Инновационная политика предприятия 2

--PAGE_BREAK--1     Теоретические основы развития инновационной деятельности на предприятии 1.1     Стратегия инновационной деятельности на предприятии
 Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Стратегические инновации носят упреждающий характер и направлены на получение значительных конкурентных преимуществ в перспективе. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно ве­лико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуа­ции на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функциониро­вать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повыше­нием эффективности использования ресурсов в текущей деятельно­сти. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окру­жающей среде. [2, с.98]

Например, стратегия японских фирм характеризуется следую­щим:

·       ориентацией на постоянные изменения, как во внешней среде,
так и внутри фирмы;

·       ориентацией на место в этой среде;

·       отсутствием детерминированного курса;

·       учетом и использованием всех возможностей для выживания и
усилением своей роли в изменяющемся мире не только в текущий
момент, но и на длительную перспективу;

·       выделением в качестве основного фактора — интеллектуальный
потенциал работников фирмы и постоянно развивающиеся технологии.

При данной стратегии, отличающейся гибкостью, способностью к адаптации, стремлением быть на гребне изменений, объективно сказывается потребность в умении отвоевывать свое место на рынке. Единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна, по­этому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, по­ведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие выделить некоторые обобщенные принципы выработки стратегии бизнеса. Выбор стратегии бизнеса осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и состояние портфеля продукции. Из ключевых факторов, прежде всего, исследуются сильные сто­роны отрасли и сильные стороны фирмы, являющиеся зачастую решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к мак­симальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать пути развертывания бизнеса в новых отраслях, обла­дающих потенциальными задатками для роста [7, с. 56].

Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возмож­ности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на неис­следованные рынки, разработка нового продукта или переход в но­вую отрасль, требуют значительных финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, играет значительную роль при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важ­нейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможного более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависи­мость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например антимоно­польным законодательством, социальными ограничениями, влияни­ем природной среды, политическими факторами и т.д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, оно стре­мится всеми способами избегать риска. Это может стать решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство может взять курс на поглощение другой фирмы исходя только из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определен­ным лицам. [1, с.91]

Обязательно должен приниматься во внимание временной фак­тор. Дело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и плани­руемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжитель­ность интервалов осуществления конкретных действий по реализа­ции стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая успешно управляет процессами во времени.

При анализе портфеля продукции, то есть вариантов инвестиций, срав­нивают долю фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. Здесь может быть использована матрица Бостонской консультативной группы (рисунок 1.1), которая поможет при выборе той или иной стратегии. Например, если изделие фирмы зани­мает большую долю рынка и имеет высокие темпы роста «звезда», фирма, скорее всего, будет придерживаться стратегии роста, и наоборот, если изделие занимает малую долю рынка и имеет низкие темпы роста «собака», фирма может выбрать стратегию сокращения.

С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбаланси­рованы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности. Заключительный этап выбора стратегии — ее оценка. Вся процедура, в конечном счете, сводится к одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям.



Рисунок 1.1 — Матрица Бостонской консультативной группы

 К этим направлениям относятся:

1. соответствие выбранной стратегии состоянию и требова­ниям субъектов окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению но­вых конкурентных преимуществ и т.д.;

2. соответствие выбранной стратегии потенциалу и возмож­ностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбран­ная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы ус­пешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т.п.;

3. приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистич­ность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; нега­тивные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результа­те риска потерь от провала в реализации стратегии;

4. эффективность стратегии оценивается по следующим показателям:

·       экономический эффект — воздействие стратегии на массу и нор­му прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынке [11, с. 61];

·       социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;

5. экологический эффект — воздействие на степень загрязнения
окружающей среды, комплексность использования природных ре­сурсов;

6.  технический (качественный) эффект — изменение уровня но­визны, качества, конкурентоспособности продукции;

7. системный эффект — дополнительный до­ход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т.п.

На основе проведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесооб­разной стратегии.

    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2     Аспекты развития инновационной деятельности на предприятии
 Инновационная деятельность предприятия направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности выпускаемой продук­ции (услуг).

Конкурентоспособность — это характеристика товара (услуги), отражающая его отличие от товара-конкурента как по степени соот­ветствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовле­творение. Два элемента — потребительские свойства и цена — явля­ются главными составляющими конкурентоспособности товара (услуги). Однако рыночные перспективы товаров связаны не только с качеством и издержками производства. Причиной успеха или не­удачи товара могут быть и другие нетоварные факторы, такие, как рекламная деятельность, престиж фирмы, предлагаемый уровень обслуживания. [5, с.118]

И все же, как ни важны внепроизводственные аспекты деятель­ности фирм по обеспечению конкурентоспособности, основой явля­ются качество       и цена. Вместе с тем обслуживание на высшем уров­не создает большую привлекательность. Исходя из этого формулу конкурентоспособности можно представить в следующем виде: Конкурентоспособность = Качество + Цена + Обслуживание.               

Управлять конкурентоспособностью — значит обеспечивать оп­тимальное соотношение названных составляющих, направлять ос­новные усилия на решение следующих задач: повышение качества продукции, снижение издержек производства, повышение эконо­мичности и уровня обслуживания. Указанные составляющие конкурентоспособности являются многофакторными, и каждая из них может рассматриваться как сложный самостоятельный объект управления. В частности, на вели­чину издержек производства влияют стоимость и качество сырья, топлива, электроэнергии, покупных полуфабрикатов и комплек­тующих изделий, квалификация и уровень заработной платы произ­водственного персонала, производительность труда, издержки управ­ления и т.д. При этом, в конечном счете, возможность обеспечения необходимого уровня составляющих конкурентоспособность элемен­тов определяется такими базовыми производственными фактора­ми, как технический уровень производства, уровень организации производства и управления [13, с. 106].

