Министерствообразования и науки
Федеральноеагентство по образованию
Государственноеобразовательное учреждение
Высшегопрофессионального образования
«Тюменскийгосударственный университет»
Институтдистанционного образованияСпециальность «менеджмент организации»
Курсоваяработа
По предмету: «Стратегический менеджмент»
На тему: Информационное обеспечениестратегического управления организацией
Выполнил:
Студент 4 курса
7 семестр
Котенев Александр Владимирович
Петропавловск,2010
Содержание
1. Информационное обеспечение управления
2. Информация для стратегического планирования
3. Сущность стратегической информации
4. Стратегические данные и стратегическаяинформация
5. Стратегическое управление
6. Основания стратегии одиночного бизнеса
Список использованной литературы
1. Информационное обеспечение управления
«Информационноеобеспечение управления» — многогранное понятие.
Под термином«информационное обеспечение» понимается, во-первых, органическивзаимосвязанная совокупность элементов, взаимодействие которых организованоопределенным образом в единую технологию, реализующую правила иметодологические принципы эффективного преобразования информации в соответствиис потребностями управления.
Во-вторых, это сведения,знания, предоставляемые потребителю в ходе работ по удовлетворению егоинформационных потребностей, и соответствующим образом обработанная информация.В-третьих, это одна из составляющих современных автоматизированных систем,рассматриваемая наряду с техническим, программным и иными видами обеспечения.Кроме того, это сложный динамичный комплексный процесс, обеспечивающийудовлетворение информационных потребностей управленцев и выполняющий функциирационализации деятельности аппарата управлении, т.е. процесс предоставленияинформации отдельным лицам или группам — пользователям информационных систем — в соответствии с их информационными потребностями.
Таким образом, смыслинформационного обеспечения заключается в органическом соединении научныхзнаний, научной методологии и методики с новейшими техническими средствами вовсех проявлениях информационной работы.
Существует два подхода к совершенствованию документационногообеспечения управленческой деятельности на основе современных информационныхтехнологий:
совершенствование выполнения отдельных видов работ путемприменения универсальных информационных технологий. Такой подход проще вреализации. Он может быть реализован как на конкретном компьютере, так и врамках локальной сети. Он ориентируется на существующую структуру предприятия,связан с минимальной степенью риска, дает возможность сразу оценить эффект отвнедрения новых информационных технологий. Он оправдан в малых и средних поразмеру организациях, фирмах, при отсутствии возможности и необходимостикомплексного подхода к решению проблемы, а также в фирмах, где спецификаосновной деятельности и ее делопроизводство не дают возможности эффективноиспользовать типовые решения. Нестабильность ситуации в обществе заставляетмалые и средние организации «жить сегодняшним днем» и выбирать именноэту стратегию использования современных информационных технологий в своейсистеме управления;
комплексное внедрение информационных технологий во все сферыдокументационного обеспечения управления. Этот подход позволяет создать единоеинформационное пространство в организации. Для его реализации используютспециализированные комплексные информационные технологии. Он является наиболееэффективным способом решения проблемы в целом, однако требует наличия большихресурсов (финансовых, людских и прочих), модернизации организационной структурыорганизации, продолжительного временного периода реализации. Такая стратегияхарактерна для крупных организаций. Каждая организация, учреждение, фирмапроходит свой собственный путь с целью совершенствования документационногообеспечения управления на базе внедрения новых информационных технологий. Длямелких и средних предприятий целесообразен первый подход. Он является внастоящее время наиболее распространенным. В крупных организациях с устойчивымибизнес-процессами эффективнее комплексное внедрение информационных технологий.
В самом широком смыслеинформационная система есть совокупность технического, программного иорганизационного обеспечения, а также персонала, предназначенная для того,чтобы своевременно обеспечивать надлежащих людей надлежащей информацией.
Федеральный законРоссийской Федерации от 27 июля 2006 г. N 149-ФЗ «Об информации,информационных технологиях и о защите информации» даёт следующееопределение: «информационная система — совокупность содержащейся в базахданных информации и обеспечивающих ее обработку информационных технологий итехнических средств».
По мнению одних авторов,ИС в широком смысле включает в себя персонал, её эксплуатирующий, по мнениюдругих — нет.
В узком смыслеинформационной системой называют только подмножество компонент ИС в широкомсмысле, включающее базы данных, СУБД и специализированные прикладные программы.
В любом случае основнойзадачей ИС является удовлетворение конкретных информационных потребностей врамках конкретной предметной области. Современные ИС де-факто немыслимы безиспользования баз данных и СУБД, поэтому термин «информационная система»на практике сливается по смыслу с термином «система баз данных».
Классификацияинформационных систем по архитектуре.
По степенираспределённости отличают:
настольные (desktop), илилокальные ИС, в которых все компоненты (БД, СУБД, клиентские приложения)работают на одном компьютере;
распределённые(distributed) ИС, в которых компоненты распределены по нескольким компьютерам.
Распределённые ИС, в своюочередь, разделяют на
файл-серверные ИС (ИС сархитектурой «файл-сервер»);
клиент-серверные ИС (ИС сархитектурой «клиент-сервер»).
В файл-серверных ИС БДнаходится на сервере (файл-сервере), а СУБД и клиентские приложения находятсяна рабочих станциях.
В клиент-серверных ИС БДи СУБД находятся на сервере, а на рабочих станциях находятся клиентскиеприложения.
В свою очередь,клиент-серверные ИС разделяют на двухзвенные и многозвенные.
В двухзвенных (two-tier)ИС всего два типа «звеньев»: сервер баз данных, на котором находятсяБД и СУБД, и рабочие станции, на которых находятся клиентские приложения.Клиентские приложения обращаются к СУБД напрямую.
В многозвенных(multi-tier) ИС добавляются промежуточные «звенья»: серверыприложений (application servers). Пользовательские клиентские приложения необращаются к СУБД напрямую, они взаимодействуют с промежуточными звеньями.
Классификацияинформационных систем по сфере применения.
Поскольку ИС создаютсядля удовлетворения информационных потребностей в рамках конкретной предметнойобласти, то каждой предметной области (сфере применения) соответствует свой типИС. Перечислять все эти типы не имеет смысла, так как количество предметныхобластей велико, но можно указать в качестве примера следующие типы ИС:
Экономическаяинформационная система — информационная система, предназначенная для выполненияфункций управления на предприятиии.
Медицинскаяинформационная система — информационная система, предназначенная дляиспользования в лечебном или лечебно-профилактическом учреждении.
Географическаяинформационная система — информационная система, обеспечивающая сбор, хранение,обработку, доступ, отображение и распространениепространственно-координированных данных (пространственных данных).
Классификацияинформационных систем по охвату задач (масштабности).
Персональнаяинформационная система предназначена для решения некоторого круга задач одногочеловека.
Групповая информационнаясистема ориентирована на коллективное использование информации членами рабочейгруппы или подразделения.
Корпоративнаяинформационная система в идеале охватывает все информационные процессы целогопредприятия, достигая полной согласованности, безызбыточности и прозрачностиинформационных процессов. Такие системы иногда называют системами комплекснойавтоматизации предприятия.
