Использованиеоперограммы и функциограммы в оргпроектировании процессов
Содержание
Введение
1. Порядок использования оперограмм и функциограмм
1.1Определение места оперограммы и функциограммы в организационном проектировании
1.2Общие требования к графическим моделям
2. Использование оперограммы для моделирования технологии процессов
2.1Описание состава и назначения оперограммы
2.2Последовательность работ по составлению оперограммы
2.3Трудоемкость как один из показателей оперограммы
3. Функциограмма как модель функциональных структур
3.1Функция как основа распределения обязанностей
3.2Порядок составления функциограммы
Заключение
Списокисточников
Приложения
Введение
Темаданной работы использование оперограммы и функциограммы в организационномпроектировании представляет собой возможность лучше изучить эти графическиемодели, понять теоретические правила и способы их практического применения.
Даннаятема актуальна, поскольку современные методы оргпроектирования, создаваемые припомощи информационных технологий, основаны на тех же принципах, что и описанныев работе графические методы, поэтому исследование дает понимание тенденций ихразвития.
Цельюработы является комплексное исследование порядка применения оперограммы ифункциограммы в оргпроектировании процессов.
Исходя изпоставленной цели, можно сформулировать следующие задачи:
Определитьместо данных моделей в оргпроектировании;
Классифицироватьданные методы;
Разобратьключевые понятия данной темы, выявить их взаимосвязь;
Изучитьобщие требования к построению графических моделей;
Проанализироватьсостав показателей этих графических моделей;
Проследитьпорядок их применения;
Определитьроль данных методов в оргпроектировании процессов.
Объектомданной работы являются графические методы оргпроектирования. Предметом –оперограмма и функциограмма как графическое отображение процесса. Приразработке темы использовались такие методы как анализ, синтез.
Данная тема представлена висточниках разного характера и времени. В литературе советского периода широкорассмотрена тема оргпроектных работ, в частности, в работе Качалиной Л.Н.«Научная организация управленческого труда — оргпроектирование».Именно советской практике характерна унификация и стандартизация любойдеятельности, в том числе и делопроизводственной. В работе Качалиной подробнорассмотрена практика и теория научной организации труда, представленыпоследовательные и полные рекомендации по рационализации работы аппаратауправления, документационное обслуживание, использования оргтехники на основедостижений науки управления, передового отечественного и зарубежного опытавключительно до 70-ого года XX века. В данной книге приведены и описаныприменяемые методы проектирования. Но в связи с тем, что с моментаопубликования прошло чуть менее 40 лет, многие вопросы, освещенные в ней неактуальны, но являются основой понимания существующих тенденций развитияприменяемых методов оргпроектирования. Но в по сути, многие положения,принципы, способы оргпроектных работ остались неизменны, поскольку механизм ихне изменился. Особое влияние лишь оказали современные информационные технологиии опыт Европейских стран и США, в которые параллельно развивались методырационализации любой деятельности фирм.
В более современной трактовкепреподносятся данные графические методы в работе Солянкиной, Л.Н. «Исследованиеи проектирование системы управления документацией в организации», гдефункциограмма представлена как способ моделирования функциональных структурорганизации, а оперограмма — моделирования технологии управленческих процессов.Вообще, можно сказать, что Солянкина переработала, обновила и преобразовалаопыт оргпроектирования, представив ряд статей, опубликованный в журнале «Делопроизводство».
Но в современной литературевстречается уже комплексный подход в проектировании, не выделяющий рядатрадиционно сложившихся графических методов, и, конечно же, входящих в них,оперограмм и функциограмм. Популярен в применении процессный подход,применяемый в современной системе менеджмента качества, и выделяющий процесскак оптимальную единицу рационализации. В рамках такого подхода, с учетомвлияния новых компьютерных технологий, разрабатываются программные продукты,направленные на реинжиниринг, фундаментальноепереосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижениясущественных улучшений в ключевых для современного бизнеса показателяхрезультативности. То есть, выделяется еще одна особенность, а именно, объектомрационализации предстают бизнес-процессы. Поэтому, по вопросам современногомоделирования процессов представлена информация в контексте комплексногопроектирования информационных систем управления в организации.
Первая глава данной работы посвященаисследованию места оперограммы и функциограммы в классификации методоворгпроектирования, анализу принципов применения данных графических методов,рассмотрению понятия процесс, определение их места в оргпроектировании инаучной организации управленческого труда, тенденции их развития и описания.
Во второй главе непосредственнорассмотрен порядок применения оперограммы, принципы выделения процесса иопераций для их документирования в виде оперограммы, рассмотрен показатели,включенные в состав этой графической модели – трудоемкость, исполнители,операции.
В третьей главе исследуетсяособенности функциограммы, порядок ее применения, основания для ее составления.
1. Порядокиспользования оперограмм и функциограмм
1.1 Определениеместа оперограммы и функциограммы в организационном проектировании
Понятия оперограмма ифункциограмма используются, главным образом в области научной организациитруда, оптимизации управленческих и иных процессов в организации. В даннойработе объекты изучаются с точки зрения организационного проектирования. Длялучшего понимания необходимо привести некоторые толкования этих понятий.Определения даются с разных точек зрения и включают в себя сущность этихметодов организационного проектирования.
Оперограмма — организационныйдокумент, регламентирующий процесс обработки входящих или исходящих документов;таблица, строки которой предназначены для осуществляемых операций учета,регистрации, согласования и т.п., а колонки — для ответственных исполнителей.
Оперограмма (от лат. operatic — действие и греч. gramma – буква; англ. operogramme; нем. Operogramm.) — одна изразновидностей таблично-графического отображения последовательности управленческихи производственных операций, когда по горизонтали слева направо изображаютсяисполнители, по вертикали сверху вниз — последовательность операции.
Оперограмма — это графическоеизображение процедуры, выполненное в виде таблицы, с левой стороны которой повертикали формулируются операции процедуры, а вверху по горизонталиперечисляются исполнители этих операций.
Функциограмма (оргограмма) – этографик распределения функций сотрудников, исходными данными для него являютсядолжностные обязанности и результаты практических наблюдений.
Функциограмма — графическоеотображение системы функций. По своим характеристикам является обобщеннымизображением вовлечения конкретных исполнителей в процесс, которое отражаетсячерез непосредственное описание функций того или иного исполнителя.
Предложения по оптимизациипоявляются посредством простого логического анализа функциограммы. Становятсяочевидными такие факторы как: дублирование операций, неэффективноераспределение должностных обязанностей, неравномерная загрузка исполнителей ичастая передача результатов из отдела в отдел.
Таким образом, можно назвать обапонятия графическими изображениями операций/функций. Во многих изданияхоперограмма и функциограмма представлены как методы организационногопроектирования. Несмотря на это, от цели составления этих графических методовзависит их классификация. Оба метода на предпроектном этапе обследования итехнического проектирования предназначены для разных целей. В начале, онипредставляют собой графическое изображение обобщенной информации об объектеисследования, являются методами анализа этих данных. То есть, являются моделямипостроения существующей системы операций/функций. Далее, они являются методаминепосредственного моделирования новых систем, представление в графической формерационализированных операций/функций.
