90‑хгодов по всей стране, на ОАО «Тамбовполимермаше» растянулся надесятилетие. У завода едва хватало сил оставаться на плаву, а к концу прошлогогода производство практически остановилось. Но, несмотря на это, у завода естьвозможности восстановить свои силы и все-таки выйти из кризиса.
Тогданепосредственным предметом исследования будет система управления предприятием,то, каковы навыки и знания менеджеров различных звеньев предприятия, то,насколько оргструктура соответствует производственной специфике предприятия изадокументированным целям и миссии ОАО «Тамбовполимермаш».
В качествеинформационного массива будет использована документация, полученная в ОАО «Тамбовскийзавод полимерного машиностроения», а также теоретическая информация из учебнойлитературы. Расчеты, выводы и рекомендации будут производиться на основеимеющихся теоретических знаний по дисциплине «Менеджмент» и другим сопутствующимдисциплинам.
1. Аналитическаячасть
1.1 Описаниеорганизации
Открытое акционерное общество «Тамбовский завод полимерногомашиностроения» (ОАО «Тамбовполимермаш») утверждено в соответствии сУказом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах попреобразованию государственных предприятий, добровольных объединенийгосударственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721.
ОАО «Тамбовполимермаш»является юридическим лицом с момента регистрации в Администрации Октябрьскогорайона г. Тамбова №434 от 29 октября 1992 года (регистрационный номер №95).Общество имеет печать со своим наименованием, фирменный знак (символику),устав, перерегистрированный отделом регистрации – регистрационной палатой мэрииг. Тамбова 17 июня 2002 г.
ОАО «Тамбовполимермаш»создано на базе государственного предприятия «Тамбовский завод полимерногомашиностроения» – одного из крупнейших предприятий этой отрасли в России,основанного в 1956 году.
Почтовый адресОбщества: Российская Федерация, 392031, г. Тамбов ул. Советская, 194.
Основнымивидами деятельности ОАО являются:
· изготовлениеоборудования для химических, нефтехимических, нефтегазоперерабатывающих идругих производств;
· изготовлениеоборудования механизмов для производств и объектов нефтяной и газовойпромышленности;
· ремонтоборудования механизмов для производств и объектов нефтяной и газовойпромышленности.
Основные видыпродукции:
В основномзавод изготавливает продукцию трех направлений:
· оборудованиедля переработки полимерных материалов и запчасти к нему,
· редукторы,мотор-редукторы, спецприводы общемашиностроительного применения,
· насосыдля нефтедобычи.
По отдельнымзаказам, в основном заводов Тамбовской области, завод разрабатывает и изготавливаетоборудование для сахарных и маслозаводов.
Основнымивидами полимерного оборудования являются:
• форматоры-вулканизаторы,
• вулканизационныепрессы,
• смесительныеустановки,
• кордныеи автоматические линии.
Особенностьюполимерного производства является его мелкосерийность. Завод обновляетноменклатуру выпускаемого оборудования для полимерной промышленности.
Вторымосновным производством на заводе является редукторное.
Выпускаетсяширокий диапазон редукторов (планетарных, глобоидных, червячных) с мощностьюкомплектующих электродвигателей 0,12–132 квт. Изготавливаются передачи конечныек интегральным тракторам, проводится модернизация приводов на металлургическихи трубных заводах, проектируются и изготавливаются редукторы с любымпередаточным числом по требованию заказчика.
С 1987 годаОАО приступило к выпуску нефтепромыслового оборудования:
• насосатрехплунжерного 3ПН‑32 для комплектации передвижных агрегатов нагнетанияразличных жидких сред;
• насосацементировочного НПЦ‑32, предназначенного для комплектации передвижныхнасосных агрегатов нагнетания цементировочных и других растворов в нефтяные игазовые скважины в процессе бурения или ремонта;
• насоса3ПН‑70 для нагнетания различных жидких технологических сред припроведении гидравлического разрыва пластов;
• насосныхустановок различных модификаций с применением насосов ЗПН‑32, НПЦ‑32,ЗПН‑70, НЗП‑25 на базе шасси автомобилей УРАЛ, КРАЗ.
В 1996 годузавод приступил к выпуску оборудования для сахарной промышленности:свекломойки, отделители транспортерной воды и ботвы. Для маслобойных заводовначали изготавливать прессы шнековые ПШМ‑190.
ОАО «Тамбовполимермаш»– одно из крупнейших предприятий полимерного машиностроения в России. Завод,основанный в 1956 году, занимает ведущее место в отрасли по производствуполимерного оборудования. В настоящее время на заводе изготавливается продукциядля резинообрабатывающего и шинного производств, для химических,нефтехимических предприятий, нефтегазодобычи, сахарных и маслозаводов,предприятий дорожного строительства.
Отечественныхконкурентов по производству форматоров-вулканизаторов практически нет.Отдельные виды форматоров производит опытный завод НИИРТМаш г. Тамбова. Науровне опытных образцов осваивается производство в АО «Татнефть-Ярполимермаш».Но на российский рынок вулканизационного оборудования стали выходить крупныезарубежные фирмы Германии, Италии, США.
Остальныевиды полимерного оборудования применяются в различных отраслях промышленности иих рынок характеризуется единичными образцами, которые изготавливаются, какправило, по индивидуальным заказам потребителей.
Редукторы испециальные приводы, выпускаемые заводом, используются во многих отрасляхпромышленности: химической, пищевой, теплоэнергетике, транспортном и дорожноммашиностроении. Надежность, прочность, высокие технические качества позволяютприменять их в самых ответственных сферах науки и техники.
В редукторномпроизводстве основными конкурентами выступают НТЦ «Редуктор» г. Санкт-Петербург,ОАО «Редуктор» г. Санкт-Петербург, НТЦ «Приводная техника» г. Москва.
Основнымиотечественными конкурентами на рынке нефтепромыслового оборудования являютсямашзавод г. Лебедянь (Липецкая обл.), завод нефтяного машиностроения (г. Ижевск),АО «Синергия» (г. Пермь).
ОАО «Тамбовполимермаш»в течение ряда лет вкладывает значительные средства в развитиенефтепромыслового направления, в частности, в производство насосов ипередвижных агрегатов на шасси для цементации и кислотной обработки скважин принефтегазодобыче.
Организационнаяструктура ОАО имеет линейно-функциональный характер, как и большинство предприятийэтой отрасли (схема организационной структуры управления ОАО «Тамбовполимермаш»представлена в приложении 4).
Высшиморганом управления ОАО является общее собрание акционеров. В промежутках междуобщими собраниями высшим органом управления является Совет директоров, основнаязадача которого – выработка стратегии развития с целью увеличения прибыльностиобщества.
Генеральныйдиректор ОАО осуществляет оперативное руководство деятельностью общества инаделен в соответствии с законодательством Российской Федерации всеминеобходимыми полномочиями для выполнения этой задачи. Генеральный директоросуществляет свою деятельность в строгом соответствии с действующимзаконодательством и Уставом ОАО «Тамбовполимермаш».
Инженерная(конструкторско-технологическая) служба и энерго-механическое обеспечениепроизводства находятся в компетенции технического директора. Непосредственнопроизводством руководит производственно-диспетчерский отдел во главе сдиректором по производству. В состав ОАО входят 9 цехов: механосборочные,литейный, транспортный, инструментальный, ремонтно-энергомеханический,кузнечно-прессовый и сварных конструкций.
Коммерческаяслужба и служба маркетинга, занимающаяся изучением рынка сбыта продукции изаключением договоров, подчинены коммерческому директору.
