Содержание
Введение
Глава 1.Становление стратегического менеджмента как самостоятельной управленческойпрактики
1.1 Понятиестратегического менеджмента
1.2 Концепциистратегического менеджмента организации
Глава 2. Историяразвития менеджмента в системе управления организацией и этапы развитиястратегического управления
2.1Объективная возможность и необходимость возникновения стратегическогоменеджмента
2.3 Основныеэтапы развития стратегического управления
Заключение
Список использованнойлитературы
Приложения
Введение
Актуальность темы. Концепция стратегическогоменеджмента имеет большое значение так как, это, сравнительно молодое,перспективное и необходимое в бизнесе направление, активно используемое встранах Запада, как база ведения управленческих процессов в организации вусловиях рынка. Это направление, постепенно вводимое в России, получилопризнание во всем деловом мире. А это значит, что, изучая его, менеджеры смогуткачественнее работать на рынке, правильно оценивая ситуацию и предпринимаянеобходимые для организации шаги.
Для того, чтобы конкурировать всовременной сложной и быстроизменяющейся обстановке, фирма должна определитьсяс теми, кто управляет разработкой стратегии — стратегическими менеджерами.Однако для того чтобы точно и грамотно обозначить основные проблемыстратегического менеджмента и выявить основные направления развития, необходимообратиться к историческому анализу. На основании исследования необходимостивозникновения стратегического менеджмента и определения основных аспектовкаждого из этапов его развития можно определить основные тенденции современнойсистемы стратегического управления, что, в последствии, поможетсовершенствовать систему управления на предприятии.
Степень разработанности данного исследования сформироваласькак синтез классических и современных взглядов на источники образования имеханизм развития стратегического менеджмента, которые отражены в работахБандурина А.В., Виханского О. С., Гольдштейна Г.Я., Липатова В.С. и т.д.
Актуальность проблемы, степень ее научной разработанности инесомненная практическая значимость обусловили выбор темы, цель и основныезадачи исследования.
Цель данной работы состоит в том, чтобы провести анализ ивыяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегияфирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизациистратегического управления для достижения предприятием максимальных результатовпри постановке определенных задач развития своего предприятия на основеисторического анализа.
В соответствии с поставленной целью основнымизадачами данной работы являются:
— определить понятие стратегического менеджмента и обозначитьего место в системе современных наук;
— выявить основные формы инаправления развития стратегического менеджмента на современном этапе;
— выявить основные историческиепричины, которые обусловили необходимость появления стратегическогоменеджмента;
— осуществить попытку историческойдетерминации подходов к развитию стратегического менеджмента.
Объект и предмет исследования. Объектом данного исследованияявляется стратегический менеджмент.
Предметом исследования выступаетисторическое развитие стратегического менеджмента.
Теоретической и методологическойосновой данногоисследования послужили концепции и гипотезы, представленные и обоснованные вклассических и современных трудах отечественных и зарубежных экономистов,реализующие историко — теоретический подход к анализу стратегическогоуправления.
Эмпирической базой исследования послужили материалымонографических работ, текущих публикаций в периодических изданиях.
Инструментально-методический аппаратисследования. При проведениианализа и обобщения практического и теоретического материала применялись методысопоставления, структурно-функционального анализа, единства исторического илогического, статистический метод.
Курсовая работа состоит из введения, двух глав, состоящих издвух параграфов каждая, заключения и списка используемых источников.
Во введении обосновывается актуальность данной темы,определяется цель и основные задачи исследования.
В первой главе «Становление стратегического менеджмента каксамостоятельной управленческой практики» дается терминологическая основа,определяющая понятие стратегического менеджмента и определяющая основныетенденции развития его концепций.
Во второй главе «История развития менеджмента в системеуправления организацией и этапы развития стратегического управления»показываются основные направления исторического развития стратегическогоменеджмента и выявляются основные причины возникновения этой науки..
В заключение делаются краткие выводы.
Список использованных источников содержит 15 наименований.
В приложении содержатся таблицы к материалу.
Глава 1. Становление стратегическогоменеджмента как самостоятельной управленческой практики
1.1 Понятие стратегическогоменеджмента
Стратегия — это модель размещенияресурсов, которая позволяет организации улучшить результаты ее хозяйственнойдеятельности. «Хорошая» стратегия — это стратегия, которая нейтрализует угрозы,использует рыночные возможности, опираясь на свои сильные стороны и укрепляясвои слабые стороны.
В этом определении специальногопояснения требует термин «результаты хозяйственной деятельности». Ванглоязычной литературе используется выражение «organizational performance»,которое очень часто и переводят как термин «результаты хозяйственнойдеятельности». Прямое же значение слова «performance» — исполнение. В томсмысле как это, например, применяется в спорте, когда говорят об исполнениипрыжка или упражнения. В театре можно говорить об исполнении балета, пьесы илиотдельного танца. Именно в этом смысле употребляется слово «performance» — какисполнение организацией своей миссии или роли на рынке. Англоязычный терминнамного шире, чем его русский перевод «результаты хозяйственной деятельности».Поэтому предыдущее определение можно было бы переформулировать следующимобразом.[1]
Содержанием стратегическогоменеджмента являются:
— определение назначения и главныхцелей бизнеса фирмы;
— анализ внешней среды фирмы;
— анализ ее внутренней обстановки;
— выбор и разработка стратегии фирмы;
— анализ портфеля диверсифицированнойфирмы, проектирование ее организационной структуры;
— выбор степени интеграции и системуправления;
— управление комплексом «стратегия — структура — контроль»;
— определение нормативов поведения иполитик фирмы в отдельных сферах ее деятельности;
— обеспечение обратной связирезультатов и стратегии компании;
— совершенствование стратегии,структуры, управления.