2. Информация для стратегического планирования
Во многих разветвленныхорганизациях для обеспечения процесса принятия решений и других видовуправленческой деятельности разработаны сложные информационные системы. Кнастоящему времени термин «управленческие информационные системы»(УИС) настолько распространился в литературе, что к ним относят самые разныесистемы обработки данных, включая и те, которые имеют лишь косвенное отношениек управленческому процессу. Как правило, эти системы, даже если ониобеспечивают процесс принятия управленческих решений, ориентированы почтиисключительно на выполнение функции контроля оперативной деятельности, и лишьнекоторые — непосредственно на функцию планирования и принятия стратегическихрешений, столь важных для будущего организации.
Повышенное внимание кконтролю оперативной деятельности, а не к планированию привело к созданиюсложных систем сбора, обработки и распространения внутрифирменной информациидля управления в таких областях, как затраты, незавершенное производство изапасы, персонал, в то время как для обработки важнейшей плановой информациииспользуются сравнительно простые системы. Опыт развития УИС во многих фирмахпоказывает, что разработки начинались с систем контроля затрат и финансовогосостояния, а затем охватывали все новые виды внутрифирменных данных. Какправило, лишь после достаточно полной проработки внутренних информационныхпотоков внимание переключалось на систематическое накопление и использованиевнешней информации. Однако и в этом случае данная функция выполнялась обычнотолько в узких пределах показателя объема продаж, который далеко не отражаетвсей полноты информации о внешнем окружении, имеющей важнейшее значение длястратегического планирования.
В настоящей и двухпоследующих главах мы попытаемся сформулировать понятие информации длястратегического планирования, показать важность и возможные направленияразработки такой информации в разных областях деятельности организации, а такженаметить широкий круг методов ее сбора, анализа и использования.3. Сущность стратегической информации
Конечным результатомпроцесса стратегического планирования являются стратегические решения. Онидолжны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие или ожидаемые изменениявнутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы.Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов исил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами,организация должна располагать своевременной информацией для оценки техэкономических, политических, социальных, юридических и научно-техническихфакторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическоеположение в обозримом будущем.
Организация должнарасполагать также методами идентификации, сбора и анализа различных видовданных, полезных для определения будущей политики. Кроме того, нужна системапередачи информации руководителям, использующим ее в своей деятельности. Всясистема должна быть организована таким образом, чтобы своевременно выдавать точнуюи надежную информацию, являющуюся основой для принятия стратегических решений.
В качестве примеранаиболее важных классов стратегической информации, уже упоминавшихся, можноотметить следующие:
О внешнем окружении(политическая, научно-техническая, юридическая, социальная, экономическаяинформация)
О рынке
Об условиях конкуренции
О сильных и слабыхпозициях фирмы
О возможныхобстоятельствах
О прошлой деятельности
О текущих проблемах ивозможностях
О риске инеопределенности проводимых стратегий.4. Стратегические данные и стратегическая информация
Большое значение дляпонимания систем информации для стратегического планирования имеет разницамежду стратегическими данными и стратегической информацией. Специалисты вобласти ЭВМ и обработки информации определяют эту разницу следующим образом. «Данные»— это аналитически необработанные массивы показателей, «информация» —это данные, аналитически обработанные для использования в конкретных целях.
В отношениистратегических данных и стратегической информации конкретные задачи, длякоторых осуществляется переработка данных в информацию, задаются процессомпринятия стратегических решений в организации.
Таким образом,стратегическая информация представляет собой данные, прошедшие аналитическуюобработку и подготовленные для конкретного и определенного использования впроцессе стратегического планирования.
Место стратегическойинформации в процессе стратегического планирования. Процесс преобразованияданных в стратегическую информацию представляет собой последовательноепросеивание многообразных экономических, культурных, политических ивнутриорганизационных показателей, которые могут считаться относящимися кпроблеме стратегического выбора, с целью их превращения в массив стратегическойинформации, прошедший оценку для конкретного и прямого использования в процессестратегического планирования. Первым шагом в процедуре ограничения кругапоказателей является определение связей между группами данных и задачами,решаемыми в процессе стратегического планирования.
Схема взаимосвязей междустадиями процесса стратегического планирования и вопросами, ответы на которыеявляются стратегической информацией. Левая часть таблицы содержит упрощенное инаиболее общее описание процесса стратегического планирования, включая оценкутекущего состояния фирмы, формулирование целей, выявление ограничений и выборстратегий. В правой части таблицы содержатся основные вопросы, связанные скаждым этапом процесса стратегического планирования. Ответы на эти вопросы внаиболее общей форме отражают потребности организации в стратегическойинформации. Эффективное осуществление стратегического планирования невозможнобез получения четких ответов на все поставленные вопросы.5.Подсистема информационного обеспечения
Многие неудачи в планировании обусловлены отсутствием необходимой плановойинформации («базданных», на основе которых можно принять решения). Большая часть информации, обрабатываемой в настоящее время в информационных системах организаций, имеет преимущественно описательно-исторический характер, относящийся к прошлойдеятельности ее подразделений. Многое из такой информации устарело и связано лишь с ней самой./>Чтобы быть полезной для стратегического планирования, информация должнапоказывать перспективы и быть сосредоточена на тех аспектахокружающей среды иконкуренции, которые в наибольшеймере влияют на будущее организации.
Для осуществления стратегического планирования крайне важна релевантная (относящаяся к делу идостоверная) информация. Чтобы составить представление о перспективах организации,нужно собирать и анализировать информацию, отражающую важнейшие политические,экономические, научно-технические, социальные и юридические факторы.
Исключительную важность объективной информации для принятия плановых решений показывает следующаявыдержка из инструкции по планированию корпорации «Вестингауз электрик»:
«Сбор информации и ее организация посредством поэтапного логического анализа, выявление и оценка важнейших настоящих и будущих аспектов бизнеса позволяют разработать совокупностьстратегий, приемлемыхпо затратам, выгоде ириску, оптимизирующих деятельность хозяйственныхединиц и корпорации вцелом».
Такой вид плановой информации благоприятствует усилениюпотребности в формальнойсистеме сбора и обработкиинформации и управленияэтими процессами. Достаточно общее представление о различныхвидах экономической информации дает, на котором кратко характеризуется содержание базыданных стратегического планирования и показаны еесвязи с элементами процесса планирования, атакже с различными источниками плановой информации.информационногообеспечения. Сама попытка переработать столь большие объемы разнообразной плановой информации без ее предварительнойсистематизации была бы совершенным безумием.Никакой отдельно взятый человек или группа не в состоянииосмыслить и тем более рассчитать такое огромноеколичество данных. Следовательно, любое действие, предпринятоебез такой системы, по необходимости осуществляетсябез достаточного (и вполне возможного) информационного обеспечения. Систематизацияплановой информации вовсе не означает необходимости разрабатывать дорогостоящие вычислительные системы. Она, скорее,означает необходимость получения (и оперативно)ответов на вопросы типа следующих:
Что необходимо знать? Где можно получить об этом данные? Кто будет их собирать? Как будут собирать эти данные? Кто их будетанализировать и интерпретировать? Как наиболее экономично хранить собраннуюинформацию, с тем чтобы ее столь же экономично находить и извлекать впоследствии? Как своевременно распределить извлеченнуюинформацию между ее пользователями?
Если необходимая информация неотносится к единственной программе или цели и, следовательно, не подготавливается специально, то получениеобоснованных ответов на поставленные выше вопросыможет потребовать использования вычислительной системы, обеспечивающей эффективное хранение ипоиск информации. Информационное обслуживаниепользователей этой системы, кроме специальных разовых запросов, можнообеспечить с помощью построения профилейинформационных потребностей пользователей и введенияэтих профилей в ЭВМ. После внесения соответствующих изменений в файлы памятиЭВМ можно обеспечить автоматическую выдачу информации каждому пользователю по его профилю, чтоне всегда возможно при ручной обработке данных.
