Инновационные игры в подготоке менеджеров

ШакироваА.В.
 
Инновационныеигры
вподготовке менеджеров
 
Учебноепособие
НабережныеЧелны
2010

ББК 65.290
УДК 638
 Ш 12
Автор: старший преподаватель кафедры «Менеджмент»НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ»
Шакирова А.В.
Рецензент: кандидат социологическихнаук, доцент «Академии управления «ТИСБИ»
Исхакова Н. Р.
Шакирова А.В.
Инновационные игры в подготовке менеджеров. Учебное пособие. – Набережные Челны:НОУ ВПО «Академия управления «ТИСБИ», 2010. – 95с.

В брошюре«Инновационные игры в подготовке менеджеров» рассказывается о методах поиска,создания и критериях оценки новых бизнес- идей. Читатели могут познакомиться сметодами развития творческого воображения, такими как метод фокальных объектов,морфологический анализ, метод синектики, мозговой штурм. Учебное пособиеориентировано, прежде всего, на студентов экономических специальностей.
УДК 638
ББК65.290
© А.В. Шакирова, 2010
© НОУ ВПО «Академияуправления «ТИСБИ», 2010

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
I. ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТЕ
1. Инновационные игры
2.Деловые игры
II. МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ТВОРЧЕСТВА
1. Дискуссия
2. Мозговой штурм
3. Метод номинальных групп
4. Морфологический анализ
5. Метод синектики
6. Метод фокальных объектов
7. Метод кейсов
8. Тренинги
9. Метод круглого стола
10. Метод презентаций
СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
Томас Петерс и Роберт Уотерман
Разминочный тест
Пример раздаточного материала
Деловая игра «Организация производства»
Ролевая игра «Разгневанный покупатель»
Ролевая игра «Оценка рабочих результатов»
Ролевая игра «Прием на работу»
Ролевая игра «Аттестация»
Руководство по проведению оценочного собеседования
Рабочая форма для наблюдателя
Ситуация «Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД»
Проблемно-ситуационная игра
Структура проблемно-ситуационной игры
CЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Афоризмы
Лауреаты Нобелевской премии по экономике
Лист наблюдения для участников игры «Body language»
Заключение
Посвящения иблагодарности

Введение
Одним изэффективных методов подготовки квалифицированных кадров, получившим широкоераспространение среди других форм обучения, являются деловые игры. Методикисовременных деловых игр позволяют рационально сочетать профессиональный интересучащихся к новым методам обучения, дух соперничества и коллективизма.
Исследователиутверждают, что вкладывать средства в обучение персонала гораздо выгоднее,нежели в производство. По мнению главного экономиста Американского обществасодействия обучению и развитию, в 90-е годы ХХ столетия рост экономики за счетповышения степени обученности работников составил 2,1%, за счет роста населения– 0,4%, за счет увеличения капитала – всего – 0,5%.
Постатистике, 1 доллар, вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8долларов дохода. Главное – определиться с методом обучения.
Считается,что любой HR-менеджер, тренер илибизнес-консультант должен владеть игровыми технологиями и проводить подобныетренинги у себя в организации или в организации заказчика.
Кроме того,деловые игры способствуют развитию интеллектуально-творческого,диагностического, коммуникационного, мотивационно-профессионального потенциалапедагога.
Пособие содержитинформацию о наиболее распространенных методах развития инновационноготворчества отечественных и зарубежных исследователей.
В приложенииприводятся основные библиографические сведения лауреатов нобелевской премии поэкономике и их вклад в развитие экономический науки и экономики.
Авторомзамечено, что использование игровых технологий в учебном процессе повышаетудовлетворенность и ассертивность студентов. Цели деловой инновационной игрыбудут достигнуты, и ее качество будет высоким при соответствующей мотивации,текущем контроле теоретического материала и учете индивидуальных и групповыхособенностей!

I. ИГРОВЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
 
1. Инновационные игры
Инновационныеделовые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся оттрадиционных деловых, имитационных («рутинных») игр.
Подинновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных,прежде всего, на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а такжена обучение специальным методам и приемам ориентирования в нестандартных ситуациях(Ю. В. Вертакова, Е.С. Симоненко «Инновационный менеджмент»).
Игра помогаетприобрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы иумение активно взаимодействовать с окружающими.
Методинновационных игр (ИНИ) был предложен В.С. Дудченко в 1981г. Его группа к1990г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработатьстратегию развития отрасли, перехода организации на хозрасчет, внедрениясистемы подготовки и продвижения руководителей, концепциюпроизводственно-экономической учебы и т.д.
Общимипризнаками инновационных игр являются:
-         Участникиработают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.
-         Основой игрыявляется групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемыйинтеллектуальный продукт.
-         В ходе игрывозникает феномен групповой сплоченности ориентация на совместные ценности.
-         В группахпостоянно формируется установка на инновационное поведение.
-         В процессевыработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своимсобственным профессиональным проблемам, решение которых они находят в работегруппы.
-         Возникают навыкисовместного решения инновационных проблем.
-         Формируетсяпотребность в деловом и межличностном общении участников игры.
Таблица1
Сравнительныепризнаки рутинных и инновационных игр
Рутинные игры
Инновационные игры Требуют обширной цифровой информации Не требуют незнакомой участникам информации (каждый знаком с решаемой проблемой) Ориентированы на рациональные действия участников Ориентированы на личностную эмоциональную включенность участников Закрытые для развития Открытые, саморазвивающиеся Решения предопределены Решения неизвестны Обучающие Развивающие Ориентированы на выработку навыков действий в стандартных ситуациях Ориентированы на выработку навыков в нестандартных ситуациях
Дляорганизации инновационных игр необходимо выполнение следующих условий:
1.        Участиеруководителя высшего уровня.
2.        Проведение игры внепривычной для участников обстановке.
3.        Продолжительность– не менее пяти, максимальная – одиннадцать дней.
4.        Рабочий день – неменее 14 часов с перерывами на обед и ужин.
5.        Не разрешаютсяопоздания к началу работы и досрочный уход.
6.        Общая численностьучастников игры – 35-50 человек вместе с консультантами (по одному на каждыесемь игроков).
7.        Численностьгруппы – не более 9 человек. Число групп – 3-6.
8.        Участникираспределяются по группам равномерно, с таким расчетом, чтобы творческийпотенциал групп был примерно равным.
9.        Группы комплектуютсяс учетом пола, возраста, статуса, уровня образования.
10.     Желательнообъединять в одной группе конфликтующих участников.
11.     Обычный день наигре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубномрежиме».
12.     В последней фазеорганизуются лекции и рекреационные формы деятельности.
Этапыигры:
-         диагностикапроблемы;
-         анализ ситуации;
-         формулированиепроблемы;
-         определениецелей;
-         выработкарешений;
-         разработкапроблемы;
-         формированиепрограммы реализации проекта.
Организацияинновационной игры предполагает также следующие принципы:
1)        Системность, заключающаяся в программировании иразвертывании инновационной игры как целостной системы человеческойдеятельности: выработка решений, группообразование, обучение.
2)        Коллективнаяответственностьконсультантов и заказчиков за организацию и результат игры.
3)        Единоначалие руководителя игры.
4)        Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведенияинновационной игры вводить новые «правила», выбирать «формы и методы работы».
5)        Саморазвитие. Инновационные игры как метод,учитывая развитие социальной среды и специфику конкретных задач, «выращивает»себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра непохожа напредыдущую.
6)        Принципконтролируемой борьбы,заключающийся в конкурсности и соревновательности групп.
7)        Принципразвивающего обучения,ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение,разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задачи консультантов – ненайти решение проблемы, а научить этому игроков.
Важный моментв проведении инновационной игры – понятие о норме. Обычно нормальным считаетсясредний результат. Но в инновационной игре делается упор на достижениемаксимально возможных результатов и на высокий уровень подготовки. По ходу игрыучастники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь внезначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые возможности. Приобучении в ходе инновационной игры целесообразно давать информацию большимиобъемами, формируя для человека информационно насыщенную среду. Мозг человека«атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается вактуализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживанииканалов, по которым она становится доступной сознательному использованию.
Важным фактомпри проведении инновационных игр является сознание личной заинтересованности врезультатах работы, или мотивирование. Консультанты помогают каждому игрокунайти аспект, интересный лично ему и позволяющий преодолеть его собственныезатруднения. Этот факт тесно переплетается с понятиями о норме в игре,поскольку игрок тем более стремится к максимизации усилий и, соответственно,результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.
Основнойэффект игры заключается в «перевороте» сознания сотрудников от традиционногоспособа мышления к инновационному. Человек освобождается от враждебной боязниперемен, от предрассудков, мешающих инновационному мышлению.
Инновационнаяигра позволяет посредством исследовательских процедур определять базовыесоциальные и другие условия для развития организации, посредством рабочегопроцесса (групповой работы) – вырабатывать наиболее перспективные стратегииэтого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стратегий черезразвитие участников как носителей деятельности управления и через развитиесамой этой деятельности.
Такимобразом, инновационные игры являются незаменимым этапом подготовки менеджеровХХI века.
В условияхнеопределенности, непредсказуемости хода управленческих процессов иногдавозникают ситуации, способствующие реализации профессионального и карьерногороста. Современный руководитель (читайте менеджер) должен искуссно использоватьигровые технологии в управлении организацией и жаждущими развития индивидов.
Наши студентыв большинстве своем таковыми и являются. В начале своей педагогической карьеры,мы были уверены, что ИГРА может быть успешной лишь при участии в ней лучшихстудентов, соответствующем материальном обеспечении и благоприятном СПК. Однакопо мере накопления опыта применения игровых технологий, мы пришли к выводу, чтоигротехника – это лучшее средство профессиональной идентификации студентов икомандообразования.
Согласитесь,самое серьезное внимание необходимо уделять для подготовки игры, это может бытьгод, месяц, неделя – зависит от опыта преподавателя и масштабов игры. В любомслучае, за подготовкой игр остается 90% времени. Игра как долгожданный праздникпроходит очень быстро, и тот мощный мотивационный заряд, импульс будет одним издоказательств синергетической эффективности инновационной игры.
Далее учитателя появится возможность сравнить инновационные игры с традиционнымиделовыми играми.
Инновационнаяигра — это управленческая инновация, которая позволяет сочетать, комбинироватьуже существующие методы активизации творчества с различными видами игр (дажеспортивных!) и эффективно использовать этот микс для решения некоторогокомплекса технических, технологических, маркетинговых, организационных,финансовых, социальных проблем и задач современной экономики в целом.

2.Деловыеигры
Деловые игрыпредставляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональнойдеятельности обучающихся. В условиях деловых игр создаются исключительноблагоприятные возможности творческого и эмоционального включения участников вотношения, подобные действительным отношениям в производстве (И.Б. Ромашова,«Финансовый менеджмент»).
Кроме того,игровые методы обучения или деловые игры являются наилучшими методамихарактеристики инновационной активности (поведения) организаций.
Возможны дваварианта использования реального производства в качестве учебного поля. Первыйвариант: все остаются на своих местах; в условиях текущего производстваставится Учебно-тренировочная задача и участники предпринимают действия по еерешению. Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, номеняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальноефункционирование текущего производства.
Существуетмножество разновидностей деловых игр:
—   организационно- деятельностные (ОДИ);
—   проектные;
—   организационно- мыслительные;
—   ориентированные на продукт;
—   ориентированные на процесс;
—   рекреационные;
—   приоритет – личность / приоритет –команда;
—   поведенческие / стратегические;
—   игра «эксперимент»;
—   игра «учебная тревога» и др.
Для фирмынаиболее важным является умение персонала мыслить нестандартно. От персоналатребуется не просто объединение в команды, а еще и умение работать в команде.По этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущихнаибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные являютсяпроизводными от них. Этими видами являются инновационные игры и ансамблевыеигры. Имитационные или ролевые игры позволяют обучать персонал практически снуля, в то время как два предыдущих вида больше связаны с развивающим обучением.
Назначение деловых игр
 
Деловая игранаряду с другими методами обучения служит накоплению управленческого опыта,близко к реальному, и, по существу, заменяет опыт лабораторным, причем с помощьюделовых игр это удается сделать несколько лучше, чем при других методахпознания.
Игра,во-первых, достаточно реально имитирует существующую действительность;во-вторых, создает динамичные организационные модели; в-третьих, болееинтенсивно побуждает к решению намеченных целей.
Деловые игрыв области обучения управленческим навыкам направлены на получение болееобширного опыта по принятию решений в учебных лабораториях. Элементы риска,вводимые в деловые игры, дают возможность принимать решения в условияхнедостаточной информации и производственной напряженности, что позволяетучащемуся, будущему менеджеру, принимать управленческие решения (часторискованные) в моделируемых производственных ситуациях и накапливать умения инавыки без ущерба для реального производства в будущем. Такой опыт позволитбудущему специалисту в реальной обстановке при необходимости приниматьэффективные решения с минимальными потерями.
Другимназначением деловых игр является научное исследование. Если в основе игры лежитимитация производственных ситуаций, то при их адекватности реальным условиямметод становится удобным научным инструментом. Прежде всего, с помощью деловыхигровых имитаций можно осуществлять поисковые эксперименты, т.е. исследоватьпроизводственные взаимосвязи путем варьирования соответствующих переменныхимитационной модели в исследуемой области. Экспериментирование спроизводственными процессами возможно и на других имитационных моделях(например, при статистическом моделировании на компьютере), однако только в деловыхиграх исследуемыми элементами могут быть люди – работники производства. Участиелюдей в имитационных системах позволяет производить не только производственныеэксперименты, но и социально-экономические и организационно-психологические.
Многие процессыв управлении производством носят качественный характер, а потому не отражаютсяв статистических данных. Восполнить этот недостаток в какой-то мере могутделовые игры. Направления исследований могут стать, например, отношенияруководителей и исполнителей, групп и производственных подразделенийотносительно стимулов, интересов и целей в системе управления.
Методическая сущность деловой игры
 
В основеделовой игры лежит имитационный эксперимент. Отличие имитационного экспериментаот эксперимента реального состоит в том, что при имитации используется модельреального процесса, а не сам процесс.
Методическуюоснову деловой игры в учебном процессе составляют следующие положения:
-         в деловой игреприменяется численный метод, позволяющий использовать вычислительные процедуры.Математические модели, описывающие технологические, организационные и другиепроцессы, в игровой имитации подвергаются численному исследованию и на егооснове принимаются количественные решения;
-         компьютер –важный элемент деловой игры. Применение компьютера не является необходимымусловием, однако его использование способствует успешной реализацииимитационного процесса, обеспечивая ряд преимуществ: компьютер освобождаетиграющих от утомительных рутинных вычислений; позволяет достаточно быстрооперировать логическими и арифметическими действиями, необходимых при расчетахматематических моделей; может запоминать и хранить большое количествоинформации, необходимой для проведения деловой игры; используется в качествегенератора случайных чисел и случайных процессов;
-         фактор времени,присутствующий и учитываемый в деловой игре, накладывает определенные условияна процесс и результаты игры. Изменение масштаба времени дает возможностьсокращать до минут и часов длительность процессов, измеряемых в сутках, годах;
-         деловая играбазируется на методе экспериментирования. Эксперимент, считающийся важнейшиминструментом исследований в физике, биологии и других естественных науках,становится возможным и при исследовании экономических явлений;
-         наличие обратнойсвязи в имитационной системе, благодаря многократному проигрыванию различныхситуаций, позволяет играющим, анализируя результаты, обучаться и в каждомпоследующем периоде принимать более эффективные решения;
-         использованиеделовой игры в учебном процессе предполагает наличие в ней дидактическихметодов. В педагогике уже давно успешно используются дидактические принципынаглядности, активности, доступности, связи теории с практикой, научности,заинтересованности и другие. Каждая учебная деловая игра в той или иной меререализует эти принципы в соответствующие дидактики.
Одним изважнейших принципов обучения является связь теории с практикой, которыйреализуется в методах, увязывающих теорию с практикой, подтверждая практическоезначение изучаемых явлений. В деловых играх, используемых в учебном процессе,эта связь обусловливается проблемным подходом к усвоению учебного материала,экспериментированием и конкретностью рассматриваемых ситуаций.
Разработка деловой игры
 