Экономическиеслужбы работают под руководством директора по экономике, в обязанности котороговходят вопросы планирования и анализа производственной и коммерческойдеятельности предприятия, ценообразование, организация труда и заработной платы,информационные технологии.
Работа скадрами и решение проблем социальной сферы возложены на управление по кадрам ибыту.
Бухгалтерия,отдел технического контроля, отдел капитального строительства напрямуюподчиняются генеральному директору предприятия.
За 2003 годбыло произведено товарной продукции на 190 259 тыс. руб., что составило 87,9% куровню 2002 года в сопоставимых ценах. Отгружено продукции на 205 921 тыс. руб.(по складским ценам). В итоге хозяйственной деятельности за отчетный годпредприятие получило убыток в сумме 56 986 тыс. руб. За 2003 год затраты напроизводство товарной продукции составили 249904 тыс. руб. Объем незавершенногопроизводства увеличился на 4659 тыс. руб. В себестоимость товарной продукциибыло списано 245245 тыс. руб.
Среднесписочнаячисленность работающих за 2003 г. – 1633 человека, в том числепромышленно-производственный персонал (ППП) – 1597 чел. В 2002 году – соответственно1774 и 1733 чел. С начала 2003 года было принято 203 человека, уволено 278человек.
1.2 Анализи оценка экономического потенциала организации
Экономическийпотенциал – это единый технический, финансово-экономический иорганизационно-управленческий комплекс, способный к воспроизводству инаращиванию функционирующего капитала.
Уставныйкапитал Общества равен 75223 (семьдесят пять тысяч двести двадцать три) рублями составляется из 112836 (сто двенадцать тысяч восемьсот тридцать шесть)обыкновенных именных акций, номинальной стоимостью 50 (пятьдесят) копеек каждаяи 37610 (тридцать семь шестьсот десять) привилегированных акций номинальнойстоимостью 50 (пятьдесят) копеек каждая, приобретенных акционерами.
Органамиуправления Обществом являются Общее собрание акционеров, Совет директоров иГенеральный директор (единоличный исполнительный орган). Общее собраниеакционеров является высшим органом управления Общества. Компетенция Общегособрания акционеров определяется действующим законодательством и Уставом. Совет директоровОбщества осуществляет общее руководство деятельностью Общества, за исключениемрешения вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания акционеров.Генеральный директор назначается на должность решением Общего собрания Обществасроком до 5 лет. При назначении Генерального директора Общество заключает с нимдоговор, подготовленный Советом директоров.
ИмуществоОбщества составляет основные фонды и оборотные средства, а также иноеимущество, стоимость которого отражается на его самостоятельном балансе.Источники образования имущества, доходы, балансовая и чистая прибыль Обществаформируются в порядке, предусмотренном действующим законодательством РФ.Прибыль, остающаяся в распоряжении Общества, направляется на пополнение фондовОбщества, выплату дивиденда, развитие Общества и на иные цели,предусмотренные действующим законодательством РФ и настоящим Уставом. УбыткиОбщества покрываются за счет его имущества в порядке, предусмотренномдействующим законодательством РФ.
Общество врамках действующего законодательства РФ и Устава обладаетфинансово-хозяйственной самостоятельностью, в том числе в вопросах определенияформ управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, распоряженияфинансовыми средствами и иным своим имуществом.
Общество вустановленном законодательством РФ порядке осуществляет своюпроизводственно-хозяйственную деятельность, а также социальное развитиеколлектива работников, самостоятельно в соответствии с действующимзаконодательством РФ устанавливает цены на производимую продукцию и оказываемыеуслуги, определяет формы и размеры оплаты труда работников.
Экономическийпотенциал включает в себя такие понятия как рынок и конкуренция, финансовоесостояние организации, производство и управление. Рассмотрим каждый элементэкономического потенциала применительно к ОАО «Тамбовполимермаш».
1.2.1 Анализрынка и конкуренции
В узком смыслеслова рынок – это система отношений между продавцами и покупателями, инымисловами, это система отношений между предложением и спросом. В широкомсмысле слова рынок – это весь сложный механизм движения благ и услуг в форметоваров и денег в рамках всего общественного воспроизводства на всех уровняхэкономической системы данного общества.
Сущностьконкуренции состоит в том, что она представляет собой сложнейший механизмсоперничества между всеми участниками рынка за выгодные для себя условияпроизводства, купли и продажи. Наличие конкурентов является дополнительнымстимулом для развития предприятия, так как в условиях жесткой конкуренциипредприятию необходимо постоянно отслеживать тенденции стратегии конкурентов,иметь качество продукции не ниже, чем у конкурентов.
ОАО «Тамбовполимермаш»имеет большое число конкурентов среди предприятий, занимающихся выпускомредукторов, нефтепромыслового оборудования, как в России, так и за рубежом.Оборудование ОАО «Тамбовполимермаш» эксплуатируется также на предприятияхближнего и дальнего зарубежья: РУП БШК «Белшина» (г. Бобруйск, Беларусь),«Белоцерковский шинный завод» (Украина), Индия, Шри Ланка.
ОАО «Тамбовполимермаш»достаточно хорошо знает свой целевой рынок, то есть своего потребителя. Этообусловлено целенаправленностью производимой продукции и довольно долгим срокомсуществования предприятия. Основные потребители – шинные предприятия России,входящие в ежегодный рейтинг крупнейших компаний России: ОАО «Нижнекамсшина»,«Ярославский шинный завод», ООО «Волтайр» г. Волжский, «Кировскийшинный завод», ОАО «Омскшина», «Красноярский шинный завод», «Московскийшинный завод» и др.
Предприятиезарекомендовало себя на рынке как довольно значимый конкурент, что способствуетхорошему имиджу и доверию со стороны государства и частных заказчиков.
Так какпредприятие на 2003 год находилось в очень тяжелом финансовом положении, тонельзя сказать, что оно контролировало большую долю рынка. 2003 год отмечаетсязначительной недозагрузкой производства заказами. Предприятие испытывалосерьезный кризис сбыта продукции. За год завод снизил уровень объемапроизводства на 12 процентов по сравнению с 2002 годом. В среднем за месяцвыпуск составил менее 16 млн. руб., что на 2 млн. руб. ниже уровня 2002 года.
Заготовительноеи вулканизационное оборудование на предприятиях шинной и резинотехническойпромышленности находится в эксплуатации 20 и более лет. Это говорит о том, чтопродукция предприятия имеет репутацию качества.
Наиболееважными показателями для оценки рыночного потенциала организации являютсяследующие:
1) рентабельностьпроизводства (низкие издержки производства);
2) рентабельностьпродаж (низкие издержки распределения);
3) уровеньторгового оборота (эффективная торговля);
4) рентабельностьинвестиций (эффективные исследования и нововведения).
Показателирентабельности являются одним из главных итогов деятельности предприятия заотчетный период; они рассчитываются как отношение полученной прибыли к затратам(расходам, финансовым вложениям средств) на ее получение.
Рассчитаемкаждый из этих показателей по данным бухгалтерской отчетности за 2003 год ипроанализируем полученные значения.
1. Рентабельностьпроизводства (R производства) – характеризует прибыльность (убыточность)производственной деятельности предприятия за определенный период времени, т.е.характеризующий, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля,затраченного на производство и реализацию продукции.