Можно выделить основные принципы итенденции стратегического управления предприятиями в современных российскихусловиях.[2]
1. Разделение управления имуществом(функция собственника) и производством (компетенция директора, правления,менеджера). Согласно российскому законодательству в акционерном обществе толькособрание акционеров-собственников может принимать решения об измененииуставного капитала, продаже, покупке, сдаче в аренду дорогостоящего (более 10%общих активов) имущества, распределении прибыли (после уплаты налогов), эмиссииценных бумаг, реорганизации предприятий, открытии и закрытии филиалов и т.д. Вто же время собственник (в том числе фонд государственного имущества) не вправевмешиваться в управление производством (выбор поставщиков, сбыт продукции,набор и увольнение работников и т.д.). Арендодатель следит за изменениемстоимости своего имущества, соотношением активов и пассивов, прибылей иубытков, внесением арендной платы, но не может указывать арендатору условияреализации продукции и распределения доходов.
2. Основой стратегии предприятиястановится планирование доходов и расходов, внимание руководителей перемещаетсяиз снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. В условиях кризисасредства можно вкладывать лишь в наиболее надежные и перспективные проекты,которые не только обеспечат заданный уровень доходности, но и укрепят рыночныепозиции фирмы. Высокий уровень риска (зависимость ожидаемой выручки отизменения цен на ресурсы, ссудного процента, темпов инфляции, валютного курса идругих независящих от предприятия факторов) может быть компенсирован повышеннойэффективностью вложений.
Оценка эффективности производства вконечном счете характеризует результативность конкретных проектов и управленияпредприятием в целом.
Она включает четыре основных этапа:
1) исчисление производственныхрасходов;
2) определение требуемых инвестиций(капиталовложений);
3) прогнозирование ежегодных доходовс учетом износа активов;
4) определение срока окупаемостикапиталовложений и его соответствия нормативу.
3. Разделение функций стратегическогои оперативного управления производством. Первые осуществляет руководитель(совет директоров) и штаб (консультативный совет, не имеющий права даватьпрямые указания исполнителям), вторые — правление, директора по производству,маркетингу и сбыту и т.д., подчиненные им отделы управления. К числуобязанностей руководителя относится определение общих целей на основе анализа ипрогнозирования рыночных позиций фирмы, утверждение соответствующих планов ипрограмм, структуры управления, концепции маркетинга, основных направленийНИОКР, разработка кадровой, социальной, финансовой, инвестиционной, закупочнойи производственной (что и как выпускать) политики, координация работыструктурных единиц и служб управления, подбор непосредственно подчиненныхсотрудников. Вмешательство генерального директора в оперативное управление поставками,запасами, календарное планирование и т.д. неприемлемо в рыночной экономике.
4. Многообразие стратегий управленияв зависимости от рыночных позиций фирмы и сфер деятельности, где она можетрассчитывать на успех.
5. Организация сотрудничества крупногои малого бизнеса. 80-е годы XX века стали во всем мире периодом возрождениямалого бизнеса. Стратегический менеджмент учитывает развивающиеся в настоящеевремя виды кооперации, малого и крупного бизнеса. Во-первых, этопредпринимательская сеть, то есть объединение большого числа малых предприятийдля производства определенной конечной продукции, которую не под силупроизвести одному малому предприятию. Заключается соглашение, разделяютсяфункции между участниками, каждый специализируется на том виде деятельности,который может выполнить наиболее эффективно. Во-вторых, следует выделитьфранчайзинг — систему сотрудничества крупного и малого бизнеса, при которойкрупная фирма имеет договоры с большим количеством (до 3 тысяч) малых компаний.При этом крупная корпорация предоставляет свой товарный знак, предоставляетсвою технологию и оборудование, ведет обучение кадров, контролирует качествопродукции.
Рассмотрим основные этапыстратегического менеджмента.
Стратегический анализ требует четкогопонимания со стороны руководства того, на какой стадии развития находитсяпредприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше.[3]Для этого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая даннымидля анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведеннаябизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия даетреальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкойразработки стратегии. Важны и знания о конкурентном окружении, в которомработает фирма.
Особенностью стратегическогоменеджмента является его ориентация в будущее, а, следовательно, необходимоопределить: к чему стремиться, какие цели ставить.
В зависимости от специфики отрасли,особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждойорганизации устанавливаются свои собственные цели. Классифицировать цели можнопо следующим функциональным областям:
Рыночные цели (или внешниепрограммные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:
— объем продаж в натуральном и встоимостном выражении;
— число клиентов;
— доля рынка.
Производственные цели (внутренниепрограммные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, чтонеобходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационныхресурсов), например:
— обеспечить определенный объемпроизводства (объем производства = объем продаж — существующие запасы ипланируемые запасы);
— построить цех (объем капитальногостроительства);
— разработать новую технологию(проведение НИР и ОКР).
Организационные цели — все, чтокасается управления, структуры и персонала организации, например:
— принять на работу трехмаркетологов;
— довести средний уровень зарплатысотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
— внедрить систему управленияпроектами.
Финансовые цели — увязывают междусобой все цели в стоимостном выражении:
— чистый объем продаж (из «рыночныхцелей»);
— величина издержек (из «производственных»и «организационных» целей);
— валовая и чистая прибыль;
— рентабельность продаж и т.п.
Можно устанавливать цели и в другомпорядке: от финансовых — к рыночным и производственным. Данная классификацияотличается простотой понятийного аппарата.
1.2 Концепции стратегическогоменеджмента
Концепция Бостонской консультативнойгруппы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планированияпринято считать так называемую модель «роста-доли», которая большеизвестна как модель BCG. Эта модель представляет из себя своеобразноеотображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве,определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется дляизмерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая – дляизмерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемогопродукта.
Появление модели BCG явилосьлогическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое времяспециалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.
В процессе изучения различныхорганизаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отрасляхпромышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительногопользования, потребительских товаров недлительного пользования, производствепластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производствеэлектрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что приудвоении объема производства переменные издержки на производство единицыпродукции уменьшаются на 10-30%. Было также установлено, что эта тенденцияимеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основаниемдля вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных,если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентныепреимущества одной организации перед другой. Статистическими методами быливыведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержекпроизводства единицы продукции и объема производства.[4]
Один из основных факторовконкурентного преимущества, низкие издержки производства, был поставлен воднозначное соответствие с объемом производства продукции, а следовательно и стем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.