Стратегическое управление
Стратегическое управление— деятельность, направленная на достижение стратегических целей с помощьюстратегических инструментов.
Стратегическими целямимогут быть — любые пригодные ресурсы, географические области, новое качество,лидерство по тем или иным ключевым конкурентным параметрам.
Стратегическимиинструментами выступают — капитал и любой привлекаемый финансовый ресурс, любыематериальные и нематериальные активы, организационно-кадровые и сырьевыересурсы, внешняя и инвестиционная политики организации, оборудование, ключевыезнания и технологии.
Особенностямистратегического управления являются специальные приемы и способы достижениястратегических целей, не очевидные с точки зрения линейного менеджмента.Например, сбережение ресурсов в условиях рыночного кризиса может потребоватьпринятия мер по сокращению издержек — увольнение квалифицированного персонала,переезд или перевод производства в менее затратное, но неудобное место, которыеобычно вступают в противоречие с целями линейного менеджмента. Также, например,получение заемных средств в виде кредита или облигационной эмиссии являетсярешением стратегического типа, поскольку представляет собой возмездное исрочное привлечение стратегического инструмента — финансового ресурса.
Ошибочная передачалинейному менеджменту полного контроля над стратегическим инструментом частоприводит к неэффективному использованию ресурса, вплоть до его утраты.
В силу разности задач,практической реализацией Стратегического управления занимается специальныйорган, объединяющий собственников, либо состоящий из уполномоченныхсобственниками лиц. Традиционное название этого органа — Совет Директоров,заимствовано из западной терминологии. Функционирование Совета Директоровобеспечивает отдельная и независимая от основной организации структура —владельческий офис, управляющая либо холдинговая компания.
В русскоязычной среде,термин «директор» в этом названии часто понимается неверно. Так,буквальные попытки сформировать Совет Директоров из, собственно, Генеральногодиректора — руководителя исполнительного органа, его заместителей ируководителей подчиненных подразделений, именуемых часто «директорами»,всегда обречены на провал. Парализующий эффект от конфликта интересовсобственников и менеджеров будет неизбежен.
Наиболее точным термином,верно передающим суть органа стратегического управления, является: «Советуполномоченных владельцами лиц». Совет несет ответственность передсобственниками за выработку и своевременное достижение стратегических целей,наделяется правами контроля над стратегическими инструментами, нанимаетГенерального Директора на необходимый для достижения поставленных задач срок. Внебольших компаниях владельцы обычно сами являются членами Совета, обладаяправом голоса пропорционально долям собственности.
В крупных компаниях, какправило, в Совет входят приглашенные владельцами эксперты, называемыенезависимыми директорами. Это могут быть — профессиональные Члены СоветаДиректоров, обладающие необходимой Совету компетенцией для достиженияСтратегических целей, представители органов власти, общественных организаций,заинтересованных в существовании компании (например — «градообразующеепредприятие»).
Принципы и функцииуправления производством
'Общие принципыуправления в живой природе, обществе, технике изучаются кибернетикой. Системазнаний об управлении производством формируется на базе различных наук. Вполитической экономии, в праве, в психологии и во многих других науках имеютсяразделы, связанные с управлением на производстве. Ряд конкретных научныхдисциплин специально изучают определенные функции управления: планирование,вопросы учета и принятие решений, обработку информации и т. д., обобщаяпрактический опыт и разрабатывая более совершенные формы и методы в целяхповышения эффективности управленческой деятельности. Все большее значение всвязи с этим приобретают количественные методы и модели принятия решений.Современное управление производством уже нельзя представить безкомпьютеров.Управление производством на любом уровне — сложный процесс. Запределами фирмы управляющий должен постоянно вести бой за долю рынка,предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускатьпродукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётом условийконкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей.Внутри фирмы он должен добиваться роста производительности труда путём улучшенияпланирования, более эффективной организации и автоматизации производственныхпроцессов. Одновременно он должен учитывать требования профсоюзов, сохранятьконкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на такомуровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объёмнераспределённой прибыли для обеспечения её роста. Важной задачей управленияявляется объединение, интеграция всех сторон и аспектов деятельностиорганизации и участков, их частных целей, для достижения общей цели даннойсистемы.
Теория управленияприменяет научные методы анализа с целью выработки определенных методов ирекомендаций для практики управления. Однако эти методы и рекомендации — нерецепты, их нельзя абсолютизировать. Эффективное применение этих методов ирекомендаций зависит от сочетания конкретных обстоятельств, условий. Так,например, японский опыт использования кружков качества не нашел широкогоприменения в условиях американской промышленности из-за различий социальныхотношений на производстве. Поэтому одним из важных условий эффективногоуправления (то есть достижения целей организации с минимальными затратами)является адекватность (соответствие) применяемых методов управления внешней ивнутренней среде функционирования организации. Бесполезно применять впромышленности методы управления, принятые в армии и наоборот. Точно также вусловиях рыночной экономики не обеспечат запланированных результатовиспользовавшиеся в СССР директивные методы управления. И наоборот, применениеметодов менеджмента и маркетинга в экономике СССР представляло бы лишьакадемический интерес.
Как и во всякой другойсфере интеллектуальной и практической деятельности людей (военное дело,медицина и т. п.), научность управления и искусство управления дополняют друг друга.Эффективность системы управления обеспечивается умением руководителейовладевать искусством творческого применения научных принципов управления вконкретных ситуациях.
Управление, то естьдействия, обеспечивающие достижение поставленных целей, следует отличать от такназываемого «камлания» и «воздействия» (камлание —ритуальные действия шаманов по вызову дождя, изгнанию духов и т. д.). Подкамланием понимается руководящая деятельность, не приводящая к каким либорезультатам. Такая деятельность может быть безопасной только в условияхустойчивой экономики. Под «воздействием» понимается руководящаядеятельность, приводящая к изменению организационных структур, условий внешнейи внутренней среды организаций, но не обеспечивающая достижение поставленных целей.В большинстве случаев такая деятельность создает опасность дляжизнедеятельности организации. Таким образом, руководящие действия, необеспечивающие достижения поставленной цели, не являются управлением.
Три основные функциименеджмента: управление бизнесом по повышению его эффективности, управлениеменеджерами и управление работниками и работой — обусловлены комплекснойприродой бизнеса — специфика профессии менеджера заключается в том, чтобывыполнять эти три функции одновременно. В соответствии с основными целями изадачами фирмы функция управления бизнесом является центральной, объединяющейвсе функции — управлять бизнесом — значит находить оптимальное равновесие междуего разнообразными потребностями и целями. Основные функции менеджмента — планирование,организация, мотивация, контроль.
Сложность и адаптациясистем управления
Системный подход вуправлении основывается на том, что всякая организация представляет собойсистему, состоящую из частей, каждая из которых обладает своими собственнымицелями. Руководитель при принятии управленческих решений должен исходить изтого, что для достижения общих целей организации необходимо рассматривать еекак единую систему. При этом следует выявить и оценить взаимодействие всех еечастей и объединить их на такой основе, которая позволит организации в целомэффективно достичь ее целей. Однако достижение целей всех подсистем организации— явление желательное, но почти всегда нереальное.