По существу, основа современной «философии успеха» заключа­ется в подчинении интересов фирмы целям разработки, производст­ва и сбыта конкурентоспособной продукции. На первый план ста­вится ориентация на долговременный успех и на потребителя. Безусловно, ориентация на потребителя выражает стремление фир­мы обеспечить себе наиболее надежный путь к достижению и под­держанию высокой прибыли. Финансовые результаты, например, многих японских компаний свидетельствуют, что именно эта философия в современных услови­ях ведет к обеспечению стабильного положения фирм на рынке, вы­сокой рентабельности их деятельности. Поэтому руководители ком­паний рассматривают вопросы прибыльности с позиций качества, потребительских свойств продукции, конкурентоспособности.

Для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии продаж используется концепция «жиз­ненного цикла товара». Кривая жизненного цикла товара показана на рисунке 1.2. Одновременная работа с товарами, находящимися на различных стадиях жизненного цикла, под силу лишь крупным компаниям. Не­большие фирмы вынуждены идти по пути специализации, т.е. выби­рают себе одно из следующих «амплуа»:

·       фирма-новатор, занимающаяся, прежде всего вопросами ново­введений;

·       инжиниринговая фирма, разрабатывающая оригинальные мо­дификации товара и его дизайн;

·       узкоспециализированный изготовитель — чаще всего субпос­тавщик относительно несложных изделий массового выпуска;

·       производитель традиционных изделий (услуг) высокого качества.

Как показывает опыт, небольшие фирмы особенно активно дейст­вуют в производстве товаров, проходящих стадии формирования рынка и ухода с него. Дело в том, что крупная фирма обычно неохотно идет первой на производство принципиально новой продукции. Последствия возможной неудачи для нее намного тяжелее, чем для небольшой вновь образовавшейся фирмы. И если речь идет не о фундаментальных разработках в области технологии, а о доведении оригинальной идеи нового изделия до стадии материального воплощения, то это вполне под силу относительно небольшим фирмам-новаторам. Именно они сегодня определяют инновационный процесс в развитых странах. [18, с.332]

Таким образом, специализация малых фирм на работе с товарами, находящимися на конкретных стадиях жизненного цикла, порождается стремлением  фирмы  наиболее  эффективно  использовать  свой  потенци­ал  и обеспечить конкурентоспособность товара на рынке.

Согласно закону о конкуренции в мире происходит объективный процесс повышения качества продукции и услуг, а также  снижения их удель­ной цены, отражающей отношение цены товара к его полезному эффек­ту.



Рисунок 2.1 — Кривая жизненного цикла товара

В условиях конкуренции никто никого не заставляет повышать ка­чество продукции, кроме угрозы банкротства. В результате постоянно идет процесс «вымывания» с рынка некачественной продукции. Движущей силой конкуренции является стимул к нововведени­ям. Именно на основе нововведений удается повышать качество продукции или услуг, улучшать полезный эффект товара, тем самым добиваться конкурентного преимущества данного товара. Таким об­разом, обеспечение конкурентоспособности товара требует новатор­ского, предпринимательского подхода, сутью которого являются поиск и реализация инноваций [9, с. 132].

В этой связи интересно отметить, что один из классиков эконо­мической теории А. Маршалл считал именно предпринимательство коренным свойством, главной чертой рыночной экономики. На са­мом деле конкуренция лишь создает ситуацию необходимости поис­ка конкурентных преимуществ фирмы и конкурентоспособности товара, побуждает совершенствовать весь процесс от производства до потребления. Но сами конкурентные преимущества обеспечива­ются на основе реализации тех или иных инноваций, т.е. через пред­принимательство, поскольку именно оно является реальным двига­телем процесса.

Главной предпосылкой инновационной стратегии является мо­ральное старение выпускаемой продукции и технологии. В связи с этим каждые три года на предприятиях следует проводить аттеста­цию выпускаемых изделий, технологий, оборудования и рабочих мест, анализировать рынок и каналы распределения товаров. Иными словами, должна проводиться рентгенограмма бизнеса. Целенаправленная систематическая инновационная деятель­ность требует непрерывного анализа возможностей источников инноваций.

1. Инновация должна соответствовать нуждам, желаниям, при­вычкам людей, которые будут ею пользоваться. Следует задать себе
вопрос: «Что должна отражать данная инновация, чтобы у будущих
потребителей возникло желание ею пользоваться?»

2. Инновация должна быть простой и иметь точную цель. Вели­чайшая похвала инновации звучит так: «Смотрите-ка, как все про­сто! Как я до этого не додумался?»

3. Внедрять инновации эффективнее, имея небольшие деньги и
небольшое количество людей, ограниченный риск. В противном
случае почти всегда не хватает времени и средств для многочисленных доработок, в которых нуждается инновация.

4. Эффективная инновация должна быть нацелена на лидерство
на ограниченном рынке, в своей нише. Иначе она создает ситуацию,
когда конкуренты вас опередят.

Инновация — это работа, требующая знаний, изобретательности, та­ланта. Подмечено, что новаторы в основном работают только в одной области. Например, Эдисон сосредоточил силы только на электричестве. Успешная инновация требует упорнейшей сосредоточенной работы. Если вы к ней не готовы, не помогут ни знания, ни талант. Чтобы преуспеть, необходимо использовать свои сильные стороны, люди должны увлечься инновацией всерьез.

Наконец, инновация означает изменения в экономике, промышленности, обществе, в поведении покупателей, производителей, ра­ботников. Поэтому она всегда должна ориентироваться на рынок, руководствоваться его потребностями. Для осуществления предприятием инновационной деятельности, оно должно иметь такую структуру и такой настрой, которые спо­собствовали бы созданию атмосферы предпринимательства, атмо­сферы восприятия нового как благоприятной возможности. При этом необходимо учесть ряд важных моментов.

Основной организационный принцип для инновации заключа­ется в создании команды из лучших работников, освобожденных от текущей работы. Как показывает опыт, все попытки превратить существующее подразделение в носителя инновационного проекта заканчиваются неудачей. Причем этот вывод касается как предприятий крупного, так и малого бизнеса. Дело в том, что поддержание производства в рабочем состоянии — уже большая задача для людей, этим занятых. Поэтому на создание нового у них практически не остается времени.