Опубликование результатовисследования, проведенного специалистами BCG, буквально «взорвало»Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-товремя стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинстваорганизаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятновоспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимостииздержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводыотносительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Этамодель очень быстро получила признание деловой общественности, и уже к 1970году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х ужеотмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций,которые хотят чего-то добиться. Сегодня, по прошествии почти 30-ти лет,анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, чтотот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом,можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросахстратегического управления.[5]
Основное внимание в модели BCGсосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либонаправляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятойбизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций.Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в оченьсильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной долиорганизации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, вкотором организация будет использовать денежную наличность.
Принято считать, что на стадии зрелостии на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнесгенерирует денежную наличность, тогда как на стадии развития и роста бизнесапроисходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует очевидныйвывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса,появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, частичнодолжна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещаютстать новыми генераторами дохода организации.
В модели BCG основными коммерческимицелями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набордопустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этицели, ограничивается четырьмя вариантами:
1. Увеличение доли бизнеса организациина рынке.
2. Борьба за сохранение доли бизнесаорганизации на рынке.
3. Максимальное использованиеположения бизнеса организации на рынке.
4. Освобождение от данного видабизнеса.
Решения, которые предполагает модельBCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическомпространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординатоткладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка(соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса). Использование этогопараметра в модели BCG важно по трем причинам:
1. Если темпы роста рассматриваемогорынка более высокие в сравнении с другими рынками, то организация, строящаясвой бизнес в соответствующей области, может рассчитывать на увеличение своейотносительной доли сравнительно проще. Это может быть достигнуто путемускорения собственных темпов наращивания своего бизнеса. Для получения большейдоли на рынке не требуется специальных действий, направленных на то, чтобызаставить конкурентов сокращать их аналогичный бизнес.
2. Растущий рынок, как правило,обещает в скором будущем отдачу от инвестиций в данный вид бизнеса.
3. Повышенные темпы роста рынкавоздействуют на объем денежной наличности со знаком минус даже в случаедовольно высокой нормы прибыли, так как требуют повышенных инвестиций вразвитие бизнеса.
Успех, который сопутствовал моделистратегического анализа и планирования бизнеса, разработанной специалистамиБостон Консалтинг Групп, стимулировал методические исследования в этой области.Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCGсмысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но,вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящиеее.[6]
Концепция Дженерал Электрик/Макензи.В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложеннаякорпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. иполучившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она сталанаиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позицийбизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36%организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрилиу себя эту методику анализа и планирования.
Модель GE/McKinsey представляет изсебя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализастратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации.Главной особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнениявидов бизнеса стали рассматриваться не только «физические» факторы(такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективныехарактеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии,состояние кадрового обеспечения и т.п.
Эту модель можно встретить вспециальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разныминазваниями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например,название «модель GE/McKinsey» говорит о том, кто разработал ипредложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ееназначении. Например, «матрица рыночной привлекательности и конкурентныхпозиций». Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежелиее содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма».
Первоначально матрица быларазработана в корпорации General Electric в попытке решить проблемусравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческойдеятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась каксвоеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалосьчастичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализастратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от другапо своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов иих включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большимколичеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательноестратегическое решение принималось не только на основании результатовпозиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь спомощью такой модели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать исравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GEдаже была распространена такая фраза: «Наша модель – это единственныйспособ сравнить яблоки и апельсины».[7] И дажетогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовыекоэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалоськвази-количественное позиционирование видов бизнеса.
В качестве одного из основныхдостоинств модели GE/McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Хи У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от ихотносительной важности для того или иного вида бизнеса в той или иной отрасли,что, безусловно, делает оценку каждого бизнеса более точной.
Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC была разработана известной в области управленияконсалтинговой организацией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состоялов том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегическогоанализа и планирования, дать им по возможности мощный инструмент анализапортфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельностимногоотраслевой организации, который можно было бы использовать как накорпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев.
Согласно концепции жизненного циклаотрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, какправило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост (илиразвитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LCсостоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации можетнаходиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, егонужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Помимо последовательных смен стадийжизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видовбизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентныхпозиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногданазывается еще одна позиция (шестая) – нежизнеспособная, которая, правда, чащевсего не рассматривается.
Каждый вид бизнеса анализируетсяотдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли иего конкурентное положение внутри нее.
Концепция конкуренции Shell/DPM. В1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала ивнедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственнуюмодель, получившую название матрицы направленной политики. Ее появление былонепосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условияхимевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынкасырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянноснижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методыфинансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила овыборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях.[8]В отличие от уже широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinseyмодель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемойорганизации в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развитиятекущей отраслевой ситуации.
В таких вертикально интегрированныхкорпоративных структурах, к которым относится структура организации Shell, атакже в структурах большинства других крупных нефтяных организаций, требуетсяпринятие решений как по поводу финансирования отдельных нефтеперерабатывающихзаводов и других хозяйственных подразделений, так и по поводу размещенияимеющихся объемов сырой нефти. Это условие затрудняет прямое использованиемоделей стратегического анализа и планирования типа матрицы BCG. Другойсложностью является то, что весь бизнес в таких организациях строится вокругодной технологической линии, на которой отдельные хозяйственные подразделенияделят между собой одно и то же производственное оборудование. Все множество продуктов,ориентированных на различные сегменты рынка, является выходом одного и того женефтеперерабатывающего завода, и, таким образом, соответствующие объемы истоимость производства, равно как и прибыль, оказываются полностьювзаимозависимыми. Кроме того, следует добавить, что очень часто выходящие содного такого завода продукты просто-напросто конкурируют между собой на рынке.
Матрица Shell/DPM внешне похожа наматрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегическогопозиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, междуними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторнойматрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках каккачественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того,многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позицийбизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике болеереалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.
