Содержание
Введение
Глава 1. Исследование организации
1.1 Общая характеристика организации
1.2 Целевые ориентиры.
1.3 Взаимодействие организации с внешней средой
1.4 Функции организации
1.5 Организационная структура.
1.6 Организационные процессы.
1.7 Организационная культура
Глава 2. Диагностика организационных проблем и обоснованиеинновационных предложений
2.1 Диагностика проблем
2.2 Проектные предложения
Глава 3. Проектная разработка
3.1 Общие положения
3.2 План-график работ, сотрудники
3.3 Бюджет
3.4 Риски
Заключение
Список литературы
Введение
В свете увеличения объемажилищного строительства и замены старых инженерных сетей в населенных пунктахРоссии возникает задача увеличения объема производства современной трубнойпродукции, в том числе полиэтиленовых труб, получающих всё большую востребованностьв промышленности и жилищно-коммунальном хозяйстве. В результате всестороннегосравнения в качестве места будущего завода был выбран город Энгельс Саратовскойобласти. Данное решение обусловлено наличием подготовленного персонала (городбыл одним из центров химической промышленности, имеется ВУЗ полимерного профиля),географическим положением и развитой транспортной сетью, позволяющими снабжатьтрубами все Поволжье, юг России, республики Северного Кавказа, Казахстана игосударства Средней Азии.
Общество с ограниченной ответственностью«Саратовский трубный завод» — одно из наиболее стабильных иразвивающихся предприятий Саратовской области, не отстающее от динамичноразвивающегося в нашей стране рынка полимеров. Предприятие входит в группукомпаний «Полипластик» — одно из ведущих отечественных производителейконкурентоспособной высококачественной трубной продукции широкого ассортиментаи высокого качества. В интересах этого, в основу технической политики заводаположен принцип постоянного развития и совершенствования технологиипроизводства и освоения новых видов продукции.
Но для обеспечения безопасностии надежности производимой продукции важно сохранить в процессе эксплуатациитребуемые характеристики и показатели. Для оценки реального состоянияполимерных изделий и возможности прогнозирования потенциального ухудшения ихсостояния необходимо периодически выполнять диагностические работы. Но любаяорганизация, независимо от ее сферы и формы деятельности, не сможетфункционировать, если управление будет неэффективным. Именно поэтому большуючасть нашего внимания сосредоточим на сфере управления.
Объектом исследованияявляется Общество с ограниченной ответственностью «Саратовский трубныйзавод», предмет исследования — деятельность данной организации.
Цели и задачи. Сфера нашейбудущей деятельности связана непосредственно с управлением и выполнениемопределенных обязанностей в сфере управления, поэтомунеобходимопровести аудит и диагностику исследуемой организации, выявить ее проблемы ипути их разрешения, а также непосредственно предложить инновационную идею дляулучшения деятельности организации и оценить возможности ее внедрения.
Методы исследованияорганизации. Для создания организационного проекта необходимо использоватьтакие методы как наблюдение за деятельностью организации и ее работников,сравнительный и объективный анализ предоставленной нам информации, а такжеиспользование индуктивных и дедуктивных методов исследования при разработкеинновационного предложения.
В процессе написания проекта намбыли предоставлены устав ООО «Саратовский трубный завод», а такжеиные нормативные документы организации, которые являются главным источникоминформации.
Глава 1. Исследование организации1.1 Общая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью«Саратовский трубный завод» основано 28 декабря 2005 года. Заводзадуман как одно из ведущих предприятий в России и ближнем зарубежье по выпускувысококачественных полимерных труб. Для размещения завода была выкупленатерритория с административными, производственными, складскими, подсобнымистроениями, большими открытыми площадками. С января начались работы вадминистративном здании, проведение новых инженерных сетей и коммуникаций. Виюне на завод поступало первое технологическое оборудование (3х импортных экструзионныхлиний), которое после монтажа было пущено в пробную эксплуатацию и успешновыпускает продукцию. 19 мая состоялась церемония закладки символическогопервого камня нового завода. [1]
ООО «Саратовский трубныйзавод» зарегистрирован в г. Энгельсе Саратовской области в декабре 2005года на территории бывшего АТП-10. Была осуществлена реконструкция зданий. Местонахождения ООО «СТЗ» определяется по месту нахождения егоисполнительного органа — Генерального директора: РФ, 413116, Саратовскаяобласть, г. Энгельс, проспект Строителей, д.39В. ООО «СТЗ» являетсяправопреемником ООО «ЭСПАС» (место нахождения: 410600, г. Саратов, ул.Набережная Космонавтов, д.1). Правопреемство возникло в результатереорганизации в форме присоединения ООО «ЭСПАС» к ООО «СТЗ»(решение от 16.07.2007 г). Участником Общества является юридическое лицо: ООО«Группа Полипластик» (место нахождения: 119530, г. Москва, ул. ГенералаДорохова, д.14, стр.1). ООО «Группа Полипластик» зарегистрировано 2.04.2004г. Инспекцией Министерства РФ по налогам и сборам по г. Климовск Московскойобласти под полным фирменным названием — ООО «Евротрубпласт».