Рентабельностьпроизводства рассчитывается как отношение балансовой прибыли к среднегодовойстоимости основных производственных средств и нормируемых оборотных средств:
R производства = /> />;
Rпроизводства= />*100%=/>
Мы видим, чтозначение данного показателя очень низкое: это характеризует экономическийпотенциал предприятия со слабой стороны, поэтому данный показатель имеет длянего высокую значимость, так как заводу следует пересмотреть план посебестоимости выпускаемой продукции (оказанию услуг).
2.Рентабельность продаж (R продаж) – отражает доходность вложений в основноепроизводство, т.е. сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж.
R продаж = />/>/>
R продаж =/>*100%=/>= -9%
Предприятиесчитается низкорентабельным, если R продаж находится в пределах от 1 до 5%,среднерентабельным при R продаж от 5 до 20%, высокорентабельным при R продаж от20 до 30%. Значение R продаж свыше 30% характеризуется как сверхрентабельность.При наличии убытков (R продаж менее 0) «антирентабельность» не анализируется.
Рентабельностьпродаж так же можно охарактеризовать как долю коммерческих расходов в прибылиот реализации продукции:
R продаж = />/>/>
R продаж =/>*100%=/>= – 380%
Нормативнозначение данного показателя должно быть равным 70–90%, получившееся значение несоответствует этому уровню, что говорит о высоких издержках распределения. Этоявляется слабой стороной ОАО «Тамбовполимермаш».
3. Уровеньторгового оборота насколько выручка от реализации продукции покрывает активыпредприятия.
ТО =/>=/>= />=-0.08
Нормативнозначение данного показателя должно быть равным 1. Рассчитанное значение говорито невыгодной торговле, которую ведет предприятие.
4. Рентабельностьинвестиций (R инвестиций) – способ оценки управления инвестициями.
R инвестицийрассчитывается как отношение прибыли (до уплаты налогов) к инвестированным впредприятие средствам (сумма собственного капитала и долгосрочных обязательств– определяется по балансу предприятия):
R/>= />/>
R инвестиций=/>=/>.
Низкаязагрузка производства, недостаточное авансирование, стабильно большаядебиторская задолженность привели к значительному ухудшению финансовогоположения предприятия. Увеличилась сумма задолженности по налогам иобязательным платежам, особенно в части задолженности региональным бюджетам ивнебюджетным фондам. В итоге хозяйственной деятельности за 2003 год полученубыток в размере 57 млн. руб. Следовательно, предприятие имеет высокие издержкираспределения, и как следствие, рентабельность продаж находится на очень низкомуровне.
По итогам2003 года видно, что у предприятия нет эффективной торговли (оборота), так каквместо прибыли предприятие получило убыток.
Напредприятии проводится инвестирование наиболее перспективных предложенийинженеров, технического директора, директора по производству и др. Эффективныеисследования и нововведения способствуют расширению производства, наиболееэффективному использованию затрат на производство, экономии материальных ивременных ресурсов.
Еслирассматривать работу ОАО «Тамбовполимермаш» с точки зрения географическихпреимуществ, то можно сказать, что оно находится в достаточно хорошем положениипо отношению к своим потребителям, так как большинство из них находится вЦентральном Черноземном районе.
Сырьеявляется одним из важнейших компонентов производственного процесса, а егоприближенность к предприятию имеет большую значимость, так как издержки надоставку и хранение сырья и полуфабрикатов будут включены в себестоимость, а,следовательно, в цену готового продукта. ОАО «Тамбовполимермаш» получаетсырье и полуфабрикаты как напрямую у заводов-изготовителей, так и упосредников. Основными поставщиками являются заводы Черноземья, например «Металлургическийлипецкий завод» и др.
Такимобразом, можно выделить слабые стороны ОАО «Тамбовполимермаш»:
1) предприятие неконтролирует большую долю рынка;
2) рентабельностьпроизводства;
3) рентабельность продаж;
4) эффективная торговля(оборот);
5) рентабельность инвестиций.
1.2.2 Анализфинансового состояния
Финансыпредприятия представляют собой систему денежных отношений, выражающихформирование и использование денежных фондов в процессе кругооборота ресурсовпредприятия, формирование его денежных доходов и накоплений.
Финансыпредприятий обеспечивают кругооборот основного и оборотного капитала,взаимоотношения с государственными органами, налоговой системой, бюджетами,банками и другими кредитными учреждениями, страховыми компаниями. Финансы – встречныепотоки денежных средств, услуг, различные формы проявления интересовпредприятия с одной стороны и движение платежных средств с другой.
За отчетныйпериод было получено 331,8 млн. руб. выручки за отгруженную продукцию и товары,из них 227,0 млн. руб. или 68,4% – денежными средствами, остальные бартером, восновном материалами, (21,8%). В сумму выручки вошли полученные кредиты и займына 56 млн. руб.
Капитал– этостоимость, которая обеспечивает не только процесс производства, но и достижениеопределенного финансового результата. На рынке предприятие выступает кактоваропроизводитель. Для него важно не столько то, что оно производит, сколькофинансовый результат. Следовательно, все складывающиеся финансовые ипроизводственные отношения призваны к достижению максимально большегофинансового результата.
Основанормального функционирования любого предприятия – наличие достаточного объемафинансовых ресурсов, обеспечивающих возможность удовлетворения возникающихпотребностей предприятия для текущей деятельности и развития. Финансовыересурсы – денежные доходы и поступления, находящиеся в распоряжениихозяйствующего субъекта и предназначенные для выполнения финансовыхобязательств, осуществления затрат по простому и расширенному воспроизводству иэкономическому стимулированию на предприятии.
Формированиефинансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и заемных средств.Первоначально финансовые ресурсы появляются в момент создания предприятия иотражаются в уставном фонде. Основной источник формирования – стоимостьреализованной продукции, различные части которой приобретают форму денежныхдоходов и накоплений. Причиной недостатка финансовых ресурсов может быть:
1. Недостатоксобственных оборотных средств.
2. Систематическаяпотеря части финансовых ресурсов вследствие инфляции.
3. Неадекватностьруководства предприятия новым условиям хозяйствования.
Главнымиисточниками финансовой информации является Бухгалтерский баланс (Ф1) и Отчет оприбылях и убытках (Ф2),
Исходя изПриложения 5 можно сказать, что пассивная часть баланса (источники средствпредприятия) в 2003 году увеличилась за счет роста кредиторской задолженности иполученного кредита и уменьшилась на сумму убытка, полученного предприятием отфинансовой деятельности в отчетном году.
Говоря о капиталеи резервах, видно, что сумма непокрытого убытка возросла на 53,7 млн. руб.
Долгосрочныепассивы (задолженность по реструктуризации) снизились на 4 млн. руб.
Краткосрочныепассивы увеличились на сумму дополнительно взятого кредита (+26 млн. руб.) ироста общей суммы кредиторской задолженности (на 42,4 млн. руб. или на 55,5%).Причем кредиторская задолженность увеличилась: – по налогам и сборам – на 22,8млн. руб. или на 244,4%,
– внебюджетнымфондам – на 11,3 млн. руб. или на 66,8%;
– повекселям полученным – на 16,3 млн. руб.
снизилась: задолженностьпоставщикам – на 9,2 млн. руб. или на 38,2%
Главная цельфинансовой работы на предприятии – создание условий для бесперебойногоформирования финансовых ресурсов – основы финансовой и хозяйственнойдеятельности предприятия. От рационального использования ресурсов предприятиязависит стабильность всей хозяйственной деятельности предприятия, результатфинансовой деятельности от качества принимаемых решений по управлению денежнымипотоками на предприятии. Качество решений выражается в состоянии финансовойдеятельности.