Изложенныевыше методологические предпосылки позволяют обосновать некоторые теоретическиеположения и необходимую последовательность конструирования деловой игры:
—   с учетомназначения деловой игры (обучение и исследование) приводится описаниеконкретной ситуации, основные проблемы и решения, вызывающие данную ситуацию;
—   осуществляетсяформализация игры, в основе которой лежат экономико-математические методы.Количественные зависимости, описывающие закономерности изменения показателейданной конкретной ситуации и представляющие структуру имитационной игровоймодели, позволяет наблюдать зависимость результатов деятельности системы отуправляемых и неуправляемых величин. В общем виде имитационная модель состоитих переменных, параметров и критериев, которые в свою очередь могут быть целымифункциями, принятыми с ограничивающими условиями. Некоторые процессыописываются логическими операциями в виде алгоритмов и блок-схем. Случайныевеличины формализуются в виде математических зависимостей или генерируютсянепосредственно компьютером;
—   устанавливаетсяадекватность модели реальной ситуации. Этот процесс использует метод анализа исинтеза системы. Построение модели связано с упрощением реальной системыметодом абстрагирования ее на части, затем отдельные упрощенные составныесистемы объединяются в единое целое с тем, чтобы создать модель, адекватнуюреальной конкретной ситуации. Точность формируемой имитационной модели ипринятие решений во многом предопределяется достоверностью данных. Если данныепредставлены фактическими показателями прошлой деятельности, то ихдостоверность может быть оценена известными статистическими методами. Когда женеобходимо использовать будущие данные, описанные качественно и количественно,возникает необходимость установления их достоверности. Экономические и социальныерешения в основном нацелены на будущее, следовательно, ориентируются наиспользование априорной информации. Это обстоятельство определяет необходимостьприменения прогнозных данных.
Разработкасистемы стимулов, способствующих активизации участников игры, должнабазироваться, прежде всего на мотивах, вызванных положительными эмоциями и вменьшей степени на отрицательных, так как последние тормозят мыслительнуюдеятельность обучающегося.
Наиболеесложным и важным конструктивным элементом деловой игры является системастимулов, базирующаяся на реально действующих условиях в различных производственныхорганизациях.
Компьютерявляется важным элементом деловой игры, обеспечивающим ряд преимуществ этомуметоду обучения: быстродействие, способность накапливать и хранить большойобъем данных, безошибочность, точность, наглядность получаемой информации,возможность проведения игры в режиме диалога «человек – компьютер», возможностьимитации внешних воздействий и другие. Для реализации имитационных моделей на компьютеренеобходима разработка соответствующих алгоритмов, программ и различныхконструкций. Использование компьютера осуществляется на основе программногообеспечения. Все вычислительные процессы, связанные с текущими расчетами,программируются для конкретного компьютера, занятого в деловой игре.
Созданиеделовой игры завершается организационными положениями по проведению игры,включающими правила, которые могут быть либо едиными для всех участников, либодифференцированными. Правила включают ряд требований и условий, которых должныпридерживаться играющие. Это, например, возможность общения между участниками,время, регламентированное для принятия решения на каждом этапе и другие.Организация игры предусматривает описание лаборатории, технических средств,компьютера и оборудования рабочих мест участников.
 
Цель работы
 
Главная цельделовой игры состоит в том, чтобы предоставить в распоряжение учащихся,выбравших своей будущей профессией менеджмент, достаточно простое и доступноеруководство, содержащее элементарное по отношению к алгоритмическим языкамизложение такого программного аппарата. С его помощью можно было бы производитьлюбые аналого-логические преобразования массивов экономической информации ивыводить таблицы-документы на принтер в удобном для визуального восприятиявиде.
Формальныетребования, предъявляемые к конкретным математическим знаниям студентов,работающих в условиях электронных таблиц, весьма скромны, они не выходят запределы элементарных вопросов линейной алгебры и начальных сведениях омассивах, компьютере, экономике. Математические рассуждения просты, но затемони складываются в довольно сложную логическую структуру.
В каждойработе основное внимание обращается на организационный, информационный иалгоритмический аспекты, бегло затрагивается программный. Деловая игра рассчитанана студентов, умеющих логически мыслить, и учит держать в поле вниманияодновременно достаточно большое число элементов, отделяя главные отвторостепенных. Длительность процесса поиска решений является показателем того,как студент соблюдает правило поиска максимумов и минимумов, умеет пользоватьсяправилами перебора. Оценка за выполнение деловой игры имеет три составляющие:
—   продолжительностьрасчетов;
—   качестворасчетов;
—   умение общаться скомпьютером.
Итоги
 
Такимобразом, деловые игры, базирующиеся на применении современных компьютеров,позволяют имитировать совокупность управляемых и неуправляемых процессов,обеспечивая в ускоренном масштабе взаимосвязанную последовательность близких креальным ситуаций, происходящих в повседневной жизни.
Студентампредлагается на основе конкретной, постоянно изменяющейся ситуации выработатьуправленческие решения, которые немедленно учитываются компьютером примоделировании следующих этапов развития. Это создает условия для оценкиэффективности тактики управления, выбранной студентом, способствует еесовершенствованию и закреплению практических навыков.
В ходеделовой игры с использованием компьютера осуществляется связь отдельных сторонпроизводственно-хозяйственной деятельности фирмы и их влияние на конечныйрезультат работы, возможность выделения основных и второстепенных связей впроизводственной ситуации, технические возможности вычислительной техники иэффективность ее применения для исследования и управления. Планированиедеятельности по нескольким показателям, а затем отчетность по каждому из нихотражает оценки различных сторон работы фирмы. Суть этих оценок в противоречиимежду сегодняшней выгодой и эффектом в будущем. Взаимосвязь междузапланированными показателями и отчетностью по ним наделена чертами конфликта.Для принятия оптимальных решений в таких ситуациях нужны специальные знания.Предполагается, что, выполнив данную работу, будущий менеджер приобретает их.

II. МЕТОДЫ АКТИВИЗАЦИИ ТВОРЧЕСТВА
 
1. Дискуссия
 
Принципы и этапы дискуссии
1.        Цель дискуссии –принятие единственного сбалансированного решения.
2.        Поставитьпроблему. Выбрать руководителя (лидера), распределить другие роли.
3.        Организоватьобсуждение заявленной проблемы (ситуации).
4.        Обеспечить корректныйподход, уважение к участникам дискуссии.
5.        Выслушать собеседникадо конца, дать ему высказаться. Фиксировать основные идеи и мнения.
6.        Не выходить зарамки условий. Придерживаться выработанного регламента.
7.        Рефлексия: анализитогов дискуссии, систематизация материала, выработка общей позиции.
Возможныероли в дискуссии: аналитик, эксперт, организатор, критик, делопроизводитель,генератор идей, министр финансов, рядовой гражданин, журналист, бизнесмен ит.д.(И.Б. Ромашова, «Финансовый менеджмент»).
В рядеслучаев для определения управленческого потенциала руководителя могут бытьиспользованы семинары, в которых участвуют руководители специалисты. Дляорганизации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциаласвоих работников.
Семинар проходит,как правило, в течение нескольких дней. Он также может проводится в несколькоэтапов. Каждый из этапов специализированного семинара для руководителейпреследует свои цели. Слушателям могут быть предложены домашние задания – онивыполняют их за то время, которое отделяет один семинар от другого. Важнейшейцелью таких семинаров кроме решения чисто образовательных задач частостановится и выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, чтопозволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровыйрезерв или для занятия должностей более высокого уровня (в сравнении с тем,который они занимали до участия семинара).
Дляподготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешнихорганизаций, имеющих достаточный опыт такой работы. Оценочные процедуры,включенные в программу семинара, тесно переплетаются с учебными процедурами(деловыми играми, групповыми обсуждениями, кейс-стади).
Таблица2
Задачируководителя дискуссии
На этапе постановки проблемы В отношении проблемы Ясно и четко поставить проблему. Разбить проблему на задачи (вопросы). В отношении каждого участника Проверить, насколько точно понимает каждый суть проблемы. Помочь в распределении ролей и функций между участниками группы. В отношении группы Поставить перед группой цель. Установить регламент. Ознакомить с принципами и этапами дискуссии.
На этапе решения проблемы В отношении проблемы Соблюдать этапность в решении проблем. Следить за фактором времени при обсуждении. В отношении каждого участника Спрашивать мнение каждого участника о решении проблемы. Не допускать отклонения от поставленных задач и регламента. После каждого высказывания выделить вслух главные мысли (или зафиксировать на доске). В отношении группы Сгруппировать и вслух обобщить основные точки зрения о решении проблемы. Пресекать непродуктивные обсуждения и споры, в которых участники задевают личность друг друга.
На этапе подведения итогов В отношении проблемы Подвести итог дискуссии и сравнить результат с поставленной целью. В отношении каждого участника Подчеркнуть вклад каждого в решение проблемы. В отношении группы Поблагодарить группу в целом за слаженную и продуктивную работу.

2. Мозговой штурм (Brainstorming)
 
Это,вероятно, самый известный метод решения проблем. Один из самых древних методоврешения задач и активизации воображения. Автор идеи мозгового штурма –преподаватель американского университета в США Алекс Осборн (40-е гг. ХХ века).Он обратил внимание на то, что в сознании каждого человека при решении задачи происходитодновременно два процесса: творческий (генерирование новых идей) и аналитический(оценка и анализ этих идей). В результате продуктивность процесса принятиярешений снижается, поскольку многие «сырые» идеи не выдерживают либо внутренней,либо внешней критики (И.Б. Ромашова, «Финансовый менеджмент»).
Изобретательствои творчество древнейшее занятие человека. Способности к творчеству, к созданиюнового и преобразованию старого позволили человеку занять главенствующееположение в биологической иерархии планеты.
Но созданиенового не давалось человечеству просто. На всем протяжении своей историичеловек действовал методом проб и ошибок, перебирая бесконечное множествовариантов. Цена изобретений подчас была слишком велика. За ошибки человекрасплачивался не только потраченным временем, потерянными деньгами, положениемв обществе, но порой и собственной жизнью. За прошедшие тысячи лет историичеловечества изменилось практически все. Без изменения оставался только сампринцип создания нового перебор вариантов методом проб и ошибок (до моментасоздания ТРИЗ – теория решения изобретательских задач – автор Генрих СауловичАльтшуллер). Но нельзя сказать, что человечество не делало попытокусовершенствовать перебор вариантов. Такая работа велась, и появлялись новыеметоды активизации процесса поиска новизны.
Еще викингиприменяли его при решении своих задач. При экстремальных ситуациях вся командасобиралась на палубе. Собирался совет, на котором каждый член команды вносилсвои предложения. Вначале высказывались юнги, затем матросы, после них офицеры.Капитан вносил свои предложения последним, и он же принимал решение.
Осборн вначале карьеры работал помощником управляющего на небольшом заводе, и в егообязанности входило придумывание разных новых изделий. После этого – во времяВторой мировой войны – морской офицер, капитан транспортного судна. Затемработа в крупной рекламной компании, где в поисках новых идей для рекламыОсборн применял метод мозгового штурма (осада, атака).
Часто новыеидеи не выдерживают критики и бракуются уже на этапе их высказываний, поэтому воснове метода мозгового штурма лежит простая мысль о том, что необходимоотделить процесс генерации идей от процесса их оценки.
ИзобретениеОсборна было до гениального простым: разделить во времени генерирование новыхидей и их оценку. Решение задач с методом мозгового штурма происходит в дваэтапа.
1. Напервом этапе (генерирования идей) запрещена всякая критика, поощряютсялюбые даже дикие, неосуществимые и фантастические идеи.
Правила:
— идей должнобыть как можно больше;
— выступающемубыть откровенным, конкретным, уважительным;
— критика влюбом виде запрещена;
— обосновыватьидеи не нужно;
— всяческиприветствуется развитие идей партнеров;
— каждая идеяфиксируется (на плакате, стенографируется или записывается на магнитофон,видеокамеру).
Образ:«свободное качение». Продолжительность работы – до 30 минут. Количествоучастников – до 15 человек.
2. Но навтором этапе эксперты критически оценивают результаты штурма, пытаясьотобрать рациональные идеи.
Правила:
— найтирациональное зерно в каждой идее;
— определитькому и для чего это нужно;
— определить,что произойдет, если ничего не менять.
Образ: «поискзолотых песчинок в лотке». Продолжительность работы от нескольких часов донескольких дней. Количество участников – по ситуации. Возможно привлечениенезависимых экспертов и специалистов из смежных областей.
Сам А. Осборнпредлагает порядок проведения мозгового штурма, состоящего из трех этапов.
1.Подготовительный этап– производится подбор в группы «генераторов идей» и «аналитиков». В группу«генераторов» приглашаются несколько специалистов по проблеме, примерно столькоже специалистов смежных профессий и 1-2 специалиста, не разбирающихся врассматриваемом вопросе.
2. Этапгенерации идей –производится под руководством ведущего на протяжении 30-40 минут. Ведущийсообщает условия и следит за соблюдением запрета на критику, поощряетюмористические, фантастические идеи, развивает новые мысли и идеи. Все идеизаписываются на видеокамеру.
3. Этапанализа и оценки –проводится после распечатывания всех идей и передачи их «аналитикам» для оценкии принятия решения. Группа должна руководствоваться правилом: ни одна дажесамая «бредовая» идея не должна быть отброшена без тщательной проработки,проверки, анализа и оценки по ее экономической эффективности.
Практическийопыт применения этого метода показывает, что из всех идей, высказанных во времямозгового штурма, работоспособными оказываются лишь 1 -2%. Но если хоть однаидея из ста подходит для решения задачи, то цель проведения мозгового штурмадостигнута. За прошедшие полвека метод не раз пытались усовершенствовать, и внастоящий момент существует больше сотни разновидностей мозгового штурма. Всеих можно разделить по четырем признакам:
-         по числуучастников: индивидуальный, групповой, командный.
-         по форме: диалог,диспут, игра, турнир, конференция, сессия, совещание.
-         по процессу:разовый, этапный, многостадийный, цикличный.
-         по целям: обменинформацией, развитие внутренних коммуникаций, выбор задачи, решение проблем.
3. Метод номинальных групп (МНГ)
Методноминальных групп является одной из разновидностей метода мозгового штурма,проводящегося в группе, по форме проведения – совещание, по процессу – этапный,по целям – выбор задач и решение проблем.
Этот методприменяется для быстрого принятия групповых решений, на обсуждение которыхобычно затрагивается большое количество времени. МНГ позволяет выявить исопоставить индивидуальные суждения каждого участника и одновременно с этимосуществить согласованный групповой выбор.
МНГразработан американцами Андре Дельбеком и Эндрю Ван де Веном и впервые примененв 1968г. Метод основан на социально-психологическом анализе проведениясовещаний по принятию согласованных групповых решений.
В США иЗападной Европе этот метод применяется в производственных и коммерческихкомпаниях уже более 30 лет и используется при подготовке специалистов в областиэкономики и управления.
Результатомпроведения заседания с использованием этого метода является выборсогласованного решения или постановка задачи, желание участников работать надзадачей, формирование единого мнения и чувство удовлетворенности в полученныхрезультатах. Подробнее с методом номинальных групп можно ознакомиться в книге Д.Скотт Синка «Управление производительностью».
План проведения заседания рабочейгруппы (порядок работы)
I.         Вводная часть(5-10 минут)
1.        Цель заседаниягруппы.
Предлагаетсяформулировка поставленной задачи (одной), например:
/>        определите цели,которые мы должны стремиться достичь в ближайшие 3 – 5 лет,
или
/>        определитепервоочередные задачи, которые мы должны решить в ближайшие 6 месяцев,
или
/>        на что сегодня впервую очередь необходимо выделить деньги, чтобы достичь наших целей,
или
/>        что намнеобходимо сделать, чтобы поднять объем продаж, или
/>        как перестроитьработу компании, для того, чтобы наша доля рынка увеличилась, и т.д.
Ведущийзачитывает формулировку задачи и предлагает участникам группы сформулировать нанее ответ.
2.        Правила работы.
Ведущийзнакомит участников с правилами работы и последовательностью этапов. Участникидолжны высказывать свои собственные идеи. Критика запрещена.
3.        Использованиерезультатов работы.
Где, когда икем будут использованы полученные результаты.
II.       Этап генерированияидей (10 минут)
1.        Участники группызаписывают свои ответы на бумаге.
2.        Предлагаютсятолько СВОИ варианты.
3.        Обсуждение и«советование» запрещено.
Ведущийследит за соблюдением участниками правил и поддерживает тишину.
III.      Этап перечисленияидей (30-50 минут)
Ведущийпрерывает второй этап, но подчеркивает, что участники могут продолжатьзаписывать возникающие у них идеи. Участникам предлагается по очередизачитывать свои предложения (процесс генерирования идей не прекращается).
1.        За одно обращениеназывается только одна идея.
2.        Участникивысказываются по кругу.
3.        Участник можетпропустить свою очередь и снова взять слово на следующем круге.
4.        Обсуждениедопускается только для удобства регистрации ответа и только между участником,высказывающим идею, и ведущим.
5.        Критика и оценкаответов запрещена.
Ведущийзаписывает каждую идею на доске и присваивает ей порядковый номер. Посколькуидей высказывается много, лучше их записывать на флипчарте. Заполненные листызатем вывешиваются на стену.
IV.     Этап уясненияидей (20-40 минут)
1.        Ведущийзачитывает каждый ответ из списка, чтобы убедиться, что все участники понялиидеи в том виде, в котором они записаны.
2.        Любой участникможет предложить толкование идеи или их комбинирование. Идею можно:
a)        отклонить;
b)        уточнить;
c)         агрегировать.
3.        Каждый участникимеет право вето на изменение любой идеи. То есть если хотя бы один участник несогласен с предложенным изменением, то оно не принимается.
Ведущийследит, чтобы на этом этапе процесс проходил не на оценку идей, а на ихпонимание.
V.       Этап выбора иранжирования идей (10 минут)
1.        Каждому участникупредлагается выбрать и записать 3-8 (10-15 % от общего числа) наиболее важных сего точки зрения предложений из перечня.
Ведущийраздает участникам карточки для голосования (рекомендуется использовать липкиелисточки для записей) и просит записать в центре карточки номер идеи /предложения. Максимальное количество отбираемых идей не должно превышатьвосьми.
2.        Каждому участникупредлагается ранжировать отобранные им варианты, задать предложениям «веса» постепени их важности, с точки зрения участника.
Например(если на первом шаге предложено отобрать пять идей):
ò  из пяти идейвыберите наиболее важную, с вашей точки зрения. Поставьте в правом нижнем углукарточки цифру «5». Отложите эту карточку;
ò  из оставшихсячетырех идей выберите ту идею, которая вам кажется наименее значимой. Поставьтев правом нижнем углу карточки цифру «1». Отложите эту карточку;
ò  из оставшихсятрех идей выберите наиболее важную, с вашей точки зрения. Поставьте в правомнижнем углу карточки цифру «4». Отложите эту карточку, и т.д.
3.        Обсуждения и«советы» не допускаются.
Ведущийследит за тем, чтобы участники не переговаривались и не советовались друг сдругом.
VI.     Подсчет голосов(10-20 минут)
1.        Подсчитывается,сколько карточек подано за каждую идею.
Ведущийпредлагает участникам подойти к стене, на которой развешаны листы с записямипредложений, и приклеить на выбранные ими варианты идей карточки ссоответствующими номерами.
2.        Подсчитывается,сколько рангов/баллов получила та или иная идея.
Ведущийначинает подсчет голосов. Считается количество поданных карточек за каждоепредложение и сумма баллов на этих карточках. Ведущий может пригласить себе впомощь одного или двух из участников для ускорения процедуры.
3.        Отбирается 3-5идей, получивших наибольшее количество голосов по двум показателямодновременно.
Как правило,наблюдается резкий отрыв в поданных карточках и сумме баллов одной — трех идейот остальных.
VII.    Заключительныйэтап (10-20 минут)
1.        Обсуждение итоговголосования.
2.        Заключительнаяпопытка агрегировать отобранные идеи.
3.        Определениепоследующих шагов и программы действий.
4. Морфологический анализ (методмногомерных матриц)
 