Устав Общества с ограниченнойответственностью «Саратовский трубный завод» (ООО «СТЗ») былпринят 30 июня 2008 г.
Основными функциями организацииявляются:
а) производство: газовых труб изполипластика, соединительных деталей (фитингов); напорных и безнапорных труб дляводы и других жидкостей;
б) осуществлениеторгово-закупочной деятельности; оптовая и розничная торговля;
в) оказание услуг поответственному хранению сырья, материалов, готовой продукции;
г) посредническая деятельность;
д) внешнеэкономическая деятельность,осуществление экспортных и импортных операций;
е) оказание услуг по рекламной,информационной и поисковой деятельности;
ж) оказание транспортных услугпо экспедированию и перевозке продукции.
Основными задачами заводаявляются: обеспечение качества полимерных композиционных материалов на уровнеустановленных требований и ожиданий потребителей; выполнение запланированныхэкономических показателей, приоритет показателей качества продукции при оценкепроизводственно-хозяйственной деятельности; развитие и совершенствование производственно-технологическойи испытательной базы, системы учета и контроля качества сырья и продукции; выпускновых марок полимерных композиционных материалов производственно-техническогоназначения для машиностроения, трудно-горючих полимерных композиционныхматериалов для бытовой промышленной электротехники и электроники, материалов сповышенной эластичностью, в том числе экструзионных марок, которые эффективноиспользуются взамен стали, цветных материалов, реактопластов и других материалов;повышение квалификации и компетентности персонала; развитие сотрудничества спередовыми российскими и зарубежными специалистами и фирмами.
В настоящее время на ООО «Саратовскийтрубный завод» в эксплуатации находится 5 экструзионных линий по производствутруб диаметром от 20 до 450 мм с проектной мощностью 20148 тонн труб в год. Перваялиния предназначена для выпуска труб диаметром от 20 до 63 мм спроизводительностью 20 кг/час. Вторая линия — для выпуска диаметром от 90 до250 мм с производительностью 250 кг/час. Третья и четвертая линии выпускаюттрубы диаметром от 160 до 450 мм с производительностью 800 кг/час. Количествосотрудников на предприятии — 450 человек. ООО «СТЗ» занимает ведущееместо в отрасли, является одним из крупнейших заводов в Приволжском Федеральномокруге. Аналоговый завод находится в Казани. Учредителем данной организацииявляется ООО «Группа Полипластик». Доля ООО «Группа Полипластик»составляет 100% Уставного капитала.1.2 Целевые ориентиры
Цель организации — одна изважнейших ценностных предпосылок, которая лежит в основе административногоработника. Цель определяет выживаемость организации и длительность еесуществования. Организация получит поддержку от групп, которые одобряют ее цель;она подвергнется нападкам тех, кто ее отвергает. [2]
Цель — идеальный образ желаемогорезультата. В нашей исследуемой организации целевые ориентиры являютсякомплиментарными и индифферентными.
ООО «Саратовский трубныйзавод» видит свою миссию в производстве продукции на основевысокотехнологического оборудования для юридических лиц (компаний, фирм), так идля физических лиц.
Кредо: "Секретуспеха в качестве труб!"
Система целей:
В зависимости от временнойпоследовательности:
Долгосрочная цель: обеспечениежильем всех нуждающихся в этом работников предприятия (5 лет).
Среднесрочная цель: предоставлениежилья для молодых специалистов (общежитие), строительство пятиэтажного дома (2-3года).
Краткосрочная цель: разработкапрограммы по обеспечению жильем работников (6 месяцев).
По степени значимости:
Стратегическая цель организации:занятие ведущей позиции в Приволжском Федеральном округе.
Тактическая цель: расширениепроизводства путем модернизации продукции и расширение ассортимента.
Оперативная цель: бесперебойноепроизводство продукции, привлечение новых инвесторов.
В зависимости от общих целейдеятельности организации:
Маркетинговая цель: привлечениеклиентов с помощью маркетинговых инструментов (реклама, СМИ).
Финансово-экономическая цель:самоокупаемость и получение прибыли.
Производственная цель: производствообъема продукции, необходимого для рынка.
Цель исследования: инновационныепроекты, модернизация имеющегося оборудования.
Социальная цель: материальнаяпомощь Дому престарелых.
Социально ориентированнаяцель: полный социальный проект работникам завода, создание наилучшегоблагоприятного климата на рабочих местах, стимулирование сотрудников.
Цели всей системы:
Цель входа: привлечениенаиболее выгодных по качеству и цене поставщиков сырья.
Цель процесса: бесперебойныйпроцесс производства.
Цель выхода: завлечениеклиентов качественной продукцией по приемлемым ценам.