В модели Shell/DPM по сравнению смоделью GE/McKinsey сделан еще больший упор на количественные параметрыбизнеса. Если критерий стратегического выбора в модели BCG основывался наоценке потока денежных средств (Cash Flow), который, по сути, являетсяпоказателем краткосрочного планирования, а в модели GE/McKinsey, наоборот, наоценке отдачи инвестиций (Return of Investments), являющейся показателемдолгосрочного планирования, то модель Shell/DPM предлагает при принятиистратегических решений держать фокус одновременно на двух этих показателях.[9]
Другая наиболее примечательнаяособенность модели Shell/DPM состоит в том, что в ней могут рассматриватьсявиды бизнеса, находящиеся на разных стадиях своего жизненного цикла. Поэтомурассмотрение изменения картины стратегического позиционирования видов бизнесаспустя некоторое время становится неотъемлемой частью моделирования на Shell/DPM.
Но несмотря на видимые преимуществамодели Shell/DPM как матрицы многопараметрического стратегического анализа, еепопулярность оказалась ограниченной рамками ряда очень капиталоемких отраслейпромышленности, таких, как химия, нефтепереработка, металлургия.
Изначально, при использования моделиDPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потокаденежной наличности. В литературе можно встретить описание первогоиспользования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса прирешении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированныхтрудовых ресурсов. Однако в дальнейшем было замечено, что отдельные клетки 3х3матрицы стратегического позиционирования ориентируют на стратегию«генерирования денежной наличности». Следовательно, такая модельоказывается приспособленной как для анализа бизнес-динамики с точки зренияперспектив отдачи первоначальных инвестиций, так и для анализа финансовогобаланса всего делового портфеля организации с точки зрения потока денежнойналичности. Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея,заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организациидолжна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитомпутем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последнихнаучно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы,порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненногоцикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределениеопределенных финансовых потоков из бизнес — областей, порождающих денежнуюмассу в бизнес — области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.
Концепции, основанные на портфельномподходе. вынесение окончательного решения: должна ли организация изменитьграницы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или итого, и другого вместе.
Изменения портфеля можно разбить надве категории: диверсификацию и интернационализацию. Эти направления схожимежду собой. Основное различие заключается в географическом регионе, в котороморганизация ищет новые возможности. Приняв решение об интернационализации,организация столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в дополнение кним она должна будет изучить социальный, политический и экономический климатдругой страны. Ниже мы рассмотрим характеристики, общие для диверсификации иинтернационализации.
При процедуре диверсификации определяютсявсе возможности, каждая из них тестируется на предмет эффективности, а затемнаиболее привлекательные добавляются к имеющемуся портфелю. Но, как мы отметилив той же главе, на практике дело обстоит совсем не просто. Чтобы показатьлогику портфельного анализа, вернемся ненадолго к его основным проблемам.
Главная проблема заключается в том,что цель организации описывается не единым показателем, а целым векторомпоказателей. Различны (и несоразмерны) единицы измерения целей, оптимизацияодной из них отвлекает ресурсы, которые можно было использовать на оптимизациюдругих (цели неколлинеарны). Поэтому ближайшие цели противоречат долгосрочным,а цель «гибкость» – и тем, и другим.[10]
Мы будем решать эту проблему «влоб». Соответствующие цели будем использовать в качестве критериев дляоценки и сортировки возможностей. В этом случае мы сможем отбросить некоторыенеэффективные варианты, в наименьшей степени удовлетворяющие всем целям. Изоставшихся эффективных возможностей можно отобрать те, которые обеспечиваютнаиболее сбалансированный рост организации.
Второй крупной проблемой являетсянеполнота информации. Это означает, что к тому моменту, когда должныприниматься стратегические решения, невозможно выделить или описать все будущиевозможности по приобретению и/или созданию перспективных товаров и технологий.
В результате при проведенииконкурентного и в особенности портфельного анализа, мы вынуждены работать сагрегированными данными, характеризующими отрасли или стратегические областибизнеса, а не конкретные варианты стратегических действий.
Вот почему необходимо использоватьтакую концепцию стратегии, которая определяет будущие направления развитияпродуктов организации, ее рынков и технологий. Тем самым определяетсянаправление поиска новых возможностей. [11]
Как только появляется очереднаявозможность, организация вновь обращается к стратегии, чтобы определить,соответствует ли проект избранному курсу. В случае отрицательного ответа проектотклоняется, в противном случае производятся дальнейшие исследования на предметего соответствия целям организации.
Глава 2. История развития менеджментав системе управления организацией и этапы развития стратегического управления
2.1 Объективная возможность инеобходимость возникновения стратегического менеджмента
Стратегический менеджмент — этодеятельность по экономически эффективному достижению перспективных целейпредприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватногореагирования на изменения внешней среды.
Слова «менеджер» и «менеджмент»употреблялись в английском языке еще в прошлом столетии. Но лишь ко второйчетверти XX в. они постепенно начинают приобретать определенное значение, всоответствии с которым менеджером является человек, организующий конкретнуюработу, руководствуясь современными методами.[12]
В литературе менеджмент определяетсякак управление производством, система методов, принципов, средств и формуправления, разработанных и применяемых в развитых странах для повышенияэффективности производства или иной общественной деятельности.
В связи с этим возникает вопрос: естьли для нас необходимость не только изучать, но и вообще употреблять понятие«менеджмент», если в русском языке существует термин «управление», а проблемыуправления производством достаточно полно раскрыты в отечественной литературе.Действительно, эти понятия кажутся идентичными, но в силу исторических,политических и других причин их сущность далеко не одинакова.
Более глубокое изучение менеджментаприводит к пониманию основного различия. Оно состоит прежде всего в том, что вусловиях административно-хозяйственной системы практически до 90-х годовуправление в нашей стране было подчинено плану, часто в ущерб не толькоудовлетворению потребностей людей, но и эффективности производства, что вконечном итоге обусловливало увеличение любой ценой выпуска продукции,ограничение инициативы производителей, низкую заинтересованность в результатахреализации и другие негативные последствия.