Морфологическийподход был предложен в качестве рабочего инструмента немецким менеджеромБернсом в 1907г. (по материалам журнала «Управление персоналом»).
Бернс решалпроблему повышения эффективности выпуска потребительских товаров наэлектротехнической фирме «АЭГ». Он обратил внимание на то, что для производствакаждого из товаров требовалась совершенно новая оснастка. Это затруднялопереход к новым товарам и увеличивало издержки. Бернс предложил и реализовалсхему, в которой огромное разнообразие достигалось за счет комбинированияограниченного числа тщательно отобранных простых элементов оснастки.
Детальнометод был разработан в 1942г. швейцарским физиком Ф. Цвики и получил названиеморфологического анализа, под которым он понимал системный анализ связей.
Основная цельметода заключается в построении всех возможных вариантов реализацииисследуемого объекта, как правило, для определения возможных границ егоизменения.
Метод состоитиз пяти этапов.
Этап 1. Датьточную формулировку проблемы, подлежащей решению. На этом этапе очень важнопривести б описание объекта.
Этап 2.Сформулировать (выявить) важные характеристики (свойства, функции) объекта,совокупность которых обеспечивает существование и функционирование объекта,решение проблемы.
Этап 3.Раскрыть возможные варианты реализации каждой характеристики (свойства,функции) в отдельности.
Этап 4.Совокупность полученных вариантов свести в морфологическую таблицу.
Этап 5.Выбрать решения из морфологической таблицы и определить их функциональнуюценность.
 
5. Метод синектики
Авторомявляется Дж. Гордон (Гарвард, Пенсильванский, Калифорнийский, Бостонскийуниверситет).
Идеясинектики возникла в практике исследования метода «мозгового штурма». Суть еезаключается в поиске и реализации возможности исследователей на основевключения бессознательных механизмов в сознательном исследовании проблем, наоснове социально-психологического взаимодействия в процессах интеллектуальнойдеятельности.
Идеясинектики заключается в формировании «группового мышления» в специальносозданной группе синекторов. Главным отличием синектики от метода «мозговогоштурма» является подход к исследованию и решению проблемы не с позициивыдвижения идеи в их законченном виде и индивидуальном авторстве, апредставление незавершенных идей и мыслей, которые подпитывают процесс коллективногомышления. Они даются в виде нерациональной информации, метафор, образов,смутных ощущений, действующих не столько на мышление человека, сколько на егочувства, отношения в группе, активизацию интуиции. Группа влияет на творческуюактивность индивида, обусловливает отказ от стандартных подходов. Этоопределяется подбором групп и организацией ее работы.
Группаформируется в три этапа: отбор по потенциалу знаний, образования и опыта – этопервый этап; второй – отбор по потенциалу творчества (тип мышления, эмоциональныйнастрой, система ценностей); третий – отбор по потенциалу коммуникативности.Для каждого этапа должны существовать определенные критерии отбора и тестыреализации этих критериев в оценках кандидатов.
Сформироватьгруппу еще недостаточно, чтобы она могла продуктивно работать. Ее надо обучитьнекоторым приемам совместной деятельности. Продолжительность обучения можетбыть различной. Главное — сформировать понимание метода и уверенность в егопродуктивности, коллективизм в решении проблем исследовательского типа,освоение роли каждого в синектической группе (В.В. Мыльник «Исследованиесистем управления»).
 
6. Метод фокальных объектов
 
Методфокальных объектов (МФО) – метод, ориентированный на поиск идей в неожиданных направлениях,позволяет отслеживать динамику внешней среды чаще всего противоположнымвзглядом, развивает диалектику мышления.
Авторомметодики является Ч. Вайтинг (1958г.).
МФО – этоэвристический метод продуктивного творчества. Он прост в освоении, легок вприменении и позволяет за весьма короткое время создать большое количествоинновационных идей, не имеющих аналогов на рынке.
МФО можноприменять для проведения корпоративного тренинга по разработке организационныхинноваций или усовершенствованию выпускаемых продуктов.
МФОпредполагает перенос на объект изменения свойства других объектов или явлений,например, «ледяной чай» ®«говорящий чайник»®«музыкальная чашка» и прочие «фокусы». В МФО используются ассоциативный поиск иэвристические свойства случайностей. Результативность поиска с помощью этогометода во многом определяется творческой рефлексией полученных речевыхконструкций и умением пользователя выстраивать ассоциативные цепочки. Крометого, метод предъявляет высокие требования к воображению пользователя.
Использованиеслучайностей позволяет быстро получать оригинальные нестандартные решения. Напоиск аналогичных решений обычными способами (перебор вариантов, мозговойштурм) потребовалось бы затратить многократно большее время. Эффективностьобъясняется тем, что посредством специальной процедуры различные знания ипризнаки случайных объектов фокусируются на объекте обновления (этимобъясняется название метода).
Фокальныйобъект – это объект(отдельный предмет, вещь, товар или услуга, организация в целом или ееотдельное подразделение), попавший в фокус нашего внимания.
РазновидностьюМФО является метод гирлянд случайностей и ассоциаций.
Тренингпо применению МФО включает следующие шаги / стадии
1.        Определениеобъекта изменения / обновления фокального объекта.
2.        Выбор случайныхобъектов.
3.        Определениепараметров случайных объектов, отобранных на шаге 2.
4.        Связываниенайденных на шаге 3 параметров с фокальным объектом.
5.        Поискассоциативных решений конкретной проблемы по аналогии с полученными на шаге 4соотношениями.
6.        Формулировкаотобранных на шаге 5 идей в виде готовых решений.
7.        Разработка планареализации полученного решения.
Последовательность работы поприменению МФО
(методические рекомендации)
Вступительнаячасть.
Знакомство сМФО и правилами работы с ним.
Шаг1. Название «фокальный объект» дляпредмета обновления происходит от того, какой объект попадает в фокус нашеговнимания. Фокальный объект показывает, что находится в фокусе, на чемфокусируется мысль. Фокальным объектом может быть как отдельный предмет, вещь,товар или услуга, организация в целом или ее отдельные подразделения.
Шаг 2. Случайные объекты никак не должныбыть связаны с фокальным. Если в качестве фокального объекта выбрано ОКНО, то вкачестве случайных объектов не рекомендуется выбирать подоконник, стены илишторы.
Если вкачестве фокального объекта выбрана услуга или какое-либо «действо», то вкачестве случайных объектов необходимо выбрать:
a)        «живые» объекты,например: растения, животные, профессии и т.д.;
b)        объекты «действ»,например: цирк, сумасшедший дом, завод и т.д.;
c)        явления природы,например: гроза, водопад, пожар и т.д.
Шаг 3. У случайных объектов необходимонайти и выписать максимум их свойств, характеристик и функций, при этом надостараться избегать общеупотребительных терминов, таких как, красивый, удобный,модный, надежный и т.д. Эти термины подходят почти к любому объекту и несут всебе большой заряд психологической инерции, поэтому высока вероятность того,что на четвертом и пятом шаге они дадут «пустое» соотношение.
Найденныепараметры случайных объектов формулируются одним словом и заносятся в таблицу(см. ниже) автоматически, не раздумывая, например:
ФО – Настольная лампа
№
А Кошка
BПортфель 1 меховая переносной 2 мяукает вместительный 3 прыгает ранец 4 теплая кожаный 5 полосатая закрывается
ФО – фокальный объект;
№ — общее количество характеристик случайных объектов;
А, B – случайные объекты.
Шаг 4. Наименее креативная часть,требующая только механического заполнения. Необходимо совместить фокальныйобъект с вписанными параметрами случайных объектов, соединив их в читаемоесловосочетание.
Не пытайтесьпропустить этот шаг, вы пропустите много интересных словосочетаний.
Презентуяметод, также необходимо выписать все варианты полученных сочетаний:
ФО + А1 =меховая настольная лампа
ФО + А2 = настольнаялампа мяукает
ФО + А3 =прыгающая настольная лампа
ФО + А4 = теплая настольная лампа
ФО + А5 = полосатая настольнаялампа
ФО + В1 = переносная настольнаялампа
ФО + В2 = вместительная настольнаялампа
ФО + В3 = настольная лампаранец
ФО + В4 = кожаная настольная лампа
ФО + В5 = закрывающаяся настольнаялампа
Шаг 5. На пятом шаге необходимораскрепостить воображение и дать волю своей фантазии.
Пятый шаг,пожалуй, самый творческий этап МФО, когда необходимо не только представить себеполучившийся объект, но и подобрать ему новое применение. На этом шагенеобходимо творчески подойти к рассмотрению каждого получившегосясловосочетания.
На вопрос «Чтополучилось?», необходимо подобрать несколько вариантов. Если окажется, чтополученное сочетание не ново или уже используется и присутствует на рынке,попробовать подобрать другой вариант.
Например, всочетании ФО + А4 у нас получилась теплая настольная лампа. Можно пройти мимоэтого сочетания, т.к. любая лампа накаливания нагревается, а можно усилить этосочетание и записать, что лампа не только освещает, но и обогревает помещениеили, наоборот, остужает.
На вопрос «Гдеэто можно использовать?», можно и даже нужно предлагать неожиданные вариантыи места использования. Например, в сочетании ФО + В3 = настольная лампаранец — лампа встроенная в ранец школьника, может освещать ему дорогу илислужить предупредительным сигналом для водителей, при переходе школьникомдороги, особенно выполненная в виде знака «Stop».
Ответ навопрос «Кому это надо?» помогает определиться с целевой аудиторией. Ктои зачем будет «Это» покупать и платить за «Это» деньги.
Например, ФО+ В4 = кожаная настольная лампа можно продавать ее в магазинах дорогоймебели, как аксессуар для кожаных диванов или кресел (на журнальный столик),для кабинетов (под старину) из дуба или ореха.
Во времяпрезентации метода нет необходимости строить таблицу, достаточно краткоответить на три поставленных вопроса и привести два-три примера обновленияпродукта. Например, так.
Меховаянастольная лампаможет быть декоративная лампа, обитая мехом, используемая в спальне или вдетской комнате, в зависимости от дизайна. Покупателями будут женщины.
Настольнаялампа мяукает можетбыть лампа, издающая звуки, например, со встроенным будильником, магнитофономили радио. Может включать и выключать свет в запрограммированное время илизаписывать разговоры. Лампа-будильник и лампа-радио рассчитаны на широкиемассы. Лампа-магнитофон может поставляться в офисы коммерческих организаций.
Вместительнаянастольная лампаможет быть лампа, в которой предусмотрены места для хранения авторучек,карандашей, фломастеров, ластиков, линеек и прочей канцелярии. Используется нарабочем столе. Покупатели родители школьников и/или организации.
Шаг 6. На этом шаге необходимо выписатьнаиболее интересные идеи решения обновленного продукта. Можно выписать всеполученные решения, которые прошли «испытание тремя вопросами» и являютсяуникальными, т.е. эта идея еще не эксплуатируется, и на рынке похожих решенийеще нет.
В нашемслучае готовые решения обновленных продуктов мы можем записать как:
Продукт №1. Лампасо встроенными электронными часами, будильником, радиоприемником и таймеромвключения/выключения света/звука.
Продукт №2. Лампа-пенал,с предусмотренными в ней местами хранения/размещения канцелярскихпринадлежностей.
Меховую лампукак продукт можно отбросить из-за сомнительности идеи (она может бытьпожароопасная) и узкой целевой аудитории.
Лампа-магнитофонне подходит из-за того, что подслушивающие устройства и так уже вставляют влюбые предметы, а магнитофоны со встроенными фонарями на рынке уже продаются.
Шаг 7. Седьмой шагпроектно-организационный.
На этом шагеможет быть использовании любой метод организационного или техническогопроектирования.
Начиная сэтого шага и далее, предприятие-заказчик реализует проект самостоятельно, еслив условиях контракта не предусмотрено иное.
Количество времени
На отработкувсего метода (если в работу не включен 7-й шаг) в группе вам потребуется неменее двух астрономических часов.
v  Вступительнаячасть 10 – 15 минут.
v  Разделение группы(если участников больше 5 человек) на подгруппы (по 3 – 5 человек) 10 минут.
v  1-й и 2-й шагивыбор фокального и трех случайных объектов 5 – 10 минут. Если проводитсяоткрытый семинар, то тренер предлагает эти объекты сам, их можно сразу внести враздаточный материал.
v  3-й шаг выборпараметров случайных объектов 10 – 20 минут. Надо выписать по двадцатьпараметров для каждого случайного объекта. На этом шаге тренер может помогатьнайти подгруппе недостающие параметры случайного объекта.
v  4-й шагмеханическое соотнесение «ФО + параметр» 5 – 10 минут.
v  5-й шаг ответы навопросы 0,5 – 1,5 часа. На этом шаге тренер должен активно включаться в работуподгрупп, помогать находить ответы на вопросы, поддерживать и развиватьпредложения участников.
v  6-й шаг описаниеновых продуктов 10 – 20 минут. Каждая подгруппа выносит полученные ею готовыерешения обновленных продуктов на листы А1 (ватмана или от блокнота флип-чарта)с целью дальнейшей презентации своих решений.
v  Презентация новыхпродуктов 5 – 15 минут на каждую. подгруппу. Тренер активно участвует впрезентации, помогает выступающим презентовать решения подгруппы, развивает иподдерживает найденные решения.
v  Заключительнаячасть 5 минут. Тренер подводит итоги. Еще раз повторяет этапы проведенияметода. В заключении говорит примерно следующее: «Всего за 2,5 (два, три) часас помощью этого метода вам удалось выдвинуть около пятидесяти (двадцать, сто)оригинальных идей по усовершенствованию продукта. Из них были отобраны десятьготовых решений, являющихся уникальными и не встречающихся на рынке. Реализацияэтих решений автоматически выводит вашу компанию в разряд инновационных иставит в один ряд с лидерами рынка. Поздравляю вас и желаю удачи!»
Необходимый реквизит
ØФлип-чарт счистым блокнотом.
ØНабор маркеровразных цветов для каждой подгруппы.
ØВ раздаточномматериале должно быть место для записи всех 20 параметров для каждогослучайного объекта и их соотнесения с фокальным.
ØВ таблице ответовна вопросы (5-й шаг) должно быть достаточно места для записи возникающих идейрешения.
ØНе менее 10позиций для записи идей готового продукта (6-й шаг).
 