Разработка целей осуществляетсяна общеплановом и общеорганизационном уровне, что обеспечивает единство целейдля всех структурных подразделений.1.3 Взаимодействие организации с внешней средой
ООО «Саратовский трубныйзавод» — стабильная и устойчивая структура, обеспечивающая слаженноефункционирование всех подразделений и кадрового состава, а также гармоничноеразвитие организационной культуры в целом. На это обстоятельство оказывает влияниемножество факторов, одним из которых является внешняя среда. Анализ внешнейсреды организации, безусловно, важен для понимания общей картины деятельностиисследуемого объекта. Он позволяет определить те структуры, которые влияют наорганизацию извне. При этом каждая организация сама определяет, с какимиорганизациями и структурами ей взаимодействовать.
Условно подразделим внешнююсреду организации на микро — и макросреду.
Микросреда — совокупностьорганизаций, непосредственно влияющих на организацию и контактирующих с ней. Имеетхарактер непосредственного воздействия.
Макросреда — условия, в которыхсуществует та или иная организация. Имеет характер опосредованного воздействия.
Микросреда организации.
Органы местного самоуправления влице администраций г. Саратова и г. Энгельса (Комитет по ЖКХ, Комитет поэкономике, а именно Управление муниципальными заказами). Администрация г. Энгельсаобеспечивает порядок на прилежащей территории завода (Комитет по ЖКХ). Заключаютсясоглашения и договора по предоставлению полимерных труб при ремонтных работах изамене устаревших. (Управление муниципальными заказами).
Учредитель ООО «ГруппаПолипластик» в лице генерального директора, вырабатывающего стратегиюдеятельности завода, который, в свою очередь, отчитывается в проделанной работе.
Клиентом является ООО «Торговыйдом „Современные трубопроводные системы — Поволжье“», которыйпомимо реализации готовой продукции занимается подготовкой специалистовстроительно-монтажных работ и консультированием по вопросам примененияпродукции и оборудования.
Партнеры завода: поставщикисырьевой крошки являются Южная Корея, г. Буденовск, г. Липецк; ООО «Казанскийтрубный завод», ОАО «Нижнеднепровский трубный завод», ОАО «Новомосковскийтрубный завод» при перенимании опыта, ОАО «ЛУКОЙЛ» при покупкегорюче — смазочных материалов.
Конкуренты: ОАО «Харцызскийтрубный завод», ЗАО «Никопольская трубная компания», ОАО «Белорусскийтрубный завод».
ОАО Акционерный коммерческийСберегательный банк РФ осуществляет выдачу заработной платы работникам завода черезсистему банковских карт.
Инфраструктура — совокупностьорганизаций, обеспечивающих жизнедеятельность организации: Водоканал,Электросети, Теплосети.
Контролирующие структуры: Пожарнаяинспекция, Санэпидемстанция, Экологическая инспекция, Федеральная налоговаяслужба.
Местные СМИ. Размещение рекламыпродукции.
Местное сообщество в лицежителей близлежащих домов./> />
Макросреда организации.
Правовая база: Гражданскийкодекс, Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»№14 от 08.02.1998 г., Письмо Министерства по налогам и сборам «О составедокументов, представляемых при государственной регистрации изменений, вносимыхв учредительные документы общества с ограниченной ответственностью» (01.09.2004г). Экономические условия: цены на поставляемую сырьевую крошку, а также общаяэкономическая ситуация в стране. Научно-технические условия: постояннопроисходящий научно-технический прогресс требует от предприятия модернизацииоборудования и внедрения инноваций.1.4 Функции организации
/> />
Основными функциями организации является: производство продукции; осуществлениеторгово-закупочной деятельности, оптовая и розничная торговля; оказаниеразличного рода услуг; посредническая деятельность; внешнеэкономическаядеятельность; сдача в аренду зданий, сооружений и прочих объектовпроизводственного и непроизводственного назначения.
Схема «технологическогоядра» организации.
1.5 Организационная структура.
Понятие организационнаяструктураявляется основополагающим в теории организаций и обладаетмножеством значений. Это приводит к дискуссии относительно этаповорганизационного проектирования и задач управленческого консультирования вмомент создания реформирования организации.
Организационную структуру можноопределить как совокупность устойчивых связей и отношений между субъектами,предметами их деятельности, необходимых для осуществления внешних и внутреннихфункций организации.
Главная задача организационнойструктуры — это координация деятельности подразделений организации. Проводяаудит и диагностику ООО «Саратовского трубного завода», мы выявили, чтодля предприятия характерна централизация власти, то есть концентрация элементоворганизационной структуры вокруг единого центра.
Что касается типа организационнойструктуры завода, то ее можно охарактеризовать как линейно-функциональную, таккак в ней присутствует функциональное деление наряду с главой предприятия влице Генерального директора, в связи, с чем отношения в организации сложилисьвластно-распорядительного характера.
Полномочия отдельныхподразделений[3]:
Генеральный директор координирует,организует деятельность завода в целом, а директора подразделений — деятельностьсоответствующего отдела.
Отдел по общим вопросам.
Транспортный участок: обеспечениетехнологических перевозок внутри предприятия, городских, международных перевозокмелких партий, разнообразной номенклатуры продукции по разовым заявкам,организация и проведение ремонта и технологического обслуживания подвижногосостава транспортной и погрузо-разгрузочной техники предприятия собственнымисилами.