Предпринимательская и инновационная деятельность не обяза­тельно должна проводиться на постоянной основе, тем более в ма­лых предприятиях, где такая постановка дела зачастую невозможна. Однако необходимо назначить работника, персонально ответствен­ного за успех инноваций. Он должен отвечать за своевременное вы­явление и замену устаревающей продукции, техники, технологии, за всесторонний анализ производственно-хозяйственной деятельности, рентгенограмму бизнеса, за разработку инновационных мероприя­тий. Работник, ответственный за инновационную деятельность, дол­жен быть лицом достаточно авторитетным на предприятии.

Предприятием следует управлять таким образом, чтобы в нем создавалась атмосфера восприятия нового не как угрозы, а как бла­гоприятной возможности. Сопротивления изменениям коренятся в страхе перед неизвестным. Каждый работник должен осознать, что нововведения — это лучшее средство сохранить и укрепить свое предприятие. Более того, необходимо понять, что нововведения — это гарантия занятости и благополучия каждого работника. Органи­зация инновационной деятельности на основе указанных принципов позволит предприятию продвинуться вперед и добиться успеха. [12, с.76]

    продолжение
--PAGE_BREAK--1.3     Характеристика инновационных процессов на предприятии в современных условиях хозяйствования
В современных условиях бурного научно-технического развития успешная деятельность организаций невозможна без инноваций и инвестиций. Рынок постоянно выдвигает требования не только количественных, но и качественных преобразований. Эти преобразования, особенно качественные, можно осуществить, используя самую передовую технику и технологию, непрерывно развивая научно-исследовательскую базу в обеспечении высокого качества нововведений, для чего требуются значительные инвестиции.

Под инновациямипонимаются разработка и освоение производства новых или усовершенствованных продуктов, технологий и процессов [6, с. 435].

Инновации можно классифицировать следующим образом:

·       технологические инновации, направленные на создание и освоение в производстве новой продукции, технологии, модернизацию оборудования, реконструкцию зданий, реализацию мероприятий по охране окружающей среды;

·       производственные инновации, ориентированные на расширение производственных мощностей, диверсификацию производственной деятельности;

·       экономические инновации, связанные с изменением методов планирования производственной деятельности;

·       торговые инновации, направленные на целевые изменения сбытовой деятельности;

·       социальные инновации, связанные с улучшением условий труда, социального обеспечения коллектива;

·       инновации в области управления, направленные на улучшение организационной структуры, методов принятия решений.

Инновации могут быть радикальными — и тогда они представляют собой существенное обновление бизнес-линий предприятия. Инновации могут быть также инкрементальными, то есть иметь характер лишь отдельных усовершенствований — тогда они выступают как частичное обновление бизнес-линий предприятия. Для отдельно взятого предприятия инновации совсем не обязательно означают, что вновь осваиваемые бизнес линии и их элементы являются пионерными, то есть новыми для рынка и отраслей. Инновации могут подразумевать перенятые продукта и технологии, уже созданных и освоенных отечественными пионерами и инноваторами.

Доступ к пионерным новшествам обеспечивается приобретением лицензии на изобретения, размещение подрядных договоров на разработку новшеств и инжиниринг (при одновременном создании новых производственны мощностей), покупки комплектного специального технологического оборудования и оснастки, а также в других более косвенных формах на пример, приглашение на работу соответствующих специалистов-носителей ноу-хау. Помимо легальных способов имитации технологий и продуктов, получивших призвание на рынке, существует и так называемое «инновационное пиратство».  Есть и полулегальные методы получения доступа к технологиям, на которых может быть основан инновационный бизнес,  к примеру, «повторные разработки» с целью получения «параллельных» патентов несущественно иной формулой изобретения по сравнению с тем интересующим предприятие изобретением, патент на которое таким образом как бы обходится. Однако на базе откровенно нелегального или полулегального имитаторства, как правило, сложно развернуть сколь либо значительный по объемам инновационный бизнес скажутся вероятность судебного преследования со стороны контролирующих рынок патентовладельцев, потеря времени на освоение уже набирающего моральный износ продукта. [15, с.43]

Инновационный процесс представляет собой совокупность процедур и средств, с помощью которых научное открытие, идея превращаются в социальное, в том числе, образовательное нововведение. Таким образом, деятельность, которая обеспечивает превращение идей в нововведение, а также формирует систему управления этим процессом. и есть инновационная деятельность. Нововведение при таком рассмотрении понимается как результат инновации, а инновационный процесс включает в себя, по крайней мере, три этапа: генерирование идеи (в определенном случае — научное открытие), разработка идеи в прикладном аспекте, реализация нововведения в практике.

Нововведение может рассматриваться и в процессуальном плане как процесс доведения научной идеи до стадии практического использования и реализация связанных с этим изменений в социально- педагогической среде.

По аналогии с принципами функционирования сложных систем (общая теория систем) можно сформулировать основную закономерность проектирования инноваций: чем выше ранг инноваций, тем больше требования к научно-обоснованному управлению инновационным процессом.

Нововведение — это результат инновационного процесса.

Инновационный процесс — это не просто внедрение чего-либо нового, а такие изменения в целях, условиях, содержании, средствах, методах, формах организации производственного и управленческого процессов, которые:

·       обладают новизной;

·       обладают потенциалом повышения эффективности этих процессов в целом или каких-то их частей;

·       способны дать долговременный полезный эффект, оправдывающий затраты усилий и средств на внедрение новшества;

·       согласованны с другими осуществляемыми нововведениями.

Реальный инновационный процесс в организации имеет очень сложную структуру. Чаще всего он складывается из нескольких, по числу нововведений, относительно самостоятельных инновационных циклов. Каждый из этих циклов проходит в данный момент времени свою определенную стадию, обеспечивая продвижение от концепции новой деятельности, через проблемный анализ, разработку инновационной стратегии, появление инновационных замыслов (или идей) до конкретных планов реализации нововведения.