Понятие процесс имеет множествозначений. А в терминах международного стандарта процесс — совокупностьвзаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующая «входы»в «выходы». Процесс — последовательность исполнения работ (функций,операций), направленных на создание результата, имеющего ценность дляпотребителя. Основой любого процесса является целенаправленность,взаимодействие и последовательность.
Целенаправленность — способностьпроцесса достигать определенного результата (цели), обязательный элементпроцессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателейэффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Например, «Процесспродаж» может иметь целью продать, в соответствии с планом, определенныйассортимент продукции по требуемым ценам в необходимом объеме в названныхрегионах. Взаимодействие (интерфейс) — важная категория, определяющая,насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностямпотребителя этого результата.
Последовательность (поток) — представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всемиустановленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения.Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужныхопераций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшениякачества результата
Предприятие в целом можнорассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую ихвнутри себя и выдающую на выходе товары (работы, услуги). Вся эта системапредставляет собой процесс, осуществление которого обеспечивает получениерезультата, позволяющего достичь целей организации, поэтому процессырассматриваются комплексно при рационализации деятельности всей организации.
Методы, используемые воргпроектировании, направлены на реинжиринг бизнес-процессов на предприятии,создание оптимальных и эффективных процессов. Реинжиниринг — этофундаментальное переосмысление и радикальное перепроектированиебизнес-процессов для достижения существенных улучшений в ключевых длясовременного бизнеса показателях результативности. Лишь использование методов вкомплексе позволит смоделировать такой процесс, но каждый метод раскрываетопределенный сектор рационализации, имеет свою специфику применения. Так,оперограмма стройно входит в систему процессного подхода, тогда какфункциограмма является преимущественно производной от функционального подхода впроектировании организационных структур. И, как показывает практика, соединениедвух концепций более эффективно.
По своему характеру оперограммыи функциограммы являются находками советской рационализации управленческоготруда, основанной на научной организации труда. НОТ — это процессрационализации труда, процесс совершенствования его организации. Осуществляетсяон путем внедрения новых достижений науки, техники и организационныхмероприятий, способствующих достижению более высоких результатов труда приминимальных затратах и наиболее эффективных способах его приложения. Научнаяорганизация труда в сфере управления выражается в рационализации трудауправленческих работников. Рационализация управленческого труда осуществляетсяв организационном и техническом ключе. Управленческий труд в основномхарактеризовался как работа с документами, поэтому направления рационализацииуправления рассматривались в рамках делопроизводства. Методику анализаделопроизводства разрабатывал в 60-х годах XX века Всесоюзныйнаучно-исследовательский институт документоведения и архивного дела Главногоархивного управления СССР, так же им выпущена Методическая программаисследования постановки делопроизводства в министерствах и центральныхведомствах. Таким образом, можно сказать, что в рекомендациях ВНИИДАД даныметоды исследования организации при рационализации управленческого труда.Изучение документооборота, документирования, ДОУ является важнейшей частьюоргпроектирования, в рамках которого используются графические методы длядетальной и в то же время лаконичной фиксации наблюдаемых фактов, подлежащихпоследующему анализу.
В то же время, еслирассматривать оперограмму при использовании в организационном проектировании,то эта графическая модель предстает не только для изображения операций сдокументами в рамках делопроизводства, но и для изображения операциивыполняемых в рамках любого процесса, связанного с управлением организации. Также и с функциограммой: она изображает не только функции структурныхподразделений (должностей) при работе с документами, но и при участии вконкретном процессе, протекающем в организации. Поэтому сложность существующихпроцессов требует комплексного изучения в рамках оргпроектирования.Оргпроектирование – процесс разработки и внедрения проектов рационализацииуправленческого труда на основе требований организации труда в сфере управленияи использование возможностей современной компьютерной и оргтехники с цельюповышения эффективности труда управленческого персонала. В отдельности,изучаемые в данной работе графические методы являются составными частями комплексадокументирования того или иного процесса. Они выполняют свою немаловажную рольв описании процесса, но всегда используются в комплексе с другими методами,возможно и отражающими аналогичные моменты, но представленные в иной форме. Впервоначально разработанной форме эти графические методы уступают современным,которые в принципе основаны на них и включают в себя их принципы построения иконцепции отбора информации и компонентов. Для построения современныхграфических моделей, описывающих процессы, используются те же критерии, нооформлены они и исполнены с применением новых компьютерных технологий. Этоповышает актуальность их изучения. Поэтому тенденцией в развитии описанияпроцессов является их интеграция с информационными технологиями. Так жехарактерна потребность в описании всех процессов организации, что выражается впонятиях бизнес-процессы и их моделирование. На сегодняшний день для созданиямодели деятельности компании целесообразно использовать специализированныесистемы бизнес-моделирования, позволяющие решать широкий круг задач: описаниебизнес-процессов и организационной структуры, создание реестра документовкомпании, формирование отчетов и регламентных документов, в том числе и отчетапо документообороту. Например, в системе бизнес-моделирования Business Studioописание бизнес-процессов и документооборота происходит одновременно. Если врамках процесса происходит работа с документом (создание, изменение,использование), то документ указывается с помощью входящей или исходящей изфункции стрелки, а исполнитель функции закрепляется автоматически прирасположении функции в соответствующей дорожке на кросс-функциональнойдиаграмме.
Кросс-функциональная диаграмма —диаграмма, описывающая взаимодействие сотрудников в ходе выполнения однойпроцедуры.
Для каждой функции указываетсянормативное время выполнения и периодичность. Таким образом, формируетсянеобходимая информация для определения маршрута движения документа,автоматического формирования отчета по документообороту и закрепления функцийпо обработке документа в должностных инструкциях соответствующих сотрудников.Формы отчета по документообороту могут быть разными в соответствии с решаемымизадачами.
Такие графические модели иприменяются лишь как составные части системы описания процессов, они нуждаютсяв пояснениях, выраженных в нотациях. Нотация(формат описания бизнес-процесса)— совокупность графическихобъектов, используемых в моделях, и правил по моделированию. Графическаянотация — это набор символов, используемых для визуального моделированиячего-либо (обычно системы, структуры или процесса).
1.2 Общиетребования к графическим моделям
Любая графическая модель, как иоперограмма и функциограмма подчиняются требованиям, направленным, преждевсего, для актуальности в применении данных моделей, для упрощения формыдонесения информации до ее потребителя. Поэтому необходимо выделить важныемоменты в формулировке и построении данных моделей. Особое место занимаетвыделение конкретных этапов в построении модели объекта, что позволяет изучить технологиюи структуру процесса его построения.
Этапы построения моделипроцесса:
1.Постановка задачи – степеньдетализации моделируемого процесса
2.Выбор критериев формализации –выделение существенных элементов, составляющих данный процесс
3.Создание модели
4.Проверка правильности модели
Графический метод моделирования– совокупность способов условного изображения какого-либо организационного илитехнологического явления.