Погрузо-разгрузочный участок: организацияпогрузо-разгрузочных работ.
Отдел материально-техническогоснабжения: приобретение и создание запасов горюче-смазочных и другихэксплутационных материалов, организация их хранения и отпуска в соответствии сустановленным порядком.
Отдел складского хозяйства: хранениеи отгрузка изготовленной продукции.
Строительный отдел,ремонтно-строительный участок: обеспечение расширения производства за счетмодернизации оборудования, строительства новых помещений.
Административно-хозяйственный отдел:приобретение и распределение мебели, канцелярских товаров и других расходныхматериалов.
Медицинский пункт: осуществлениемедицинского осмотра, ежедневного освидетельствование водителей.
Технический отдел:
Отдел главного механика: проведениеремонта и/или технического обслуживания объектов.
Отдел главного энергетика: оказаниеуслуг по техническому обслуживанию объектов инженерных сетей и электроприборов.
Инженер по охране труда: контрольобеспечения охраны труда, проведение обязательного инструктажа по технике побезопасности.
Инженер-эколог: осуществлениеконтроля утилизации отходов.
Одел информационных технологий: осуществлениеобмена информацией, программ обучения компьютерной грамотности, безопасность,хранение информации в электронном виде.
Производственный отдел:
Цех по производству труб: производствопродукции.
Участок переработки вторичногосырья: переработка некачественной продукции.
Цех по производствукомпозиционных материалов: изготовления сырья, необходимого для изготовленияконечной продукции.
Отдел качества, службаменеджмента качеством:
Отдел технического контроля: контролькачества сырья, изготовляемой продукции, состояния транспорта, которыйперевозит продукцию.
Заводская лаборатория: проверкакачества изготовленной продукции.
Инженер по стандартизации,инженер по сертификации: разработка проекта документов системы качества, ихутверждение и внесение изменений в них, политика в области качества, стандартыпродукции, инструкции, методики, планы, учет нормативной документации (ГОСТы,ОСТы, ТУ и др.).
Финансово-экономическаяслужба:
Бухгалтерия: оплата счетов, учетдоходов и расходов предприятия, расчет и выдача заработной платы работникампредприятия.
Планово-экономический отдел: планированиепроизводственной работы с учетом выполнения существующих договоров иобязательств.
Менеджер документационногообеспечения управления: управление документоведением.
Отдел безопасности:
Служба внутреннего режима: обеспечениебезопасности, охрана особо важных объектов.
Отдел кадров: осуществлениепоиска и отбора специалистов, утверждение плана обучения персонала, контрольадаптационного периода новых сотрудников прохождения испытательного срока,составление плана прохождения аттестации, отпусков, увольнение сотрудников.
Юридический отдел: осуществлениеправовой экспертизы проектов приказов, договоров на соответствие действующемузаконодательству, ответы на претензии.
При проведении аудитаорганизации по данному вопросу, мы выявили преимущества и недостаткилинейно-функциональной структуры.
Достоинства:
такая структура создает условиядля развития специализации, поскольку управление концентрируется наопределенных видах процессов и работ;
функционально оформленнаяорганизация хорошо знает, какие специалисты ей необходимы;
имеется возможность избегатьдублирования;
функциональная структурапрактикует единоначалие, что позволяет держать контроль и координацию в однихруках;
данный тип организации создаеткомфортные условия для персонала, так как обычно не связан с большими кадровымиобновлениями. В коллективе за долгое время устанавливаются отношениясотрудничества.
Недостатки: ни один из отделовтакой организации не несет полную ответственность за услуги; координация междуфункциями может быть затруднена, отделы стремятся разрабатывать своисобственные стратегии, цели и структуры; усилия и меры по интеграции требуютсоздания специальных групп и, следовательно, дополнительных затрат; полномочияв принятии решений стремятся опустить на «нижние этажи», но самаприрода организации этого не терпит, поэтому ответственность либо повисает,либо используется произвольно.
1.6 Организационные процессы
ООО «Саратовский трубныйзавод» осуществляет три процесса: получение ресурсов из внешнегоокружения, изготовление продукции и передача ее во внешнюю среду. Данныепроцессы являются жизненно важными для завода. Для ее успешной деятельностинеобходимо поддерживать необходимый баланс между ними, мобилизовать ресурсы. Ключеваяроль в этом принадлежит управлению.
Деятельность организации состоитиз большого количества различных действий, процессов и подпроцессов[4].В зависимости от типа организации, и ее размера и вида деятельности однипроцессы и действия могут занимать ведущее место, другие — либо отсутствовать,либо осуществляться в небольшом объеме. Существует пять основных группфункциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации иявляются объектами управления: производство; маркетинг; финансы; работа скадрами; эккацитинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Основнымфункциональным процессом нашей исследуемой организации является производствовысококачественных полимерных труб с использованием высококачественногооборудования.