7. Метод кейсов (Case-study)
Кейс- стади – это обучение при помощи разбораигровых (реальных) практических ситуаций (кейсов). Это форма активного обучениязародилась в Гарвардской школе и в настоящее время используется для подготовкименеджеров в ведущих западных бизнес- школах повсеместно.
У кейс- стадиесть большие преимущества:
Øразвитие устудентов навыков анализа и критического мышления, понимание взаимосвязи междутеорией и практикой;
Øизучение теориипринятия решений на конкретных примерах из практики бизнеса и отработка типовыхсхем решения проблемных ситуаций, тренировка навыков принятия управленческихрешений;
Øвозможностьвыбора из множества вариантов решений, развитие творческих начал;
Øпоощрениеиндивидуальной и самостоятельной работы студентов в сочетании с групповымобсуждением, развитие навыков работы в команде;
Øвозможностьконтроля и текущей оценки знаний и умений студентов.
В принципелюбая управленческая ситуация может привлекаться как учебный пример, но учебныйрезультат в значительной степени зависит от способа описания ситуации. Именноспособ описания призван подтолкнуть учащего к логическому анализу.
Для этогонеобходимо иметь в виду несколько правил разработки кейсов:
1)        выбор предметногоматериала, который одновременно и занимателен, и полезен;
2)        наличие«человеческого» элемента. Ситуация должна быть интересной по сюжету, близкой креальности и допускать многовариантность разрешения;
3)        желательнойявляется сознательная драматизация кейса;
4)        стиль изложения иобъем кейса должны обеспечить оперативное знакомство с материалом;
5)        количество описываемыхсобытий и фактов должно быть ограничено – достаточное. С одной стороны,необходимо «затуманить» ситуацию, с другой стороны, недолжно быть лишнейинформации. Важно также сохранить общий стержень изложения проблемы;
6)        не следуетподгонять данные под теоретические зависимости. Жизнь обычно не укладывается вжесткие рамки строгой теории;
7)        выбор оценочнойсистемы, построение логики анализа, выбор альтернатив – все это остается за студентами.
В целомпроцедура разбора кейса включает его прочтение, обсуждение в группе ипрезентацию решения.
В процессеработы над кейсом полезно задаваться следующими вопросами.
Общаяхарактеристика ситуации. К какой отрасли бизнеса относиться кейс? Чтопроисходит в ситуации? Почему так происходит? В чем главная проблема? Сутьконфликта?
Хронологиясобытий? Что происходило и когда? Внешняя среда бизнеса и внутренняя среда.Причинно-следственные связи. Прошлое, настоящее, будущее (прогноз).
Участникисобытий. Кто является «героем» кейса? Роль всех участников. Их достоинства инедостатки. Профессия, возраст, должность. Психологические особенности. Степеньвлияния на события.
Статистика.Анализ цифр, таблиц, схем и прочих данных. Изучение динамики, тенденции.Ключевые показатели и факторы их определяющие.
Альтернативныерешения. Спектр возможных направлений действий, аргументация, оценка каждойальтернативы. Отбор наилучших идей. Поиск способов защиты выбранной позиции.План действий (по сценарию игры это может быть любой вид плана).
Метод кейсов(ситуационных задач) – это тот инструмент, с помощью которого значительнооблегчается и качественно улучшается обмен идеями в группе обучаемых.
Ситуационныезадачи базируются на реальной информации, однако, как правило, при разработкекейсов используются условные названия и фактические данные могут быть несколькоизменены.
Источникоминформации для ситуационных задач, могут послужить отечественные и зарубежныеиздания по различным вопросам экономики, менеджмента, бизнеса.
Приразработке кейсов можно использовать:
ü  монографическую иучебную литературу,
ü  сведения,опубликованные в периодической печати (журналы «Эксперт», «Нефть и капитал»,«Менеджмент в России и за рубежом», «Финансовый менеджмент», «Инвестиции вРоссии» и др.),
ü  материалы,содержащиеся на сайтах различных компаний,
ü  информацию,полученную в период зарубежных стажировок и в процессе делового общения спредставителями отечественных и зарубежных фирм.
Для экономиивремени при проведении семинара историческая справка о ситуации дается в сжатомвиде, а дополнительная предоставляется в удобном для обсуждения виде. Поэтомуучастник может иметь меньше информации по проблеме, чем тот, кто сталкивается сней на практике. Однако это не означает, что в процессе обсуждения нельзядобавить к имеющейся информации факты и сведения, которые необходимы дляпринятия решений.
Участниксеминара не должен связывать себя с предыдущими решениями. То, что сделалпредшествующий исследователь, несущественно. И если изложение фактов вотдельной ситуационной задаче уже объясняет конечное действие или решение, тоэто связано с тем, что результат – неотъемлемая часть процесса, по которомупринимается окончательное решение. Ситуационная задача обычно не идет дальшетого, что было в действительности.
Ситуационныезадачи часто содержат материалы и факты, которые кто-то из участников можетпосчитать не относящимися к делу. Но надо всегда помнить, что принятие решенийв реальной жизни зависит от способности отделять существенное отнесущественного. Нельзя также забывать, что другие участники семинара могут несогласиться с таким пониманием «не относящихся к делу» фактов. Но именно в этихвыявляющихся в ходе игры различиях в оценках и подходах и заключается ценностьметодов кейсов.
В ходеразбора ситуации участник вправе принять или отвергнуть обоснованность любогопостулата или определения. Другими словами, во время этого интеллектуальногозанятия он имеет возможность делать различные выводы так же, как и вповседневной жизни.
Приподведении итогов ситуационной игры не даются оценки правильности предложенныхрешений, а может приводится пример того, как рассматриваемая проблема была решенана практике.
Как подготовиться к анализу ситуации
Этот вопрос,как и ситуационный анализ, вообще, не имеет какого-либо единственно правильногоответа. У каждого может быть свой подход. Однако некоторые рекомендации можнодать.
1.        Сначалапрочитайте всю имеющуюся информацию, чтобы составить целостное представление оситуации. Читая, не пытайтесь сразу анализировать.
2.        Еще развнимательно прочитайте информацию. Выделите те абзацы, которые вам показалисьважными.
3.        Постарайтесьохарактеризовать ситуацию. Определите в чем ее сущность, а что второстепенно.Затем письменно зафиксируйте выводы – основную проблему и проблемы, ейподчиненные.
4.        Зафиксируйте всефакты, касающиеся этой проблемы (не все факты, изложенные в ситуации, могутбыть прямо связаны с ней). Так будет легче проследить взаимосвязь междуприведенными данными.
5.        Сформулируйтекритерий для проверки правильности предложенного решения.
6.        Попробуйте найтиальтернативные варианты решения, если такие существуют. Какие из них наиболееудовлетворяют критерию?
7.        Разработайтеперечень практических мероприятий по реализации вашего решения. Многиеокончательные решения не имеют успеха из-за невозможности их практическогоосуществления.
Какие вопросы должен задать себекаждый участник
1.        Внимательно ли япрочитал информацию или лишь просмотрел ее?
2.        Учел ли я всеотносящиеся к делу факты?
3.        Удалось лисделать правильные выводы из имеющейся информации?
4.        Не принимаю ли ячужое мнение за свое?
5.        Не ошибаюсь ли я,думая, что все ориентируются на мое мнение?
6.        Не слишком лиузко я понимаю абсолютную правильность или неправильность любого высказывания?Ведь совсем не обязательно, что выводы будут верными лишь потому, что онипротивоположны неверным выводам?
7.        Не бьюсь ли явпустую, самому себе, доказывая неразумность и невозможность каких – либофактов?
8.        Может быть, явыбрал лишь ту информацию, которая не идет вразрез с моей собственной точкойзрения, и не заметил других важных сведений?
9.        Принял ли я вовнимание тот факт, что могу попасть под влияние своих собственныхпредубеждений, предрассудков или предвзятого мнения?
10.     Не слишком ли яобобщаю? Не стоит ли вернуться к деталям? И правильно ли сделаны обобщения?
11.     Не слишком лимного внимания я придаю какому-либо одному факту в принятии решения? Если да,то прав ли я?
12.     Как я представляюсебе реализацию принятых решений на практике? Каковы будут последствия? Могутли возникнуть проблемы?
13.     Не принял ли ярешение, еще не проанализировав ситуацию? Не противоречат ли мои выводы и фактыдруг другу?
14.     Действительно лия слушаю говорящего или жду момент, когда он закончит говорить, а я смогувыразить свое мнение?
15.     Будут ли моизамечания уместны в данный момент, или из-за них прервется нить рассуждения? Сдругой стороны, если группа заблуждается, отвлекается от темы или уходит отосновной линии дискуссии, должен ли я молчать?
Несколько вопросов, на которыеследует ответить после завершения кейс- стадии
1. Что новогоя узнал?
2. Какиевыводы вынес я из игры?
8. Тренинги
 
По мнениюэксперта управляющего партнера КА Business ConnectionВалинурова И. можно организовать следующие виды тренингов.
8.1.Открытые и закрытые тренинги
 
Если раньшебыли более развиты открытые программы, когда на один тренинг приходилипредставители 10-20 совершенно разноплановых компаний (иногда и конкуренты), тосейчас приняты корпоративные тренинги, когда обучение проходят те же 10-20участников, но уже сотрудники одной компании. Это позволяет на более глубоком икомплексном уровне решить задачи компании, дать сотрудникам единые стандарты,общее корпоративное видение, общий сленг и т.п.
Классификация тренингов
По меступроведения тренингиподразделяются на те, что проходят в тренинг – залах / офисах и так называемые«с погружением» — с выездом на базу отдыха и т.п.
Посодержанию ихклассифицируют на тренинги по продукту и тренинги навыков. Отдельно можновывести так называемые веревочные курсы и тренинги командообразования, основнаяцель которых – сплотить сотрудников для выполнения важных задач компании,поднять боевой дух и мотивацию.
По типуорганизации процессатренинги бывают процедурные (эффективны для постановки стандартизированныхнавыков и решения типовых задач), самоорганизующиеся (тренер лишь контролируетпроцесс) и модульные (сочетают достоинства двух предыдущих).
По составуучастников –собирают группу из сотрудников одной иерархии или работников, связанныхфункционально (например, отдел по работе с VIP-клиентами).
Обычнотренинги занимают два полных дня. Сначала проводится предтренинговаядиагностика, которая существующий уровень знаний будущих участников тренинга,их мотивацию, выясняются ключевые навыки, которыми они должны обладать послеего прохождения. Посттренинговое обслуживание – это оценка успешного усвоенияматериала. В конце тренинга обычно собирают анкеты обратной связи, проводяттестирование. В течение месяца-двух тестирование вновь повторяется.
Вачков И. делит тренинги на четыре группы:
Тренинг какдрессура. Данный тренинг ориентирован на формирование определенных моделейповедения, которые должны соответствовать определенному стандарту и быть отработаныдо автоматизма.
Тренинг кактренировка. В результате этого вида тренинга происходит формирование иотработка умений и навыков эффективного поведения.
Тренинг какактивное обучение. В результате данного тренинга важно, чтобы участники группылибо овладели знаниями в новой области, либо актуализировали и структурировалив себе имеющиеся знания. Обучаемый помещается в среду, близкую к естественнымжизненным ситуациям.
Тренинг длясамораскрытия. В данном тренинге целью является самостоятельный поискучастниками способов решения собственных профессиональных и личностных проблем.
Данные четыревида тренинга существенно отличаются друг от друга своими целями, потребностямиучастников, ответственностью ведущего тренинг, результатами и т.д.
Всоответствии с этими видами тренинга можно выделить четыре типа ведущихтренинга.
Таблица3
Типыведущих тренинга
Вид тренинга
Тип ведущего Тренинг как дрессура Дрессировщик Тренинг как тренировка Тренер Тренинг как активное обучение Консультант Тренинг для самораскрытия Фасилитатор
Примеркачественной предтренинговой подготовки тренера к открытому тренингу в сферересторанного бизнеса.
Однатренинговая компания привезла в регион эксперта высокого уровня на день раньшетренинга, и они вместе обошли все заведения участников (а их было 20!) Когда впервый день тренинга при знакомстве рестораторы попытались друг перед другом«распушить перья» относительно сервиса своих заведений, то тренер их оченьбыстро поставил на место, приведя несколько показательных примеров работы их жеобъектов. После этого все слушали тренера с необыкновенным вниманием, неупуская ни одного слова. Очевидно, что без такой подготовки результаты тренингабыли бы более слабыми, а информация воспринималась бы не так остро.