Процесс составления любогографика, будь то оперограмма или функциограмма или иной другой, включает 3этапа:
· Определение композиции графика, то есть той графической формы,которая будет в наибольшей степени отвечать содержанию моделируемого объекта;
· Составление графика – заполнение намеченной формы конкретнымиданными;
· Вычерчивание графика;
Требования к графическиммоделям:
— график должен нести большуюинформационную нагрузку;
— сведения, представленные награфике, должны быть точными;
— форма графика должнасоответствовать его назначению;
— график должен быть прост, ясени понятен;
— количество линий и фигур награфике должно быть минимально;
— исполнение графика должноблагоприятствовать его восприятию.
Построение графиковосуществляется по следующим принципам:
1.Принцип лаконичности.Графическое изображение должно содержать лишь те элементы, которые необходимыдля сообщения существенной информации, точного понимания и значения илипринятия не ниже некоторой допустимой величины оптимального решения.
2.Принцип обобщения иунификации. Не следует дробить информацию. Графическое изображение должно бытьрационально обобщенным. В пределах всего комплекса графических средствпредставления информации символы, обозначающие одни и те же объекты илиявления, должны быть обязательно унифицированы, то есть иметь единоеграфическое решение.
3.Принцип акцента на основныхсмысловых элементах. Наиболее существенные с точки зрения восприятиянаблюдателем информации элементы следует выделять размерами, формой, цветом.
4.Принцип автономности. Частиграфического изображения, передающие относительно автономные сообщения,необходимо обособлять и четко отграничивать от других частей. Разбиение сложнойграфической информации на отдельные простые изображения значительно облегчаетее восприятие и понимание.
5.Принцип структурности. Каждаяавтономная часть графического изображения, занимающая в общем изложениицентральное, узловое положение, должна иметь четкую, легко запоминающуюся иотличающуюся от других форму.
6.Принцип стадийности. Взависимости от стадий – последовательных разделов изложения информации – долженвыбираться состав сообщений в целях освобождения от лишней в данном случаеинформации путем пространственного разделения всей информации и еепоследовательного восприятия.
7.Принцип использованияпривычных ассоциаций и стереотипов, который требует учитывать устойчивые,привычные ассоциации между символами и обозначенными или объектами и явлениями,а так же стереотипные реакции на определенные символы и сигналы.
2. Использование оперограммы длямоделирования технологии процессов
2.1Описание состава и назначения графической модели оперограммы
В литературе представлены разныеформы изображения оперограмм, но по составу показателей характерными являются:перечень операций, исполнители, трудоемкость.
Для описания технологии работыаппарата управлении используются следующие виды графических моделей: сетевыемодели, блок-схемы, графики Гантта, оперограммы, организационно-технологическиекарты.
Наиболее распространенным имноговариантным средством изучения технологии управленческих работ являетсяоперограмма, так как она применяются для изображения простых первичныхпроцессов управления. Этот вид графических моделей прочно вошел в практикуорганизационно проектных работ.
Целью использования оперограммыявляется анализ и моделирование процессов, а итогом — их рационализация идокументирование. Например, сейчас характерно применение оперограмм для анализасхем документооборота.
В целях установлениярациональных маршрутов движения документов и исключения лишних инстанцийпрохождения документов, определения видов работ по документированиюуправленческих действий проводится анализ сведений о видовом и количественномсоставе документопотоков. Эти сведения получают на основе составленияоперограмм и схем направления движения потоков документов.
С помощью оперограмм фиксируютсяоперации, выполняемые с определенным комплексом документов. Оперограммыпоказывают, из каких стадий и элементов складывается данный процесс работы,какова связь каждой операции с определенным рабочим местом, характеризуютфункции соответствующих исполнителей.
В частности, направлениядвижения потоков входящих документов.
Построение схемы направлениядвижения потоков входящих документов позволяет выявить на стадии ихпредварительного рассмотрения два документопотока: регистрируемые инерегистрируемые документы. Нерегистрируемые документы определяются наосновании Перечня документов, не подлежащих регистрации, составляемого в каждойорганизации.
Регистрируемые документы в своюочередь делятся на подлежащие регистрации в службе документационного обеспеченияуправления и подлежащие регистрации непосредственно в структурныхподразделениях. Документы, подлежащие регистрации в структурных подразделениях,передаются им, минуя руководство организации. На такие документы составляетсяспециальный Перечень документов, не подлежащих регистрации в службедокументационного обеспечения управления.
В рамках составления оперограммвходящих, исходящих документов определяется объем документооборота,производится его первоначальный анализ и выявление направлений рационализации.Когда выделяются определенные управленческие операции для изучения объекта.Управленческая операция — это часть управленческой процедуры, выполняемаяруководителем, специалистом или др. служащим с применением или без применениятехнических средств с целью выработки, обоснования, принятия и реализацииуправленческих решений. При ее выделении происходит систематизация отдельныхэлементов и выстраивание логически протекающего в организации конкретногопроцесса управления.
Выделение и проработка таким образомдокументопотока, его систематизация и подробное описание нуждается вграфическом, более простом представлении информации. Все средства для описанияпроцессов можно разделить по формату представления на текстовые, табличные играфические. У каждого формата есть свои преимущества и недостатки.
Текстовому характерна простота,нет необходимости в обучении, но присутствует низкая степень формализации,плохая структурированность.
Табличный хорошо структурируетинформацию, но слабо отражает ветвления процесса.
Преимуществом графическогоформата является наглядность, наилучшее восприятие, но необходимо обучениеиспользованию формата.
Моделирование технологииуправленческих процессов начинается с определения процесса, а затем уже ксоставлению его описания. Документация по процессу хорошо «работает»только тогда, когда содержит все необходимые элементы. Описание элементовпроцесса (кто, что, где, когда, почему и как), необходимые для разработки«хорошего» процесса даны в приложении 6.
«Хороший» процессдолжен:
· охватывать все шесть вопросов и содержать все ключевые элементы;содержать как текст, так и иллюстрации;
· иметь краткое, хорошо написанное описание, удобное дляиспользования;
· описание процесса должно быть хорошо структурированным и иметьоглавление (для быстрого поиска нужных разделов).
Хороший процесс должен бытьиллюстрирован, но не все иллюстрации хороши. Некоторые иллюстрации приводят кпутанице и больше вредны, чем полезны. Что же является хорошей иллюстрацией?Самое лучшее — это моделирование процесса, которое помогает строить наглядныеграфические модели, охватывающие все шесть вопросов.
По изобразительной формеоперограммы делятся на координатные и символические. Координатные представляютсобой таблицу, в подлежащем которой располагаются наименования структурныхчастей, а в сказуемом – операции. На пересечении строк и столбцов проставляютсясимволы, указывающие на исполнителя и характер той или иной операции.Оперограмма содержит трудоемкость выполнения каждой операции. Рабочий процессфиксируется операционной цепью в поле таблицы. Каждая операция обозначаетсяусловным знаком. Последовательность операций во времени изображается стрелками,соединяющими обозначения операций. Нерегулярные операции или связи обозначаютсяпунктирными линиями. В некоторых случаях на полях оперограммы записываютсядополнительные замечания.