Завод для своегофункционирования нуждается в различных ресурсах, таких, как сырье и материалы,рабочая сила, финансовые средства, оборудование и инструменты и т.п. Очевиднаважность получения требуемого количества того или иного ресурса. Регулированиедоступности ресурсов образует источник власти. На предприятии обычно потокраспределения ресурсов имеет направленность сверху вниз. Этим достигаетсясоответствие между поставленными задачами и требуемыми для их реализацииресурсами.
В научной литературе выделяют двеформы влияния, которые могут побудить исполнителя к актуальному сотрудничеству:убеждение и участие.
Оказывая влияние через участие (привлечение)сотрудников в управлении, руководитель не делает ни каких усилий, чтобынавязать исполнителям свою волю или даже мнение. Для того чтобы исполнителиприняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия испособствует свободному обмену информацией. Влияние при этом имеет успех, потомучто люди работают лучше на ту цель, которая была сформулирована с их участием.
В нашей организации используетсятакая форма влияния, как убеждение. Убеждение — это эффективная передача своейточки зрения. Оно, как и разумная вера, основано на силе примера и властиэксперта.
Лидерство является одним изважных механизмов реализации власти в группе и, пожалуй, самым эффективным. Впрактике управления лидерством — это способность ситуационно эффективноиспользовать все имеющиеся источники власти для превращения созданного длядругих видения в реальность. Лидерство предполагает использование власти. Самавласть может строиться на личностных качествах или на занимаемой позиции ворганизации[5].В нашей исследуемой организации генеральный директор является руководителем илидером в одном лице. Авторитет руководителя, связанный с выполнением егоосновных функций согласно занимаемой должности, подкрепляется личным примером ивысокими моральными качествами. Генеральный директор, пользующийся авторитетом,располагает к себе людей, положительно влияет на их деятельность. Правильноеформулирование и укрепление авторитета руководителя данной организацииспособствует и управлению конфликтами и стрессами.
Принятие решения как источниквласти проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиятьна конкретное решение на протяжении всего процесса его применения. Современнаяпрактика управления фактически исключает принятие решения одним человеком. Почтивсе решения в той или иной мере — групповые решения, так как в их подготовке,принятии и выполнении участвует более чем один человек. Но, несмотря навышесказанное, окончательное решение выносит генеральный директор, так какименно он разрабатывает стратегию развития всей организации в целом. Высшее руководствонесет ответственность за обеспечение, эффективное управление всеми необходимымиресурсами для выполнения «Политики в области качества» в соответствиис действующим законодательством.
Говоря о кадровой политике, тоООО «Саратовский трубный завод» все надежды на успешное развитие,связывает с высококвалифицированными специалистами. Успех любого задуманногодела всегда сводится к проблеме кадров, а исполнение намеченного определяетсятой кадровой политикой, которая проводится на предприятии.
Одной из основных функций отделакадров является поиск высококвалифицированных специалистов. Это направлениедеятельности обеспечивает предприятие профессионально подготовленными кадрами,а также поддерживает на необходимом уровне профессиональную квалификацию сотрудниковпредприятия и способствует ее повышению.
Проведя анализ организационныхпроцессов нашей организации, можно сделать следующие выводы:
Организация направляется сильнымруководством;
Проблемы решаются на основеясного и сосредоточенного продумывания;
Лидерство основывается на властии положении;
Функции и ответственность предписываютсяи закрепляются;
Желания и интересы отдельныхсотрудников подчинятся интересам организации;
Коммуникации формальны иподчиняются правилам;
Информация и данные контролируются,доступ к ним ограничен.1.7 Организационная культура
Термин «культура» произошелот латинского слова culture и означает «возделывание,образование, воспитание». Функция термина «культура» в научномязыке изначально относилась к сфере «человечности», «человеческойприроды», «человеческого бытия», «человеческого начала»- в противоположность природному, стихийному, животному бытию.
Культура организации — это не только оригинальная смесь ценностей, отношений, норм, привычек, традиций,форм поведения и ритуалов, но и вся среда обитания организации, присущий ейстиль отношений и поведения. Культура организации — это хорошо согласованнаясовокупность организационных, управленческих, технологических и неформальныхмежличностных отношений, которая достигается при определенном уровне развитияуправленческой деятельности и управленческих знаний.
Основное назначение культурыорганизации — создать ощущение идентичности всех членов организации, образколлективного «мы».
Понятие культуры организациинелегко для восприятия, его трудно определить, тем более осязать. Тем не менее,культура организации существует и имеет существенное значение для эффективногоруководства. [6]
Основные элементы культурыорганизации:
Организационные ценности. Несмотряна то, что главной стратегической целью организации является занятие ведущейпозиции в Приволжском Федеральном округе, основной организационной ценностьюзавода является создание качественной продукции, обеспечивающей ееконкурентоспособность и жизнеспособность на потребительском рынке.