Наблюдался принципиально различныйподход к условиям социалистического и капиталистического производства. Аразличные условия производства предполагали и различные подходы к управлению(см. приложение 1).
В директивно-плановой экономикеуправление ориентировалось не на потребителя и, в конечном результате, не наэффективность и прибыль, что в идеальном случае одно и то же, а на вышестоящееруководство и предопределялось самой сущностью бюрократической команднойсистемы.
В силу этого то действительно ценное,чего достигла отечественная управленческая мысль, во многом осталось лишьтеорией, в лучшем случае — предметом изучения, но не практического применения.Переход к рыночной экономике выявил неприемлемость действовавшей системыуправления для новых условий хозяйствования, фактически застав отечественныхруководителей врасплох. Возникла необходимость принципиально нового подхода куправлению, что и заставило обратиться к богатому зарубежному опыту в этойобласти, иными словами — к менеджменту.
Однако такой подход не отрицаетполностью директиву планирования, поскольку управление предприятием без учетапрогноза состояния рынка, без планирования производственно-коммерческойдеятельности предприятия, планирования сбыта продукции и издержек сводитэффективность деятельности к минимуму. Во время перехода нашей страны крыночной экономике видоизменяются многие экономические категории, в частностипланирование деятельности предприятия. Непосредственно планирование как функцияпредприятия остается, но при этом его конечная цель, виды и методы существенноизменяются. Так, сама категория «планирование» перерастает в категорию«стратегический менеджмент». Да и само планирование производственнойдеятельности выходит на принципиально новый уровень. Если при социалистическойэкономике планирование деятельности предприятия являлось формальным и сводилоськ указанию «сверху» конкретных цифр экономических показателей, которыенеобходимо было достичь к концу года, пятилетки и т.д., то сейчас, в условияхрыночной экономики, стратегический менеджмент стал одной из важнейшихэкономических категорий с точки зрения практической деятельности предприятия.Отдел стратегического менеджмента занимается разработкой стратегиифункционирования предприятия в сложных, постоянно меняющихся условиях рынка.Конечной же целью стратегического менеджмента становится получение максимальнойприбыли при минимальных издержках.[13]
Вся история развития менеджмента быласвязана с двумя подходами к управлению: первый из них акцентировал внимание науправлении операциями (технической стороной производственного процесса), другой- на управлении трудовыми ресурсами, отдавая приоритет психологическимфакторам, мотивации и стимулированию человеческой деятельности. Стратегическийменеджмент связан в свою очередь со следующими подходами к планированию:планирование производственно-коммерческой деятельности предприятия намикроэкономическом уровне, планирование издержек производства, планированиеприбыли, планирование потребности производственных ресурсов, планирование сбытапродукции.
С начала века (т.е. с моментазарождения теории управления) и до 60-х годов принципы управления ипланирования строились по закрытому типу. Иначе говоря, руководителей малоинтересовали проблемы, возникающие за пределами предприятий, а именно:конкуренция, вопросы сбыта и другие внешние проблемы. Работа предприятийрассматривалась с точки зрения закрытой системы. На таких принципахварьировалась до настоящего времени управленческая деятельность и в нашейстране. Все управление в масштабах предприятия в данном случае большей частьюсводится к оперативному регулированию его внутренней деятельности безориентации на внешние изменения.
Лишь с развитием общества,усложнением выпускаемой продукции, ростом наукоемких производств управленческаянаука стала подходить к решению возникающих проблем исходя из тогообстоятельства, что деятельность предприятия во многом обусловлена внешнейсредой.
Происходит эволюция и в другомнаправлении — от рационального фактора к социальному. Рациональный(механический) фактор предполагает достижение конкретных целей, прежде всегомаксимизацию прибыли. Исходя из этого строится вся работа организации.
Однако в своем развитии управленческаямысль пришла к пониманию того, что получение максимальной прибыли возможно лишьпри совпадении интересов и целей предприятия с интересами исполнителей, т.е.рабочих и служащих, что, в свою очередь, привело к смещению от принциповрационализма в сторону ориентации на человеческий фактор.
Далее, в 40-50-е годы, в крупныхзападных фирмах появляется отдел финансового планирования, занимающийся текущимпланированием производственно-хозяйственной деятельности. Планирование в такихфирмах ограничивалось составлением регулярных финансовых смет по статьямрасходов на различные цели. Позднее, в 50-60-е годы, фирмы стали выполнятьновую функцию: планирование, направленное не во внутрь фирмы, а вне ее, т.е. вэкономическое, научно-техническое, социально-политическое окружение. Появляютсяновые экономические категории, такие, как долгосрочное планирование, скользящеепланирование, стратегическое планирование.
70-90-е годы: совершенствованиепланирования в начале 70-х годов выражается в создании принципов и методологиистратегического менеджмента. Система стратегического управления предполагает:
· Выделение ресурсов фирмы подстратегические цели.
· Создание центров руководства,систематизированных по целям.
· Оценку и стимулирование деятельностиподразделений.
Действия организаций и ихруководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящиеперемены. Все шире признается необходимость сознательного управленияизменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения,регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешнимусловиям. Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать наизменения во внешней среде. [14]
Современным инструментом управленияразвитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде исвязанной с этим неопределенности является методология стратегическогоуправления.
Практика показывает, что теорганизации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование иуправление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше среднейпо отрасли. Многие руководители, имеющие опыт планирования, и просто энергичныелюди не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы,стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно большеразнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов.Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильновыбранная стратегия. Иными словами: кто лучше планирует свою стратегию, тотбыстрее достигает успеха.
Слово «стратегия» означает«искусство развертывания войск в бою». За последние 20 лет этопонятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента какнабор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческихрешений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план,обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целейорганизации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, чтоорганизация получает единое направление действий. Таким образом, стратегияопределяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческихрешений.
Стратегия организации – этогенеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач,ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главнаязадача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящегосостояния в желаемое руководством будущее состояние.
В зависимости от выбранного объектастратегического управления различают: корпоративную стратегию – стратегиюорганизации в целом; бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегическогоподразделения организации; функциональную стратегию – стратегию функциональнойзоны хозяйствования.