Необходимость системногоподхода для управления предприятием можно понять, рассмотрев два аспекта работыруководителя. Во-первых, он стремится добиться суммарной эффективности работысвоей организации и не допустить, чтобы частные интересы какого-либо одногоэлемента организации повредили общему успеху. Во-вторых, он должен добиватьсяэтого в условиях организационной среды, которая всегда создает противоречащиедруг другу цели. Стратегия, техника и экономика — взаимосвязанные элементыодной общей проблемы. Суть экономической проблемы состоит в том, чтобы избратьтакую стратегию, включая технику и все другие ресурсы, необходимые дляосуществления стратегических планов, которая будет или наиболее эффективной(максимально выгодное решение поставленной задачи при имеющихся ресурсах), илинаиболее экономичной (достижение поставленной задачи при минимальных затратах).
Управляющая система можетбыть представлена особым видом машины на основании того, что каждая системавыполняет какие-либо функции, которые можно рассматривать как цель машины.Одной из основных отличительных категорий управляемых систем являетсясложность. Любая фирма имеет много противоречивых целей, и это является однимиз решающих факторов, обуславливающих необходимость описания предприятия илифирмы как очень сложной вероятностной системы. Сложность системы определяется количествомсоставляющих ее элементов и возможных связей между ними. Степень сложностиизмеряется разнообразием системы. Разнообразие характеризует число возможныхсостояний системы. Фундаментальным принципом управления, открытым У. Эшби(en:William Ross Ashby), является закон необходимого разнообразия, всоответствии с которым уровень разнообразия управляющей системы долженсоответствовать уровню разнообразия управляемой системы. Отсюда, в частности,следует, что невозможно создать простую систему управления для управлениясложными системами и процессами. Из этого следует, что, как отдельные люди, таки целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которыхпревышает некоторый определенный уровень. Когда этот уровень превышен,управляющие уже не в состоянии понять, что происходит вокруг и разработатьадекватную стратегию управления фирмой или страной.
Другая причина растущейсложности управления производством связана с темпами изменения внешней среды.Влияние внешней среды является определяющим фактором для фирмы при выборесистемы управления. Скорость изменений во внешней среде организаций растет исоответственно растет сложность возникающих перед организацией проблем. Чемсложнее эти проблемы, тем больше времени занимает их решение. Чем большевозрастает скорость изменений, тем короче жизнь найденных решений проблем. Кмоменту, когда решение найдено, ситуация уже изменилась и требуетсяпринципиально новое решение. Организация не может быть способной быстро иэффективно обучаться, если такой способностью не обладает ее руководство. Вцелом закон необходимого разнообразия для управления фирмой определяет, что дляуспешного противостояния среде сложность и быстрота решений в фирме должнысоответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих во внешней среде.
Классификация любыхсистем с позиций кибернетики предусматривает два критерия —степень сложности:простые динамические системы, сложные системы, поддающиеся описанию (хорошоструктурированные), и очень сложные системы, не поддающиеся адекватномуаналитическому описанию (слабо структурированные), — а также различие междудетерминированными и вероятностными системами. Причем к вероятностным относятсяне те системы, знания о которых не достаточно полны на данный момент, авероятностные по своей природе, не поддающиеся однозначному описанию впринципе. К классу очень сложных вероятностных систем относятся фирма, мозг иэкономика. В соответствии с законом необходимого разнообразия управляющаясистема для экономики и фирмы тоже должна представлять очень сложнуювероятностную систему и промышленные системы управления (при условии, что онидостаточно эффективны) должны строиться как кибернетические системы.Кибернетика предлагает механизм обратной связи как выход из противоречийвероятностных управляющих и управляемых систем. Регулятор с обратной связьюгарантирует компенсацию возмущений не только определённого вида, но и любыхвозмущений. В частности, он компенсирует влияние на систему возмущений, причинакоторых совершенно неизвестна. В этом как раз и заключается важность принципаобратной связи для управления промышленным производством, являющимся оченьсложной системой, не поддающейся детальному описанию.
Социально-экономическиефункции и цели менеджмента
Оценка места и ролименеджмента в общественном производстве и формулировке проблем экономическогоразвития является задачей не только экономики, но и ряда других общественныхнаук (социологии, политологии и т. д.). Теория институциональной экономики,возникшая на стыке экономики, социологии, права и истории, ориентирована наизучение формальных и неформальных норм, структурирующих взаимодействия междуиндивидами в разных сферах повседневной активности. Осознание взаимозависимостиразных сторон общественного и индивидуального производства привело ксовременному пониманию системной природы экономики, в том числе еёструктурно-функциональной дифференциации, и выработке концепций егоинституционализации как определяющего фактора социального взаимодействия впроцессе экономического развития.
Структурно-функциональныйподход представляет собой конкретизацию идей теории систем и системного анализаприменительно к различным сферам экономики (включая менеджмент), которыерассматриваются как составные и взаимодействующие части социальной системывысшего порядка — общества. Системные функции взаимообусловлены и не существуютотдельно друг от друга: не может быть экономики без политики, культуры,технологии и т. д. Понятие системных функций организации основывается наочевидном факте её включённости в жизнедеятельность всего общества какобъемлющего социального целого. Вместе с тем в современной наукеустанавливается соответствие между инвариантным аспектом исследуемого объекта ипонятием структуры, которое используется для обозначения совокупности устойчивыхсвязей между основными частями объекта, обеспечивающей его целостность итождественность самому себе. Понятие структуры обычно соотносится с понятиемсистемы, причём структура выражает лишь то, что остаётся устойчивым приразличных преобразованиях системы. Основные свойства системы при этом относятсяк классу свойств целостности или эмерджентности, они присущи системе в целом,возникают при образовании из частей, исчезают вместе с ней и не могут бытьобъяснены исходя из свойств отдельных частей, без обращения к связям междуними. При взаимодействии двух или более систем возникают синергетическиеэффекты, обусловленные стремлением каждой из них к положению равновесия,параметры и свойства которого обусловлены исходными состояниями каждой системы.Но именно эти свойства играют определяющую роль с точки зрения управляющихвоздействий на социально-экономическую систему, в том числе воздействий,предполагающих структурную или функциональную перестройку всей системы илиэлементов её структуры в соответствии с целями и интересами общества. Отсюдаследует, что важной задачей науки является познание структурсоциально-экономических систем как носителей эмерджентных свойств, определяющихосновные характеристики их поведения. Успех перестройки системы в направленииполучения заданных свойств является конечным критерием, определяющим степеньпознания реальной структуры.
Исходя из того, чтофункции подсистем социально-экономической системы реализуются черезсоответствующие институциональные формы и процессы, конкретизацию структурно-функциональногоподхода к анализу системных функций менеджмента, как институциональнойструктуры, можно представить следующими концепциями:
а) менеджментрассматривается как одна из подсистем общественного производства исоциально-экономической системы в целом;
б) реализация егосистемных функций, определяемых структурно-функциональной дифференциациейобщественного производства и наличием общесистемных императивов, составляетспециализированный вклад менеджмента в жизнедеятельность общества;
в) менеджмент на уровняхразвития общественного производства и его текущего функционирования можетрассматриваться как институциональный процесс, осуществляемый посредствомуправленческих решений, результатом которых становятся издержки и доходыпроизводства, с одной стороны, и создание материальных благ и услуг — с другой.
В общесистемном пониманииинституциональный аспект проблемы реализации системных функций менеджментаохватывает не только подсистемы общественного производства, но и оказывающие наних непосредственное влияние структуры других институтовсоциально-экономической системы.