Развитие организации является управляемым процессом, и в ходе этого управления возникают и разрешаются два основных вопроса: ЧТО подлежит изменению, и КАК это изменение осуществить. Ответ на первый вопрос, то есть выбор направления преобразований, происходит в результате проблемного анализа деятельности и формирования инновационной стратегии. Собственно нововведение, даже на уровне принципиальной идеи, дает ответ на второй вопрос, то есть конкретизирует способ изменения. Генерация идей — этап исключительно творческий. Невозможно сказать заранее, когда и откуда появится нужная и интересная идея. Она может появиться внутри организации, а может быть позаимствована извне.

Инновационную деятельность характеризуют принципы, которые отличают её от традиционной производственной деятельности:

·       малый процент успешных инноваций, при этом удачные инновации компенсируют затраты как на себя, так и на неудачные идеи;

·       необходимость отдельного бюджета для избежания ухудшения финансовых показателей подразделений, занимающихся традиционной производственной деятельностью;

·       использование критериев оценки инновационной деятельности, отличных от традиционных. Например, критерий «годовой прирост прибыли» неприемлем, поскольку инновационная продукция в ближайшей перспективе 3-4 года может не давать никакой прибыли, после чего прибыль резко возрастает;

·       систематическая и плановая ликвидация всего устаревшего, что позволяет высвободить ресурсы для работы над новым;

·       отсутствие обратной связи от результатов к затратам ресурсов и инвестициям в течение продолжительного времени;

·       правильный выбор момента прекращения работы, чтобы избежать затрат средств на инновацию, не дающую конкретных промежуточных результатов. [8, с.39]

Инновационный процесс характеризуется целенаправленным использованием и развитием потенциала организации для достижения социально-экономического эффекта с точки зрения достижения требуемых результатов для всех его участников.

На сегодняшний день большое количество крупных организаций создали, так называемые, научно-технические комплексы, которые позволяют проводить разработку и внедрение инновационных технологий в производство.

Анализируя мировой опыт, следует ожидать, что на этапе подъема экономики Беларуси начнет проявляться тенденция к переориентации направленности научно-технической и производственно-сбытовой деятельности в инновационной политике промышленных организаций, так как время требует создания новых поколений наукоемкой продукции, разработки и внедрения технологических процессов на уровне мировых стандартов.

Инновационная деятельность составляет органическую часть маркетинговой деятельности организации, в особенности это относится к организациям, занятым производством наукоемкой продукции. Здесь наблюдается особенно тесное взаимодействие инженерно-технических подразделений с подразделением маркетинга.

В этой связи можно назвать следующие цели инновации: поиск нового технического решения — создание изобретения; проведение научных исследований и технологических разработок; технологическая подготовка серийного производства новой продукции; закрепление продукции на новых рынках путем постоянного совершенствования технологии, повышение конкурентоспособности.

Главное в инновационной политике организации — формулирование основной цели разработки инновации, определение срока ее проведения, оценка результатов в виде конкретных практических целей, сокращение сроков внедрения новой продукции.

Четкая политика в области разработки инновации задает направление сбору информации и выработке предложений, что приводит к настойчивому поиску возможностей и создает мотивацию для групп разработчиков.

Основными целями инновации являются минимизация себестоимости продукции и повышение качества технологических, организационных и кадровых решений.

При внедрении высокоэффективной новой технологии наибольшее значение имеют следующие результаты:

·       сокращение доли ручного труда и улучшение условий труда;

·       обеспечение непрерывного и стабильного производственного процесса, снижение непроизводственных затрат времени;

·       снижение трудоемкости и материалоемкости на единицу продукции;

·       повышение эффективности использования оборудования;

·       диффузия инновации в других организациях на коммерческой основе. [19, с.78]

Выводы: поэтому создание необходимых и достаточных условий для рациональной организации менеджмента инноваций в промышленных организациях позволит в целом для организации повысить конкурентоспособность выпускаемой продукции и рентабельность ее деятельности.

Эффективность инновационной политики напрямую зависит от инвестиций, осуществляемых в различные направления деятельности предприятия. Реализации любого инвестиционного проекта в условиях рыночной экономики должно предшествовать решение двух взаимосвязанных методических задач: 1) оценка выгодности каждого из возможных вариантов осуществления проекта; 2) сравнение вариантов и выбор наилучшего из них. Эффективность проекта характеризуется системой показателей, отражающих соотношение затрат и результатов (чистый дисконтированный доход, внутренняя норма доходности инвестиций, коэффициент эффективности инвестиций и др.). Различают коммерческую, бюджетную и экономическую эффективность инвестиционных проектов.



    продолжение
--PAGE_BREAK--2     Анализ инновационной деятельности на предприятия ОАО «Лидское пиво» 2.1     Краткая характеристика предприятия ОАО «Лидское пиво»
История лидского пива начинает отсчет с 1876 года. Используя традиции старейшего пивоваренного предприятия, опыт мастеров-пивоваров, передаваемый из поколения к поколению, качественное сырье и знаменитые рецепты, Открытое акционерное общество «Лидское пиво» в настоящее время занимает лидирующие позиции на рынке пива в Республики Беларусь.

Предприятие производит более 25-ти наименований пива, в том числе и пиво безалкогольное. Пиво разливается в разнообразную упаковку: стеклянные бутылки 0,5л., ПЭТ бутылки объемом 0,7л. и 1,5л., кеги. Стойкость пива — от 1 месяца для пива в ПЭТ бутылке и кегах до 3 месяцев для пива в стеклянной бутылке.

Помимо пива завод выпускает также квас, безалкогольные и слабоалкогольные напитки, воду питьевую. Среднесписочная численность работающих — 676 человек.

Предприятие является постоянным участником Международных выставок-конкурсов, на которых, начиная с 1984 года, Лидское пиво завоевало 57 медалей. В 2009г. на фестивале-конкурсе «Выбор Года» предприятие заняло первое место и получило золотую медаль в номинации «Пиво отечественного производства №1». В национальном конкурсе Брэнд Года 2004 «Лидское пиво» заняло 1 место в потребительской номинации — Самый Известный Брэнд.