Финансовоесостояние предприятия – совокупность показателей, оценивающих степеньудовлетворения потребностей предприятия в финансовых ресурсах, необходимых дляего нормального функционирования, отражающих обеспеченность илинеобеспеченность предприятия денежными средствами для осуществления нормальнойхозяйственной деятельности (своевременного погашения задолженностей и т.д.).
Для оценкифинансового состояния ОАО «Тамбовполимермаш» рассчитаем ряд показателейфинансовой стабильности за 2003 год, используя для этого бухгалтерский баланс,отчет о прибылях и убытках (приложения 5,6,):
1. Коэффициентфинансовой независимости (автономии):
К/>=/>,
К/>= /> = />=0,53;
СК=Ф1стр (300-690 – 590) =223719–85413–18950= 119356 тыс. руб.
На ОАО «Тамбовполимермаш»Кф. н. равен 0,53, что говорит о достаточно хорошем уровнесамостоятельности предприятия, т. к. минимальное значение этого коэффициентапринимается равным 0.5.
2. Коэффициентсоотношения заемных и собственных (в т.ч. оборотных) средств:
К/>= />,
К/>=/>=/>=0.87
Это говорит означительных убытках предприятия ОАО «Тамбовполимермаш», т. к. нормальноеограничение для этого показателя должно быть равным 1. Это свидетельствует обусилении зависимости предприятия от внешних кредиторов и инвесторов, о снижениифинансовой устойчивости.
3. Коэффициентчистой выручки:
К/>= />,
где П/>– чистаяприбыль предприятия,
А – активы,
ВР – выручкапредприятия,
К/>=/>=/>=0,9
Нормативноезначение коэффициента чистой выручки составляет 0,1–0,15.
4. Темп ростаактивов:
Т/>=/>,
где А/>– активыпредприятия на начало года,
А/>– активыпредприятия на конец года,
Т/>=/>*100%=82,35%.
Целью любогопредприятия является обеспечить высокий темп роста капитала. Для деятельностипредприятия очень важно, чтобы выполнялось следующее неравенство (такназываемое «золотое правило экономики предприятия»):
/>,
котороеозначает, что:
а)экономический потенциал возрастает;
б) объёмреализации возрастает более высокими темпами;
в) прибыльвозрастает опережающими темпами.
Трпч=/>=/>=-64.4%
Трп=/>=/>=-274%
Трвр=/>=/>=134%
Трк=/>=/>=77%
Напредприятии ОАО «Тамбовполимермаш» данное неравенство не выполняется.
Платежеспособностьпредприятия– способность выполнять свои внешние (краткосрочные идолгосрочные) обязательства, используя свои активы. Коэффициентплатежеспособности (Кп) определяется соотношением:
Кп=/>/>.
Собственныйкапитал предприятия представляет собой стоимость имущества предприятия,полностью находящегося в его собственности. В учете величина собственногокапитала исчисляется как разность между стоимостью всего имущества по балансу,или активами, и всеми обязательствами предприятия в данный момент времени, т.е.СК=Ф1стр (300 -690 – 590) =223719–85413–18950= 119356 тыс. руб.
Коэффициентизмеряет финансовый риск, т.е. вероятность банкротства. Высокий коэффициентплатежеспособности отражает минимальный финансовый риск и хорошие возможностидля привлечения дополнительных средств со стороны. В нашем случае значениекоэффициента платежеспособности составляет 0,38 за 2003 год и 1,14 за 2002 год.Мы видим, что коэффициент платежеспособности значительно ниже в 2003 году посравнению с предыдущим годом.
В результатеданного анализа можно сказать, что финансовое положение ОАО «Тамбовполимермаш»требует значительных усилий со стороны руководства для его стабилизации, таккак все рассчитанные коэффициенты имеют неудовлетворительное значение.
1.2.3 Анализпроизводственного потенциала
Производствоявляется ключевым элементом деятельности любого предприятия. От имеющихсяпроизводственных мощностей зависят возможности предприятия для реализации своихцелей.
Производство– этопроцесс, требующий постоянного контроля, как за его исполнением, так и заизносом оборудования. Учитывая,что накопленный износ активной части ОПФ ОАО «Тамбовполимермаш» составляет63,5%, можно сделать вывод, что, несмотря на введение в производство новойтехники, существует проблема довольно значительного устаревания оборудования, аиз нее в свою очередь вполне закономерно вытекает проблема высоких издержекпроизводства. Однако в последнее время наметилась тенденция постепенногообновления ОПФ, модернизации оборудования, оснащения его современнойэлектроникой.
Низкийуровень использования производственных мощностей (37,7%) в сочетании с ростомтарифов привел к увеличению удельного веса стоимости потребленных энергоресурсовв объеме товарной продукции за 2003 г. по сравнению с 2002 г. на 45,9%и составил 16,2%.
Общая суммазатрат на производство и реализацию продукции (249,9 млн. руб.) складывается изпрямых затрат – 94,4 млн. руб. и косвенных затрат – 155,5 млн. руб. (За 2002 г. –общие затраты 201,7 млн. руб., из них прямые – 79,8 млн. руб., косвенные –121,9 млн. руб.).
Абсолютнаясумма издержек на производство и реализацию продукции по сравнению с 2002 годомувеличилась на 48,2 млн. руб., из них прямые затраты увеличились на 14,6 млн.руб., а косвенные на 33,6 млн. руб.
Всебестоимости товарной продукции косвенные затраты составляют 63,4%.
Нерациональновысокий уровень косвенных затрат в себестоимости товарной продукции являетсяследствием длительной негативной тенденции – снижения объема производства изагрузки производственных площадей.
Изменяясоотношение между постоянными и переменными затратами в пределах возможностейпредприятия, можно решить вопрос оптимизации величины прибыли. Такаязависимость называется эффектом производственного (операционного) рычага(производственного левериджа). Его уровень тем выше, чем выше доля постоянныхрасходов.
Показательсилы воздействия производственного рычага определяет процент роста прибыли приросте выручки на один процент.
Силавоздействия операционного рычага = />;
Маржинальнаяприбыль определяется разностью выручки от реализации продукции и переменнымизатратами на изготовление этой продукции.
М=ВР-V (амортизационные отчисления+ОПР+ОХР+ФОТупр.перс.) = 208215 – (1651+29331,1+93803,5+19204)=64225,4тыс. руб.
П=ВР‑И=208215–249904=-41689
М=П+F (материалы+полуфабрикатыи комплектующие изделия+ЗПпроизв.раб.+ЕСН)
где М – маржа
ВР – выручкаот реализации продукции
V – переменные затраты(прямо пропорциональны количеству производимой продукции)
F – постоянные затраты
П – прибыль
И – издержки
Сила действияоперационного рычага показывает степень коммерческого риска фирмы. Чем большеэффект операционного рычага, тем больше коммерческий риск фирмы.
OR=/>=/>=-1.5
Под рискомпонимается возможность неудач, убытков в хозяйственной деятельности, которыемогут произойти по неосмотрительности, неграмотном подходе к делу или понезависящим от предприятия причинам.
Коммерческиериски делятся на риски, связанные с:
o Качествомтоваров и реализацией их на рынке;
o Перевозкойгрузов (транспортный риск);
o Приемкойтоваров покупателем;
o Инфляцией(инфляционный риск);
o Платежеспособностьюпокупателя и его отношением по отношению к выполнению платежных обязательств;
o Колебаниямивалютного курса (валютные риски)
o Непредвидимымиобстоятельствами (стихийными бедствиями и т.д.)