Таким образом,вышеперечисленные положения и схема анализа системных функций менеджментапозволяют структурно и функционально отразить место и роль менеджмента вобществе и их институциональную взаимосвязь. Менеджмент, как подсистемаобщественного производства, имеет родовое значение и видовые характеристики.Родовое значение сформировано субъектно-объектными свойствами: функциименеджмента определяются институциональными факторами социально-экономическойсистемы и вместе с тем его действия направлены на изменение состоянияпроизводства, а результаты в экономическом отношении атрибутивно удерживают двестороны новационных результатов: издержки и доходы предприятия и, одновременно,товары и услуги. Видовые характеристики менеджмента определяются специфическимиусловиями конкретного производства.
Системный подход кпроблемам менеджмента неизбежно приводит к необходимости поиска значимогонабора функциональных императивов, от уровня осуществления которых зависятвыживание коммерческих предприятий, эффективность их и всего общественногопроизводства. Столь же необходимо и выявление структур, формирующих этиимперативы и управленческую парадигму данной социально-экономической системы в целом.Ведь развитие данной социально-экономической системы обусловлен доминированиемкакого-либо функционального императива. Так, на протяжении всего советскогопериода преобладающая роль в экономике принадлежала планово-производственнойфункции и элементам, непосредственно связанным с её исполнением. Сейчас вРоссии явно просматривается экспансия банковской сферы, которая пытаетсяподчинить себе остальную экономику. Из этого следует, что явно или неявно вкаждой социально-экономической системе устанавливаются уникальные системныефункции менеджмента, играющие не последнюю роль в достижении целейобщественного производства.
Наличие собственных целей— основное отличие организации от других искусственных систем, созданныхчеловеком. Цели — средства, задачи и идеалы системы могут быть установленыстоль же объективно, как и число содержащихся в них элементов. Это позволяетисследовать систему телеологически, с точки зрения выхода, а не детерминистски,с точки зрения входа, что является принципиальным моментом с позиций оценкиэффективности менеджмента.
Системное рассмотрениеорганизации (см. Системный подход в управлении) определяет её какцеленаправленную систему, которая является частью одной или более другихцеленаправленных систем и части которой — люди — имеют собственные цели.Поэтому исследование организации должно предусматривать анализ трёх уровнейцелей: самой системы, её частей и системы более высокого порядка, частьюкоторой является данная организация. Необходимость учёта такого большогоколичества целей одновременно формирует и императив цели, и проблемуцелеполагания в деятельности организации, и соответственно менеджмента.
Управлять предприятием —значит управлять на основе поставленных целей. Это положение является ключевыммоментом в практике менеджмента. Рассматривая с системно-кибернетическихпозиций взаимодействие предприятия и окружающей среды, Ст. Бир (en:AnthonyStafford Beer) определяет императив выживания: «Медленное изменениеситуации внутри обеих подсистем должно неизбежно привести к тому, что критерийсохранения существования будет принят как неотъемлемая часть деятельностипредприятия, а также модели окружающей среды, которую оно для себя создаёт (ибовнешние влияния, воздействующие на предприятие, также подвергаются изменениям)».
Влияниесоциально-экономической среды на системные функции менеджмента можнопредставить следующим образом. Менеджеры принимают решения на микроуровне, поотношению к которому решения, принимаемые государством, являютсямакроуровневыми, формирующими внешнюю среду предприятия. Общим и для отдельногопредприятия, и для государства в целом являются три уровня целей:
задачи — результаты,которые предполагается получить в пределах планового периода;
цели — результаты,которых не предполагается достичь и за пределами планового периода, но ккоторым фирма рассчитывает приблизиться в рамках планового периода;
миссия (идеалы) —результаты, которые считаются недостижимыми, но приближение к которым возможно.
Четких границ между этимитремя уровнями чаще всего провести нельзя, но в целом можно обозначить, чтомиссия предусматривает стремление работать в определенном направлении, цели —достижение каких-то конкретных результатов, а задачи имеют конкретные оценки исроки их достижения. Соответственно распределяются и уровни принятия решенийсреди менеджеров среднего и высшего звена. Примером миссии фирмы может бытьоперативная реакция на нужды и пожелания потребителей, стремление к тому, чтобыпотребители ценили фирму.
Миссией советскогогосударства было достижение всеобщего равенства и строительство коммунизма,миссией постсоветского государства — свобода и строительство демократическогообщества. Следующий уровень целей представлял стратегии строительствасоответствующей социально-экономической структуры для достижения принятоймиссии. Степень влияния миссии и стратегии государства как факторов внешнейсреды на характер принятия управленческих решений предприятия можно приниматьравными и для социалистических — плановых, и для капиталистических — рыночныхструктур. В то же время можно считать, что степень детализации целей третьегоуровня — задач, выдвигаемых государством перед конкретным предприятием, иформирует принципиальные различия в условиях принятия управленческих решенийдля социалистического и капиталистического предприятия.
Цели фирмы обычноопределяются категориями доходов, прибыльности, рентабельности, доли рынка и т.п. Объединяющим началом этих категорий является тенденция роста ихколичественных оценок — рост фирмы. Предприятие при этом рассматривается какорганизм, а не как организация (см. Предприятие как организм и Предприятие какорганизация). Поэтому рост фирмы чаще всего — цель, важнее которой тольковыживание фирмы. И даже когда в формулировке цели употребляется понятие «развитие»,принятые показатели подразумевают количественный рост фирмы. В то же время рости развитие — не одно и то же. Рост может происходить без развития (кладбище,свалка). Страна или предприятие может развиваться и не расти. Под развитием вданном случае понимается процесс, в котором увеличиваются возможности индивидаудовлетворять свои желания и желания окружающих. В странах с высоким жизненнымуровнем начинают критически рассматривать экономический рост как главныйдвигатель социального прогресса. Общество нуждается уже не в количественных, ав качественных характеристиках уровня жизни. Реальную угрозу достижения целей,связанных с ростом предприятия, составляют ограничения ресурсов и проблемызагрязнения окружающей среды. В этих условиях цели начинают переориентироватьсяс роста на достижение развития предприятия. Для нынешней ситуации в экономикеРФ, как показывают исследования, чрезвычайную актуальность приобретаетследующий тезис П. Ф. Друкера (en:Peter Drucker): «В угасающей индустриименеджмент должен осуществляться прежде всего на основании постоянного,систематического и целенаправленного снижения издержек производства принепрерывном улучшении качества товаров и обслуживания. Другими словами,менеджмент нужно ориентировать на укрепление положения компании в отрасли, а нена рост объёмов производства». Здесь особо следует обратить внимание нато, что именно снижение издержек и рост качества товаров является основойукрепления компании, в то время как большинство стратегических направлений вотечественной экономике связано с ростом объёмов производства.
При этом, чем большеуровень зависимости выживания предприятия от экономической эффективностирезультатов производства, тем выше уровень вероятности совпадения объективнообусловленных оценок эффективности и реализации системных функций менеджмента.В связи с этим концептуальное различие понятий «рыночные методы управления»и «традиционные методы ведения хозяйственной деятельности» вотношении российских собственников и менеджеров с позиций двойственностисодержания понятия «эффективный менеджмент», заключается вовторичности экономической эффективности в иерархии критериев принятия решений.