Продукция реализуется в основном в Республике Беларусь. Предприятие постоянно расширяет сеть региональных отделов продаж. В настоящее время работают склады в городах — Минск, Гродно, Витебск, Брест, Барановичи.

ОАО «Лидское пиво» развивается темпами, которые опережают рынок. Это стало возможным благодаря активной инвестиционной деятельности, направленной на модернизацию производства, совершенствование организационной структуры и развитие персонала.

С каждым годом объем реализации продукции возрастает стремительными темпами. В 2009 году в Беларуси было продано 16,9 млн. гектолитров пива. Это на 12,5% больше, чем в 2008 году.



Рисунок 2.1- Производство товарной продукции, млн. руб.

В настоящее время завод занимает второе место в республике по объемам производства пива. На его долю приходится около 15% рынка пива Беларуси.

Себестоимость продукции — один из важнейших показателей экономического анализа. В нем фокусируется в денежном выражении затраты материально-технических, трудовых и финансовых ресурсов в связи с подготовкой, организацией, производством и реализацией продукции.



Рисунок 2.2- Себестоимость товарной продукции, млн. руб.

Непосредственной задачей анализа являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации.

Таблица 2.1 — Основные технико-экономические показатели хозяйственной деятельности (на основе бухгалтерского баланса 2007, 2008, 1.09.2009 годов)

Показатели

Ед. изм.

2007  год

2008 год

2009 года

Производство товарной продукции в действующих ценах без НДС

млн. руб.

998

5345

6990

Себестоимость товарной продукции

млн. руб.

775

4083

5249

Рентабельность товарной продукции

%

22,3

23,6

24,9

Балансовая прибыль

млн. руб.

203

409

430

Платежи в бюджет из прибыли

млн. руб.

51

102

103

Прибыль в распоряжении предприятия

млн. руб.

152

307

327

Основные фонды

млн. руб.

963

1941

1558

Нематериальные активы

млн. руб.

-

-

-

Незавершенное строительство

млн. руб.

76

76

76

Не установленное оборудование

млн. руб.

177

177

177

Долгосрочные финансовые вложения

млн. руб.

-

-

129

Запасы и затраты, всего

млн. руб.

1208

2648

3114

Денежные средства, всего

млн. руб.

19

52

79

Дебиторская задолженность, всего

млн. руб.

26

71

2748

Кредиты банков

млн. руб.

471

950

845

Кредиторская задолженность, всего

млн. руб.

383

3778

3573

    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2     Анализ инновационной деятельности на предприятии ОАО «Лидское пиво»
Объектами инвестиционной деятельности ОАО «Лидское пиво» являются вновь созданные и модернизируемые основные фонды и оборотные средства, научно-техническая продукция, другие объекты собственности, а также имущественные права и права на интеллектуальную собственность.

ОАО «Лидское пиво» постоянно модернизирует производство для выпуска пива со стабильным качеством.

В 2004 году начата очередная реконструкция завода. Приобретена полностью компьютеризированная чешская варница производительностью 6,0 млн. дал в год и новое бродильное оборудование. Как рассказали специалисты завода, в модернизацию варочного и бродильного цехов только в 2005 г. было инвестировано около 12 млн. долл.

Поставку и монтаж оборудования осуществляла чешская компания. Работы велись в рамках республиканской Программы развития пивоваренной отрасли на 2004-2006гг. В результате реконструкции мощности предприятия по выпуску пива увеличились почти в 2 раза — с 3,5 до 6,5 млн. декалитров в год.

Внедрение нового оборудования также позволило улучшить качественные характеристики продукции. В январе-ноябре 2005 г. «Лидское пиво» произвело 3 млн. дал пива, что на 10% превышает объем аналогичного периода 2004 г. Ассортиментный перечень пива за этот период составил около 16 наименований. К бренду «Лидское» после реконструкции добавилась новая торговая марка пива «Три короля».

С октября 2005 г. при производстве всей продукции предприятие стало использовать воду из артезианской скважины глубиной 280м, расположенной на территории завода.

В 2005 г. ОАО «Лидское пиво» первым в пивоваренной отрасли Беларуси получило сертификат соответствия системы менеджмента качества ИСО 9001 версии 2000 г. За внедрение высокоэффективных методов управления качеством и обеспечение на этой основе выпуска конкурентоспособной продукции предприятие в декабре 2005 г. получило премию Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

2.3     Анализ инновационной стратегии предприятия
При решении проблем организации и управления инновационной деятельности, формирования инновационной политики на предприятии, на первый план выходит необходимость поиска, оценки и выбора важнейших направлений действия или развития. Эти вопросы все дальше актуализируются в результате стремления современных предприятий к внедрению экономически эффективных инноваций, которые достигаются, прежде всего, обоснованным выбором пути улучшения инновационной привлекательности предприятия.

Увеличение экспорта ОАО «Лидское пиво» в страны ближнего и дальнего зарубежья привело к необходимости удлинения срока годности продукции. Решением этой проблемы является применение новых упаковочных материалов, а, именно, использование новой полиэтилентерефталат-упаковки (ПЭТ). Используемая однослойная ПЭТ-упаковка, не обеспечивает нужной защиты продукции, что сокращает ее срок годности, а стеклянная тара — создает неудобства при транспортировке.

В Беларуси ПЭТ-упаковка применяется около десяти лет. И характерно, что в Беларуси, по сути, не было периода сложного входа на рынок этого нового вида упаковки, борьбы с альтернативными вариантами, «долгого завоевания потребителя» — все эти проблемы уже были пройдены на Западе и в Беларусь пришла комплексная, отработанная система, включающая все аспекты создания конечного упакованного продукта, которую нужно было только применить. Что и было сделано. Тем более, что однослойная ПЭТ-упаковка появилась в Беларуси в период явного дефицита упаковочных средств вообще и стеклотары, в частности.

На протяжении десяти лет рынок растет и развивается. За этот срок обеспечение потребителей преформами почти полностью заменило импорт, и теперь осуществляется исключительно за счет белорусских производств. В целом объем рынка ПЭТ-бутылок составляет около 10 млрд. шт. в год.