Спецификапроизводимой продукции ОАО «Тамбовполимермаш» дает предприятиюпреимущества, связанные с постоянством спроса на данную продукцию ипериодическими государственными заказами, которые являются гарантами прибылипредприятия. Основным риском в финансово-экономической деятельности ОАО «Тамбовполимермаш»можно считать риск, связанный с платежеспособностью покупателя и с егоотношением к выполнению платежных обязательств. В связи с этим существуетреальная возможность несвоевременного получения денежных средств. Отсюда упредприятия может возникнуть дефицит денежных средств для своевременногопогашения обязательных платежей, нехваткой средств для приобретения сырья иматериалов, для оплаты услуг сторонних организаций, таких как энергетических,транспортных, коммунального хозяйства.
За своюисторию на ОАО «Тамбовполимермаш» были освоены следующие производства: 1959– смесители периодического действия; 1960 – форматоры-вулканизаторы (первые вСССР); 1965–1967 – кордные линии, резинообрабатывающие вальцы ивулканизационные прессы; 1985–1986 – мотор-редукторы и агрегаты для измельчениярезиновых отходов; 1987 – нефтепромысловое оборудование; 1996 – оборудованиедля сахарной промышленности. Это говорит о способности предприятия отвечатьизменениям спроса и обновлять свой ассортимент в пределах своей компетенции.
Напредприятии налажена эффективная система поставок, что создает ОАО «Тамбовполимермаш»репутацию ответственного партнера.
Анализпроизводственного потенциала показал, что слабыми сторонами ОАО «Тамбовполимермаш»является:
1. высокийэффект масштаба (операционный рычаг)
2. работникис высокой квалификацией и самоотдачей.
1.2.4 Анализорганизации и управления предприятием
Организация иуправление предприятием – это один из ключевых индикаторов в оценкеэкономического потенциала организации.
Управление– этопроцесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того,чтобы сформировать и достичь цели организации.
Управлениепредставляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью,которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней средыобщества, техники и живой природы.
Давая общуюоценку организации и управлению, следует отметить, что ОАО «Тамбовскийзавод полимерного машиностроения» имеет эффективную организационную структуру,которая включает в себя как крупные функциональные подразделения (отделы), таки более мелкие (цеха и службы). Эффективность их взаимодействия определяется, вбольшей степени, коммуникационными навыками руководителей среднего и низшегозвеньев, имеющих высокий уровень квалификации. Однако отметим, что предприятиюследует больше внимания уделить информационному обеспечению для оптимизациикоммуникаций в организации, внедряя в производственный процесс как можно чащеэлектронные средства связи и вычислительную технику. Это заметно сократит срокисбора информации с рабочих мест, ускорит процесс поступления достоверной исвоевременной информации высшему руководству, тем самым повысит вероятностьпринятия правильных, экономически обоснованных управленческих решений.
Для оценкиэффективности функционирования организационной структуры можно применитьследующий показатель:
Рентабельностьуправленческого ядра – это то, насколько оправданы затраты на персоналпредприятия по сравнению с полученной прибылью от деятельности предприятия.
Rупр.ядра= />=/>= – 217%
К сожалению,нельзя сказать, что предприятие занимает устойчивые позиции и быстро реагируетна изменение условий внешней и внутренней среды. В первую очередь, это связанос достаточно малой гибкостью производства, присущей предприятиям такой отрасли,как машиностроение. Во-вторых, это связано с отсутствием дальновидныхруководителей, которые, несмотря на высокий уровень квалификации, практическине уделяют внимание нововведениям, предпринимательству, недостаточноориентированы на стратегическую устойчивость предприятия; и это происходит,невзирая на наличие первоклассных специалистов среди сотрудников, на имеющуюсямощную научную базу для новых разработок и новаторских предложений.
Естественно,что персонал ОАО «Тамбовполимермаш» не может не замечать таких просчетовсо стороны руководства. И даже если постоянно подавлять нарастающий протест состороны сотрудников по поводу часто случающихся ошибок руководства, невозможнозаставить персонал быть преданным предприятию. Поэтому на текущий момент упредприятия на лицо довольно серьезная проблема – отсутствие преданных предприятиюработников, даже при стабильно низком показателе текучести кадров. Эта проблеманапрямую связана и с отсутствием должного мотивирования, о чем речь пойдет вовторой главе курсовой работы.
Такимобразом, анализ организации и управления предприятием показал, что, имеявысококвалифицированный персонал и желание выйти из сложившегося кризиса,руководство пока не может подобрать наиболее эффективные методы управления. Однимиз выходов в данной ситуации может стать мотивация работников.
1.2.5 Проблемыэкономического потенциала организации
Рассмотреввсе ключевые индикаторы экономического потенциала ОАО «Тамбовполимермаш»,можно сказать, что предприятие имеет существенные недоработки в каждом из них.
Придостаточно хорошем знании своего целевого рынка, неплохом имидже предприятия,качественной продукции, преимуществах, как в сырье, так и приближенностипотребителей, ОАО «Тамбовполимермаш» ведет нерентабельную деятельность,что подтверждает убыток, полученный в отчетном году. Проблема заложена не врынке сбыта продукции, и не в конкурентах предприятия, а в спецификемашиностроительной отрасли, которая, возможно, требует нового подхода, которыйсможет вывести предприятие из убыточного состояния.
Финансовоесостояние предприятия оставляет желать лучшего. Все показатели, рассчитанныедля ОАО «Тамбовполимермаш» имеют отрицательные значения. Это говорит опроблеме нерационального использования финансовых ресурсов.
Такжесуществует проблема износа основных производственных фондов, что ведет кморальному и физическому устареванию оборудования на предприятии.
В организациии управлении предприятием также имеются проблемы. Это и нехваткавысококвалифицированного персонала, способного предложить эффективную стратегиювыхода из кризиса, и слабое финансирование НИОКР, и замедленный процессреагирования предприятия на быстроизменяющиеся условия внешней среды.
2. Оценкапотребности в развитии управленческой деятельности
Позицииуправления внутри организации в основном определяются тем предназначением и тойролью, которые призвана реализовывать данная организация. Вовнутриорганизационной жизни управление играет роль координирующего начала,формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения еюсвоих целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннююсреду организации, представляющую собой органичное сочетание такихсоставляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры,организационная культура, и осуществляет управление функциональными процессами,протекающими в организации.
Развитиеуправления организацией является частью общего поступательного движенияобщества. Поэтому независимо от того, какую роль играет управление на том илиином этапе или же в тех или иных социально-экономических условиях, его преобразованиевсегда задается общим направлением развития общества. Развитие управления – этоне разовые преобразования управления с целью достижения «наилучшего» (а потом иизвечного) состояния управления, а непрекращающийся во времени процесс. Следуетотличать развитие управления от его совершенствования. Развитие управления –это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния вдругое, который характеризуется наличием качественных преобразований управленияв целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств илихарактеристик, затрагивающих определяющие построение и функционированиеуправления начала. Совершенствование управления – это улучшение поопределенному критерию характеристик системы управления.
Предприятиебудет функционировать успешно и получать результаты своей деятельности только втом случае, если в основном управленческом ядре находятся люди, четкопонимающие цели организации, ее предназначение и умеющие правильно направитьсвои силы на управление деятельностью организации.
Эффективноеуправление – это процесс планирования, организации, руководства, мотивации,контроля работ и персонала организации, обеспечивающий достижение поставленныхцелей.
Проведемоценку управления как комплексного процесса в открытом акционерном обществе «Тамбовскийзавод полимерного машиностроения» на основе данных таблицы приложения 2 исформулируем имеющиеся на данный момент проблемы по каждой из функцийуправления.