Организация поддерживает нравственныепринципы и деловую этику в работе с клиентами и партнерами;
Методы мотивации работников: используютсякак материальные, так и нематериальные методы мотивации сотрудников;
Организация труда и способыконтроля: проводятся как текущий, так и плановый контроль;
Имидж организации: предприятиеследует установленным нормам и правилам, существует спецодежда, выпускаемая длясотрудников, эмблемы и знаки отличают ООО «Саратовского трубного завода»от других организаций, формируя имидж;
Пути разрешения конфликтов,поведение в ситуации кризиса: в связи с тем, что организация сравнительномолодая и прибыльная, кризисных ситуаций в ней пока не возникало;
Коммуникационная система,язык общения: официально существуют как вертикальные связи (например, междудиректорами отдельных функциональных подразделений), так и горизонтальные (например,транспортным погрузо-разгрузочным цехом и транспортным участком).
Типы организационной культуры
Наряду с элементами в научнойлитературе выделяются типы организационной культуры. Одна из самых популярныхтипологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четырегруппы критериев, определяющих стержневые ценности организации:
гибкость и дискретность,
стабильность и контроль,
внутренний фокус и интеграция,
внешний фокус и дифференциация.
Клановая организационнаякультура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации(подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организацийвоспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместеблагодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делаетакцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значениевысокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успехопределяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типеорганизационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей вбизнесе и согласие.
Адхократическаяорганизационная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичноепредпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работникиготовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовымирисковать. Связующей сущностью организации становится преданностьэкспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности напереднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на ростеи обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставлениеуникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукцииили услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.
Рыночная культура. Этоттип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных нарезультаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Людицелеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители исуровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связываетвоедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предметобщего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия наконкурентоспособность.
Иерархическая организационнаякультура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ееназывают бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди,управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящиекоординаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельностиорганизации. [7]Именно такой тип организационной культуры характерен нашему предприятию. Организациюобъединяют формальные правила и официальная политика. Управление работникамипредполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочнойпредсказуемости.
Глава 2. Диагностика организационных проблем и обоснованиеинновационных предложений2.1 Диагностика проблем
Проблема - жизненноважноепротиворечие между желаемым и действительным, целью и назначениемпути достижения цели, не имеющее очевидного решения, требующее поискаразличного рода выбора одного из них.
В процессе проведения аудита нашейисследуемой организации и общения с руководящим и кадровым составом, нашапроектная группа обнаружила ряд проблем, которые, безусловно, необходимо решатьв сокращенные сроки.
Одной из проблем на заводеявляется отсутствие общественного пункта питания для сотрудниковорганизации. Но руководящий состав отказывается от строительства столовой,объясняя это тем, что она не будет рентабельна в силу ряда обстоятельств (одиниз них — долгий процесс самоокупаемости). На территории завода отсутствуетподходящее помещение под общественный пункт питания, а на строительство новогоу организации нет необходимых средств.
Еще одна проблема, появившаясявследствие бурного развития информационных технологий в мире, — низкийуровень знания персонального компьютера, несмотря на то, что одним изглавных условием при поступлении на работу является наличие высшего образования.Отсутствие компьютерной грамотности, а также нежелание получить дополнительныхзнаний в этой сфере ведет, как правило, к торможению работы, следствием чегоявляется потеря времени и дополнительных финансовых затрат организации.
Наряду с выше перечисленнымипроблемами и, пообщавшись с сотрудниками, принимаемыми на различные должности вООО «Саратовский трубный завод», мы выявили еще одну закономерность: припринятии на работу нового сотрудника на высокую должность приоритетнымкритерием является не квалификация и компетентность потенциального работника, а"личные связи", что, естественно, отражается на качествевыполняемой работы. В результате, наблюдается рост напряженности междуруководителями и рядовыми сотрудниками.
Ключевой проблемой, по нашемумнению, с которой столкнулось исследуемое предприятие, является отсутствиеподразделения в структуре управления, которое занималось быразработкой и внедрением инновационных проектов и идей.2.2 Проектные предложения
Инновации в организациях (от ихсоздания до «разработки») представляют собой постановку и поискрешения сложных, системных задач в условиях недостаточной информации. Это задачана предельно напряженную коллективную мыследеятельность. Организация являетсябольшой интеллектуальной системой, а разработка инновационных программпредставляет собой «работу» проектировщиков. Питер Ф. Друкер, один изтех, кто тщательно исследовал практику и принципы нововведений, неустанноподчеркивал практику и принципы нововведений, неустанно подчеркивал, что этовсегда хорошо налаженная, упорная и целеустремленная работа.
Итак, инновации, изменениястановятся стилем жизни современных организаций, элементом их организационнойкультуры: от возникновения до «ухода». Инновации могут осуществлятьсяграмотно, обдуманно или никак. Сложный, системный характер, который присущлюбому изменению, предъявляет высокие требования к тому, кто на них решается, кним призывает, их планирует. Одно их этих требований состоит в том, чтоинновации должны учитывать фазу развития организации. Иначе говоря, нужновидеть не только отдельные симптомы, которые свидетельствуют о необходимостиизменений, но и всю картину «жизни» организации и векторы ее развития.[8]Таким образом, проанализировав вышесказанное, несмотря на возможные трудности,мы все-таки решились предложить инновационную идею. Мы считаем, что она должнаосуществиться безболезненно для организации.