Мировой опыт имеет в своем арсенале несколько технологий производства ПЭТ-упаковки.

Многослойные бутылки (преформы) изготавливаются по специальной технологии, основной принцип которой позволяет при литье преформы получать более 3 слоев ПЭТ и других материалов (ПЭН, нейлон и т.д.).

Поэтому подходящей является однослойная бутылка, а экономически наиболее выгодным является использование технологии «ПЭТЭконом».

«ПЭТЭконом» является уникальной видом ПЭТ, который включает собственную систему кислородной очистки и/или газовую систему защиты, в зависимости от требований. Этот материал имеет активные и/или пассивные свойства противодействия окислению.

Использование технологии «ПЭТЭконом» дает ряд преимуществ перед остальными белорусскими производителями пива. Значительное увеличение срока хранения продукции и более длительное сохранение вкусовых качеств позволит увеличить объем экспорта и реализации в Беларуси, а также появится возможность реализовывать в ПЭТ-упаковке пиво дорогих сортов.

Для применения технологии «ПЭТЭконом» в 2009 году с компанией «Германкой» было заключено соглашение об использовании их технологии для производства ПЭТ-упаковки. Стоимость лицензии, а также установка необходимого оборудования для производства обойдется в 1 133 589 455  руб.

В заключение можно обратить внимание на один из самых важных аспектов производства полимерных тароупаковочных средств, которому, даже в специализированных отечественных периодических изданиях не уделяется должного внимания. Ни одно тароупаковочное полимерное средство не может быть изготовлено без формующего инструмента, которым должен быть оснащён тот или иной тип технологического оборудования. Производители же оборудования, как правило, формующим инструментом его не комплектуют (исключение составляют лишь плёночные линии). Эта ситуация вполне понятна и объяснима: производитель оборудования не может позволить себе заранее проектировать, а тем более изготавливать формующий инструмент «на все случаи жизни». Более того, в зависимости от сложности проектируемого к производству изделия, выбранной технологии его изготовления стоимость формующего инструмента может достигать уровня стоимости самого технологического оборудования.

Выводы: таким образом, производство тары и упаковки из полимерных материалов — весьма сложный, многоуровневый процесс, успешная реализация которого требует глубокой профессиональной подготовки не только в области экономики и технологий переработки полимеров, но прежде всего в области конструирования оборудования и формующего инструмента.

    продолжение
--PAGE_BREAK--3     Совершенствование инновационной деятельности на предприятии ОАО «Лидское пиво» 3.1     Предложения по совершенствованию инновационной деятельности на предприятии ОАО «Лидское пиво»
Для формулирования инновационной стратегии ОАО «Лидское пиво» существуют три основных информационных входа: прогнозы факторов окружающей обстановки, анализ внутреннего потенциала компании и ее корпоративная стратегия.

Цели технологического развития компании определяются исходя из целевых показателей общекорпоративной стратегии (как правило — уровней объемов производства и уровней эффективности) на основе выделения в них, составляющей технологического развития.

При формулировании инновационной стратегии ОАО «Лидское пиво»  необходимо проанализировать состояние и наметить возможные пути развития научно-технического потенциала компаний-конкурентов (как отечественных, так и зарубежных), независимых отраслевых научно-исследовательских организаций, выявить их сильные и слабые стороны, оценить возможности появления на рынке научно-технических услуг потенциальных конкурентов из других отраслей. В числе внешних факторов рассматриваются и «социальные ожидания» в широком смысле, к которым относятся политика государства, общественное мнение, социальная значимость и др.

В числе факторов окружающей обстановки при формулировании инновационной стратегии ОАО «Лидское пиво», помимо факторов, рассматриваемых при формулировании общекорпоративной стратегии, следует учитывать следующие:

·  долгосрочные тенденции развития отрасли и научно-технического развития (с учетом глобализации нефтегазового бизнеса прогноз осуществляется в масштабах мирохозяйственной системы);

·  анализ конкурентов в технологическом аспекте (технологии, разработки, исследования, патенты, ноу-хау, полученные в компаниях-конкурентах);

·  возможности проникновения новых технологий из других отраслей;

·  технологическое развитие поставщиков сырья, материалов, оборудования и т.д.;

·  технологическое развитие покупателей (появление товаров-субститутов);

·  государственное регулирование инновационной активности;

·  научно-технические приоритеты государственной научно-технической политики в области ТЭК и т.д.

Прогнозирование факторов окружающей обстановки позволяет осуществить анализ будущих угроз и благоприятных возможностей для компании, значительно сократить возможность появления различного рода неожиданностей, выявить новые конкурирующие технологии в бизнессреде.

Инновационные стратегии ОАО «Лидское пиво» реализуются в планах НИОКР и в инвестиционных планах компании. Управление исследованиями и разработками должно осуществляться, как это принято в мировой практике, на основе программно-целевого метода планирования. На базе долгосрочных планов, сформированных в результате формулирования инновационных стратегий, разрабатываются среднесрочные и краткосрочные программы НИОКР. Это требует новых подходов к формированию годовых планов НИОКР. Исследования и разработки, включаемые в план, должны решать приоритетные научно-технические проблемы, стоящие перед компанией сегодня и в перспективе в соответствии с инновационной стратегией, а также разработки, имеющие высокую коммерческую значимость.

План НИОКР формируется с учетом ограничений ресурсов, выделенных на проведение НИОКР. Распределение ресурсов на НИОКР осуществляется по следующим направлениям:

·       работы, перешедшие из плана предыдущего года, необходимость выполнения, которых ежегодно подтверждается;

·       разработки, позволяющие в ближайшее время достичь коммерческого результата;

·       исследования, направленные на решение перспективных научно-технических проблем в соответствии со стратегическими целями компании;

·       научно-исследовательские работы, необходимость выполнения которых обусловлена требованиями хозяйственной деятельности (стандарты, нормативные и методические разработки в области экологической и промышленной безопасности, разработка нормативной базы потребления ресурсов, прогнозно-аналитические исследования и т.п.);

·       инициативные исследования, то есть исследования, не связанные с планами компании.