Примером корпоративной стратегииможет служить стратегия организации в определенной стратегической зонехозяйствования (определенный сегмент рынка). Бизнес-стратегию можетиллюстрировать стратегия подразделения по производству бытовых холодильниковмногоотраслевой электротехнической организации. Функциональная стратегия можетбыть представлена стратегией управления персоналом организации, производством,финансами и стратегиями в других сферах деятельности.
Возникновение и практическоеиспользование методологии стратегического управления вызваны объективнымипричинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь во внешнейсреде организации. Суть стратегического управления заключается в том, что, содной стороны, существует четко организованное комплексна стратегическоепланирование, с другой – структура управления организацией отвечает«формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобыобеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей и созданиеуправленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.
В развитии методологиистратегического управления выделяют несколько этапов.[15]
Управление на основе контроля заисполнением, при котором реакция организаций на изменения появляется послесовершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна дляорганизации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений,выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастаниятемпов изменений это неприемлемо.
Управление на основе экстраполяции,когда темп изменений ускоряется, но будущее еще можно предсказывать путемэкстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).
Управление на основе предвиденияизменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп измененийускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущиетенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствуй щейстратегии (стратегическое планирование).
Управление на основе гибкихэкстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когдамногие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможнововремя предусмотреть (стратегическое управление в реальном масштабе времени).
Долгосрочное и стратегическоепланирование достаточно широко используются в практике управления многихкрупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом втечение 20 лет.
В конце 60-х – начале 70-х годов внашей стране появился целый ряд интересных публикаций и многие отраслиприступили к разработке долгосрочных планов развития производства. При этомсубъектом планирования являлось министерство, ведомство. Это обстоятельствообъясняет причину недостаточной эффективности этой работы в прошлом.Министерство не и мело достаточных возможностей, стратегической информации ивремени на эту работу из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами.План формировался как «жесткая конструкция», при которойигнорировался основополагающий принцип стратегического планирования –адаптивность планов. Это важное, но не основное отличие долгосрочногопланирования от пришедшего ему на смену планирования стратегического.
Основное различие между долгосрочными стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системедолгосрочного планирования делается допущение, что будущее может бытьпредсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста.Руководители организации обычно исходят из того, что в перспективе итогидеятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают вобоснование плана.[16] Типичныйрезультат такой практики – постановка оптимистических целей развития, скоторыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чащесущественно ниже планируемых.
В системе стратегическогопланирования не предполагается, что будущее непременно должно быть лучшепрошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическомпланировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачейкоторого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельныхчрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этотанализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.
Известно, что термин«долгосрочное планирование» употребляют для обозначения работ попланированию мероприятий, которые будут сказываться на деятельности организациив долгосрочном аспекте. При этом в зависимости от сферы деятельности этаперспектива может охватывать 5, 10 лет или несколько десятилетий. Содержаниеопределения «долгосрочное планирование» во многом зависит от условий,в которых оно осуществляется. То, что является долгосрочным для однойорганизации, может быть краткосрочным для другой. Следовательно, плановыйгоризонт для разных организаций может быть различным. В этом смыслеиспользование термина «стратегическое планирование» представляетсяболее предпочтительным, поскольку оно не вводит в заблуждение относительногоризонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы.
Стратегическое управление появилосьпутем эволюционного развития из стратегического планирования, котороесоставляет его сущностную основу. Оно вызывает все больший интерес у фирм,которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новыхстратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответитьна поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационногоповедения коммерческих и некоммерческих организаций. Это необходимо потому, чтоимеется тесная связь между стилями организационного поведения и видамиуправления.
2.2 Основные этапы развития стратегическогоуправления
Основные эпохи экономическогоразвития стран, этапы совершенствования систем управления организациями прощевсего рассматривать на примере развития экономики США.
Бурное развитие промышленногопроизводства в США пришлось на 80-е годы XIX века. Этот период в литературепринято называть «эпохой массового производства», начинается формирование егоинфраструктуры. Основная задача, стоявшая перед организациями в то время –максимизация объемов производства слабодифференцированного товара сминимальными издержками.
Эпоха массового производствахарактеризуется четким разделением отраслей и предсказуемыми перспективамироста. У компаний в то время отсутствовала необходимость входить в другиеотрасли. Предпринимательский сектор функционировал практически автономно, безвмешательства со стороны государства и общества.
Период массового производствапродолжался вплоть до 30-х годов прошлого столетия. В результате производстваоднотипных дешевых товаров, произошло насыщение рынка такими товарами. Появилсятермин «перепроизводство». Многие предприятия обанкротились, так как ихпродукция перестала пользоваться спросом. Необходим был качественный скачок дляпродолжения экономического развития.
Выход был найден в расширенииноменклатуры производимой продукции, в улучшении организации сбыта иинтенсификации рекламных усилий. Настало время так называемой «эпохи массовогосбыта». В это время усилия менеджеров компаний были направлены на расширениеассортимента выпускаемой продукции, совершенствование сетей сбыта иобслуживания.
Однако время шло, и бурное развитиеэкономики после Второй Мировой войны, когда спрос на продукцию был большим, аэкономическое развитие закономерным, сменилось «постиндустриальной эпохой» (ссередины 50-х годов прошлого века). Этот период продолжается и по сей день.Характерными чертами постиндустриальной эпохи явились ускорение темпов ростанаучно-технического прогресса, новый уровень благосостояния, достигнутыйобществом. Рост доли услуг в ВВП, высокая степень дифференцированностипродукции, усиление внимания к негативным формам прогресса, таким какзагрязнение окружающей среды, инфляции, монополизму, манипуляции потребителями,росту фактора удовлетворенности индивидуумов от совершаемой работы, а такжеувеличение темпов протекания экономических процессов породили изменениеструктуры экономики и ее идеологии.
Параллельно с развитием экономикиразвивалась и управленческая мысль. Экономическая ситуация усложнялась и всвязи с этим требовались все более новые подходы к управлению организацией.