Наша проектная группа считает,что решение проблемы отсутствия подразделения должно стать одной из задачорганизации. Эта проблема в данный момент находится на стадии развития, поэтомуее нужно решать в сокращенные сроки, дабы она перерастет в более сложную,порождающую ряд преград для выполнения заводом тех функций, которые определяютсмысл его существования. Для нас же является интересным проследить за тем, как созданноеподразделение «вольется» в уже устоявшуюся, с определенным укладомструктуру организации.
Проведя аудит и диагностику ООО«Саратовский трубный завод», познакомившись со структурой, процессамии культурой в организации, мы выявили одну главную идею для проектнойразработки — внедрение нового структурного подразделения. Так как заводсравнительно недавно начал функционировать, мы считаем, что новый отдел такого родабудет очень полезен для поддержания уже положительно сложившегося имиджаорганизации. Назначением этого отдела будет разработка новых технологий попроизводству еще более качественной продукции, отвечающей всем стандартамкачества.
Глава 3. Проектная разработка3.1 Общие положения
На основе анализа сложившейсяситуации было бы логическим создание функционального подразделения — «Отделаразработки и внедрения инновационных проектов». Это и является главнойцелью, задачей и в конечном итоге результатом проекта.
Ресурсы, необходимые дляреализации данной проектной разработки: новые компетентные кадры, помещение подновое структурное подразделение.
Основными направлениямидеятельности организации является производство продукции, осуществлениеторгово-закупочной деятельности, оптовая и розничная торговля, оказаниеразличного рода услуг, посредническая деятельность, внешнеэкономическаядеятельность. В связи с этим сотрудники, формирующие кадровый состав новогоотдела, будут специализированы в соответствии с этими направлениямидеятельности. Главными критериями при принятии на работу в новый отдел являютсякомпетентность и профессионализм сотрудников, их трудовой стаж в этой сфере.
По степени важности данный отделбудет находиться на одном уровне с такими отделами завода, как отдел по общимвопросам, технический отдел.
При осуществлении внедренияинноваций, которой будет заниматься отдел разработки и внедрения инновационныхпроектов, сотрудник отдела должен будет в обязательном порядке помогать другимотделам и работникам, начинающим применять нововведение в своей узкойспециализации до тех пор, пока они в этом нуждаются.
Данная проектная разработка вдальнейшем позволит организации:
Повысить эффективность работыотдельных структур в организации;
Оперативно внедрять ужесозданные инновации;
Быстро реагировать напотребности общества, находящиеся в прямой зависимости от постоянногонаучно-технического прогресса;
Сэкономить затраты и время навнедрение нововведений.
Главными критериямиэффективности работы нового отдела будут являться быстрота внедрениянововведения, качество функционирования и деятельности организации после ихвнедрения, динамика качества выпускаемой продукции.3.2 План-график работ, сотрудники
Выделим основные этапы процессасоздания отдела разработки и внедрения инновационных проектов. Изобразим в видесхемы: Проведение исследования возможной эффективности нововведения 1-2 мес. Подготовка необходимых уставов, регламентирующих деятельность отделов (описание функций, задач и т.д.) 1,5 мес. Определение количества персонала, его квалификацию для нового подразделения Проведение конкурса по набору персонала 1 неделя Закрепление функций, задач, ответственности и порядка субординации в конкретном отделе 2 мес. Обеспечение отдела необходимыми техническими и информационными средствами 1 мес. Сроки эксперимента 3 мес. Измерение эффективности нового отдела 1 неделя
На создание нового отделанеобходимо будет затратить примерно 7-8 месяцев.
Сначала организация должнапровести исследования возможной эффективности нововведения, то есть определить,действительно ли организация нуждается в новом структурном подразделении или жеона обойдется и без него, не доставит ли оно неудобства для сложившейсяструктуры организации.
Далее необходимо подготовитьпроект устава нового отдела, закрепляющий цели, задачи отдела, описаниевыполняемых функций.
Потом проводим подбор персонала,соответствующего определенным критериям отбора, и конкурс, который позволитопределить наиболее достойных для занятия той или иной должности.
Затем необходимо ознакомитьновых сотрудников ознакомить с их правами, обязанностями и ответственностью.
На заключительном этапе выделяемпомещения для отдела, а также технические средства (компьютеры, интернет, факс)и др.
Затем начинается испытательныйсрок, который позволит определить эффективность деятельности отдела. Выноситсярешение либо о включении нового отдела в организационную структуру организации,либо же нет.
Смещение данного графика будетзависеть от того, как скоро будут реализованы основные этапы создания, так какони требуют грамотного и глубокого анализа.
Для того чтобы ожидатьположительного эффекта от реализации проекта, необходимо привлечение специалистовсоответствующего уровня квалификации и компетентности, а также опыта работы. Такженеобходимо учесть одну из выделенных нами проблему, касающуюся принятия наработу сотрудников «по знакомству» с высшим руководством. Приреализации проекта названная проблема не должна иметь место.