Символические оперограммыстроятся с помощью символов и линий связи. Они предназначены для изучениявзаимосвязей и взаимообусловленностей отдельных этапов операций, документов. Наних можно отражать операции, выполняемые как последовательно, так иодновременно. Также на символических оперограммах могут быть показаныальтернативные варианты процессов работы. Кроме того, они позволяют выделитьнаиболее важные участки.
В оперограмме возможно так жеотразить отношение исполнителей к операциям: ответственные исполнители исоисполнители. Это отражается с помощью условных обозначений. Для увязки работи исполнителей рекомендуется строить оперограммы по следующей форме (приложение7): например, за первую указанную работу ответственным является исполнитель Г,а Б является соисполнителем. По работе 2 ответственным исполнителем является Л,а остальные — соисполнители и т.д. Применение оперограмм позволяет обеспечитьнаглядность взаимосвязей работ и исполнителей.
Вместе с тем оперограммы непозволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности ихвыполнения. Этот недостаток исключается в ленточном графике. Поэтому напрактике пользуются всеми тремя методами организации и контроля выполнениякомплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков и затрат ресурсов;оперограммы — для стыковки работ с ответственными исполнителями исоисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ, исполнителей и сроковвыполнения работ.
2.2 Последовательность работ посоставлению оперограммы
Для построения оперограммы,необходимы сведения, данные, полученные в результате логического исследованияпроцесса и комплекса документов, описывающих его. Для первоначальной оценкисоставляется технологическая цепочка, которая является наиболее простым методомпервичного ознакомления с технологией выполнения той или иной работы.
Устанавливается момент началаработы, выясняются и фиксируются на графике все виды трудовых затрат, связанныхс ее выполнением. Цель такого графика — представить всю работу как цепьвзаимосвязанных элементов и трудовых операций, осуществляемых последовательно.
Впервые технологические цепочкибыли применены в 1965 г. в оргпроектных разработках Научно-исследовательскойлаборатории научной организации труда и документооборота в госучрежденияхМосковского государственного историко-архивного института.
Основой технологической цепочкислужит зональная сетка. Центральное положение на ней занимает цепь операций,которая отражает последовательность осуществления данной работы.
Каждой операции присваиваетсясвой порядковый номер. Дается краткое, но достаточно полное ее описание.Фиксируются все исполнители операций, их должности и место работы (структурныеподразделения).
На схеме с помощью символовотмечаются все документы, с которыми снизано выполнение данной работы. Частотехнологическая цепь представляет собой совокупность операций по созданию иобработке основного документа, отражающего существо того или иногоуправленческого процесса. Каждый документ указывается на схеме однократнонезависимо от того, насколько часто с ним имеют дело различные исполнители.Связь операций с одним и тем же документом может быть обозначенасоединительными линиями, идущими к нему поверх операционной цепи.
На технологической цепочке подкаждой операцией отмечается затраченное на нее рабочее время, а так же время,прошедшее между отдельными рабочими операциями. На схеме фиксируется расстояние(протяжение маршрутов сотрудников и документов) между операциями.
Таким образом, с помощьютехнологических цепочек происходит сбор и систематизация исходных данных. Этиданные позволяют, как бы сфотографировать существующее положение дел привыполнении определенной работы. Схема показывает:
— состав и последовательность операций
— состав и характер обработкидокументов, сопровождающих выполнение данной работы
— состав исполнителей ираспределение между ними составных элементов работы
— роль структурных подразделенийаппарата в выполнении работы
— применение средств организационнойи вычислительной техники и оргсвязи
— продолжительность каждойоперации и межоперационные «простои»
— протяженность маршрутовисполнителей и документов
Такая схема несет большой объемструктурной и количественной информации, необходимой для анализа и последующегопроектирования рациональной технологии выполнения данной работы. С помощьютехнологических цепочек удобно проводить наблюдение за движением и обработкойотдельных документов.
Однако наглядность этой схемынедостаточна. Кроме того, операционная цепь может быть довольно длинной. Одни ите же структурные подразделения аппарата будут повторяться в ней столько раз,сколько раз станет производиться в них та или иная работа. Поэтому на основеданной схемы создается ряд других графиков: оперограмм, символическихдокументограмм, функциограмм и др. На каждом из графиков выделяется для анализаопределенный круг вопросов и опускаются второстепенные с этой точки зрениядетали. Если возникает необходимость более наглядно представить весь процессработ, зафиксированный на технологической цепочке, можно все имеющиеся на нейданные изобразить в виде координатной оперограммы, дополненной документограммойпроцесса создания и обработки соответствующего комплекса документов, либо вспециальном наборе графиков.
А для дальнейшего анализапроцессов работы в аппарате управления, применяются оперограммы. Ихиспользование предполагает уже довольно детальное изучение основныххарактеристик изучаемого процесса работы.
Таким образом, технологическаяцепочка является в основном средством наблюдения и первоначальной фиксациипроцесса работы, непосредственно необходимым для составления оперограммы,которая в свою очередь уже служит средством анализа (а впоследствии ипроектирования) процесса работы.
Наиболее простой и давно применяемойформой оперограммы является координатная оперограмма. Она получила своеназвание из-за того, что основой служит сетка координат, на которой иотображаются элементы графика. Показатели же оформляются так: в строчкахперечисляются операции, в столбцах — исполнители (структурные подразделения идолжности). Операционная цепь проходит сверху вниз. Каждой операциисоответствует оделенный символ, который помещается на сетке координат в местепересечения строчки данной операции с колонкой, где указан выполняющий ееисполнитель. Одна из граф оперограммы обычно служит для фиксации среднегооперационного времени, затрачиваемого на каждую операцию. Однотипные операциидля большей наглядности могут быть закрашены в одинаковый. Соединительные линиипоказывают переход от одной операции к другой и связь между отдельнымиэлементами работы.
Правила для оформления ипостроения таких графиков в советское время были обобщены и сформулированы Л.А. Бызовым. Важный вклад в совершенствование графических методов анализа и рационализацииуправленческого труда ли Я. П. Герчук и Б. И. Кикин. Зарубежный опыт примененияоперограмм других видов организационных графиков для рационализацииуправленческого труда хорошо изложен в работе Р. Вернебурга «Рационализацияи техника работы аппарата управления».
При исследовании управленческоготруда часто возникает необходимость сосредоточить внимание на основной илинаиболее показательной части того или иного процесса работы (или ихсовокупности); показать, как исходные данные и документы, пройдя через рядопераций в аппарате управления, превращаются в конечный результат. В такомслучае целесообразно использовать структурно — производственные графикипроцессов работы.
Чтобы точно изобразить награфике процесс работы, необходимо показать этапы и операции, из которых онскладывается, документы, в которых он отражается, их трансформацию иперемещение, производственные участки (структурные подразделения аппарата илирабочие места), принимающие участие в выполнении данной работы. При этом важно получитьобъективную картину существующего положения дел.
График процесса работы отражаетструктуру ее выполнения. Этапы работы могут осуществляться последовательно илипараллельно, ее процесс может проходить этапы анализа (когда на данных одногодокумента создается несколько вторичных документов, каждый из которых может «расщепляться»и далее) и этапы синтеза документа, представляющих обоснование основныхрезультатов работы.