В зависимости от приоритетаиспользуемых подходов и реакции на внешние изменения в развитии управленческоймысли выделяют следующие этапы:
· бюджетно-финансовый контроль;
· управление на основе экстраполяции;
· предвидение изменений;
· управление на основе гибкихэкстренных решений;
Первый этап, 1900-1950 гг., — управление на основе бюджетно-финансового контроля, для которого характерны:внутренняя направленность отчетности и плановой информации и отсутствиесистемной информации о внешних условиях деятельности предприятия.
Бюджетный контроль осуществляетсяпутем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства исбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохраненияосновных направлений деятельности предприятия. Такая реакция на изменениянаиболее естественна для предприятия, но требует много времени на осознаниенеизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. Вусловиях нарастания темпов изменений такой тип управления неприемлем.
Второй этап, 1951-1960 гг., — управление на основе экстраполяции. Бюджетно-финансовый контроль дополняетсяпрогнозными оценками, экстраполирующими объемы продаж на несколько лет вперед.На основе контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются всефункциональные планы: производства, маркетинга, снабжения и др., которые затемобъединяются в единый финансовый план. Главная задача менеджера состоит ввыявлении экономических проблем, лимитирующих рост организации.
Третий этап, 1961-1980 гг., — управление на основе предвидения изменений и определения реакции на них путемвыработки соответствующей стратегии. Для данной системы управления характерны:
· отход от экстраполяции оценок;
· учет изменчивости факторовдеятельности;
· анализ внутренних возможностейпредприятия и внешних факторов;
· поиск путей наилучшего использованиявнутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихсярезервов требованиям внешней среды;
· альтернативность решений;
Четвертый этап, с начала 1980-х гг.по настоящее время, — управление на основе гибких экстренных решений(стратегическое управление), когда многие важные задачи возникают настолькостремительно, что их невозможно сразу предусмотреть. Отличительные черты такойсистемы управления:
· акцент на внедрение стратегическихрешений и интеграцию управленческих действий;
· децентрализация и демократизацияуправления;
· рост значимости интуиции и усилениекачественного подхода в оценках;
· рассмотрение предприятия как субъектаактивного воздействия на среду;
· использование стратегии в качествеосновного инструмента управления развитием предприятия.
Третий этап развития управления иначеназывают стратегическим планированием, а четвертый – стратегическим управлениемв реальном масштабе времени. Отличие стратегического планирования отдолгосрочного планирования заключается в разной трактовке будущего. Исходя издолгосрочного планирования будущее определяется на основе экстраполяции прошлыхтенденций. В системе стратегического планирования не считается, что будущееможно изучить с помощью экстраполяции.
Кроме того, в стратегическомпланировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмыстановится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутреннейсреды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные иполитические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов ит.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планированииперестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываютсярезультатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличиемстратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность,т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
Управление на основе гибкихэкстренных решений преимущественно требуется тогда, когда перед компанией стоятреальные угрозы со стороны внешней среды, которые предположительно могутпроявится гораздо в более короткие, чем период планирования, сроки. В даннойситуации руководству компании приходится решать проблемы по мере ихпоступления, подготавливать стратегические решения на основе слабых сигналов, ав отдельных случаях вести свой бизнес в труднопредсказуемой окружающей среде (вусловиях стратегических неожиданностей).
Сочетание последних двух видовуправления все чаще используется на предприятиях. Стратегическое планированиезаменяет собой долгосрочное планирование и является периодическим управлением.Управление в реальном масштабе времени призвано помочь руководителямпредприятий грамотно реагировать на неожиданные безотлагательные изменения вовнешней и внутренней среде организации.
Термин «стратегическоеуправление» был введен на стыке 1960-79 гг., для того, чтобы внестиразличие между текущим управлением на уровне производства и управлением,осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такого различия былавызвана переходом к новой модели управления развитием организации в меняющейсясреде.
Предпосылками, определяющиеактуальность разработки концепции стратегического управления, стали такиефакторы, как:
Интеграционные процессы, которыепривели к образованию финансово-промышленных групп.
Глобализация бизнеса. Глобальныефирмы рассматривают мир как единое целое, в котором стираются национальныеразличия и предпочтения, и происходит стандартизация потребления. Продукцияглобальных фирм — «Сименс», «Sony»,«Procter&Gamble», «Panasonic» и множества других — продается во всех странах мира. Противостоять натиску глобальных фирм можнотолько аналогичными методами, т.е. разрабатывая стратегию в конкурентной среде.[17]
Возросла роль высшего звенауправления, в то время как совокупность управленческих навыков, выработанных впервой половине века, все меньше соответствовала условиям решения возникавшихзадач.
Усиливалась нестабильность внешнейсреды, что повышало вероятность внезапных изменений, их непредсказуемость.
В данной ситуации, исключительноважным стало использование гибкого управления, которое обеспечило бы адаптациюпредприятия к быстро меняющейся окружающей среде. Своевременное реагирование навозникавшие изменения достигалось посредством стратегического управления предприятия.
Разработка идей стратегическогопланирования и управления нашла отражение в работах таких авторов какFrankenhofs и Grager (1971), Ansoff (1972), Shcendel и Hathen (1972), Irwin(1974), а также отечественных экономистов Азоева, Виханского, Градова и т.д.Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления кстратегическому, явилась идея переноса центра внимания высшего руководства наокружение для того, чтобы соответствующим образом своевременно реагировать наизменения.
Популярность стратегическогопланирования пришлась на конец 1970-х начало 1980-х годов, когда оновоспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы. Однако в1980-х годах формальные методы стратегического планирования показали своюограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали: усилениенеопределенности деловой среды. Поэтому именно в это время стратегическоеуправление включило в себя также инструменты и методы управления на основегибких экстренных решений. Сравнительная характеристика рассмотренных системкорпоративного управления представлена в приложении 2.