Следовательно, генезисуправления коммерческим предприятием в условиях рынка ссистемно-кибернетических позиций показывает, что:
— управление являетсяпроцессом, направленным на достижение определённой цели. Уровень достиженияцели определяет эффективность менеджмента в целом и его инструментария — вчастности; в условиях рынка экономическая эффективность является императивомвсей производственной деятельности коммерческого предприятия. Ориентация целина максимизацию прибыли обеспечивает условие экономической эффективностипроизводства и повышает устойчивость предприятия в рыночной среде. Эволюцияпроизводства и концепций управления. С конца прошлого века с ростом сложностипроизводства менялись представления о предприятиях, как об объектах управленияи менялись принципы их управления. Предприятие как машина. Считалось, чтопромышленные организации, появившиеся в результате промышленной революции, принадлежатих создателям и владельцам. Предприятия представлялись как машины, функциейкоторых является обслуживание их создателей, обеспечение их адекватной отдачейна вложенное время и деньги. Поэтому главная, если не единственная цельподобных организаций, — создавать прибыль. При таком взгляде на предприятие,его работники рассматривались как заменимые машины или части машины.Следовательно, их личные цели и особенности считались несущественными. Длялюдей были разработаны очень простые повторяющиеся задания, как если бы онипредназначались для машины.
Адекватность такогопредставления о предприятии как машине сохраняется до тех пор, покаподдерживаются следующие условия: владелец (частное лицо или государство)обладает неограниченной властью над своими работниками и может ее употреблять:нанимать и увольнять, другими способами поощрять или наказывать их в тойстепени, в какой считает нужным; угроза экономических лишений, связанных сбезработицей или репрессиями, должна быть для работников серьезной и реальной; квалификацияработников должна быть в целом низкой, чтобы ее можно было легко приобрести; уровеньобразования и запросов у рабочих должен быть относительно низким. В начале векатакие условия преобладали в США. Рабочие сопротивлялись им почти с самого начала.Рост такого сопротивления происходил наравне с ростом заводов и фабрик. Современем условия, питавшие механическую концепцию предприятия, сталиизменяться. Во-первых, возможности роста отдельных компаний в целом сталиограничиваться рамками самофинансирования. Поэтому многие частные фирмы сталиобщественными — акционерными. Их собственность рассеялась среди огромного числаакционеров, большинство из которых не вступало в прямой контакт с рабочими.Появился менеджмент (наемные управляющие), выполняющий пожелания акционеров. Во-вторых,появление менеджмента, отделенного от владения, сопровождалось ростомсоциального обеспечения и экономики, что уменьшало угрозу экономических лишенийдля людей труда. В-третьих, растущая механизация требовала более высокойквалификации рабочих. Чем выше становилась квалификация, тем труднее и дорожестановилась их замена. В-четвертых, повышение уровня образования и принятиезаконов, ограничивающих использование детского труда, подняли общий уровеньзапросов наемных работников. Они уже не хотели принимать условия жизни науровне машин. Механическая концепция предприятия стала не соответствовать новойситуации в промышленности. Начала формироваться новая концепция. Предприятиекак организм В соответствии с новой концепцией промышленное предприятиепредставлялось как организм. То есть, отдельные цеха и подразделения завода,так же как в организме печень, сердце, мозг, связаны между собой и выполняютсвои функции. При этом предприятие наделялось собственными жизнью и целями. Сталосчитаться, что главными целями предприятия, как и любого организма, являетсявыживание и рост. Прибыль предприятия во многом стала рассматриваться так же,как кислород для живого организма: необходимость, но не цель жизни. При этомуправляющие должны были взять на себя полную ответственность за свои решения.
Рабочие, рабочие места иобщество, в котором они работали, постоянно изменялись. К рабочим и менеджерампредъявлялись исключительные требования. Стало очевидным, что отношение рабочихк своей работе оказывает значительное влияние на то, сколько и насколько хорошоони работают. Когда работа давала меньшее удовлетворение, выпуск продукциирезко снижался. По мере введения и распространения автоматизациисодержательность труда с технической точки зрения значительно возросла.Вложения в образование и подготовку рабочих превратилось в одну из главныхстатей затрат, что удорожало замещение рабочих. Чем большую квалификациюприобретал рабочий, тем труднее становилось его начальнику указывать ему, каквыполнять работу. Управляющие могли только уточнить, какой продукт илирезультат им требуется. Таким образом, повышение технической содержательностиработы несло с собой все большую свободу наемных исполнителей и зависимость отних работодателей.
Поскольку квалификациярабочих возрастала, они становились все менее склонными слепо повиноватьсянанявшим их предприятиям. Поэтому их личные запросы и требования к работестановились все большей заботой для нанимателей, нуждающихся в их квалификации.В этих условиях уже недостаточно рассматривать работника (рабочего или темболее инженера) просто как отдельный орган предприятия. Для успешной работыпредприятия к его сотрудникам надо было уже относиться как индивидам,обладающим собственными целями и ценностями, наряду с целями и ценностямипредприятия в целом. Предприятие как организация Организации существовали ираньше, но в рамках новой концепции этому понятию придали новое представление опредприятии. Организация есть целенаправленная система, которая является частьюодной или более целенаправленных систем и части, которой — люди имеютсобственные цели. Характер воздействия на предприятие его элементов зависит оттого, как оно воздействует на них, и точно так же влияние на него систем болеевысокого порядка зависит от его влияния на такие системы. Принципиально новыммоментом в задачах менеджмента стала необходимость учета и согласования целейотдельного предприятия и работающих на нем людей, а также целей систем, вкоторые входит это предприятие, для достижения цели рассматриваемой системыпредприятия. Бережливое производство
Бережливое производство —логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на оптимизациибизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждогоработника. Бережливое производство составляет основу новой философиименеджмента. Целью такого производства является достижение минимальных затраттруда, минимальных сроков по созданию новой продукции, гарантированной поставкипродукции заказчику, высокое качество при минимальной стоимости. В соответствиис эволюцией условий производства получали развитие научные школы и направленияменеджмента.
6. Основания стратегииодиночного бизнеса
Как указано в гл.3определение бизнеса включает решение следующих вопросов:
— какие нужды потребителейбудут удовлетворяться деятельностью фирмы?
— какие группыпотребителей это затронет?
— как эти нужды будутудовлетворяться (отличительные компетентности фирмы)?
Нужды потребителейсвязаны с дифференциацией продукции, которая представляет процесс использованияотличительных преимуществ при проектировании продуктов с целью удовлетворенияконкретных нужд потребителей. Маркетинговая сегментация — путь деления рынка нагруппы потребителей, основанный на существующих различиях их нужд. Компанияможет сконцентрироваться на одном, или нескольких сегментах.
В общем четкость выборапродукт/рынок/отличительная компетентность обеспечивает основания стратегии науровне одиночного бизнеса (СЗХ).
Выбор базовойконкурентной стратегии одиночного бизнеса
Таких типов стратегиитри:
— ценовое лидерство,
— дифференциация,
— фокусирование.
Эти стратегии называютсябазовыми, так как все виды бизнеса или отрасли следуют им независимо от того,производят ли они, обслуживают или являются неприбыльными предприятиями.
Достоинствами стратегиинизкоценового лидерства является возможность для лидера предложить болеенизкую, чем конкуренты, цену при том же самом уровне прибыли, а в условияхценовой войны способность лучше выдержать конкуренцию благодаря лучшимстартовым условиям.