Наиболее перспективным способомпостроения графиков процесса работы является способ совмещения всех элементовизображения на сетке координат. При таком способе координатная оперограммапроцесса работы дополняется графиком движения документации и, если требуется,материальных ценностей (товара, сырья, продукции и т. д.). Этот вид графиков впервыебыл предложен французскими консультантами по вопросам управления Бернатене иГрюном. В их честь он назван диаграммой БГ.
Диаграмма БГ используется нетолько для анализа затрат рабочего времени па отдельные трудовые операции и ихэлементы. Ряд колонок графика предназначен для фиксации затрат рабочеговремени. Они заполняются только в результате соответствующих исследований.Данный вид графика процесса работы может использоваться комплексно — внескольких аспектах для детального рабочего обследования работы аппаратауправления и для обобщения его результатов.
2.3 Трудоемкость как один изпоказателей оперограммы
Для составления оперограммыважным моментом является расчет трудоемкости описываемого процесса, этотпоказатель показывает объем времени, затрачиваемых для выполнения отдельныхопераций, а в суммировании — всего процесса. Эти данные необходимо вносить вграфическую модель для подробного и точного описания выполняемых операций.Именно этот показатель может послужить основанием для перепланировки данногопроцесса, определения узких мест и областей загруженности, выявив оптимальнуюпоследовательность операций, а главное – определить число и квалификациюисполнителей, назначить ответственных за описываемыми операциями. такимобразом, трудоемкость – неотделимая и важная часть этой графической модели.
Трудоемкость — затраты живоготруда на производство единицы продукции или единицы работ. Нормативнаятрудоемкость измеряется в нормо-часах. Фактическая трудоемкость продукцииисчисляется делением затраченного рабочего времени на общий объем продукции внатуральных или стоимостных измерениях.
Трудоемкость – экономическийпоказатель, характеризующий затраты рабочего времени на выполнение определеннойработы. В контексте работы рассматривается операционная трудоемкость — затратытруда на выполнение отдельных технологических операций.
Затраты времени на выполнениеотдельных функций можно определить различными методами: нормативным, опытным,экспертным и др. Для более точного расчета трудоемкости каждая функцияразбивается на управленческие процедуры и операции (действия), по которымсоставляются оперограммы. По каждой операции одним из известных методоврассчитывается ее трудоемкость (с учетом повторяемости или объема работы) всоответствующих единицах измерения (количество человек, количество документов,отчетов и т.п.) за определенный период (год, квартал, месяц). Путемсуммирования определяется полная трудоемкость управленческой процедуры. Исходяиз суммы затрат времени на все процедуры по конкретной функции устанавливаетсятрудоемкость ее выполнения. В свою очередь, сумма затрат времени на выполнениекаждой функции обусловливает общую трудоемкость управленческих работ вконкретном подразделении.
Для определения трудоемкостинеобходимо применять методы расчета трудоемкости конкретных видов работ, срединих важное место занимает разработанные типовые укрупненные нормы времени идругие документы по нормированию труда.
Нормирование труда в различныхсферах производства изучается и совершенствуется продолжительный периодвремени.
Нормирование управленческойдеятельности начало разрабатываться только в 70-х гг. 20-го в.), чему взначительной степени способствовало начало эры автоматизации управленческоготруда. К нерешенным проблемам в данной области относится отсутствие комплекснойсистемы методов и показателей нормирования управленческих работ. Известныразработки только по отдельным категориям служащих (специалисты и техническиеисполнители), поскольку до сих пор бытует мнение, что управленческаядеятельность носит творческий характер и слабо формализуется. Однако во многихнаучных изданиях отмечается, что доля творческого труда в этой сферезначительно преувеличена. Только работу, связанную с руководством и выполнениемзаданий, требующих самостоятельных решений, можно охарактеризовать кактворческую. Обычные управленческие процедуры (операции), для выполнения которыхнеобходимо мастерство, внимание, способности, но выполняющиеся по заранееопределенным правилам, не являются творческими, так как многие из них могут бытьавтоматизированы.
В связи с тем, что методиканормирования трудозатрат работников аппарата управления, в настоящее времяотработана недостаточно, равномерное распределение заданий между подчиненными,обеспечение достаточной интенсивности загрузки, избежание авралов и созданиеусловий для оперативного и качественного выполнения работ являются дляруководителя трудными и ответственными задачами.
Одной из причин отставания внормировании именно управленческого труда является распространенное мнение отом, что он носит преимущественно творческий характер. Это в принципе верно(хотя и не в одинаковой мере для разных категорий руководителей), однако, крометворческих операций, работники аппарата выполняют значительный объемнетворческих, вспомогательно-технических, во многом повторяющихся операций.Значительная их часть приходится на обработку документной информации. Процессуправления характеризуется также определенным объемом формально-логическихопераций.
Подразделение трудозатрат натворческие, формально-логические и вспомогательно-технические операции впроцессе выполнения основных видов работ аппарата управления различно у трехосновных категорий работников — руководителей, специалистов и техническихисполнителей. И это существенно влияет на возможность нормирования их труда.
Наибольшая доля творческихопераций в общем объеме трудозатрат — у руководителей. Для этой категорииработников аппарата применяются нормы управляемости, показывающие, каким числомподчиненных (в данных конкретных условиях) может руководить один руководитель.
Для нормирования трудаспециалистов аппарата, сочетающих в своей работе творческие,формально-логические и вспомогательно-технические операции в различныхпропорциях, зависящих от многих факторов (в том числе, в частности, от цикличностивыполняемых работ), применим метод аналогии и метод укрупненных нормативовчисленности.
Применяя метод аналогии,руководитель устанавливает время на выполнение предстоящих работ по аналогии сосроками, потребовавшимися ранее на выполнение подобных работ.
Норма численности показывает,сколько человек требуется для выполнения определенного вида работ (всоответствующих условиях, характеризуемых рядом косвенных показателей).
Метод укрупненных нормативовчисленности основан на косвенном измерении трудоемкости комплекса работ покаждой из функций управления. Эти нормативы определяются, как правило,одновременно с разработкой типовых структур управления. Данный методнормирования используется главным образом для расчета численности специалистови технических работников.
Однако следует учитывать, чтоэтот метод позволяет только косвенно учитывать трудоемкость выполнения работ поданной конкретной функции управления и не дает возможности определитьфактический объем и трудоемкость всех операций.
Метод укрупненных нормативовчисленности основан на использовании отчетных количественных показателей(численность рабочих, стоимость основных фондов). Нормативная численностьуправленческого персонала исчисляется относительно этих показателей. Приизменении величины фактора изменяется и нормативная численность. Кроме того, онпозволяет рассчитывать нормативную численность по каждой функции управления итем самым определять разницу в трудоемкости работ по различным функциям.