Таким образом, сменяющие друг другасистемы управления ориентированы на растущий уровень нестабильности среды и всеменьшую предсказуемость будущего. Таким образом, возникновение и практическоеиспользование приемов стратегического управления можно рассматривать какреакцию на усложнение управленческих задач.
Заключение
В данной работе была сделана попыткапровести исследование одного из направлений стратегического менеджмента какстратегическое управление, основываясь на историческом анализе. На основании исследованияработ российских и зарубежных специалистов в области научного управления, можносделать следующие выводы:
1. Основой стратегиипредприятия становится планирование доходов и расходов, внимание руководителейперемещается из снабженческо-производственной в финансово-сбытовую сферу. Вусловиях кризиса средства можно вкладывать лишь в наиболее надежные иперспективные проекты, которые не только обеспечат заданный уровень доходности,но и укрепят рыночные позиции фирмы.
2. Стратегическийанализ требует четкого понимания со стороны руководства того, на какой стадииразвития находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. Дляэтого необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными дляанализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Хорошо проведеннаябизнес-диагностика сильных и слабых сторон деятельности предприятия даетреальную оценку его ресурсов и возможностей, а также является отправной точкойразработки стратегии.
3. Вдирективно-плановой экономике управление ориентировалось не на потребителя и, вконечном результате, не на эффективность и прибыль, что в идеальном случае однои то же, а на вышестоящее руководство и предопределялось самой сущностьюбюрократической командной системы.
4. Вся историяразвития менеджмента была связана с двумя подходами к управлению: первый из нихакцентировал внимание на управлении операциями (технической сторонойпроизводственного процесса), другой — на управлении трудовыми ресурсами,отдавая приоритет психологическим факторам, мотивации и стимулированиючеловеческой деятельности. Стратегический менеджмент связан в свою очередь соследующими подходами к планированию: планирование производственно-коммерческойдеятельности предприятия на микроэкономическом уровне, планирование издержекпроизводства, планирование прибыли, планирование потребности производственныхресурсов, планирование сбыта продукции.
5. Действияорганизаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию напроисходящие перемены. Все шире признается необходимость сознательногоуправления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения,регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.Точно так же и сама организация должна адекватно реагировать на изменения вовнешней среде.
6. Возникновение ипрактическое использование методологии стратегического управления вызваныобъективными причинами, вытекающими из характера изменений, в первую очередь вовнешней среде организации. Суть стратегического управления заключается в том,что, с одной стороны, существует четко организованное комплексноестратегическое планирование, с другой – структура управления организациейотвечает «формальному» стратегическому планированию и построена так,чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения ее целей исоздание управленческих механизмов реализации этой стратегии через системупланов.
7. Термин«стратегическое управление» был введен на стыке 1960-79 гг., длятого, чтобы внести различие между текущим управлением на уровне производства иуправлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость проведения такогоразличия была вызвана переходом к новой модели управления развитием организациив меняющейся среде.
8. В стратегическомпланировании, по сравнению с долгосрочным, пространство деятельности фирмыстановится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутреннейсреды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные иполитические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов ит.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планированииперестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываютсярезультатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Отличиемстратегического планирования от долгосрочного также является его вариативность,т.е. разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.
Список использованных источников
1. Акулов В., РудаковМ. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории ипрактики управления. — 2008. — №4.
2. Бандурин А.В.,Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. М: Москва. -2003.
3. Виханский О. С.Стратегическое управление. – М.: Гардарика.-2002.
4. Волгин А.П.,Матирко В.И., Модин А.А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики.М., «Дело».- 2002.
5. Гольдштейн Г.Я.Стратегические аспекты управления. – М.: ТРТУ.- 2000.
6. Идрисов А.Б.,Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализэффективности инвестиций. — М.: ИИД «Филин».- 2007.
7. Круглов М.И.Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература.- 2006.
8. Липатов В.С.Управление персоналом предприятий и организаций. М., «Люксарт», 2006.
9. Петров А.Н.Стратегическое планирование развития предприятия: Учеб. пособие. — СПб. — 2007.
10. Томпсон А.А.,Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: «Банки и биржи», «ЮНИТИ».- 2004.
11. Травин В.В.,Дятлов В.А. Основы менеджмента. М., «Дело».- 2005.
12. Туленков Н.Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации // Проблемы теории ипрактики управления. — 2008. — №4.
13. Степанова Г.Н.Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии.- М.: Москва.-2007.
14. Фатхутдинов Р.А.Стратегический менеджмент: Учебник. — М.: «Бизнес-школа «Интел-Синтез».- 2006.
15. Экономическаястратегия фирмы. Под ред. А.Л. Градова, СПб., «Специальная литература».- 2005
Приложение 1Ограничивающие условия Предприятие в условиях рыночной экономики Предприятие в условиях директивно-плановой экономики 1. Ресурсные ограничения Редко бывают эффективными Почти всегда эффективны, более узкие, чем ограничения, обусловленные спросом 2. Ограничения, обусловленные спросом Почти всегда эффективны Редко бывают эффективными 3. Бюджетные ограничения Жесткие Мягкие 4. Производственный план Автономный, формируется предприятием самостоятельно. Устанавливается на уровне ресурсных ограничений и не достигает границы ограничений, обусловленных спросом
Таблица 1. Два типа предприятий идействительные ограничения.[18]
Приложение 2
Параметры Управление на основе контроля Управление на основе экстраполяции Упра вление на основе предвидения изменений Стратегическое управление Допущения Прошлое повторяется Тенденции сохраняются Новые явления/ тенденции предсказуемы Частичная предсказуемость по слабым сигналам Тип изменений Медленнее реакции фирмы Сравним с реакцией фирмы Быстрее реакции фирмы Процесс Циклический Реальное время Основа управления Контроль отклонений, комплексное управление Целевое управление Стратегический анализ Учет развития рынка и внешней среды Акцент в управлении Стабильность/ реактивность Предвидение Исследование Творчество Период С 1900 г. С 1950-х гг. С 1960-х гг. С 1980-х гг. /> /> /> /> /> />
Таблица 2. Сравнительныехарактеристики систем управления.[19]