Содержание
Введение
Глава 1. Общаяхарактеристика инноваций и организационного поведения
1.1 Понятие исодержание инновации
1.2 Системаорганизационного поведения и ее структура
1.3 Влияниеинноваций на организационное поведение
Глава 2.Организационно-экономическая характеристика ООО «Техносеть»
2.1 Общаяхарактеристика деятельности
2.2 Анализорганизационной структуры управления
2.3 Комплексныйэкономический анализ деятельности ООО «Техносеть»
Глава 3.Исследование влияния инноваций на организационное поведение и анализ его результатов
Глава 4.Предложения по управлению поведением в инновационный период
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение
Инновационные процессы, их воплощениев новых продуктах и новой технике являются основой экономического развития.
Инновационныйпроцесс представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений исостоит из взаимосвязанных фаз, образующих единое, комплексное целое. Врезультате этого процесса появляется реализованное, использованное изменение –инновация.
Изменения в организацииявляются следствием перемен, происходящих в мире. Источники этих изменениймогут находиться как в самой организации, так и во внешней среде. Государствопринимает новые законы, которые обязаны выполнять каждая организация. Новыетехнологии требуют перехода на выпуск новых видов продукции, а это в своюочередь может вызвать необходимость новой организационной структуры и т.д.
При изменениях ворганизации возникает различная реакция людей на эти изменения. Для людейестественна первоначальная реакция сопротивления на изменения, котораяпреодолевается правильным управлением нововведениями.
Цельисследования: выявить влияние инноваций на организационное поведение иразработать предложения по управлению поведением в инновационный период.
Достижениюпоставленной цели способствуют следующие задачи:
1. Дать общую характеристику инноваций иорганизационного поведения, раскрыть влияние инноваций на организационноеповедение;
2. Охарактеризовать организационнуюсторону предприятия ООО «Техносеть» и осуществить комплексный экономическийанализ его деятельности.
3. Исследовать степени готовностисотрудников ООО «Техносеть» к нововведениям;
4. Разработать предложения по основнымвопросам управления инно-вациями.
Методологическийподход: анкетирование, анализ документальных источников по темеисследования, наблюдение, экономический анализ.
Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, спискалитературы и приложения.
Во введенииопределены цели и задачи исследования, обоснована его актуальность.
В первойглаве рассмотрены теоретические аспекты основных понятий, исследуемых в даннойкурсовой работе.
Во второйглаве охарактеризованы экономические и технические характеристики ООО«Техносеть».
В третьейглаве изложены результаты исследования, освещены вопросы управления инновациями.
В заключенииприведены основные выводы исследования.
Списоклитературы включает 50 источников.
В приложении приводитсятекст анкеты.
Глава 1. Общая характеристикаинноваций и организационного поведения1.1 Понятие и содержаниеинновации
В мировой экономической литературе«инновация» интерпретируется как превращение потенциальногонаучно-технического прогресса (НТП) в реальный, воплощающийся в новых продуктахи технологиях. Проблематика нововведений в нашей стране на протяжении многихлет разрабатывалась в рамках экономических исследований НТП. Термин«инновация» стал активно использоваться в переходной экономике Россиикак самостоятельно, так и для обозначения ряда родственных понятий:«инновационная деятельность», «инновационный процесс»,«инновационное решение» и т. п. В литературе насчитывается множествоопределений. Например, по признаку содержания или внутренней структуры выделяютинновации технические, экономические, организационные, управленческие и др.Выделяются такие признаки, как масштаб инноваций (глобальные и локальные);параметры жизненного цикла (выделение и анализ всех стадий и подстадий),закономерности процесса внедрения и т. п. (2, с. 9). Различные ученые, восновном зарубежные (Н. Мончев, И. Перлаки, В. Д. Хартман, Э. Мэнсфилд, Р. Фостер,Б. Твисс, И. Шумпетер, Э. Роджерс и др.), трактуют это понятие в зависимости отобъекта и предмета своего исследования. Например, Б. Твисс определяет инновациюкак процесс, в котором изобретение или идея приобретает экономическоесодержание. Ф. Никсон считает, что инновация – это совокупность технических,производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынкеновых и улучшенных промышленных процессов и оборудования. По мнению Б. Санто,инновация – это такой общественно-технико-экономический процесс, который черезпрактическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших посвоим свойствам изделий, технологий, и в случае, если инновация ориентированана экономическую выгоду, прибыль, ее появление на рынке может принестидобавочный доход. И. Шумпетер трактует инновацию как новуюнаучно-организационную комбинацию производственных факторов, мотивированнуюпредпринимательским духом. Во внутренней логике нововведений – новый моментдинамизации экономического развития. (10, с. 9). Анализ различных определенийинновации приводит к выводу, что специфическое содержание инновациисоставляют изменения, а главной функцией инновационной деятельности являетсяфункция изменения.
Австрийскийученый И. Шумпетер выделял пять типичных изменений:
1)использование новой техники, новых технологических процессов или новогорыночного обеспечения производства (купля – продажа);
2)внедрение продукции с новыми свойствами;
3)использование нового сырья;
4)изменения в организации производства и его материально-техническогообеспечения;
5)появление новых рынков сбыта.
Этиположения И. Шумпетер сформулировал еще в 1911 г. Позднее, в 30-е годы, он ужеввел понятие инновации, трактуя его как изменение с целью внедрения ииспользования новых видов потребительских товаров, новых производственных итранспортных средств, рынков и форм организации в промышленности. (10, с.15). Иногдаинновация рассматривается как процесс. В этой концепции признается, чтонововведение развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии.