Основные характеристикибазовых стратегий
Ценовое лидерство
Дифференциация
Фокусирование
Продуктоваядифференциация
Низкая (в основном поцене)
Высокая (в основном посвойствам)
От низкой до высокой(цены или свойства)
Сегментация рынка
Низкая (массовый рынок)
Высокая (много рыночныхсегментов)
Низкая (один или немногосегментов)
Отличительнаякомпетентность
Производство и управлениематериалами
НИОКР, сбыт и маркетинг
Все виды отличительнойкомпетентности
Ценовой лидер выбираетнизкий уровень продуктовой дифференциации и игнорирует сегментирование рынка.Он работает на среднего потребителя, обеспечивая пониженную цену. Ценовой лидерзащищен от будущих конкурентов своим ценовым преимуществом. Его более низкиецены означают также, что он менее чувствителен, чем конкуренты, к возрастаниюдавления поставщиков на входе и покупателей на выходе. Более того, так какценовое лидерство обычно требует рынка больших размеров, укрепляется егопозиция в «торговле» с поставщиками. При поступлении на рынокзаменяющих продуктов ценовой лидер может снизить цену и сохранить долю рынка.Преимуществом ценового лидера является наличие барьеров входу, так как другиекомпании неспособны войти в отрасль, используя цены лидера. Таким образом,ценовой лидер находится в относительной безопасности, пока он сохраняет ценовоепреимущество. Принципиальной опасностью для него является нахожденияконкурентами путей снижения своих издержек (например, при изменениитехнологии).
Целью стратегиидифференциации является достижение конкурентного преимущества путем созданияпродуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Приэтом компании могут использовать повышенную (премиальную) цену. Достоинствомстратегии дифференциации является безопасность компании от конкурентов до тех пор,пока потребители сохраняют устойчивую лояльность к ее продукции. Этообеспечивает ей конкурентные преимущества. Например, мощные поставщики редкопредставляют для такой компании проблему, так как она более настроена на цену,чем на себестоимость. Компания, естественно, не имеет проблем и с сильнымипокупателями. Дифференциация и широкая лояльность покупателей создают барьерывходу других компаний, которым для этого необходимо выполнятьконкурентоспособные разработки. Наконец, заменяющие продукты могут создатьугрозу только при способности конкурентов производить продукты, удовлетворяющиев такой же степени потребителей и способные сломать устойчивую лояльность кдифференцированной компании.
Основной проблемой такойкомпании остается поддержание уникальности в глазах потребителей, особенно вусловиях имитации и копирования. Угроза может также возникнуть из-за изменениязапросов и вкусов потребителей.
Изменения в технологиипроизводства (например, появление ГПС) делает разницу между стратегиямиценового лидерства и дифференцирования менее заметной. Фирмы могут осуществлятьполитику дифференциации при низких издержках. Другими путями снижения издержекпри дифференциации является широкое применения стандартных узлов и деталей,ограничение числа моделей, применение системы поставок «точнововремя». Учитывая это, некоторые фирмы пытаются соединить преимуществаценового лидерства и дифференциации. Они могут назначить премиальную цену за ихпродукцию по сравнению с ценой чистого ценового лидера, но которая будет ниже,чем у чистого дифференциатора, что может обеспечить им большую прибыль, чем укомпаний, использующих чистые базовые стратегии. При стратегии фокусировкивыбирается ограниченная группа сегментов. Маркетинговая ниша может выделятьсягеографически, типом потребителя, сегментом из диапазона продуктов. Выбравсегмент, компания использует в нем или дифференциацию, или низкоценовой подход.Если она использует низкоценовой подход, то конкурирует с ценовым лидером в томсегменте рынка, где последний не имеет преимущества. Если компания используетдифференциацию, то она выигрывает на том, что дифференциация производится водном или немногих сегментах. При этом чаще всего используется отличительноепреимущество в виде качества на основе своей компетентности в узкой области. Конкурентныепреимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ееотличительного преимущества. Это дает ей хорошую конкурентную силу относительнопокупателей, так как они не могут получить такой же продукт в другом месте. Поотношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится вхудшем положении, так как она закупает в сравнительно небольших объемах. Но дотех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этотнедостаток не так существенен. Потенциальным новым фирмам надо преодолетьбарьер лояльности, он же снижает угрозу появления заменяющих продуктов.Преимуществом является также более тесная связь с потребителями и возможностьболее полного учета их нужд. Упрощается также и менеджмент по сравнению скомпаниями, придерживающимися стратегии дифференциации.n Гибкие производственные системы создают новые преимуществадля фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкойцене. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.Вторая их проблема состоит в том, что ниша, на которую работает компания, можетвнезапно исчезнуть из-за изменений в технологии или во вкусах потребителей.Поскольку имеется угроза, что компании — дифференциаторы будут создаватьаналогичные продукты, а ценовой лидер привлекать покупателей низкой ценой, токомпания с фокусной стратегией должна находиться в состоянии постоянной оборонысвоей ниши. Если компании не определили четко своей стратегии, то, как правило,они получают результаты ниже среднего и страдают при усилении конкуренции.
Выбор стратегииинвестиций
Инвестиционная стратегияотносится к сумме ресурсов, человеческих и финансовых, которые должны датьконкурентные преимущества. Базовые стратегии обеспечивают конкурентныепреимущества, однако их надо развивать и поддерживать. Дифференциация с этойточки зрения наиболее сложна, так как компания вкладывает ресурсы во многиефункции (НИОКР, маркетинг) для развития отличительных преимуществ. Принимаярешения по стратегии инвестиций, компании должны учитывать их отдачу при даннойконкурентной стратегии. Два фактора являются критичными в выборе стратегииинвестиций:
— конкурентная позициякомпании в отрасли,
— стадия жизненного циклаотрасли.
Конкурентное положениекомпании в отрасли определяется прежде всего долей рынка, контролируемойфирмой, и наличием у нее отличительных преимуществ (подробнее см. в 6).
Каждая стадия жизненногоцикла отрасли предъявляет различные требования к инвестициям. Табл. 7.2обобщает соотношения между стадией жизненного цикла, конкурентной позицией иинвестиционной стратегией для одиночного бизнеса. На стадии зарождениятребуются большие инвестиции, поскольку компания создает свои конкурентныепреимущества. Она вкладывают средства в НИОКР, сбыт, сервис. Если компаниявложила средства в создании конкурентных преимуществ, она займет сильнуюконкурентную позицию. Компании со слабой конкурентной позицией на всех стадияхжизненного цикла могут выбрать уход для прекращения своих потерь. В стадиироста естественна стратегия роста компании с расширением рынка. Компаниитребуются значительные вложения для поддержания своего успеха. Одновременнокомпании стараются консолидировать существующие маркетинговые ниши и войти вновые. Следовательно, компании должны вкладывать ресурсы в маркетинг, крометого, они должны окончательно выбрать свою базовую стратегию (например, слабыекомпании — фокусирование). При замедлении роста конкуренция растет и компаниямс сильной конкурентной позицией нужны ресурсы на расширение рынка за счет долислабых компаний. Характер инвестиций зависит от стратегии фирм. Например, дляценового лидера при угрозе ценовой войны важны вложения в управлениестоимостью, а при дифференциации необходимо усилить продуктовый диапазон и сетираспределения. На стадии зрелости компании в условиях усиливающейся конкуренциистремятся защитить свои позиции. Поэтому инвестиции вкладываются в поддержкустратегии. На этой стадии компании желают возвратить свои прошлые инвестиции.Пока новые прибыли реинвестировались в дело, дивиденды были малы, а теперькомпании могут избрать стратегию максимальных прибылей акционеров.