Для отдельных групп специалистоваппарата (бухгалтеров, кассиров, информационных работников и др.) применимынормы обслуживания, показывающие, какое число людей (или машин) может обслужитьодин работник. При однотипных, повторяющихся видах работ непродолжительнойцикличности для специалистов аппарата целесообразно устанавливать нормывремени, показывающие, сколько времени должно быть отведено на выполнениеопределенного объема работы (например, на заполнение таких-то форм), или нормывыработки, показывающие, сколько работы должно быть произведено в единицувремени. Каждая составляющая оперограммы – важная обобщенная информация,необходимая для глубокого и более полного анализа протекающего процесса Такимобразом, оперограммы позволяют: исследовать порядок движения и обработкидокументов, тщательно изучить процессы документооборота и разработатьрекомендации по его рационализации; наглядно представить все множествоопераций, выявить параллельные пути движения информации и многократноповторяющиеся однотипные операции; получить количественные характеристикиопераций. Рассмотренная в приложении 1 оперограмма создания и обработки приказав министерстве служит примером детального изучения соотношения операций иисполнителей в рамках указанного процесса. В результате последовательных иповторяющихся операций выстроенный график позволяет наглядно представитьзагруженность конкретных исполнителей в рамках указанного процесса. Оперограммапроцесса проведения найма, отбора и приема персонала в банке (приложение 2) изображаетпорядок этого процесса в порядке выполнения конкретных операции определеннымиисполнителями. Она построена при фактическом анализе этапов этого процесса.
3. Функциограммакак модель функциональных структур
3.1 Функциякак основа распределения обязанностей
Функция — сложное понятие,наиболее часто используемое при обозначении границ ответственности сотрудников.Так как функция — набор действий, это позволяет рассматривать процесс какчастный случай функции. С другой стороны, процесс может включать в себядействия, являющиеся функциями. Эти понятия рассматриваются совместно. И иногдаиспользуются как синонимы. Например, процесс работы с клиентом — последовательность действий, а функция работа с клиентом, закрепленная заотделом продаж — это крут обязанностей. В данном случае эти понятия совпадают.
Функция (формальное определение)- это предметно-ориентированное задание или действие, выполняемое над объектом,в результате которого достигается одна или несколько целей, стоящих передкомпанией
Возможны три вариантаструктурирования функций на предприятии:
• по объекту — объектно-ориентированный;
• по процессу — процессно-ориентированный;
• по операциям — операционно-ориентированный
Объектно-ориентированный подходзаключается в том, что выделяются все функции, которые воздействуют на один итот же объект, например, «заказ». При процессно-ориентированномподходе выделяются все функции, задействованные в процессе, например, «обработказаказа». При операционно-ориентированной структуре функций вниманиесосредотачивается на виде операций, например, «корректировка».
Функциональная организацияхарактеризуется постоянными структурами (статическими), такими как оргструктураи функциональная структура. Организация процессов связана с нестабильным(динамическим) поведением процессов, необходимых для выполнения целевойкорпоративной установки.
Между иерархическойорганизационной структурой и процессами, протекающими в ней, существует теснаявзаимосвязь, так как конкретные действия в процессах выполняют сотрудники,находящиеся в различных подразделениях. Связь эта устанавливается черезрегламентные документы (Положения о службах, о подразделениях и Должностныеинструкции), в которых, с одной стороны, определяется состав и распределениефункций по подразделениям и сотрудникам, а с другой стороны, — в описаниипроцессов, — устанавливается четкая последовательность действии конкретныхсотрудников по выполнению ими своих функциональных обязанностей.
При этом вфункционально-ориентированной организации не существует ответственных завыполнение кроссорганизационных процессов. В этом случае управлениеконцентрирует свое внимание на различных частях организации. Это приводит кпоявлению транзакционных издержек. Для решения этой проблемы в процессномуправлении выделяются ответственные за процесс — так называемые, владельцы процесса.
Владелец процесса (руководительпроцесса) — сотрудник компании, отвечающий за результат функционированияопределенного процесса и имеющий полномочия вносить изменения в любую часть «своего»процесса.
В целях управления владелецпроцесса создает себе команду, состоящую из нескольких участников процесса, всовокупности обладающих знаниями обо всех особенностях выполняемыхработ/операций. Для внесения новизны и объективного взгляда со стороны напринимаемые решения в команду привлекаются специалисты по информационнымтехнологиям, эксперты и консультанты. Команда на регулярных совещанияхобсуждает эффективность выполняемого процесса, ставит задами по улучшениюпроцесса и контролирует их выполнение. В организационной структуре владелецпроцесса становиться аналогом проект-менеджера, привлекающего ресурсыфункциональных отделов для решения задач общей оптимизации работ в процессе.
В чем же заключаетсямоделирование функциональных структур в протекающем процессе?
Наиболее сложным участком работыпри изучении и проектировании организационно-функциональной структуры аппаратауправления является моделирование функциональной структуры.
Функции управления представляютсобой специфический вид работ, характеризующийся соответствующим назначением,необходимой однородностью и повторяемостью. Они являются совокупностью действийили процессов, объединенных общностью объекта и решаемых задач или вопросов.Анализ и перестройка функциональной структуры аппарата управления проводится сиспользованием таких графических моделей, как функциограмма, график (карта)распределения ответственности.
Функциограмма дает возможностьодновременно наблюдать действительное и проектируемое распределение функциймежду элементами организационной структуры и представляет собой графическоеизображение, в центральной части которого помещается перечень выполняемыхработ. С помощью соединительных линий изображается существующее илипредполагаемое распределение их по исполнителям, причем существующие связи иноменклатура структурных единиц располагается слева, проектируемая – справа.
Функциограммы особенно полезнына этапе проектирования, поскольку могут служить доказательствомцелесообразности намечаемого изменения штатного состава и функциональнойструктуры.
Можно привести некоторыепонятия, использующиеся в сфере распределения функций в организации.
Декомпозиция — прием,позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простыхвзаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяетанализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними длярешения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделированияи, таким образом, задает степень детализации описания процесса. По аналогии спланированием можно проводить моделирование и описание бизнес- процессов «сверху-вниз»и «снизу — вверх».
Декомпозиция функций управления— расчленение функций на составляющие их управленческие процедуры, а процедуры— на операции.
Управленческая процедура — эточасть функции управления, которая предусматривает содержание ипоследовательность осуществления управленческих операций, характеризуетисполнителя, место исполнения, используемые технические средства, затратывремени на каждую операцию, необходимую информацию для выполнения решений.
Делопроизводственная процедура — специфическая операция с документом (создание, регистрация, поиск, хранение,использование), выполнение которой подчиняется установленным правилам истандартам. Она как бы вплетается в управленческую процедуру, сопровождаетмногие действия менеджера, управленца. Система взаимосвязанных, согласованныхделопроизводственных процедур (операций) — это и есть технологияделопроизводства, технология работы с документами.
3.2 Порядоксоставления функциограммы
Проектирование функциональныхвзаимосвязей персонала управляющей системы требует первоначального определениясущности функций управления, их состава и содержания. В этих условиях важнаклассификация функций — группировка их по различным признакам и декомпозицияфункций — расчленение их на составляющие элементы. Составляющими элементамиявляются управленческие процедуры, которые, в свою очередь, делятся наоперации. Правильное расчленение функций на процедуры и далее на операции —залог рационального проектирования функциональных взаимосвязей управленческогоперсонала. А для рационализации функциональной системы управления организации инеобходимо построение существующей модели распределения обязанностей в рамкахконкретных процессов. А так же эти действия входят в состав процессарегламентации функционального разделения труда в организации.