2.1 Оценкакачества планирования в организации
Планирование– этоодна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целейорганизации и путей их достижения. Планирование обеспечивает основу для всехуправленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированына выработку стратегических планов. Процесс планирования обеспечивает основудля управления членами организации.
Планированиеможно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное(стратегическое).
Краткосрочноепланирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее.Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли идругое. Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочноепланирование, широко применяется в мировой практике. Долгосрочный план обычноохватывает трехлетний или пятилетний периоды.
Стратегическоепланирование представляет собой набор действий и решений, предпринятыхруководством, которые ведут к разработке специфических стратегий,предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.
Стратегическоепланирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.
После выбораосновополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другимиорганизационными функциями.
Важныммеханизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики,политики, процедур и правил.
Тактикапредставляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляетобщие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписываютдействия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точноуказывают, что следует делать в конкретной ситуации.
Процессстратегического планирования является инструментом, помогающим в принятииуправленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения ворганизации в достаточной степени. Точнее говоря, процесс стратегическогопланирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческиефункции.
Стратегияпредставляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный длятого, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
Первым и,может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целейорганизации.
Основнаяобщая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначаетсякак ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.
Миссия детализирует статусфирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегийна различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должнасодержать следующее:
1. Задачафирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков иосновных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностьюзанимается фирма.
2. ВнешняяСреда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
3. Культураорганизации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы. Какого типалюдей привлекает этот климат.
На ОАО «Тамбовполимермаш»присутствует стратегическое планирование. Предприятие имеет конкретные стратегическиецели и программы развития. Есть также долговременная программасовершенствования кадрового состава. Помимо стратегических, предприятие имееттакже оперативные цели и задачи.
Дляпланирования на перспективу деятельности ОАО «Тамбовполимермаш» с цельюрешения поставленных задач и достижения желаемых результатов составляетсяфинансовый план на год с разбивкой по кварталам. В нем указывается, какой доходпланируется получить, и какие затраты должны быть сделаны в течение года. Когдапортфель заказов на год еще не сформирован, финансовый план составляетсяметодом «от достигнутого». Финансовый план обычно представлен «Планом прибыли иубытков» и «Планом движения денежных средств», а также графиками к ним, которыепозволяют более наглядно представить прогнозируемые процессы.
Исходя изтого, что реальные и запланированные поступления денежных средств далеко невсегда совпадают, важнейшей задачей руководства предприятия становится контрольдебиторов, кредиторов и уровня запасов готовой продукции.
На предприятииимеются прогнозы спроса на продукцию и достоверные данные по ресурсномуобеспечению на перспективу. Возможности ресурсного обеспечения увязаны спрограммами и планами развития. Есть службы, отвечающие за перспективыразвития. Программа выпуска соответствует производственному профилюорганизации. Основная проблема – редкое проведение НИОКР.
2.2 Оценкаэффективности организационной структуры
Функцияорганизации состоит в том, чтобы заблаговременно иметь все, что необходимо длявыполнения плана.
Организовать –значит создать некую структуру. Организация – это процесс создания структурыпредприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе длядостижения его целей.
Чтобы планыбыли реализованы руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е.с оптимальным результатом.
Организациякак процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существуетдва основных аспекта организационного процесса:
1. Делениеорганизации на подразделения соответственно целям и стратегиям.
2.Делегирование полномочий.
Делегирование,как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач иполномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Ответственностьпредставляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за ихудовлетворительное разрешение. Важно осознать, что делегирование реализуетсятолько в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может бытьделегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ееподчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решениекакой-либо задачи, не обязательно выполнять ее лично, оно остаетсяответственным за удовлетворительное завершение работы.
Полномочияпредставляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации инаправлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
ОАО «Тамбовполимермаш»имеет следующее распределение полномочий между наиболее главнымиподразделениями, цехами и руководителями (см. Приложение 4):
Управлениепроектно-конструкторских разработок и управление маркетинга находятся вкомпетенции директора по маркетингу и техническому развитию.
Техническомудиректору подчинены отделы главного технолога, инструментальное производство,эксплуатационно-технический отдел, ремонтно-строительный участок, отделыглавного механика и энергетика, ремонтно-механический цех иремонтно-энергетический цех.
Отделыуправления качеством и сертификации, технического контроля и центральнаязаводская лаборатория работают под руководством директора по качеству исертификации.
Непосредственнопроизводством руководит производственно-диспетчерский отдел во главе сдиректором по производству. В его подчинении находятся следующие цеха: механосборочные,чугунно-литейный, кузнечно-сварочный, резинотехнических изделий.
Директору поэкономике и финансам подчинены: планово-экономический отдел, отделпроектирования и эксплуатации АСУП, финансовый отдел, управление покорпоративной деятельности, в обязанности которых входят вопросы планирования ианализа производственной и коммерческой деятельности предприятия,ценообразование, организация труда и заработной платы, информационныетехнологии, управление и регулирование финансовых ресурсов предприятия,организационно-правовые вопросы.
Отделыматериально-технического снабжения, комплектации и кооперации подчиненыкоммерческому директору.
Бухгалтерия,служба безопасности и управление кадров и быта напрямую подчиняютсяГенеральному директору предприятия.
Высшиморганом управления ОАО «Тамбовполимермаш» является общее собраниеакционеров. В промежутках между общими собраниями высшим органом управленияявляется Совет директоров, основная задача которого – выработка стратегииразвития с целью увеличения прибыльности общества.
Генеральныйдиректор ОАО «Тамбовполимермаш» осуществляет оперативное руководстводеятельностью общества и наделен в соответствии с законодательством РоссийскойФедерации всеми необходимыми полномочиями для выполнения этой задачи.Генеральный директор осуществляет свою деятельность в строгом соответствии сдействующим законодательством и уставом ОАО «Тамбовполимермаш».
С 1 января по22 января 2004 г. Генеральным директором предприятия являлся СавчукЕвгений Иванович. С 23 января 2004 г. исполняющим обязанности Генеральногодиректора был назначен Носов Геннадий Аркадьевич, который внеочередным общимсобранием акционеров 25 февраля 2004 года был избран на должность Генеральногодиректора. С 14 октября 2004 г. Советом директоров (протокол №7 от14.10.04 г.) был избран на должность Генерального директора КротовВладимир Иванович.
Структураорганизации отражает сложившееся в организации выделение отдельныхподразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений вединое целое.
ОАО «Тамбовполимермаш»относится к механистическому типу организации. Механистический подход кпроектированию организации характеризуется использованием формальных правил ипроцедур, централизованным принятием решений, узко определеннойответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации.Преимущества такого типа могут быть реализованы при следующих условиях:
· Ворганизации известны общие цели и задачи
· Работав организации может делиться на отдельные операции
· Общаяцель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить еена основе централизованного планирования
· Выполнениеработы индивидом может достоверно измеряться
· Денежноевознаграждение мотивирует работника
· Властьруководителя признается как законная.
Напредприятии существуют положения о каждом из подразделений, где четко прописаныосновные задачи, структура подразделений, их функции, обязанности, права иответственность руководителей подразделений.