Практика конкурентнойборьбы в отрасли
В конкурентной борьбеможно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентныепреимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатыхресурсами. Чтобы отстоять свои преимущества фирма может применить один из шестиосновных способов наступления:
— атака сильных сторонконкурента,
— атака его слабыхсторон,
— общее наступление,
— наступление в одномнаправлении,
— партизанские действия,
— упреждающие удары.
Имеется две основныепричины сходиться «врукопашную» с конкурентами, противопоставляя другдругу конкурентные преимущества, цены, модели, тактики продвижения. Первая — попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабогосоперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приноситрешительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной являетсянеобходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или несколькихсоперников. Критерием успеха такой тактики является сравнения затрат на атаку сполученными выгодами.
Обычным путем агрессораявляется выброс на рынок продукта того же качества по пониженной цене. Однаконасколько такая стратегия увеличивает прибыль, зависит от выигрыша в объемепродаж.
Другим типом тактикиявляются достижение низкоценового лидерства и затем атака конкурентов присниженной цене. Без ценовых преимуществ атака может получиться, если нападающийимеет больше финансовых ресурсов и может втянуть соперников в ценовую войну.
При атаке слабых сторонконкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсынепосредственно на слабости соперника.
Ими могут быть:
— географические регионы,где соперник контролирует малую часть рынка;
— сегменты покупателей,которыми соперник пренебрегает и/или которые меньше обслуживаются;
— ситуации, когдасоперник отстает в качестве и использовании продукта и имеется потенциалпереключения наиболее чувствительных потребителей к товарам лучшего качества;
— ситуации, когдасоперники не могут обеспечить адекватного обслуживания и относительно легкообеспечить более высокий уровень сервиса потребителей;
— места, где пониженуровень продвижения и неоднозначно четко обозначено рыночное присутствиеконкурентов;
— провалы в продуктовыхлиниях рыночных лидеров, что дает возможность развить их в новые большиесегменты рынка;
— ситуации, где рыночныелидеры упускают некоторые нужды покупателей.
В общем случае атакислабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильныхпозиций.
При общем наступленииагрессоры стремятся разбалансировать деятельность конкурента во многихнаправлениях. Такое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда фирмарасполагает выдающимися ресурсами для достижения позиции рыночного лидера иконкурентными преимуществами.
Наступление в конкретномгенеральном направлении включает такие действия, как захват географически новыхрынков, создание новых сегментов при введении дифференциации продуктов и лучшемудовлетворении нужд потребителей, внедрение новых технологий. Общая идеясостоит в получении существенного пионерского преимущества в новой области.
Партизанские действияхарактерны для малых предпринимателей с небольшими ресурсами. Они используютпринцип «бей-беги», атакуя в тех местах и в такое время, когдасоздаются лучшие возможности, чем у конкурентов большого масштаба. Это могутбыть:
— фокусировка атаки наузком, четко определенном сегменте, слабо защищенном конкурентом;
— атака фронта, гдепротивник распылил свои ресурсы;
— малые рассеянныенаскоки на лидера с использованиям отдельных дисбалансов цен, недостаточнойактивности продвижения конкурентов, антитрестовского законодательства,патентных упущений и т.д.
Упреждающие ударывключают превентивную атаку для сохранения позиций преимущества, которуюпротивник не сможет продублировать.
Ими могут быть:
— расширение продуктовыхвозможностей на рынке с целью предотвратить такую же попытку конкурента,
— использование лучшегосырья и/или более надежных поставщиков вместо долговременных контрактов илизадней интеграции,
— защита лучшихгеографических позиций,
— обслуживание престижныхпотребителей,
— завоеваниепсихологического имиджа и позиции у потребителей,
— обеспечение наилучшихканалов распространения в этой области.
На рынке все фирмы могутстать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе от новых участниковрынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции). Целью защитной стратегииявляется уменьшение такого риска. Имеется несколько путей такой деятельности:
— попытки блокироватьдействия атакующих (заполнение брешей в продуктовых линиях, улучшение моделейпродуктов, поддержание низких цен, хорошие отношения с торговлей и т.д.);
— сигнализирование ореальных угрозах (публичные обращения к фирмам, действующим на рынке, планысоздания адекватных производственных возможностей, утечка информации о новыхразработках, изменениях в технологии, введении новых товаров и т.д.);
— попытки понизитьприбыльность бизнеса атакующих путем создания торговых барьеров.
Обычные стратегическиеошибки
Они включают:
1. Имитацию действийлидеров или сильных конкурентов, когда на рынке уже нет места для подобныхпродуктов и таких конкурентов.
2. Экономию на маркетингеи продвижении в попытках решить все проблемы на основе качества и эксплуатациидостоинств товара.
3. Занятие многих слабыхпозиций на рынке вместо одной сильной.
4. Использование кредитадля финансирования снижающих издержки инвестиций в новое оборудование, а затемпопадание в ловушку высоких постоянных издержек из-за небольших денежныхпотоков для возврата кредита.
5. Приложение усилий вобласти НИОКР к слабым в рыночном отношении продуктам вместо сильных.
6. Атака рыночных лидеровбез наличия существенных конкурентных преимуществ или адекватной финансовоймощи.
7. Агрессивные попыткизахвата части рынка, такие, что провоцируют соперников отплатить полной мерой иценовой войной.
8. Начало сброса цен длязахвата дополнительных рынков без преимущества в издержках.
9. Выход на лучшую дорогуючасть рынка без соответствующей репутации среди покупателей по известнымпрестижным товарам.
10. Обращение ккосметическому улучшению продукта вместо реальных нововведений в существенныхпотребительских свойствах.
Эти ошибки обычнопроисходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентныхусловий и/или переоценки своих возможностей
Обобщающие выводы
Выбор конкурентнойстратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяетсяконкретными конкурентными преимуществами фирмы.
Низкоценовую стратегиюцелесообразно применять в ситуациях, когда:
— продукты отрасли сильноотличаются у отдельных поставщиков,
— на рынке доминируетценовая конкуренция,
— имеется немного путейпродуктовой дифференциации, существенной для покупателей,
— большинство покупателейиспользуют товар сходным образом,
— стоимости переключениядля покупателей от одного продавца к другому низки,
— покупателей много иимеются существенные барьеры для входа.
Стратегия дифференциациибазируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и большихденежных средствах. Она хороша:
— при наличии многихпутей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,
— возможности покупателядиверсифицировать продукты/сервис;
— отсутствии многихконкурентов, следующих сходным стратегиям.
Конкурентное преимуществофокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нишерынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное отконкурентов. Такая стратегия может быть применена:
— при различии нужд илиспособов использования продукта;
— отсутствии соперников,пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;
— потере фирмойвозможности выйти на широкий рынок;
— сегментах покупателей,отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пятиконкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.
Различные атакующиестратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества.Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороныконкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направленииили по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью такихдействий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы вотрасли. Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются вформе укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов повозмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.
/>Список использованной литературы
1. Братищенко В.В. Проектирование информационныхсистем. — Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2007. — 84 с.
2. Вендров А.М. Проектирование программногообеспечения экономических информационных систем. — М.: Финансы и статистика,2006.
3. Грекул В.И.,Денищенко Г.Н., Коровкина Н.Л. Проектирование информационных систем. — М.: Интернет-университетинформационных технологий — ИНТУИТ.ру, 2005.
4. Мишенин А.И. Теория экономических информационныхсистем. — М.: Финансы и статистика, 2004. — 240 с.