Для построения функциограммынеобходимо проведение предварительных работ по изучению и обследованиюорганизационно-структурной схемы организации. Составляется схема это системе наоснове изученных документов: локальных нормативных актов организации,определяющими его деятельность как в целом, так и по отдельным структурнымподразделениям. Детальный анализ выполнения возложенных на каждое звеноаппарата функций и видов работ осуществляется постепенно, по мере обобщения материаловобследования организации труда и документооборота.
Так, составляется переченьработ, выполняемых в обследуемых подразделениях, сопоставляются как виды работ,возложенные на отдельные структурные подразделения аппарата, определены поположению, и как они фактически выполняются. Первоначальное назначение этогоперечня – выявить состав и соотношение трудоемкости выполняемых работ. Наданном этапе обследования указанный перечень выступает в качестве важнейшегоисходного материала для анализа функций структурных подразделений.
Важной частью работы по анализуфункционального состава структурных подразделений (должностей) являетсясопоставление записанных в Положении/Должностных инструкциях функций сфактически выполняемыми. Важно определить причину возможных несоответствий.Причин может быть две: либо структурное подразделение не выполняет возложенныена него функции, либо Положение о структурном подразделении/Должностнаяинструкция разработано недостаточно квалифицированно и содержит «пустыефункции». Выявляется так же, что обычно структурное подразделениевыполняет ряд работ, не предусмотренных его нормативными документами. Следующимэтапом изучения функций исполнителей процесса является выборка из перечняосновных операций, выполнение которых является основной задачей.
Составляется первичный график,который помогает выяснить:
— Какие исполнители принимаютучастие в данном процессе
— С какими документами они имеетдело
— Каковы обязанности и ролькаждого исполнителя в данном процессе
Анализируется в основном:
— условия протекания процесса
— фактическое участие в процессекаждого ее участника
— обязательность существованиякаждого цикла его прохождения
— взаимосвязь операций иисполнителей
— обоснованностьдокументирования
— рациональность технологиивыполнения каждой операции
— возможность достижения данногорезультата другим, менее трудоемким путем.
Кроме того, особое вниманиеуделяется должностным характеристикам, составу прав и обязанностей сотрудников,участвующих в выполнении исследуемого процесса.
Только после первоначальногосбора данных о функциях исполнителей возможно начать более детальнуюхарактеристику круга и объема вопросов, входящих в компетенцию отдельныхзвеньев и ступеней управления, а так же правомерности и рациональностисуществующей в организации соподчиненности исполнителей. Для этого создаютфункциограммы. В них отдельные функции сопоставляются с объемом работ,выполняемых каждым исполнителем в системе управления.
Выявление роли каждогоисполнителя в выполнении процесса невозможно без комплексной оценки характерасвязей отдельных функциональных частей между собой – как внутри протекающегопроцесса, так и вне его. При этом рассматривается:
1. по каким вопросам установлена связь
2. с какими структурными частями и исполнителями)
3. в чем эта связь выражается:
а) по содержанию: подчиненность,согласование, инструктирование, контроль, информация и т.д.
б) по способу осуществления:совещания, комиссии, ревизии, инспекционные обследования и т.д.
в) по форме: доклад, отчет,протокол, инструктирование и т.д.
Существо отношений руководства иподчинения является одной из важнейших характеристик структуры распределенияфункций. В зависимости от уровня управления складываются свои специфическиефункции, появляется делегирование, что усложняет систему функциональныхназначений исполнителей процесса.
Важную роль играет изучениефункций каждого исполнителя по отношению ко всему процессу.
После определения функцийкаждого исполнителя, связанных с выполнением основных операций процессасоставляется графическая схема функций. В основу ложится принцип разделениявыполняемой работы.
Но основные исполнителиаппарата, как правило, не специализированы на выполнении одного вида работ.Каждый из них имеет разные обязанности в отношении различных видов работ. Поэтомувыясняются функции каждого исполнителя по отношению ко всему процессу,проходящих через каждого исполнителя. Этот анализ необходим для того, чтобывыяснить возможности специализации работников и выработки единыхквалификационных требований для отдельных должностей.
Графическая схема распределенияобязанностей строится на основе полного перечня фактически выполняемых работ ифактически имеющихся исполнителей:
в выполнении скольких работучаствует каждый исполнитель;
сколько исполнителей принимаетучастие в выполнении каждой работы;
каковы обязанности каждогоисполнителя в отношении выполняемых работ;
насколько эти обязанностиоднородны;
Таким образом, анализ данныхсхемы проводится и по горизонтали, и по вертикали. При этом особое вниманиеуделяется организационным и обслуживающим функциям аппарата управленияорганизаций и учреждений. Получается, что функциограмма – графическоеизображение распределение обязанностей в рамках одного процесса, поэтомувыстраивается она на основании изучения таких важных документов организации какПоложение о структурном подразделении и Должностные Инструкции, в которых идолжны быть прописаны функции этих структурных единиц организации.
Функциограммы позволяют провестианализ и в дальнейшем смоделировать распределение процесса по функциональнымструктурам, провести рационализацию состава функций исполнителей, исключитьдублирование функций.
Сотрудники принимают различноеучастие в процессе. Можно выделить следующие типы участия в процессе, котороеопределяется их функциональностью:
• Исполняет (executive) — непосредственно участвует в выполнении действия, причем, если есть несколькоисполнителей, то подразумевается, что они взаимозаменяемы и каждый можетвыполнить действие самостоятельно.
• Утверждает результат — обычноруководящие должности.
• Вносит вклад в (contributesto) — непосредственно участвует в исполнении, но, в отличие от исполнения(executive), предполагается обязательное участие всех исполнителей. Приотсутствии одного из них функция не выполняется, так как исполнители невзаимозаменяемы.
• Отвечает за ИТ обеспечение(коммуникации)
• Консультирует — такой типсвязи присутствует при участии внешних консультантов.
• и др.
Каждый вид участия долженправильно отражаться в процессе соответствующим обозначением и описываться впримечаниях к графической модели.
Приведенные в приложении 4 и 5функциограммы позволяют увидеть направление в моделировании функциональныхструктур, а именно в исключении некоторых функций, распределение отдельныхфункций только между конкретными исполнителями, исключая их дублирование. Также видна некоторая перетасовка функций, что позволяет говорить о стремлениипредставить в соответствии уровень управления и выполняемые на нем функции.Так, важные и более ответственные тактические функции выполняют руководителиотделов и сам руководитель организации, когда как оперативный уровень оставлендля исполнителей конкретных функций, что позволяет определить ответственныхисполнителей и их соисполнителей.
Заключение
В ходеисследования, удалось в комплексе проанализировать порядок примененияоперограммы и функциограммы в оргпроектировании процессов. Так же, удалосьвыявить их взаимосвязь, общие черты и различи; рассмотреть применение этихметодов в рамках процессного подхода и функционального, а так же в ракахнаучной организации труда.