Целесообразно в ежегодном плане НИОКР предусматривать часть средств в виде свободно управляемых фондов, направляемых на финансирование инициативных разработок ОАО «Лидское пиво», результаты которых хотя прямо и не связаны с целями компании, однако заслуживают внимания. К таким исследованиям можно отнести перспективные проекты, которые могут оказаться весьма значимыми для компании в дальнейшем и привести не только к пересмотру плана, но и к изменениям в стратегии и целях компании. С другой стороны, свободно управляемые фонды на НИОКР могут быть использованы для развития нового вида деятельности компании — продажи технологий. Развитие такой сферы деятельности означает не просто продажу побочных результатов научно-технической деятельности, а сознательное ее расширение. Опыт ряда зарубежных компаний показывает, что это достаточно прибыльный вид бизнеса, и многие из них сделали его одним из основных видов своей деятельности.

Очень важным для формирования и реализации инновационной стратегии в компании ОАО «Лидское пиво» является наличие соответствующего научно-технического менеджмента. Менеджер в инновационной сфере — это не только специалист в определенной технической области знаний, но и эксперт, исследователь, организатор и управленец в одном лице. Наличие таких кадров в компании уже дает ей конкурентные преимущества.

Для успешной реализации научно-технических достижений в компании необходимо создать систему стимулирования протекания инновационных процессов по всему его циклу: от идеи до коммерческой реализации. При этом наряду с методами стимулирования, используемыми государством, могут применяться и специальные корпоративные методы поощрения инновационной активности организаций, творческих коллективов и отдельных специалистов.

Необходимым условием эффективного управления инновационной деятельностью является осуществление функции контроля за выполнением каждого этапа инновационного процесса. Особенно это касается стадий внедрения и распространения инноваций, на которых определяется фактическая эффективность инновационного мероприятия. Использование необходимых форм отчетности по внедрению инноваций позволит достоверно учитывать их эффективность в плановых нормативах и интегральных показателях деятельности компании.

Формулирование инновационных стратегий компании ОАО «Лидское пиво» требует огромных усилий и соответствующего менеджмента для проведения прогнозно-аналитических исследований технико-технологического уровня во всех собственных производственных звеньях, конкурирующих фирмах, компаниях смежных отраслей, а также мировых тенденций развития фундаментальных и поисковых исследований, исследований отраслевого научно-технического комплекса, мирового рынка научно-технической продукции и т.д. Проведение такой работы позволит компании предвидеть различные сценарии развития, ставить реалистичные цели и строить соответствующие планы технологического развития и развития собственного научно-технического потенциала с целью обеспечения устойчивого продвижения вперед в долгосрочной перспективе.

Основными задачами инновационной политики, стоящими перед предприятием ОАО «Лидское пиво»  в перспективе до 2010 г. являются:

·       повышение конкурентоспособности производимой продукции;

·       наращивание объёмов выпуска продукции в новой упаковке;

·       расширение ассортиментного ряда выпускаемой продукции, отличающейся продукции  фирм-конкурентов;

·       сохранение устойчивых позиций на имеющихся рынках, учёт пожеланий и запросов покупателей на различных рынках.

    продолжение
--PAGE_BREAK--3.2     Анализ и расчет экономической эффективности
На реализацию проекта организации производства ПЭТ-упаковки должно быть вложено должно быть направлено более 1 133 589 455  руб., часть из  которых предоставляет АСБ «Беларусбанк» в виде инвестиционного кредита сроком на 4 года по ставке 17,5% годовых с ежегодной выплатой процентов (в конце каждого года) и возвращением основной суммы долга в конце срока. Для оценки  эффективности инвестиций ОАО «Лидское пиво» будем использовать следующие показатели: 

·       чистый приведенный доход,

·       индекс рентабельности инвестиций,

·       внутренняя норма доходности,

·       срок окупаемости капитальных вложений, 

Переменные   показатели  являются  результатами  сопоставлений распределенных во времени доходов с инвестициями  и  затратами на производство.

Освоение инвестиционного проекта позволит увеличить выручку предприятия по производству гидроцилиндров  с  1 186 220 000 рублей  до 2 372 440 000 рублей в год.

Общая сумма капитальных вложений по инвестиционному проекту, составит 1 133 589 455  руб., в том числе:

·        собственный капитал — 410 851 058 руб.;

·        заемный капитал — 722 738 397 руб.

Представленные выше исходные данные дают возможность определить поступления реальных денег по операционной деятельности в течение времени осуществления инвестиционного проекта.

Таблица 3.1 — Поступления реальных денег по операционной деятельности

Показатели, тыс. руб.

Годы

c 01.11 по 31.12 2010

2011

2012

2013

Выручка от реализации, тыс. руб.

2100000

28800000

28800000

28800000

Себестоимость продукции

1575000

21600000

21600000

21600000

Переменные расходыв себестоимости

1023750

14040000

14040000

14040000

Постоянные расходы в себестоимости

551250

7560000

7560000

7560000

Амортизация в постоянных расходах, тыс.бел.руб.

86709,67

898121

898121

898121

Валовая прибыль

525000

7200000

7200000

7200000

Проценты за кредит

14976

102943

102943

93165

Налоги, отнесенные на финансовый результат

96000

120000

120000

10000

Прибыль до налогообложения

414024

6977057

6977057

7096835

Налог на прибыль (по ставке 24%)

99365,76

1674493,68

1674493,68

1703240,4

Чистая прибыль

314658,24

5302563,32

5302563,32

5393594,6

Чистые денежные поступления

401367,91

6200684,32

6200684,32

6291715,6





Проанализируем эффективность инвестиционного проекта с помощью описанных выше методов.

Рассмотрим определение,  смысловое содержание и алгоритм расчета указанных выше показателей инвестиционного проекта ОАО «Лидское пиво».