О критериях, предъявляемыхновому персоналу, было неоднократно сказано выше, а именно при принятии наработу будут учитываться уровень квалификации и стаж работы. Внутри отделапредполагается включение таких штатных единиц как:
Директор по разработке ивнедрению инновационных проектов;
Главный разработчик инноваций;
Ответственный по внедрениюинноваций;
Вспомогательный персонал (3-4человека).
3.3 Бюджет
Для полноценногофункционирования нового структурного подразделения необходима определеннаяфинансовая база. Основные статьи расходной части[9]на его создание будут складываться из следующего элементов: Ремонт помещения 50 т. руб. Компьютеры 175 т. руб. Орг. техника 200 т. руб. Канцтовары 5 т. руб. Мебель 150 т. руб. Заработная плата 300 т. руб. Итого 850 т. руб. 3.4 Риски
Любое организационное решениеили нововведение, по своей природе, подвержено целому ряду рисков, которыемогут возникнуть и затруднить реализацию идеи, либо совсем воспрепятствовать еепретворению в жизнь.
При чем, риски могут бытьвнутренними (связанными с проблемами, возникшими внутри организации), так ивнешними (связанными с взаимодействием с внешней средой).
Итак, основные риски, с которымиможет столкнуться наша организация при внедрении отдела разработки и внедрения инновационныхпроектов:
Риск ошибочного выбораинновационного проекта. По сравнению с другими рисками — самый опасный, так какединственный путь его решения заключается в координальной смене проекта.
Риск, связанный с нарушениемвзаимодействий между новым отделом и другими структурными подразделениямиорганизации. Способ избежания: недопущение возможности возникновения проблем,связанных с этим взаимодействием, недопущение дублирования новым отделомфункций других отелов. Если все же возникла такая проблема, то необходимоликвидировать ее на раннем этапе, путем ясной и четкой постановки целей,проведения разъяснительной работы и распределения полномочий между этимиотделами. Важно также заметить, что этот риск носит внутриорганизационныйхарактер.
Риск, связанный с недостаточнымфинансированием (например, если сложившаяся ситуация требует более серьезныхзатрат). Способ избежания: необходимо, прежде чем составлять планфинансирования отделов, грамотно проанализировать будущий спектр деятельности изатрат, связанных с функционированием.
Риск, связанный с недостаточнымуровнем квалификации персонала, так как основная ценность создаваемого отдела вопыте и компетентности сотрудников.
Кроме того, существуют риски,связанные с внешней средой организации, не поддающейся контролю и управлению:
внешнеэкономические риски;
риски неблагоприятныхсоциально-политических изменений в стране или регионе;
колебания рыночной конъюнктуры,цен, валютных курсов и т.п.
Самое большое, что мы можемсделать в управлении рисками — предвидеть их, быть готовыми к ним, что снизитнаши потери в случае их реализации в конкретную проблему.
Заключение
Итак, подведем итогиисследования ООО «Саратовский трубный завод» и создания проектнойразработки.
Нашей проектной группой былпроведен аудит и диагностика полученной информации. Можно сказать, что этиэтапы прошли успешно, так как мы смогли уяснить суть наших задач и, повозможности, справиться с их выполнением.
Можем сказать, что это быливесьма нелегкие этапы нашей проектной работы, так как в исследуемой намиорганизации господствует организационная культура иерархического типа, и сполучением необходимой информации возникли определенные трудности.
Тем не менее, на основеизученного материала, мы ознакомились с деятельностью организации, историей еесоздания, структурой, организационной культурой, процессами, происходящимивнутри организации, а также проблемами, с которыми организация столкнулась наданном этапе функционирования.
В результате нами былапредложена проектная разработка, суть которой заключается в создании новогоотдела в организационной структуре нашего исследуемого предприятия — отдел разработкии внедрения инновационных проектов.
Мы определили план-график, спомощью которого будет достигнута цель создания отдела, ресурсы, необходимыедля этого, риски, критерии при наборе персонала, пытались рассчитать финансовуюсторону.
Таким образом, если говорить остепени соответствия поставленных и полученных результатов, то наша проектнаягруппа максимально постаралась выполнить поставленные задачи на основедоступных для нас информационных ресурсов и опыта, которым поделились с намируководители и сотрудники, работающие в ООО «Саратовский трубный завод».Список литературы
1. Устав ООО «Саратовский трубный завод».
2. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. — М.2003.
3. О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент, М.: Изд-во «Гардарика»,2001.
4. Р.С. Галькович, В.И. Набоков. Основы менеджмента, М., «Инфра — М»,1998.
5. Фокина Т.П., Корсаков Ю.А., Слонов Н.Н. Теория организации иорганизационное проектирование (пособие по неклассической методологии): Учебноепособие. — Саратов: Изд-во Сарат. Ун-та, 1997.
6. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. — М.: Изд-во РАГС, 2003.
7. Вайцуль А.Н., Кайгородов Г.К., Чупис В.Н. // Пластические массы, №10,2006.