8.2. Наставничество
 
Самыйестественный способ обучения и развития персонала.
Наставник– это человек, которыйобучает нового сотрудника, передает ему часть своих знаний и умений, при этомне освобождаясь от выполнения своих непосредственных обязанностей.
«Наставлять»может как руководитель, так и коллега, однако последний вариант считается болееэффективным, поскольку в этом случае учитель и ученик стоят на одном уровне. ВРоссии наставничество чаще всего доплачивают, однако западные компаниипредпочитают на этом экономить – и самое удивительное, что им это удается.Возможно, потому, что они изначально набирают в фирму людей, которые с радостьюготовы поиграть «в учителя».
Существуютнесколько разновидностей наставничества:
Secondment. Удаленный доступ.
Наставлятьсотрудника на путь истинный можно не только внутри фирмы, но и за ее пределами.Например, отправив его в другой департамент той же компании или вообще в другуюкомпанию. Отличительная особенность Secondment в том, что в процессе «обучающей командировки» сотрудникамогут использовать в рамках той компании, в которую он направлен.
Из этогометода образования персонала извлекает пользу и принимающая сторона. Да, онатратит время и силы на обучение нового работника, однако и приобретаетбесплатные ресурсы для реализации своих проектов и сотрудника, на которогоможно «повесить» практически любую работу.
Buddying. Один за всех и все за одного.
Суть Buddying (от англ. buddy – друг, приятель) состоит в том, что сотрудникаподдерживает его же коллега или руководитель, но общаются они на равных. Приэтом топ-менеджер может стать buddyсотруднику, который работает в другом отделе и намного ниже его по служебнойлестнице. Buddying — отличный способ для личностногороста сотрудников, сплочения команды и передачи информации. Этот метод основанна предоставлении друг другу объективной и честной обратной связи и поддержке ввыполнении целей и задач (личных и корпоративных) и в освоении новых навыков.
Shadowing. Тени исчезают в полдень.
Shadowing (от англ. shadow – тень) – это совмещение приятного с полезным. Сутьметода в том, том что у сотрудника на один- два дня появляется «тень», котораянаблюдает за тем, как он работает, что делает, кому звонит, куда ходит и т.п.«Тенью» обычно является выпускник вуза, который хочет получше узнать, какработает эта компания, либо человек, уже работающий в компании, но желающийпоменять отдел.
При этомметоде выигрывают все: после эксперимента 50% людей расстаются с иллюзиямиотносительно другой сферы деятельности, компании удается избежать текучестикадров, а те сотрудники, к которым «тень» была приставлена, начинают лучшеработать. Когда другой человек наблюдает за тобой целыми днями, тыволей-неволей стараешься проявить все свои лучшие качества: гибкий ум,аналитическое мышление, умение принимать решение и т.п. В Великобритании этотметод развития персонала используют 71% компаний.
Пример эксперта
«Однажды нашекадровое агентство принимало стажера из Германии. Было это в рамках обменамеждународной ассоциации студентов-экономистов AIESEC (если следовать приведенной классификации, то этометод Secondment). Для КА это была недорогая рабочаясила на 3 месяца, для Томаса (так звали стажера) – опыт работы в рекрутинговойкомпании. В данной ситуации у Томаса был не один, а сразу несколько наставников– словом, все плюсы очевидны. Если же говорить о популярности наставничествакак метода вообще, то я считаю, что в России наставничество имеет большешансов, чем коучинг, но меньше, чем тренинг. Это связано с тем, чтонаставничество требует всегда быть в тонусе, к чему российские менеджеры обычноне готовы. А тренинг можно провести раз, «для галочки», и забыть про него.Кроме того, важно понимать, что наставничество – это не столько обучение,сколько передача корпоративных ценностей и личного опыта менеджера, то естьзалог стабильности. Но только на этом строить бизнес-обучение невозможно,только внешние знания дают компании принципиальный рост. Особенно я рекомендуяконференции с участием международных экспертов и гуру бизнес, таких как ТомасПитерс, Джон Шоул, Къел Нордстрем и другие».
8.3.Электронное обучение (e-learning)
Пожалуй,самая перспективная разновидность дистанционного обучения. Этот метод позволяетполучить новые знания и навыки практически без отрыва от производства –главное, чтобы под рукой был выход в глобальную сеть.
Сложность впопуляризации системы в России заключается в отсутствии необходимой техническойбазы. Кроме того, e-learning требует от человека высокойсамодисциплины. Чтобы сотруднику не приходилось поддерживать искусственныйинтерес к обучающей программе, в западных странах позаботились об интерфейсе:они эстетически красивы, от них сложно оторваться, в них есть интрига, котораяпостоянно подогревает интерес человека. В Великобритании этот метод используют54% компаний.
Пример эксперта
 «Интересното, что количество запросов понятия e-learning в поисковых системах с каждым годомуменьшается. Возможно, причина в том, что теперь это считается не чем-то новыми экзотичным, а просто частью стандартного обучающего процесса. Грубо говоря,запрашивая в Яндексе «обучение», вы уже автоматически получаете ссылки по e-learning. Так, например, у нас естьсобственная программа – «Собеседование на 100%», которая позволяет рекрутерупровести для себя тренинг в любое удобное для него время, вернуться к важным моментам,освежить память и навыки».
8.4.Диалог – коучинг
 
В отличие отнаставника или тренера коуч не занимается непосредственно обучением и не решаетчужие проблемы – он помогает найти решений самостоятельно, определиться сприоритетами, раскрыть собственные возможности. Именно поэтому коучу совсем необязательно быть экспертом в области данной проблемы. Главное, чтобы коуч умелзадавать вопросы. Что ты хочешь? Зачем это тебе нужно? Что тебя не устраивает?– обычно коучинг проводится в виде диалога.
Благодарякоучингу человек развивает новые способности и навыки, увеличивающиеэффективность.
Пример эксперта
 «Естьпримеры, когда коучинг позволял владельцам крупнейших компаний отказываться отэмоционально принятых решений по смене топ — менеджеров. Это, безпреувеличения, сэкономило им миллионы! Коучинг сложно приживается в России и,по моему мнению, не будет массовой услугой. При том, что это эксклюзивно иотносительно недорого – от 50 до 300 у. е. за одну сессию».

9. Метод круглого стола
 
В практикепроведения совещаний все более распространенной формой становятся «круглыестолы».
Основной итрадиционный замысел «круглого стола» — полное равенство его участников, отказот субординации.
Диалог за«круглым столом» имеет высокую степень эффективности. На обычных совещанияхкаждый участник строит свое выступление по классической схеме: выступление ¦ изложение ¦ заключение. Поэтому здесь трудноизбежать повторов и общих мест, ведущих к потере времени.
А за «круглымстолом» фактически идет общий разговор, каждый участник встречи чем-тообогащает его. Каждый участник может выступить как с развернутым мнением, так иподать короткую реплику, выразить одобрение, согласие / несогласие.
Различают дватипа «круглых столов»:
Характеризуетсянебольшим количеством участников (не более 10), которые непосредственнообщаются друг с другом. Если публика и присутствует, то в качестве наблюдателя.Используется в научной дискуссии, в учебном процессе.
Рассчитан напублику. В результате возникает эффект соучастия присутствующих во всемпроисходящем за «круглым столом».
Ведущийкруглого стола не претендуя на роль главного авторитета, выступает в качестве«дирижера» дискуссии. Гибко не навязывая своего мнения, он направляет беседу внужное русло, поддерживает активность, обеспечивает равенство в выражениимыслей, при необходимости перестраивает план разговора, проявлять находчивость,обладать остротой и смелостью суждений.
Подготовка «круглого стола»
Необходимовыделить тему, вопросы для обсуждения; продумать содержание, логику своеговыступления, сформулировать новое, подобрать необходимые факты, иллюстрации,позаботиться о максимальной лаконичности изложения своих мыслей.
 

10. Метод презентаций
 
Визюме
Видеорезюме – это рекламный ролик, где в главнойроли – вы сами. Это не резюме в прямом смысле, а промовидео. Его задача –заинтересовать (естественно, сугубо профессионально) рекрутера илиработодателя, чтобы они прочитали ваше реальное резюме (желательно тоже вонлайн). Недавние интернет- опросы показали, что 80% из них охотнее посмотрятвидеорезюме, чем перевернут кучу бумажных.
Еще недавнопродвинутые соискатели размещали визюме на сайтах Web 2.0, например YouTube и MySpace.Сегодня многие крупные карьерные порталы и ресурсы сетевых кадровых агентствразмещают видео бесплатно для соискателей. Расходы за эту услугу несутклиенты-работодатели.
Подготовка визюме
Вампонадобится веб- или цифровая камера и базовые знания из областикиносценаристики и съемки – ведь это хоть и мини, но кино. К
андидаты натоп- позиции могут позволить себе профессиональный ролик стоимостью до 3500долларов. Обычно соискатель может загрузить свое видео на ресурс, который эторазрешает, при этом поместив активную ссылку на размещенное на том же сайтерезюме. Работодатель, введя запрос по ключевым словам, сначала получаетвозможность посмотреть ролик, а потом, если надо, кликнуть по ссылке изагрузить файл резюме.
 

СПРАВОЧНЫЕ МАТЕРИАЛЫ
 
Томас Петерс и Роберт Уотерман
 
Томас Петерси Роберт Уотерман были партнерами в МcKinsey and Company, ведущей фирме по управленческомуконсультированию в течение многих лет, когда они проводили высококачественныеисследования в американском бизнесе.
Их отчет «Впоисках превосходства» стал наиболее популярной книгой по менеджменту внастоящее время с тиражом до 5 миллионов экземпляров, распространяемой по всемумиру. Петерс сейчас имеет собственную организацию, основанную для развития ираспространения этих идей.
Петерс иУотерман сосредоточились на изучении и извлечении уроков из компаний, которыебыли большими (т.е. имели годовой оборот более 1 млрд долл) и которые имелиболее чем двадцатилетний возраст. Из «Форчун 500» — списка крупнейшихамериканских компаний были выбраны 43, которые удовлетворяли ряду критериевпроизводительности. Они должны были быть выше среднего с точки зрения роста ифинансовых результатов за двадцатилетний период, плюс иметь репутацию в секторебизнеса по непрерывному нововведению в ответ на изменяющийся рынок. В отношенииэтих фирм было проведено полное изучение всей опубликованной информации задвадцатипятилетний период.
В дополнение,почти в половине случаев высшее руководство было интервьюировано, болееограниченные интервью были проведены в оставшейся половине компаний.
Компании,которые должны были считаться превосходными в этих процессах, включали такиеведущие имена как: Boeing, Hewlett-Packard, IBM, Johnson & Johnson, McDonald’s, Proctor & Gambleи 3M.
От этих фирм,и других, классифицируемых как превосходные, не требовалось, чтобы они не имелинедостатков. Они сделали много хорошо описанных в прессе ошибок. Но в целом ониработали хорошо в течение долгого времени и оставались в хорошем положении дляпродолжения инноваций в будущем.
Былипроведены интервью с высшим руководством об успехе и о его попытках удержатьсяв этих превосходных компаниях. Петерс и Уотерман скоро решили, что они могутбыть не связаны формальными аспектами управления: организационной картой,бюджетным планом, балансным листом, контрольным графиком. Этивысокоаналитические инструменты и концепции внутренне консервативны. Они ведутк детальному прогнозу и планированию, тесному управлению: приоритет даетсяуменьшению затрат, а не увеличению дохода. Более того, философия, стоящая заиспользование этих узкорациональных приемов, заключается в нетерпимости кошибкам и, таким образом, экспериментирование не ценится.
Такой подходне может уловить отличительные черты превосходных фирм, которые осуществляютнововведения. Должен быть рассмотрен гораздо более широкий диапазон процессов.Этот диапазон должен включать в себя многое, что может быть классифицированокак неформальное, интуитивное, иррациональное, неподатливое и что нельзяигнорировать. Наконец, он должен быть управляемым, так как он настолько жеимеет дело со способами процветания компаний (или неудач), как и формальныеструктуры и стратегии.
Вместе сосвоими коллегами Ричардом Паскалем и Энтони Атосом Петерс и Уотерман развилиряд концепций, чтобы сосредоточиться на том, что происходит в организации,которые стали известны как схема 7-С McKinsey. Это ряд из семи взаимозависимых аспектов организаций, всесоответственное начинающиеся с буквы «С»: структура, стратегии, системы (ипроцедуры), стиль (управление), сотрудники (люди) и совместные ценности(культура). На основе этой схемы Петерс и Уотерман развили ряд из восьмиатрибутов, характеризующих все превосходные новаторские американские компании.
1.        Пристрастиек действиям.
Хотя этикомпании могут быть аналитическими в их подходах к принятию решений, они непарализованы анализом. Они используют подходы «можем сделать» и «давайтепопробуем», которые благоприятствуют экспериментированию. Менеджеры неполагаются на формальные информационные и контрольные системы. Они выходят изсвоих офисов и входят в неформальное соприкосновение; «управление путемблуждания вокруг», как это называют на Hewlett Packard. Политика открытых дверей типична также, какорганизационная подвижность, которая позволяет образовывать небольшие силы,нацеленные на задачу (преимущественно из добровольцев) с небольшим временем,отведенным для работы. От менеджеров ожидается, что они придут с ответом назадачу и затем будут осуществлять свои предложения.
2.        Ближе кпокупателю.
Эти компаниипредлагают хорошую продукцию потому, что они не рассматривают покупателей каккровожадных надоедливых субъектов, которых лучше игнорировать. Они регулярновыслушивают своих покупателей, от которых зачастую получают некоторые отличныепроизводственные идеи. Они одержимы идеей обслуживания покупателей. IBM, например, обучает быть своихпродавцов быть не продавцами, а «решателями покупательских проблем». Онипретендуют на лучшее обслуживание покупателей из всех компаний мира, чтоподкреплено штатом специальных помощников (включая лучших из продавцов),которые в течение трех лет постоянно делают только одно — работают с каждойпокупательской жалобой в течение 24 часов.
3.        Автономияи предпринимательство.
Инновационныекомпании выращивают многих лидеров и многих инноваторов из самой организации.3М, например, — это муравейник из «производственных чемпионов», которымразрешено быть творческими, и тех, кто спокойно пытается сделать их успешными.Высшее руководство не делает попыток контролировать ситуацию так, чтобы каждыйчувствовал себя стесненным. Они поддерживают практический риск и поощряютвнутреннюю конкуренцию. Они имеют большое количество нововведений в процессеработы и могут терпеть, когда многие из них неизбежно проваливаются, такимобразом, они обеспечивают некоторым достижение успеха. Сравнение с органическойсистемой управления Бернса очень ясно.
4.        Продуктивностьчерез людей.
Превосходныекомпании рассматривают обычных членов организации как основной источникполучаемого качества и продуктивности. Они не рассматривают инвестиции капиталаи замену рабочей силы как фундаментальные источники увеличения эффективности.Они сильно противостоят позиции «мы- они» в производственных отношениях и рассматриваютрабочих как людей. Они не мягки: ориентация на человека имеет свою жесткуюсторону. Они сознают высокую исполнительность, но личные достижения происходятот взаимных больших ожиданий и равенства перед проверкой, а не за счет увещеванияи сложных систем контроля.
МакДональдс,например, сравнивает хорошо работающий ресторан с побеждающей баскетбольнойкомандой и всегда обращается к рабочим как к членам своей команды. Ониубеждены, что старшие руководители должны быть на поле, уделяя внимание сотрудникам,обучению, стандартам предлагаемых услуг. Они много работают по ограничению исокращению корпоративного управления, будучи убежденными, что чем его меньше,тем лучше. Их участие в продуктивности через людей иллюстрируется«Университетом Гамбургера МакДональдса», который окончили многие члены команд,и ежегодными соревнованиями на «всеамериканского производителя гамбургеров».
 