1. Чистый приведенный доход в данном случае позволит получить наиболее обобщенную характеристику результата инвестирования. Чистый приведенный доход NPV  вычисляется  при  заданной норме дисконтирования следующим образом:

Чистые денежные поступления рассчитываются по формуле:

CFk= Чистая прибыль + Амортизационные отчисления. [2, с.294]

Модель инвестиционного проекта выглядит следующим образом

.

В нашем случае исходная инвестиция IC= 1 133 589 тыс. руб.

Денежные поступления по годам равны:

CF1= 401 368 тыс. руб.;

CF2= 6 200 684 тыс. руб.;

C34=6 200 684 тыс. руб.;

CF4= 6 291 716 тыс. руб.

Число базисных периодов, на которое производится расчет n= 4.

При выборе ставки дисконтирования  ориентируются  на  существующий  или ожидаемый усредненный уровень ссудного процента. Практически выбирают конкретные ориентиры (доходность  определенных видов  ценных бумаг,  банковских операций и т.д.) с учетом деятельности соответствующего предприятия и  инвесторов. В качестве ставки дисконтирования можно принять процентную ставку по кредиту r= 0,18, чтобы обеспечить его возврат.

Рассчитаем для начала приведенную стоимость:

тыс. руб.

Рассчитаем чистую приведенную стоимость:

NPV=11812502-1133589=10678913 тыс.руб.

В результате проведенных расчетов величина чистой приведенной стоимости составила  10678913 тыс. руб., отсюда следует, что 10678913>0, поэтому данный проект ОАО «Лидское пиво»  является прибыльным, и его стоит принять. Чистые доходы от вложения денег в проект, приведенные к настоящему времени, составят 10 678 913 тыс. руб.

2. Индекс рентабельности инвестиций. Этот  метод  является,  по  сути,  следствием  метода  чистой  теперешней стоимости. Индекс рентабельности  рассчитывается следующим образом:

РI=руб.  

В результате проведенных расчетов величина индекса рентабельности инвестиций составила  10,42 руб., отсюда следует, что 10,42>1, поэтому данный проект ОАО «Лидское пиво»  является прибыльным, и его стоит принять. Индекс рентабельности инвестиций характеризует доход  на  единицу  затрат, данный доход в нашем случае составляет 10,42 рублей с единицы затраченного рубля.

3. Внутренняя норма  доходности инвестиционного  проекта  ОАО «Лидское пиво»представляет  собой  расчетную ставку процентов,  при которой чистый приведенный доход, соответствующий этому проекту,  равен  нулю.  Экономический  смысл этого показателя выражен в следующем:  в качестве альтернативы вложениям финансовых средств в инвестиционный проект ОАО «Лидское пиво»  рассматривается  помещение  тех же средств  (так же распределенных по времени вложения) под некоторый банковский процент. Распределенные во времени доходы помещаются на депозитный счет в банке под тот же процент.

Методика определения  внутренней нормы доходности зависит от конкретных особенностей распределения доходов от инвестиций и самих инвестиций. 

Расчет внутренней нормы доходности выглядит следующим образом:



IRR=98%

Смысл расчета этого коэффициента при анализе эффективности планируемых инвестиций ОАО «Лидское пиво» заключается в следующем: IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом. Например, если проект полностью финансируется за счет ссуды

Величину IRR сравнивают с заданной нормой дисконта r. При этом если IRR>r.

В данном случае величина IRR составляет 98%, где 98>18, следовательно, проект обеспечивает положительную NPV и доходность, равную 80%.

Необходимо сделать вывод, что проект принимается, если его IRR больше некоторой пороговой величины; поэтому при прочих равных условиях, как правило, большее значение IRR считается предпочтительным.            

4. Срок окупаемости  инвестиций  — это один из наиболее применяемых показателей, особенно для предварительной оценки эффективности инвестиций ОАО «Лидское пиво». Срок окупаемости определяется как период времени, в течение которого инвестиции будут возвращены  за  счет  доходов, полученных от реализации инвестиционного проекта.  Более точно под сроком окупаемости понимается продолжительность периода, в течение которого сумма чистых доходов, дисконтированных на момент завершения инвестиций, равна сумме инвестиций.

Уравнение для определения  срока  окупаемости  можно  записать в виде:



т.е. ; n= 2.

Это означает, что проект ОАО «Лидское пиво»окупится через 2 года. Но осуществление проекта началось в ноябре месяце 2010 года, поэтому необходимо более точно определить срок окупаемости.

Чтобы определить срок окупаемости более точно, необходимо подсчитать число лет, когда сумма денежных поступлений приблизится к сумме инвестиций, но не превысит ее. Это будет целым числом лет срока окупаемости. Очевидно, что это произойдет при n= 1.

,

т.е. , n= 1.

Но так как в первый год проект начался с ноября месяца, то n=2/12=0,17.

Определим дробную часть числа лет срока окупаемости проекта за 2011 год:

.

Таким образом, проект окупится через 0,29 года или примерно через 4 месяца.

Очевидно, что  на величину срока окупаемости,  помимо интенсивности поступления доходов, существенное влияние оказывает  используемая  норма дисконтирования доходов.  Естественно, что  наименьший  срок  окупаемости  соответствует   отсутствию дисконтирования доходов,  монотонно возрастая по мере увеличения ставки процента.

Недостаток срока окупаемости  как  показателя  эффективности  капитальных вложений,  заключается в том, что этот показатель не учитывает весь период функционирования производства и, следовательно, на него не влияют доходы ОАО «Лидское пиво», которые будут получены за пределами срока окупаемости.  В частности,   такая мера, как срок окупаемости, должна использоваться не в качестве критерия выбора инвестиционного проекта,  а лишь в виде ограничения  при принятии решения. 

Вывод: итак, проведя анализ эффективности инвестиционного проекта ОАО «Лидское пиво» о применении технологии «ПЭТЭконом», можно сказать, что данный проект является прибыльным. Целесообразно будет принять проект, так как такое решение обоснованно всеми описанными показателями.

    продолжение
--PAGE_BREAK--