Используются оперограммы ифункциограммы в комплексе методов оргпроектирования, они прочно вошли впрактику оргпроектрых работ и видоизменились, используются в новых программныхпродуктах и в информационных системах, и в новых методиках бизнес-моделирования.
Суть этих графических моделейактуальна, а форма представления меняется, они стали основой для новых,комплексных методов в рамках изучения широко распространенного процессногоподхода, когда показатели должны характеризовать многомерно все элементыпроцесса.
Используется прием декомпозиции,позволяющий представить сложную систему в виде нескольких более простыхвзаимосвязанных, вложенных систем. Такая форма представления позволяетанализировать процесс, не перегружая представление элементами, излишними длярешения текущей задачи. Глубина декомпозиции определяется целями моделированияи, таким образом, задает степень детализации описания процесса.
Оперограмма и функциограммаклассифицируются и как методы анализа и как методы моделирования, так как онинаправлены на многостороннее изучение процесса и позволяют наглядно изобразитьмногие проблемы: загруженность, отсутствие функциональной необходимости,факторы снижения эффективности. При изображении все операции строятся по порядку,несмотря на их возможную многократную повторяемость.
Оперограмма играет важную роль воргпроектировании процессов: позволяют их детально исследовать, разрабатыватьрекомендации по их оптимизации, исключить или рационализировать параллельные иповторяющиеся операции, рассчитать количественные характеристики операций врамках одного процесса. В документообороте, оперограммы позволяют выявитьпорядок движения и обработки документов, тщательно изучить процессыдокументооборота и унифицировать, формализовать его для дальнейшейавтоматизации.
Вместе с тем оперограммы непозволяют наглядно видеть стыковку работ во времени, степень параллельности ихвыполнения. Поэтому на практике пользуются всеми тремя методами организации иконтроля выполнения комплекса работ: сетевые модели — для оптимизации сроков изатрат ресурсов; оперограммы — для стыковки работ с ответственнымиисполнителями и соисполнителями; ленточные графики — для стыковки работ,исполнителей и сроков выполнения работ.
Функциограмма является важнымэлементом оргпроектных работ, поскольку позволяет прослеживать действительное ипроектируемое распределение функций между элементами организационной структуры.
В отличие от оперограммы, несодержит количественных характеристик, и последовательности операций, но вописании процесса она позволяет провести общий и более масштабный анализраспределения функций и загруженности исполнителей, отталкивается от структуруправления. В графике не повторяются многократно выполняемые операции, лишьпрописывается общая концепция распределения обязанностей.
Эти графические моделицелесообразно использовать при анализе и моделировании процессов, чья процедурадокументирована, или, по крайней мере, есть достаточные основания к ихсоставлению. Так же, для рационализации системы управления организациинеобходимо применить эти методы при изучении документооборота, оптимизировав,таким образом, работу с документацией, а при использовании автоматизированныхсистем — работу с информацией. Главное в определении работ, изображенных нафункциограмме – единый объект, решаемые задачи, вопросы, назначение,необходимость однородности и повторяемости.
Данные графические моделидовольно просто применять при наличии всей необходимой информации, онипозволяют вручную, с индивидуально выбранными формами отображения показать, аглавное эффективно показать изучаемый процесс с разных точек зрения, выявитькомплекс взаимосвязей между функциональным составом работ и выполняемымиоперациями интересующих исполнителей. В рамках процесса уже не осуществляетсяуправление, а лишь руководство, контроль результата, что показываетнеобходимость первоначального составления продуманного оптимального процесса, ипри необходимости, уже проводится его анализ, и моделирование с помощью данныхграфических методов.
Список источников
1. ГОСТ Р ИСО 15489-1-2007. СИБИД. Управление документами. Общиетребования. М, 2007.
2. БЭС гл. ред. Порохов А.М., Спб. «Норинт» 2008 г., 1539 с.
3. Баринов, В.А. Организационное проектирование/В.А. Баринов. М., 2005.
4. Бизнес процессы. Теоретическая часть [электрон. ресурс]. Способ доступа:www.regcons.ru/5-step-1-1.htm
5. Системный подход к управлению: Учебн. пособие для вузов./ под ред. В.А.Персиана. М, 2001.
6. Гавриленко В.Г., Мясникович В.М., Никитенко П.Г. и др. ИННОВАЦИИ.Деловой энциклопедический словарь — Мн.: Право и экономика, 2006 г., 834 с.
7. Качалина Л.Н. «Научная организация управленческого труда — оргпроектирование» под ред. И.Е. Панюшкина, издательство«Экономика», М., 1971г., 225с.
8. Коротков, Э.М. Исследование систем управления/Э.М. Коротков. М., 2000.
9. Макареня Т.А.Организация и планирование производства. Учебное пособие. Таганрог: ТТИ ЮФУ,2007г., 124 с.
10. Кузнецова, Т.В., Подольская, И. А. Методы анализа результатовобследований организации делопроизводства/И.А. Подольская, Т.В. Кузнецова //Делопроизводство. 2004. № 4. С.19-28.
11. Ларин, М.В., Мингалев, В.С., Филиппова, М.В. Матричное и графическоемоделирование в организационном проектировании/ М.В.Ларин, В.С. Мингалев, М.В.Филиппова. М., 1986.
12. Мильнер, Б.З. Теория организаций/Б.З. Мильнер. М., 2003.
13. Соловьев, В.С. Организационное проектирование систем управления: Учебноепособие/В.С. Соловьев. М., Новосибирск, 2002.
14. Кузнецова, Т.В. Методы анализа результатов обследования организацииделопроизводства / Т.В. Кузнецова, И.А. Подольская. – 2004. – № 4. – С. 19 –28.
15. Кузнецова, Т.В. Проектирование рациональной организации делопроизводства/ Т.В. Кузнецова, И.А. Подольская. – 2005. – № 1. – С. 58 – 67.
16. Методики управления, бизнес-процессы, глоссарий [электрон. ресурс].Способ доступа: www.businessstudio.ru/
17. Солянкина, Л.Н. Организационное проектирование. – 2005. – № 4. – С. 81 –86.
18. Солянкина, Л.Н. Организационное проектирование (стадии и методы оргпроектирования).– 2006. – № 1. – С. 66 – 72.
19. Солянкина, Л.Н. Исследование и проектирование системы управлениядокументацией в организации. – 2007. – № 2. – С. 59 – 69.
Приложение 1
/>
Приложение 2
/>
Приложение 3
/>
Приложение 4
/>
Приложение 5
/>
Приложение 6 Ключевые вопросыпроцесса Ключевой вопрос процесса Элемент процесса Зачем осуществляется действие? Цель Кто осуществляет действие? Распределение ролей при осуществлении действия Какие средства производства используются? Вход Какие продукты производятся? Выход Когда начинается действие? Критерии начала Когда действие заканчивается? Критерии завершения Как осуществляется действие? Шаги, процедура, метод Какое действие является следующим? Блок-схема (например, последовательность шагов) Где осуществляется действие? Окружающая среда (например, иерархия отношений)
Приложение 7 Пример оперограммы
/>