Организационнаяструктура ОАО имеет линейно-функциональный характер, как и большинство предприятийэтой отрасли (схема организационной структуры управления ОАО «Тамбовполимермаш»представлена в приложении 4). Линейно-функциональная структура обеспечиваеттакое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья призваныкомандовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработкеконкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, планов, программ.Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние напроизводственные подразделения формально. Как правило, они не имеют правасамостоятельно отдавать им распоряжения. Основными преимуществами данного типаорганизационной структуры являются следующие:
1. возможностьполучить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
2. точноопределить места и необходимые ресурсы (особенно кадров);
3. способствуетстандартизации, формализации и программированию процесса;
К недостаткам можноотнести то, что организация с таким типом структуры:
· затрудняетгоризонтальное согласование;
· струдом реагирует на изменение;
2.3 Анализлидерства (руководства) в организации
Руководство – это сложное соединениеличностных качеств руководителя, его коммуникационных способностей, стиля егообращения (управления), лидерства, которое гарантирует достижение целейорганизации при полной удовлетворенности ее персонала.
Руководствоначинается с коммуникаций, которые менеджер направляет на формированиеповедения подчиненных. Руководитель должен продемонстрировать свои личностныекачества, при этом главным инструментом воздействия являются межличностныекоммуникации.
Коммуникация– это обмен идеями и информацией в целях взаимопонимания. Система коммуникацийсостоит из множества связей, сеть которых создает реальную инфраструктурупредприятию, способствует ее взаимодействию с внешней средой и позволяетпродуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия управленческогоперсонала для достижения общих целей. Нисходящие информационные потокииспользуются для передачи нижестоящим уровням управленческого воздействия(сообщения о текущих и перспективных задачах, изменения в стратегии) илиинформация об изменении происходящего внутри и вне организации. Восходящиеинформационные потоки – это обратная связь руководства со своим аппаратом, тоесть реакция подчиненных на управленческое воздействие (отчеты, предложения).Горизонтальные коммуникации осуществляют координацию действий людей в пределаходной и той же группы с целью объединения усилий в достижении общей цели.
Задачаменеджера – понимать, чтобы достичь целенаправленного результата, какое место,пост в иерархии управления он занимает.
Существует 3инструмента руководства:
Сила – это возможность влиятьна других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другогодумать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек илигруппа. В организациях существует четыре типа силы: ресурсов, положения,личности и специалиста.
Влияние – это процесс, прикотором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думатьопределенным образом, иначе этот человек не будет это выполнять. Эффективновлиять можно только с позиции силы. Там, где сила официально признана истановится властью, влияние работает более или менее автоматически. Гораздосложнее руководителям, законная или официальная власть которых недостаточна.Вместо того, чтобы заставить выполнять то или иное задание подчиненного, ониприбегают к попытке повлиять на них. Влияние имеет одну характернуюособенность: если власть ²спускается² сверху, то влияниераспространяется на одном уровне, по ²горизонтали². Влияние можно оказать ина начальника, и на коллег.
Власть – это право использоватьсилу для управления поведением других; существует официальная или законнаявласть, которая вытекает из официальной роли или положения.
В ОАО «Тамбовполимермаш»высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степениавторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничиваяучастие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методывыполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низшихзвеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: этируководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждаяподчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.
Главная,пожалуй, одна из самых значимых и опасных проблем, которая имеется и связана сфункцией руководства, – неэффективные коммуникации топменеджеров.
2.4 Анализэффективности стимулирования и мотивации труда
Мотивация – это обобщенноесуществительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людейработать; это больше, чем удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознаниииндивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.
Можносказать, что мотивация – это процесс побуждения себя и других кдеятельности для достижения личных целей и целей организации. Управлениепосредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управлениемпосредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает необходимостьвыполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее побуждение личности,причем выполнение целей организации вызывает чувство внутреннего удовлетворенияу сотрудника.
Благодаряуспешной мотивации:
· улучшаютсярезультаты труда за счет использования всей квалификации и способностейсотрудников (улучшается качество товаров и услуг, уменьшается текучесть кадров,увеличивается прибыль предприятия, улучшается общественное лицо фирмы и т.д.),
· облегчаетсяработа менеджера: трудовой процесс становится во многом самоуправляемым.
Правильноеобеспечение мотивации достигается при использовании и учете трехвзаимосвязанных ожиданий:
· затратытруда – результат (чем больше поработаешь, тем лучше будет результат).
В ОАО «Тамбовполимермаш»используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкийуровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиямиработников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа илинормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкоевыполнение задания – к увеличению размера заработной платы (причемсущественному, так как переменная часть зарплаты – это большая ее часть, около80–90%). В «Положении об оплате труда работниковОАО «Тамбовскийзавод полимерного машиностроения», введенном не только с целью повышения уровнязаработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатахсвоего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условияначисления либо снижения переменной части заработной платы: «Переменная частьвыплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономическихпоказателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда,плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждогоподразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансоваякомиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение оразмерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работникуопределяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.
Работникампредприятия, допустившим нарушение трудовой, технологической дисциплины, правилпо охране труда, внутреннего трудового распорядка, переменная часть снижаетсяили не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии напроходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на суммулишения. При принятии мер внутри подразделения – сумма переменной частиостается в подразделении».
Такие методымотивирования работников не дают результатов по повышению производительноститруда, что в свою очередь говорит о низкой направленности управленческогоперсонала по воздействию на работников.
Когда главныммотиватором на предприятии является заработная плата, да к тому же получаемая сзадержками, ни о каком эффективном управлении не может быть и речи. Людипопросту не доверяют руководству, которое не может выполнять свои обещания поналаживанию деятельность предприятия. Частая смена ген. директора (их было 4 в2004 году) не может не подорвать доверия, когда каждый обещает государственныезаказы, новых партеров, повышение заработной платы, а в итоге опять приходитновое руководство.
Имеявысококвалифицированный персонал, огромный опыт работы нужно развивать системумотивации работников, ведь кадры – это главный потенциал организации, которыйпри эффективном использовании дает неожиданно положительные результаты.
2.5 Анализэффективности контроля
Контроль – это процесс,обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения иразрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, иможет также использоваться для стимулирования успешной деятельности.
Процессконтроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутыхрезультатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутыерезультаты существенно отличаются от установленных стандартов.
Контроль – этокритически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностейконтроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, чтоконтроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своегоранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностныхобязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.
Контроль естьфундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни созданиеорганизационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрывеот контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частямиобщей системы контроля в данной организации. Существует три основные видаконтроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления всеэти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому,чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым.Различаются они только временем осуществления.
Предварительныйконтроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил.Прежде всего, он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовымресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычнопроизводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена илиистекло отведенное для нее время.
Поведениелюдей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективностьконтроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е.обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важнымисвойствами.
Контрольявляется эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен надостижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.
ОАО «Тамбовполимермаш»имеет действенную систему контроля. На предприятии осуществляется контроль выполненияплана, выполнением заданий и поручений, интенсивностью и качеством труда, атакже контроль соответствия должности и реальной квалификации работников.Существует также контроль качества продукции и загрузки производственныхмощностей. Отсутствует контроль себестоимости продукции и уровня мотивацииперсонала.
На ОАО «Тамбовполимермаш»существуют следующие нормы и стандарты:
§ нормыпроизводства;
§ нормыкачества продукции;
§ нормызатрат ресурсов;
§ нормывремени;
§ нормывыработки.
Одной из явновидимых проблем на предприятии можно назвать тотальный контроль деятельностьработников, что зачастую только мешает нормальному процессу деятельности.Руководству следовало бы задуматься над усовершенствованием системы мотивации,а не системы контроля. Безусловно, грамотный и своевременный контроль даетположительные результаты, однако работникам нужно давать возможность проявлятьинициативу.