5.        Участвоватьв деятельности, будучи движимыми ценностями.
Основнаяфилософия превосходных фирм – разделение ценностей всеми участниками – можетзвучать очень легковесно и абстрактно, но она имеет гораздо большее отношение ких достижениям, чем экономические ресурсы, технологическое развитие,организационная структура или системы контроля. Все эти факторы должны менятьсяна протяжении лет, но философия должна быть установлена и поддерживаться сверхудонизу в фирме. Находящиеся на вершине упорно работают для поддержанияценностей общественно видимым наглядным способом. Их исполнительныеруководители известны по всей компании своим участием в реальных процессах(проектирование, продажа и т.д.), таким образом, демонстрируя обществу своеучастие в высоких стандартах.
Явноепонимание и распространение системы ценностей, вероятно, является наиболееважным ключом к превосходству. Менее успешные фирмы не знают, какие у нихценности, или имеют набор целей, но, видимо, вдохновляются толькоколичественными целями (например, доходы на акцию, измерение роста). Это можетмотивировать 10, 50, даже 100 высших менеджеров, но большие фирмы должныраспространять ясные ценности по всей организации. Содержание доминирующихубеждений узко по размаху, но представляется всеми фирмами. Оно включаетубеждение в том, что фирма является лучшим производителем (является ли еепродукцией самолет, гамбургер или рекламная кампания) и предоставляет наивысшеекачество обслуживания. Большое внимание уделяется значимости гаек и болтов дляхорошего выполнения работы или формальных методов улучшения коммуникации длядостижения целей, экономического роста и прибыли.
 

6.        Придерживатьсяобъединения.
Превосходныекомпании не желают становиться конгломератами.[1] «Никогда не приобретайбизнес, который не умеешь вести», — так советовал уходящий в отставку президент«Johnson & Johnson» своему последователю.
Известно, почемукорпорации типа ITT страдали отпопыток распространения на новые сегменты рынка путем обширных приобретений.Превосходные компании продвигаются преимущественно через внутренне порожденнуюдиверсификацию, делая один управляемый шаг в единицу времени.
7.        Простаяформа и небольшой управленческий персонал.
Какимибольшими бы эти компании ни были, основополагающие структурные формы и системыэлегантно просты. Управленческий персонал высшего уровня невелик:административный персонал корпорации чуть больше ста человек управляютпредприятием стоимостью много миллионов долларов. Сложные структуры, такие какматричная организация, которые затуманивают линии руководства, избегаются.Используются прямолинейные формы деления с подразделениями по проектам, включающимв себя все функции бизнеса.
Отпочковываниеновых успешных направлений производства в отдельные подразделения поощряется ивознаграждается при удивительно малых объемах (например, при обороте порядка 20млн. долл. на 3М).
8.        Одновременноесвойство привязывания — отвязывания.
Превосходныекомпании одновременно централизованные и децентрализованные. Большей части онинаправляют автономию вниз в подразделения, в команды по развитию продукции, вмагазины. С другой стороны, они фанатичные централисты относительно несколькихкорневых ценностей, которые они видят как ключевые для предприятия: качество,надежность, действенность, регулярная нормальная коммуникация, быстрая обратнаясвязь. Это способы осуществления чрезвычайно тесного управления и обеспечениятого, что ничто не уйдет очень далеко от стратегической линии. Внимание кпокупателю является одним из важнейших свойств всего – не через массивные фирмыи обширное количество параметров контроля, а через само – и взаимнуюдисциплину, делающую это фокусом деятельности. Таким образом, «мягкая»концепция философских ценностей является фактически более твердой по действию,чем становление целевых параметров в системе управления. Как сказал одинисполнительный руководитель: «Легко одурачить босса, но Вы не сможете одурачитьравных Вам».
Эти находки,говорят Петерс и Уотерман, показывают, что превосходные компании были, преждевсего, «с выдающимся основанием». Они не позволяют технике заменить мышление,анализ не препятствует действию. Они упорно работают, чтобы сделать вещипростыми в сложном мире. Они терпят некоторый хаос как компенсацию за быстрыедействия и регулярные инновации. Они оценивают свои ценности как наиболеесущественное имущество.
Один вывод, ккоторому приходят Петерс и Уотерман, сравнительно неохотно, заключается в том,что почти в каждой превосходной компании был сильный лидер, которыйспособствовал формированию культуры превосходства на ранних стадиях развитияфирмы. Даже в этом случае они твердо убеждены, что фирмы могут измениться внаправлении к превосходству, и в дальнейших книгах Петерс дает больше примеровработы этого подхода и предполагает пути, которыми менеджеры могут продвигатьфирмы в этом направлении.
 

Разминочный тест (по материаламжурнала «Студенческий меридиан»)
 
Предлагаемаяситуация позволит проверить, насколько рациональны ваши решения и действия.
Войдите вроль, внимательно прочитав начальное условие. Чтобы достичь конечную цель(выполнить задание руководителя), вам необходимо совершить семь действий – семьшагов. Каждое последующее предполагает несколько вариантов поступков. Можетпоказаться, что некоторые варианты похожи друг на друга. Но будьте внимательны:профессионализм менеджера зависит от умения тонко различать нюансы между верными не совсем поступком.
В каждомдействии вам следует выбрать только один вариант (зачеркнуть или обвести вграфе ответов соответствующую этому варианту букву). Затем делайте следующийшаг. Но знайте, что он должен быть логически связан как с предыдущим, так ипоследующим. Решать это задание с конца (начиная с последнего действия) несоветуем. Вы потеряете много времени и вряд ли получите качество ответа.
Желаемуспеха!
Начальноеусловие
Вы – менеджерпо реконструкции одного из участков главной технологической линии компании«НЕСС». На участке в одну смену (дневную) работают 6 высококвалифицированныхспециалистов по наладке.
Компания«НЕСС» делится на фирмы «НЕСС-А», «НЕСС-В» и «НЕСС-С», расположенные впригородах большого индустриального центра, между которыми регулярноосуществляется транспортная связь. Вы работаете в фирме «НЕСС-А».
Сегодня 1июня, четверг. Ваш коллектив занят подготовкой к пуску участка главнойтехнологической линии, который намечен на завтра на 15.00.

Действие 1
A.  В 9.00 вас вызывает начальникподразделения и сообщает, что при реконструкции на одном из участков согласнодокументации был установлен кондиционер марки «Н.С.». Но, как показалииспытания, при существующих условиях он по техническим характеристикам несможет поддерживать необходимый температурный режим. Нужен кондиционер марки«С.А.». Он находится на складе «НЕСС-С». Вам поручается съездить туда, найти вотделе снабжения работника Крейза с документами на этот кондиционер, получитьего со склада и доставить в «НЕСС-А». Добираться до «НЕСС-С» 1 час.
Действие 2
A.  Я принимаю сказанное к сведению,выхожу из кабинета и в 9 часов 30 минут отправляюсь в «НЕСС-С».
B.  Я сейчас же в вежливой формеотказываюсь от задания, аргументируя тем, что нужен в подготовительном цикле, аснабжением и доставкой пусть занимается другой менеджер – это его забота.
C.  Я покидаю кабинет начальникаподразделения, прихожу на свой участок, выясняю, что на данный момент сделано,затем поднимаюсь на участок, где нужно установить кондиционер «С.А.», выясняю уменеджеров и технологов все интересующие вопросы (вес, габариты, почему именномарка «С.А.», самый оптимальный срок доставки) и выезжаю в «НЕСС-С» в 10 часов30 минут.
D.  Я отвечаю уклончиво на эту просьбу,так как не согласовав свои действия с моим непосредственным начальникомХоппером, ничего не собираюсь предпринимать. Получив его разрешение, в 12.00выезжаю в «НЕСС-С».
Действие 3
A.  В 10.00 я на своем участке в «НЕСС-А»выясняю, что сделал к этому времени каждый работник, ставлю новые задачи иконтролирую их выполнение. О поручении начальника даже не вспоминаю. Считаю,что каждый должен заниматься работой на своем месте. Допущена ошибка – пускайотвечают те, кто ее совершил, а исправляет тот, кому положено этим заниматься.
B.  Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, явстречаюсь с работником Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица,чьи подписи нужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в«НЕСС-А», лично занимаюсь оформлением документов до 15.00.
C.  Приехав в «НЕСС-С» в 10.30, явстречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, чьи подписинужны, находятся в «НЕСС-А»), выезжаю с ними обратно. Прибыв в «НЕСС-А» отдаюих работнику Найту, который занимается оформлением до 15.00, а сам отправляюсьна собственный участок.
D.  Приехав в «НЕСС-С» в 11.30, явстречаюсь с Крейзом, узнаю, что документы не готовы. Выясняю, кто должен ихподписать и как оперативно оформить документы непосредственно здесь, в«НЕСС-С».
E.   Приехав в «НЕСС-С» в 13 часов, явстречаюсь с Крейзом. Узнаю, что документы не оформлены (все лица, подписывающиеих, отсутствуют). Уезжаю обратно: в 14.30 мне необходимо быть на участке, а обэтой неудачной поездке напишу служебную записку. Документы забирая с собой.
Действие 4
A.       Я составляюдетальный план работы по своему участку на завтра. Активно поработать в подготовительномпериоде – это важно. В 17.00 совещание у заместителя начальника Хоппера.
B.       В 16.00 приношуХопперу документы на «С.А.». Получаю от него указания оформить эти документы.
C.       В 15.00 Найт,занимавшийся оформлением документов на «С.А.», приносит их мне. Я немедленновыезжаю в «НЕСС-С».
D.       В 15.00 поставилпоследнюю подпись на документах (теперь я знаю, как нужно их оформлять!) инемедленно выезжаю в «НЕСС-С».
E.        Узнав, что частьподписей можно собрать здесь в «НЕСС-С», занимаюсь этим до 13.00. Недостаетединственной подписи. Начальник Шин, который может ее поставить, прибудет в«НЕСС-С», в 15.00.
F.        в 16.00 приношуХопперу служебную записку о неудачной поездке и документы на «С.А.». Прошуназначить встречу со мной в 17.00, чтобы доложить о состоянии дел на участке.
Действие 5
A.             В 17.00 прихожуна совещание к заместителю начальника Хопперу, информируя о плане работы назавтра. Подчеркиваю, что все работники участка с ним ознакомлены. На просьбупомочь в доставке нужного кондиционера завтра утром отвечаю отказом. Этонереально – мало времени.
B.             В 17.00 прихожуна совещание к Хопперу с частью оформленных документов на кондиционер «С.А.».Соглашаюсь помочь в его доставке в «НЕСС-А» при условии, что мне будут помогатьДювелл и Хорн. Тут же докладываю о положении дел на моем участке.
C.             В 16.00 прибываюс документами в «НЕСС-С», иду немедленно на склад, работаю на складе до 17.00 –до его закрытия, но подготовить кондиционер к отправке не успеваю.
D.             Звоню на свойучасток, узнаю состояние дел, даю работникам некоторые рекомендации. В 15.00ставлю последнюю подпись на документах. Немедленно иду на склад, до 17.00успеваю подготовить кондиционер «С.А.» к отправке и уезжаю в «НЕСС-А».
E.             С 13.00 по 15.00работаю на складе, готовлю кондиционер «С.А.» к погрузке. В 15.00 ставлюпоследнюю подпись на документах. В 15.30 выезжаю в «НЕСС-А». Кондиционеротправят завтра утром.
Действие 6         
A.             В пятницу 2 июняв 9.00 оформляю документы в «НЕСС-А», а Хорн занят на складе в «НЕСС-С». В10.00 выезжаем с Дювеллом в «НЕСС-С», а в 13.00 с кондиционером возвращаемсяобратно в «НЕСС-А».
B.             В пятницу в 9.00все мои работники на местах. При пуске каждый будет действовать по своемуграфику. В 12.00 пойду докладывать Хопперу о готовности моего участка.
C.             В пятницу в 9.00звоню в фирму «НЕСС-С» Крейзу, прошу его проконтролировать отправкукондиционера. В 9.30 мне звонит Крейз и говорит, что «С.А.» только что увезлисо склада.
D.             Вместе с Дювелломи Хорном в пятницу 2 июня в 9.00 нахожусь на складе «НЕСС-С». Получивкондиционер в 10.00, выезжаем в «НЕСС-А». При прибытии в 14.00 доложу овыполненном задании.
Действие 7
A.             В 14.00 всехменеджеров вызывают на совещание к начальнику подразделения, каждый из насдокладывает о делах на своем участке. На совещании объявляется, что пуск главнойтехнологической линии переносится на понедельник, 5 июня на 9.00 из-занеполадки в одной из коммуникационных систем.
Бланк для выбора варианта ответов
Ответы на тест «ВАРИАНТ»
1       2       3       4       5       6       7
A       A       A       A       A       A       A
         B       B       B       B       B
         C       C       C       C       C
         D       D       D       D       D
                   E       E       E
                            F

Пример раздаточного материала
Метод фокальных объектов
Шаг 1. Записать фокальный объект (выбратьпродукт, требующий обновления):
Шаг 2.Выбрать 2-3-5 случайных объекта, никак не связанных с фокальным, записать их:
А._______________; В. _______________; С. ________________
Шаг 3. Длякаждого случайного объекта записать 10 — 20 свойств, характеристик, функций илиформ существования этого объекта:№
А
В
С 1 2 -//- n 20
Шаг 4.Соотнести эти свойствам характеристики случайных объектов с фокальным объектом:
Фо + А1 =______________________________________________
Фо + А2 =______________________________________________
Фо + Аn =______________________________________________
Фо + А20 =_____________________________________________
Фо + В1 =______________________________________________
Фо + В2 =______________________________________________
…………………..
Фо + Вn =______________________________________________
Фо + В20 =_____________________________________________
Фо + С1 =______________________________________________
Фо + С2 =______________________________________________
…………………..
Фо + Сn =______________________________________________
Фо + С20 =_____________________________________________
Шаг 5. Покаждому из полученных соотношений, ответить на вопросы:
«Чтополучилось?»
«Как и/илигде это можно использовать?»
«Кому этонужно?»
Заполнитьтаблицу: Что получилось? Как использовать? Кому нужно? Фо + А1 Фо + А2 Фо + А… Фо + Аn Фо + А20 Фо + В1 Фо + В2 Фо + В… Фо + Вn Фо + В20 Фо + С1 Фо + С2 Фо + С… Фо + Сn Фо + С20
Если на обапоследних вопроса нет ответа, необходимо отбросить варианты этих соотношений.

Шаг 6.Оставшиеся идеи сформулировать как готовые варианты новых продуктов:Продукт №1 Продукт №2 Продукт №… Продукт №n
Шаг 7.Приступить к реализации решений. Ответить на вопрос: «Как на практикеосуществить полученные решения?»
Деловая игра «Организацияпроизводства
Участникиразбиваются на группы по четыре человека в каждой с целью организоватьуправление компанией и производство определенных изделий.
Каждая группапо условиям игры наделяется стандартным капиталом, перечнем комплектующихдеталей и образцами изделий, которые должны собираться из этих деталей пообразцам. Участники должны определить наиболее эффективный способ использованияимеющихся у каждой группы ресурсов, рентабельность производства каждого типаизделий, а также наилучшую схему организации производственного процесса.
Главная цель– максимизация прибыли. Цены на сырье, материалы и комплектующие меняются трираза: каждые 20 минут. Игра длится, как правило, один час.
Членыоценочной комиссии оценивают способность кандидатов к планированию,организации, контролю и умение адаптироваться к изменениям.