2.6 Формулированиепроблем управления организацией
Рассмотрев такиепараметры организации как планирование, организационная структура, руководство,мотивация и контроль на примере ОАО «Тамбовполимермаш», можно сделатьследующие выводы:
1. Программыразвития, предлагаемые на предприятии, не всегда учитывают все внешние ивнутренние факторы, влияющие на его деятельность. Следовательно, специалистамотдела маркетинга нужно более осознанно и тщательно проводить маркетинговыеисследования, на основе которых предлагать программы развития предприятия.
2. Ещеодной недоработкой в управленческой деятельности можно назвать незначительноеколичество уделенного внимания инженерным предложениям по совершенствованиюоборудования, технологии, организации.
3. Отсутствуетанализ эффективности управления.
4. Невесь персонал загружен полный рабочий день, что приводит к нерациональномуиспользованию рабочего времени.
5. Вслучае производственного конфликта всегда ведется активный поиск виноватых, чтоприводит к ухудшению межличностных отношений работников.
6. Работникисогласны выполнять поручения, но при этом переживают, если решения руководстваоказываются неверными, хотя и не стремятся высказать руководству свое мнение поэтому поводу, идеи и варианты развития.
7. Сотрудникине удовлетворены оплатой труда, многие из них получают заработную плату,которая не соответствует их уровню образования и не оставляют свое место работылишь из-за неуверенности найти работу в другом месте.
8. Напредприятии неумело используется технология вознаграждений и наказаний.
9. Руководствоосуществляет тотальный контроль работ и работников, что подавляет энтузиазм вработе.
Такимобразом, можно сказать, что главной проблемой в управлении ОАО «Тамбовполимермаш»было и остается нехватка целенаправленного качественно нового менеджмента.Руководителям предприятия нужно научиться работать в современных быстроменяющихся условиях, оставаться «на плаву», приспосабливаться к нестабильнымэкономическим условиям. Это само по себе очень трудно, но имея такой огромныйпотенциал развития, нужно найти подходы и методы, чтобы занять устойчивыепозиции на рынке.
3. Принятиеуправленческих решений по совершенствованию системы управления организацией
Проведяанализ и оценку экономического потенциала организации, который включал анализрынка и конкуренции, финансового состояния предприятия, производственногопотенциала, организации и управления предприятием, а, также проведя оценкупотребности в развитии управленческой деятельности на ОАО «Тамбовполимермаш»,можно выделить две основные проблемы – экономическую и управленческую(Приложение 3).
Кэкономической проблеме можно отнести то, что предприятие не имеет финансовойустойчивости, вследствие чего результатом его финансово-экономическойдеятельности явился убыток, следовательно, производство нерентабельно. В этомслучае целью принятия управленческого решения является налаживание эффективногопроизводства и реализации производимой продукции. Критериями оценки будутследующие: время, материальные затраты, степень риска, прикладываемые усилия иполучаемая эффективность. Из всех предложенных альтернатив наиболее весомойоказалось предложение по частичному обновлению основных производственных фондови развитию деятельности отдела маркетинга. Это явилось следствием износа довольнозначимой части оборудования, его морального и физического износа. Также всовременных условиях все большее значение приобретают маркетинговыеисследования, которые дают наглядную информацию о реально возможныхпотребителях продукции, рынках сбыта, перспективах развития.
Управленческаяпроблема вытекает из неудовлетворенности работников действиями руководителей –это и тотальный контроль, и отсутствие мотивации, и неудовлетворенность оплатойтруда. Как и большинство машиностроительных предприятий, на ОАО «Тамбовполимермаш»существует проблема нехватки высококвалифицированных управленческих кадров,которые могли бы вывести предприятие из кризиса. Поэтому совершенствованиесистемы управления – это не только решение найденных проблем, их своевременноеустранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поисквысококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы как внутриорганизации, так и вне нее. Чтобы улучшить качество управления мной предложенотри альтернативы, из которых наиболее весомой оказалось предложение о найме наработу топ-менеджера, который обладает соответствующими навыками по выведениюпредприятия из кризиса. Такой человек должен обладать знаниями, кактехнического характера, так и знаниями в области экономики и психологии.
Заключение
Складывающаясяв России рыночная система хозяйствования обусловливает необходимостьпереосмысления форм и методов управления промышленным предприятием. Очевидно,что они должны быть иными, чем ранее: многообразными по форме, быстроадаптирующимися к постоянно меняющейся обстановке.
Теперьменеджеры решают, какими должны быть цели в области производительностиорганизации, какие методы получения продукции будут использованы в организации,какие формы стимулирования будут применяться в организации, для того чтобызаинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработаннуюполитику организации, через личный пример руководители должны задавать тон ворганизации, определять будет ли организация ориентирована на интересыработников и потребителей или останется к ним безразличной.
Задачейданной курсовой работы являлся анализ эффективности управления конкретнымпромышленным предприятием, так как от правильности и результативностименеджмента зависит основной результат деятельности предприятия – прибыль.
Приподготовке курсовой работы в качестве исходного материала были использованыУстав предприятия, бухгалтерский баланс, статистическая отчетность, учебныепособия по экономике предприятия, экономической теории, управленческому ифинансовому анализу, методические рекомендации к данной курсовой работе.
Анализдействующей организационной структуры управления ОАО «Тамбовполимермаш»показал, что данная структура еще далека от совершенства. Она слишкомцентрализована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи.Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач,обусловленных новыми целями функционирования, привели к замедлению сроковреализации программ объединения.
Был проведенанализ производственно-хозяйственной деятельности, который показал, что каждыйгод происходит сокращение работников. Увольнения связаны с хроническиминевыплатами заработной платы, низким ее уровнем по отдельным категориямработников. Продолжает ухудшаться и финансовое положение организации,стремительно растет кредиторская задолженность. Вместе с тем переориентация сгосзаказа на выполнение работ на экспорт может в определенной степенистабилизировать положение.
В целом можноотметить, что экономическое положение завода продолжает ухудшаться, и в большойстепени это связано с несовершенством действующей организационной структуройуправления.
Такимобразом, выбор объекта исследования оправдан: ОАО «Тамбовский завод полимерногомашиностроения» только на первый взгляд – успешно действующее и развивающеесяпредприятие. На самом же деле, как и любая другая организация (вне зависимостиот размера и сферы деятельности), имеет свои слабые стороны – они и быливыявлены в ходе написания курсовой работы.
Списокиспользуемых источников
1. Виханский О.С.,Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. Третье издание. – М.: Гардарики,2001.
2. Грузинов В.П.,Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001.
3. Жариков В.Д. Патеев Б.А. Чайникова Л.Н. Планированиетехнико-экономических и финансовых показателей на предприятии. – Тамбов, ТГТУ,1999.
4. Инновационныйменеджмент: Курс лекций / Под общ. ред. В.Н. Архангельского. – М.,1997.
5. Менеджменторганизации. Методические рекомендации к исследованию систем управления организаций,разраб. А.П. Романов – Тамбов; ТГТУ, 2002.
6. Основыменеджмента: Учеб. для вузов/ Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кисляковаи др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – 2‑е изд. перераб. и доп. – М.:Высшая школа, 2003.
7. Романов А.П. Методическиерекомендации к исследованию систем управления организацией – Тамбов: ТГТУ,2002.
8. Руководствои культура организации: Учебное пособие А.Н. Чаплина. – Красноярск:издательство КГУ, 1997.
9. Экономикапредприятия. Под редакцией Н.А. Сафронова – М.: Юрист, 1999.
10. Материалы,предоставленные ОАО «Тамбовполимермаш»