Ролевая игра «Разгневанный покупатель
Участникиразбиваются на пары. Одному из участников в каждой паре дается задание отвечатьна телефонные звонки в качестве начальника отдела послепродажного обслуживания,а другой выступает в роли разгневанного покупателя, который требует от компаниинемедленного удовлетворения многочисленных претензий по купленному товару.Затем упражнения меняются ролями.
В этомупражнении оценивается способность руководителя справляться со стрессовойситуацией и умение выбрать конструктивную стратегию поведения в конфликтнойситуации. Был ли он вежлив и корректен?
Смог ли онполучить необходимую информацию для принятия правильного решения?
Добился линеобходимой степени сотрудничества?
Ролевая игра «Оценка рабочихрезультатов
Участникдолжен провести оценку деятельности подчиненного. Для этого ему необходимо наосновании представленной ему информации о работнике заполнить бланк оценочной(аттестационной) формы и подготовиться к проведению оценочного (аттестационного)интервью с подчиненным (подготовить вопросы к оцениваемому, продумать, какповысить уровень сотрудничества со стороны оцениваемого и т.п.).
Оцениваетсяспособность кандидата к четким формулировкам, умение выделить ключевые задачи испланировать интервью.
Ролевая игра «Прием на работу
Кандидатвыступает в роли начальника подразделения и должен провести интервью счеловеком, желающим получить работу в данном подразделении. Кандидату даетсяполчаса для изучения документов претендента. После проведения интервью кандидатдолжен дать устную оценку претендента и рекомендации о возможности его приемана работу
Оцениваетсяспособность кандидата грамотно построить интервью, умение собрать необходимуюинформацию, работа с документами, коммуникативные способности, обоснованностьоценки.
Ролевая игра «Аттестация
Время: 1 –1.5 часа.
Группаделится на команды по 4 человека.
Упражнениесостоит в проведении аттестационного интервью между двумя членами команды,принимающих на себя роли руководителя и подчиненного. Два другие членавыступают в качестве наблюдателей. Затем члены команды меняются ролями, так чтокаждый человек имеет возможность выступать в каждой роли.
Шаг 1. Решите, кто будет оценивать, а ктооцениваться. 4 круга, чтобы каждый оцениваемый побыл в каждой роли.
Шаг 2. Каждому участнику дается 10 минутна подготовку оценочного собеседования. Используйте следующие вопросы, которыепомогут вам войти в роль руководителя:
1)   Какой вклад внес работник в работупредприятия или в работу группы?
2)   Какой вклад внес работник в общуюатмосферу в группе?
3)   Были ли какие-то смягчающиеобстоятельства, которые оправдывали низкую эффективность его работы?
4)   Как вы можете помочь ему улучшитьсвою работу?
5)   Что вы можете предложить, чтобы лучшеиспользовать способности работника?
6)   Сильные и слабые стороны работника.
7)   Выберите по меньшей мере 1 сильную иодну слабую сторону работника и обсудите их в ходе оценочного собеседования.
8)   Покажите, что произойдет, еслиработник избавится от недостатков.
Шаг 3. Прочитайте «Руководство попроведению оценочного собеседования».
Шаг 4. Руководители проводят 5-минутноеоценочное собеседование, а наблюдатели в это время заполняют «Рабочую форму длянаблюдателя».
Шаг 5. После завершения собеседования«руководитель» и наблюдатели обсуждают, как оно прошло и что можно было быулучшить или сделать иначе.
Шаг 6. Проведение собеседования в другихпарах и их обсуждение.
Шаг 7. Обсуждение всей группой:
Что вы узналиоб оценочном собеседовании?
Чему вынаучились из данного упражнения?
 
Руководство по проведению оценочногособеседования
До началасобеседования:
1.        Назначьте дату ивремя проведения собеседования, чтобы у работника было достаточно времени дляподготовки.
2.        Попроситеработника подготовить отчет о работе и дайте ему схему написания отчета.
3.        Не откладывайтесобеседование и не опаздывайте на него. Работники воспринимают такие действиякак отсутствие интереса к ним и к процессу аттестации. Если вы хотите получитьпользу, подходите к этому делу серьезно.
4.        Найдите место,где вам никто не будет мешать.
5.        Выделитедостаточно времени для проведения обсуждения.
6.        Соберите всюинформацию и подберите все материалы, имеющие отношение к работе исполнителя.
7.        Примите решение,что вы будете обсуждать в процессе собеседования.

Во время собеседования:
8.        Информируйтеработника о формате (порядке) и цели оценочного собеседования:
a)   выясните мнение работникаотносительно его работы, имеющихся проблем, мотивации, карьерных целей;
b)   дайте вашу оценку работы исполнителя;
c)   совместное решениерабочих проблем;
d)   составление плана работы на следующийаттестационный период.
9.        Попроситеработника представить его отчет о проделанной работе (с оценкой своих сильныхсторон и имеющихся недостатков).
10.     Выскажите своемнение по поводу отчета работника. Сначала скажите ему о тех моментах, скоторыми вы согласны, а затем – о тех моментах, с которыми вы не согласны.Затем дайте обратную связь по результатам работы. При этом:
a)   дайте поддержку, когда вы выступаетес критикой;
b)   избегайте защитной позиции(оправданий);
c)   привлекайте работника к активнойработе.
11.     Спросите, были ликакие-то обстоятельства или проблемы, которые мешали работе исполнителя.
12.     Решение этихпроблем с работником; выяснение, что можно сделать, чтобы улучшить его работу.
13.     Определение целейи разработка плана на последующий период.
14.     Обсуждениедолгосрочных карьерных целей и определения того, какое обучение и какаяпрактика необходимы для их достижения.
15.     Послесобеседования заполните аттестационную форму и ознакомьте с ней работника.

Рабочая форма для наблюдателя
 
1.        Объяснил лируководитель цель аттестационного интервью?____
2.        Дал лируководитель работнику достаточно времени, чтобы он подготовилотчет?________________________
3.        Хорошо лируководитель давал обратную связь?______________
4.        Использовал лируководитель приемы активного слушания или он большеговорил?____________________
5.        Смог лируководитель создать климат, когда работнику не было необходимости защищатьсяили оправдываться?_________________________
6.        Не приходилось лируководителю оправдываться перед работником?________________
7.        Придерживался лируководитель подхода, ориентированного на решение проблем, или он больше давалсоветы и указания работнику?________________________
8.        Ставил ли руководительвместе с работником конкретные цели на будущее?_____________________
9.        Другиекомментарии____________________________

Ситуация«Подход «ХЬЮЛЕТТ-ПАККАРД
 
В ходе одногоиз опросов, 18 из 20 высших руководителей «Хьюлетт — Паккард» не задумываясьзаявили, что успех компании принесла принятая ею философия ориентации начеловека, названная «Подход ХП». Вот как описывает ее основатель компании БиллХьюлетт: «В общем виде я рассматриваю ее как стратегию и действия,основывающиеся на том убеждении, что люди хотят работать хорошо, творчески ичто если им создать соответствующие условия, то именно так они и будутработать. Отсюда берет начало традиция внимательного и уважительного отношенияк каждому человеку, признания его личных достижений… Ее нельзя описать спомощью цифр, статистики. В конечном счете, это дух, угол зрения. Каждыйчувствует свою принадлежность к одной команде, к команде Хьюлетт – Паккард».
В условияхспада 70-х годов и резкого снижения активности фирмы «Хьюлетт – Паккард»приняла стратегию не сокращения штатов, а 20%-ное сокращение рабочего временикаждого. Это решение было поддержано всеми служащими фирмы. «Хьюлетт – Паккард»успешно пережила спад.
Сама перваяфраза в «Руководстве для персонала фирмы», раскрывающем цели корпорации,гласит: «Достижения нашей организации – это результат объединения усилий, прилагаемыхкаждым работником».
«ХП»подтверждает, что она считает необходимым поддерживать творческих людей, и этафилософия является движущей силой ее успеха.
«ВО-ПЕРВЫХ,во всех подразделениях организации должны работать очень способные,изобретательные люди…
ВО-ВТОРЫХ,цели и руководство организации должны пробуждать энтузиазм на всех уровнях.Мало чтобы высшие руководители были энтузиастами – подбирать их следует на томосновании, способны ли они заразить энтузиазмом своих подчиненных».
Введение куказанному тексту завершается следующими словами:
«Хьюлетт –Паккард» не должна быть жесткой организацией военного типа, а она скорее должнадавать людям свободу работать во имя общих целей так, как они, каждый в своейсфере ответственности, считают наиболее целесообразным».
Отличающая«ХП» вера в своих людей наглядно подтверждается ее «политикой открытыхскладов». «Политика открытых складов состоит в том, что инженеры имеют нетолько свободный доступ ко всем находящимся на них материалам, но, по существу,их даже подталкивают к тому, чтобы они брали их домой для личного пользования.
Ходит легендао том, что Билл Хьюлетт пришел как-то на завод в субботу и обнаружил, что складзакрыт. Он тут же отправился в ремонтную мастерскую, взял ножовку и спилилзамок на двери складского помещения. Там он оставил записку, обнаруженную впонедельник утром: «Никогда больше не запирайте эту дверь. Спасибо. Билл».
Рвениеперсонала в значительной степени зависит от примера, подаваемого высшимруководством. Так, в отделении вычислительных систем «Хьюлетт – Паккард»управляющий отделением Ричард Андерсон каждую четвертую неделю проводитнепосредственно на местах сборки машин, осматривает их в действии, беседует спотребителями, присутствует на совещаниях отдела сбыта.
Руководствоотделения довело до сведения персонала, что к требованию качества надоотноситься всерьез. Во время одного из обедов в столовую внесли и швырнули напол пять бракованных плат. Удивленным работникам представители руководстваобъяснили, что потери из-за бракованных плат и некоторых других недоработок впрограммном обеспечении привели к тому, что премиальный фонд был уменьшен на250 тыс. долл. За срыв качества отвечать пришлось всем.
Какиепринципы используются в «НР» для обеспечения максимальной отдачи от своихработников?

Проблемно-ситуационная игра «Профессионализмменеджера по персоналу»
В рамкахкурсов повышения квалификации менеджеров по персоналу целесообразно проводитьоценку их профессионализма посредством использования проблемно-ситуационнойигры (ПСИ). Предлагаемая технология представляет собой комплекс экспертныхоценок поведения кандидатов в типовых управленческих ситуациях. Общееколичество участников игры может быть 10-15. В игре принимает участие ведущий,эксперты и консультанты. Сюжеты игры могут быть сняты на видеокамеру. Тогдаприсутствие экспертов необязательно, так как просмотр участников можноосуществить после выполнения задания.
Ведущий игрыдолжен организовать и вести игровой процесс. Он формирует группы, обеспечиваетход игры, формирует группы консультантов, прорабатывает весь необходимый пакетдокументов по проведению игры, ведет игротехнические совещания, если этонеобходимо. Также руководитель должен уметь организовать деятельность всегоколлектива и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству.
В игрепринимает участие как минимум два наблюдателя-эксперта (они находятся вне«игрового поля»). Обязательно хотя бы один эксперт должен являтьсяпрофессиональным психологом высокой квалификации со специализацией в областипсихологии управления, остальные должны быть специалистами по менеджментуперсонала. Важнейшей подцелью игры является постановка и решение проблемы,результат которой определяется управленческими и социально-психологическимисредствами выработки и реализаций решений.
Болееподробно рассмотрим третий этап игры (практикум решения задач менеджментаперсонала). Цель данного практического упражнения – ознакомление участниковигры с методикой (Б.Н. Герасимов, Н.Г. Яковлева) определения функционально-полногосостава задач менеджмента персонала и формирование на этой основе сущностизадач, а также оценка их умения решать различные задачи данного видаменеджмента.
Сначалапроводится ознакомительная лекция, где с помощью матрицы «Подпроцессыменеджмента персонала – Функции менеджмента» определяется функционально полныйсостав задач менеджмента персонала.
Затемопределенные задачи менеджмента персонала распределяются между участниками.Всем участникам за определенный период времени предлагается в письменной формесделать описание этих задач. Для этого предлагается заполнить оценочную форму.После выполнения письменные работы сдаются ведущему.
Для оценкиучастникам экспертам предлагается перечень параметров для каждого этапа игры ишкала оценки. Например, для оценки вышерассмотренного этапа игры используютсяследующие параметры: полнота выходной информации, владение профессиональнымитерминами, знания в области менеджмента персонала. В данном случае предлагаетсяиспользовать 5-бальную шкалу, 0 — самая низкая оценка, 4 – самая высокая.
Методикаоценки деятельности участников игры включает в себя:
-         знакомство сметодикой;
-         рассмотрениепараметров оценки;
-         раздачу анкет;
-         объявление правилзаполнения анкет по форме;
-         при необходимостипросмотр видеозаписи;
-         заполнение анкетэкспертами по 5-бальной системе;
-         проверку анкетруководителем игры;
-         вычислениесредней оценки деятельности экспертов руководителем игры;
-         составлениеитоговой таблицы;
-         подсчет среднегобалла по параметрам каждого из экспертов;
-         выявлениеитогового балла каждого участника по каждому параметру;
-         выявлениеитогового балла каждого участника по каждому этапу игры;
-         совещаниеэкспертов по спорным вопросам и (если необходимо) просмотр видеозаписи;
-         заполнениеитоговой таблицы каждого из участников;
-         оглашениерезультатов средней оценки деятельности слушателей по каждому из этапов игры;
-         награждениепобедителей;
-         заключительноеслово ведущего, почетных гостей, консультантов, экспертов, участников.
Необходимоотметить, что результаты данной методики могут быть как непосредственными, таки перспективными.
Непосредственныерезультаты – это идеи и решения, найденные в ходе применения средств мышления,деятельности и коммуникаций; улучшение сплоченности и мобильности; освоениенового информационного или когнитивного поля с приобретением способностейрешать профессиональные управленческие задачи, умением решать проблемы,пониманием своего места в их решении и др.
Кперспективным результатам можно отнести внедрение найденных решений,использование новых методов деятельности в своей организации, развитие новыхнаправлений деятельности специалистов, т.е. то, что проявится в течениенекоторого периода времени уже после освоения.
Порезультатам исследований Б.Н. Герасимова и Н.Г. Яковлевой по-прежнемуфинансовые, маркетинговые и технологические проблемы представляютсяуправленческому персоналу организации как наиболее трудно решаемые приреализации проектов развития.
Организационныепроблемы отходят на второй план, а содержательные вопросы менеджмента персоналаоказываются вне сферы внимания руководства. Результатом подобного отношениявыступают значительные сложности в достижении требуемого уровня качествавыпускаемой продукции и общий довольно высокий уровень скрытого сопротивленияработников совершенствованию методов производства и управления.
Структура проблемно-ситуационной игры
Название этапа
Длительность, мин.
Вступительное слово ведущего
20
Самопрезентация участников Инструктаж 10 Подготовка 10 Выступления участников 5 Вопросы 5
1.Разбор конкретной ситуации
1.1. Ознакомительная лекция
30
1.2. Знакомство с комплексной конкретной ситуацией Инструктаж 10 Чтение 20
1.3. Групповое выявление проблем (методом модерации) Инструктаж 10 Формулировка проблем каждым участником 10 Группировка проблем 40 Ранжирование проблем 10
1.4. Принятие решений по выявленным проблемам Инструктаж 10 Распределение и использование управленческих ролей при работе в подгруппах в течение этапа 1.4 Работа в подгруппах по процессу принятия решений 60 Презентация подгруппами своих решений по проблемам 40 Работа в группе 40
2. Тренинг освоения технологий менеджмента
2.1. Ознакомительная лекция «Технологии менеджмента: понятие, виды, содержание»
30
2.2. Выбор технологий менеджмента
15
2.3. Разработка основных этапов технологий менеджмента Инструктаж 10 Подготовка 60 Демонстрация и видеозапись технологии 10-15 Обсуждение 10
3. Решение практических задач менеджмента
3.1. Ознакомительная лекция
40 Распределение задач менеджмента 20 Описание решения задач менеджмента (входная информация, основные этапы решения задач, выходная информация) Инструктаж 10 Письменная работа 60
4. Игротренинг применения технологий менеджмента при решении задач организации
4.1. Подбор технологий менеджмента при решении конкретной задачи менеджмента
20
4.2. Разработка сценария применения технологий
40
4.3. Демонстрация и видеозапись процесса решения задачи менеджмента
10-15
4.4. Анализ видеозаписи Просмотр сюжета 10 Обсуждение 10

CЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Экономическийрост – этоспособность общества производить как можно больше совокупных единиц продукции.
ИКТ – информационно-коммуникационныетехнологии.
Коучинг – комплексное продвижение исопровождение результатов. COACHING = CONSULTING + TEACYING.
Образец – это показательное или пробноеизделие.
Деньги – это активы длительногопользования.
Качествопрофессиональной жизни – это комплексный показатель, включающий комфорт, производительность иудовлетворенность.
Техникавоображения – это приемыи способы преобразования действительности:
комбинирование – сочетание нескольких признаков;
акцентирование – выделение какого-либо одногосвойства;
перенос – перенос свойства одного образа надругой;
изменениевеличин — усилениекакого-либо признака;
аналогии – проводится параллель с другимобразом.
Психологиятворчества – разделпсихологии, изучающий законы и закономерности творческой (научной)деятельности.
Игра – вид деятельности, которая имеетцель получения расслабления, отвлечения от будничных хлопот.
Абстракция– отвлечение отконкретно чувственно — образных свойств предмета.
Конкретизация – изучение предмета на примеререально существующего.
Интуиция – уплотненный во времени акт решениякакой-либо задачи, при котором остается незамеченным использование ранеенакопленного опыта.
Диапазон – «через все струны», греч. dia pason.
ДилеммаХолмса — Мориарти –невозможность принятия эффективного решения (обмена) в случае высокогоинтеллектуального уровня конкурирующих (взаимодействующих) систем.
Философияобновления – значитпродолжать, а не начинать с нуля.
Игровыероли – этосовокупность ожиданий, кардинально меняющая людей; родитель – ребенок,руководитель – исполнитель, эксперт, продавец – покупатель, личность,посредник, представитель и др.
Обучениеменеджменту – этоосвоение его культуры и технологий.
Игровыетехнологии в менеджменте – использование эвристических ценностей игрового моделирования вподготовке профессиональных управленцев.
ИСПД – индивидуальный стиль педагогическойдеятельности преподавателя.
ПСИ – проблемно – ситуационные игры.
СПК – социально-психологический климат.
Деловаяигра – имитация,моделирование, упрощенное воспроизведение реальной экономической ситуации вигровой форме. В деловой игре каждый участник играет роль, выполняет действия,аналогичные поведению людей в жизни, но с учетом принятых правил игры. Деловыеигры применяются в качестве метода и средства практического обучения экономике,бизнесу, служат средством познания норм экономического поведения, освоенияпроцессов принятия экономических решений.
Играющийменеджер (англ. player manager) – менеджер, который наряду с выполнением функцийконтроля за другими работниками и менеджерами сам является исполнителем. Втакой роли выступают часто сами предприниматели, строящие свой бизнес навысокой квалификации, которой они сами обладают.
Игровыеметоды – методыпсихологической подготовки управленческого персонала, включающие деловые игры.
Игра снулевой суммой(англ. zero sum game) – игровая ситуация, в которой соперники претендуютна получение заданной суммы вознаграждения, так что выигрыш одного игрокавлечет адекватный проигрыш другого (см. тж. «игры с отрицательной суммой» — проигрывают обе стороны и «игры с положительной суммой» — выигрывают обестороны).

 АФОРИЗМЫ
 
Деньгиоблегчают обмен там, где потребности не совпадают.
Экономикс,с.72
Компьютеримеет то преимущество перед мозгом, что им чаще пользуются.
Б.Михеев
Минуй наспуще всех печалей и барский гнев и барская любовь.
Предвидетьбудущее – искусство быть первым.
Сутьпроцессного подхода – получить нужный результат.
Мыслиглобально – действуй локально.
Экологическийлозунг
Выработкабюджета есть искусство равномерного распределения разочарований.
 М.Станс
Кадры решаютвсе, что не могут решить деньги.
Б. Крутиер
Чем хужезрение, тем лучше мировоззрение.
Б.Крутиер
Наученныхгорьким опытом на сладкое не тянет.
 Б.Крутиер
Оптимистыстроят планы на будущее, пессимистам приходится их выполнять.
Б.Крутиер
Чем чаще людистакиваются лбами, тем реже – умами.
Б.Крутиер
Или умейтепобеждать или умейте дружить с победителем.
Фокион,1V в. до н. э.
Трудноодновременно кормить свою семью и свое правительство.
Б.Крутиер
Успех –случай или правило, религия или наука.
Рост не равенразвитию.
Консультационнаяподсказка
Эффективныйменеджмент учит работать умнее, а не быстрее.
Проще –значит дешевле.
Напраснообучение без мысли, опасна мысль без обучения.
Дляпотребителя любая мысль – это знак дисгармонии.
Делается то,что вознаграждается.
… поощрениегрехов нравится больше восхваления добродетелей.
Макиавелли
Считается,что качество труда на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на10% — знаниями.
ФатхутдиновР.А.
Отношениядолжны быть не взаимовыгодными, а творческими. Взаимовыгодным становитсярезультат таких отношений.
Безумныйплачет лишь от бедства, а умный ищет средства.
Крылов
Рыба хорошоплавает, хотя и не знает гидродинамики.
Thistime is different syndrome.
Грекиподарили нам искусство, римляне – право, евреи – мораль.
Талант –единственная новость, которая всегда нова.
Б.Пастернак
В ущелияхстраны многоэтажной,
В бетонномчреве дома исполина
Пел соловейнад розою бумажной,
Покуда в немработала пружина.
Б.Пастернак
Опыт – этото, что мы получаем, когда не получаем того, чего хотим.
Люди различаются на осуждающих итворящих.
Н. Рерих
Жаждасовершенствования – это не презумпция и не профанация, а высшее проявлениесмысла существования.
Дж.Локк «Опыт о человеческом разуме»
У вас не будетвторого случая произвести первое впечатление…
Ты можешь бытькаким угодно умным, честным и профессиональным, но значимым для общества тыстанешь только тогда, когда сможешь подать себя соответствующим образом.
Ф.Дейвис
Нужно оченьбыстро бежать, чтобы остаться на месте. А если ты хочешь продвинуться вперед,то тебе придется бежать еще быстрее.
 

 ЛауреатыНобелевскойпремиипоэкономике
 
The Royal Academy of Sciences has decided to award the Bank of SwedenPrize in Economic Sciences in Memory of Albert Nobel 1969 – 2009yy. jointly to…Год Лауреаты Номинация 2009 O. Williamson Оливер Уильямсон
За построение теории управления трансакциями E. Ostrom Элинор Остром 2008 Krugman P. Scal Пол Кругман
За новую теорию международной торговли и новую экономическую географию 2007 Leonid Gurvits Леонид Гурвиц
За создание основ теории оптимальных механизмов Erick Maskin
Эрик
Мэскин Rodger Myerson Роджер Майерсон 2006 Edmund S. Phelps Эдмунд Фелпс
За анализ межвременного выбора в макроэкономической политике 2005 Robert J. Aumann Роберт Ауманн
За обогащение нашего понимания природы конфликтов и сотрудничества при помощи аппарата теории игр Thomas C. Schelling Томас Шеллинг 2004 Finn E. Kydland Финн Кидланд
За их вклад в изучение влияния фактора времени на экономическую политику и за исследования движущих сил деловых циклов Edward C. Prescott Эдвард Прескотт 2003 Robert F. Engle Роберт Энгл
За разработку метода анализа временных рядов в экономике на основе математической модели с авторегрессионной условной гетероскедастичностью (ARCH) Clive W. J. Granger Клайв Грэнджер
За разработку метода коинтеграции для анализа временных рядов в экономике 2002 Daniel Kahneman Дэниэл Канеман
За исследования в области принятия решений и механизмов альтернативных рынков Vernon Smith Вернон Смит 2001 George A. Akerlof Джордж Акерлоф
За их анализ рынков с асимметричной информацией Michael Spence Майкл Спенс Joseph E. Stiglitz Джозеф Стиглиц 2000 James J. Heckman Джеймс Хекман
За развитие теории и методов анализа дискретного выбора Daniel I. MacFadden Дэниел Макфадден 1999 Robert A. Mundell Роберт Манделл
За анализ монетарной и фискальной политики при различных обменных курсах и за анализ оптимальных валютных зон 1998 Amartya Sen Амартия Сен
За его вклад в экономику благосостояния 1997 Robert C.Merton Роберт Мертон
За их метод оценки производных финансовых инструментов Myron S. Scholes Майрон Скоулз 1996 James A. Mirrless Джеймс Мирлис
За фундаментальный вклад в экономическую теорию стимулов и асимметричной информации William Vickrey Уильям Викри 1995 Robert E. Lucas Jr.
Роберт
Лукас
За развитие и применение гипотезы рациональных ожиданий, трансформацию макроэкономического анализа и углубление понимания экономической политики 1994 John C. Harsanyi
Джон
Харсани
За анализ равновесия в теории некоалиционных игр John F. Nash Jr.
Джон
 Неш Reinhard Selten Райнхард Зелтен 1993 Robert W. Fogel
Роберт
Фогель
За новое исследование экономической истории с помощью экономической теории и количественных методов для объяснения экономических и институциональных изменений Douglass Cecil Nort Дуглас Норт 1992 Gary S. Becker
Гарри
Беккер
За исследования широкого круга проблем человеческого поведения и реагирования, не ограничивающегося только рыночным поведением 1991 Ronald H.Coyse Рональд Коуз
За открытие и иллюстрацию важности трансакционных издержек и прав собственности для институциональных структур и функционирования экономики 1990 Harry M. Marcowitz
Гарри
Марковиц
За вклад в теорию формирования цены финансовых активов Merton H. Miller Мертон Миллер William F. Sharpe Уильям Шарп 1989 Trygve Haavelmo Трюгве Хаавельмо
За его разъяснения в основах теории вероятностей и анализ одновременных экономических структур 1988 Maurice Allais
Морис
Алле
За его новаторский вклад в теорию рынков и эффективного использования ресурсов 1987 Robert M. Solow
Роберт
Солоу
За вклад в теорию экономического роста 1986 James M. Buchanan Jr. Джеймс Бьюкенен
За исследование договорных и конституционных основ теории принятия экологических и политических решений 1985 Franco Modigliani Франко Модильяни
За анализ поведения людей в отношении сбережений, что имеет исключительно важное прикладное значение в создании национальных пенсионных программ 1984 Richard Stone Ричард Стоун
За существенный вклад в развитие экономической науки 1983 Gerard Debreu Жерар
За вклад в наше понимание теории общего равновесия и условий, при которых общее равновесие существует в некоторой абстрактной экономике 1982 George J. Stigler Джордж Стиглер
За новаторские исследования промышленных структур, функционирования рынков, причин и результатов государственного регулирования 1981 James Tobin Джеймс Тобин
За анализ состояния финансовых рынков и их влияния на политику принятия решений в области расходов, на положение с безработицей, производством и ценами 1980 Lawrence R. Klein Лоуренс Клейн
За создание экономических моделей и их применение к анализу колебаний экономики и экономической политики 1979 Theodore W. Schultz Теодор Шульц
За новаторские исследования экономического развития в приложении к проблемам развивающихся стран Sir Arthur Lewis Артур Льюис 1978 Herbert A. Simon Герберт Саймон
За новаторские исследования процесса принятия решений в рамках экон-ских организаций 1977 Bertil Ohlin Бертиль Олин
За первопроходческий вклад в теорию международной торговли и международного
движения капитала James E. Meade Джеймс Мид 1976 Milton Friedman Милтон Фридман
За достижения в области анализа потребления, истории денежного обращения и разработки монетарной теории, за практический показ сложности политики экономической стабилизации 1975 Leonid Vitaliyevich Kantorovich Леонид Витальевич Канторович
За вклад в теорию оптимального распределения ресурсов Tjalling C. Koopmans Тьяллинг Купманс 1974 Gunnar Myrdal Гуннар Мюрдаль
За основополагающие работы по теории денег и экономических колебаний и глубокий анализ взаимозависимости экономических, социальных и институциональных явлений Frederich August von Hayek Фридрих фон Хайек 1973 Wassily Leontief Василий Леонтьев
За развитие метода «затраты — выпуск» и за его применение к важным экономическим проблемам 1972 John R. Hicks Джон Хикс
За новаторский вклад в общую теорию равновесия и теорию благосостояния Kenneth J. Arrow
Кеннет
Эрроу 1971 Simon Kuznets Саймон Кузнец
За эмпирически обоснованное толкование экономического
роста 1970 Paul A. Samuelson
Пол
Самуэльсон
За научную работу, развившую статическую и динамическую экономическую теорию 1969 Ragnar Frisch Рагнар Фриш
За создание и применение динамических моделей к анализу экономических процессов Jan Tinbergen
Ян
Тинберген

Лист наблюдения для участников игры «Bodylanguage
 
Цель исследования: изучить и освоить невербальныеканалы коммуникаций по материалам фильма «Lie To Me»
Литература: Allan Pease
Метод исследования: наблюдение
Объект: группа главного героя (КэлаЛайтмана).
Результатыдолжны быть зафиксированы в таблице ниже (описание или рисунок)
Описание / рисунок
жеста, мимики, микромимики, позы
Значение этого жеста, мимики, микромимики, позы
(интонации и др.) 1. 2. 3. 4. 5.
 
Основной вывод по исследованию:
 

Заключение
 
Замыселучебного пособия заключался в интеграции обширного теоретического материала вформе разработок ведущих специалистов менеджмента и смежных областей, успешныхкорпораций и собственного опыта применения игровых технологий в процессеподготовки управляющих.
Настоящеепособие подготовлено на основе собственного опыта автора по планированию,организации, контролю и мотивации инновационной деятельности студентов НЧФ НОУВПО «Академия управления «ТИСБИ», для выработки которого преподавателемШакировой А.В. были изучены и адаптированы основные теоретические подходы,которые могут быть использованы в разработке инновационных игр.
В учебномпособии «Инновационные игры в подготовке менеджеров» раскрыты сущность, этапыпроведения и особенности применения наиболее распространенных игровых технологий.
Подходы иметоды, рассмотренные в пособии, могут быть применены при разработке сценариевделовых инновационных игр по широкому диапазону экономических специальностей идисциплин.
Авторомнастоящего пособия разработаны и проведены деловые инновационные игры сучастием студентов по дисциплинам «Теория организации» (Камский институт,2004), «Финансовый менеджмент» (2006-2008), «Инновационный менеджмент» (2010),«Организационное поведение» (2006), «Риск-менеджмент» (2005 -2010гг.). Старшийпреподаватель Шакирова А.В. и сама является участником игр в командепреподавателей и второй отборочной игры (Казань, 2006) по брейн — рингустуденческих команд РФ.
Идея созданияпособия возникла как необходимость обобщения накопленного опыта и материала,закрепления выбранной траектории и генерации новых достижений.

Посвящения и благодарности
Первоепособие я посвящаю свом родителям и учителям.
Словамиблагодарности хотелось отметить помощь и участии в освоении игровых технологиймоих Учителей: к. ф.-м.н. к.п.н. Коратаеву Людмилу Анатольевну, учителяматематики Юкляевскую Тамару Федоровну, классногоруководителя Чернову МариюИвановну, преподавателя высшей математики и теории вероятности профессораСивкову Галину Николаевну, к.ф.-м.н. Зайниева Роберта Махмудовича, к.п.н ЗайниевуГульнур Назиповну, к.э.н. Каленскую Светлану Фаизовну, профессора д.т.н.Кузнецова Бориса Леонидовича, профессора д.ф.н. Комодорову Ирину Владимировну, к.э.н.Окунь Нафису Анасовну, Заслуженного педагога Российской Федерации к.с.н. ИсхаковуНадию Рафхитовну, а также хотелось бы выразить благодарность за своевременно оказаннуютехническую поддержку Кондратьеву Денису Алексеевичу и Каримовой Зальфие Зиннатовне.