Всоответствии с международными стандартами инновация определяется какконечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виденового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового илиусовершенствованного технологического процесса, используемого в практическойдеятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Инновация можетбыть рассмотрена как в динамическом, так и в статическом аспекте. В последнемслучае инновация представляется как конечный результат научно-производственногоцикла (НПЦ). Термины «инновация» и «инновационный процесс»близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием,освоением и распространением инноваций. Создатели инновации (новаторы)руководствуются такими критериями, как жизненный цикл изделия и экономическаяэффективность. Их стратегия направлена на то, чтобы превзойти конкурентов,создав новшество, которое будет признано уникальным в определенной области. Научно-техническиеразработки и нововведения выступают как промежуточный результатнаучно-производственного цикла и по мере практического применения превращаютсяв научно-технические инновации – конечный результат. Научно-техническиеразработки и изобретения являются приложением нового знания с целью егопрактического применения, а научно-технические инновации (НТИ) – этоматериализация новых идей и знаний, открытий, изобретений и научно-техническихразработок в процессе производства с целью их коммерческой реализации дляудовлетворения определенных запросов потребителей. Непременными свойствамиинновации являются научно-техническая новизна и производственная применимость.Коммерческая реализуемость по отношению к инновации выступает как потенциальноесвойство, для достижения которого необходимы определенные усилия. (2, с.17). Изсказанного следует, что инновацию – результат – нужно рассматривать неразрывнос инновационным процессом. Инновации присущи в равной мере все три свойства:научно-техническая новизна, производственная применимость, коммерческая реализуемость.1.2 Системаорганизационного поведения и ее структура
Организационноеповедение — это систематическое изучение поведения людей внутри организаций, атакже отношений внутри организации.
Организационноеповедение — это дисциплина, изучающая поведение людей и их взаимоотношения ворганизации с целью объединения нужд и устремлений каждого сотрудника вотдельности с нуждами и целями организации в целом. (7, с. 23).
Организационноеповедение можно формально определить как понимание, предвидениеи управление человеческим поведением в рамках организаций.
Организационноеповедение проявляет себя в следующих формах, аспектах, явлениях:
—установки, ценности, предпочтения, наклонности индивидуумов, формирующиеся в сознании;
— поведениеиндивидуумов в отношении физических объектов в случае неожиданныхинформационных и социальных контактов;
— поведениегрупп, команд и других группировок, характеризующихся общением «лицом к лицу»
— поведение организационных единиц, таких как отделы, отделения,фирмы или крупные концерны; — поведение взаимосвязанной группы организаций; —поведение внутренней и внешней среды компании, например эволюция технологии,рынков, конкуренции, государственного регулирования и т. д.
Рассмотрим подробнее подразделы организационногоповедения.
На уровнеиндивидуальных работников организационное поведение — это изучение и объяснениетрудовых установок, мотивации и удовлетворенности трудом, распознавание иливосприятие ролей на рабочем месте и вне его. Частично личность привноситсвойства с собой, когда входит в организацию, но они также и развиваются по мереприобретения опыта под влиянием или при содействии организации. Индивидуальныеособенности взаимодействуют с обстановкой, в которой оказывается личность, онаначинает социализироваться и пытается адаптировать ситуацию, чтобы она в большейстепени соответствовала личностным вкусам и требованиям. Согласованиеиндивидуального и трудового контекста является основной задачей управлениячеловеческими ресурсами или персоналом. Следующий аналитический уровень — этоконтактные группы (где люди общаются «лицом к лицу»). В группах и командахчлены организации встречаются, взаимодействуют, спорят, обретают друзей илипривязанности. Их личные и приобретенные качества, которые не являются простоиндивидуальными особенностями, изменяются. Личности оказывают влияние на жизньгруппы или команды, но и сами изменяются под воздействием изменений и эволюцииконтактных групп. Группы и команды являются центральными элементами координациии контроля организационных процессов. Они важны как в формальных, так и в неформальныхорганизационных структурах. Руководство может, как поощрять, так и препятствоватьформированию групп и команд в зависимости от обстановки, восприятия и политики.(19, с. 8).
Итак, организационное поведение — этосистематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношенийвнутри организации. Поведение людей в организации не случайно. Каждый человекуникален, но отношения и поведение сотрудников в организации можно объяснить идаже предсказать, если анализировать его на трех уровнях: индивидуальном,групповом и организационном. Термин возник в начале60-х гг. XX в., когда объединились несколько направлений научных дисциплин,занимающихся объяснением процессов, которые происходят в организации, междуорганизациями, а также между внутренней и внешней средой.
Появление понятия обычносвязывают с докладом Р.Гордона и Д. Хауэла (1959), в котором авторы на основеанализа результатов опросов студентов и преподавателей бизнес-школ пришли квыводу, что будущим менеджерам-практикам недостаточно изучения психологии и чтонеобходимо создание такой учебной дисциплины, которая охватывала бы широкийспектр вопросов, касающихся поведения людей и групп в организациях. Эта дисциплинадолжна была аккумулировать опыт практического менеджмента, управленческогоконсультирования и в научном плане основываться на концепциях и теориях нетолько психологии, но и социологии, теории организаций и других областейзнания. (28, с.24).
Подходорганизационного поведения нацелен на повышение эффективности управлениялюдьми. Направленность на практическое использование должна со временемстановиться более четкой. При этом внимание будет акцентироваться на такихобластях, как организационная культура, международный менеджмент, преодолениетрудового стресса, проектирование труда, постановка целей, навыки веденияпереговоров, формирование команд, политические стратегии, стили лидерства,организационное развитие и методы принятия решений.
Будущее сферыорганизационного поведения представляется ярким и увлекательным. Хотя ипредвидится некоторое смещение концептуальных рамок и тематики исследований,магистральная линия состоит в том, чтобы сделать более совершенными иэффективными человеческие ресурсы, являющиеся сутью конкурентных преимуществлюбой организации. (23).
1.3Влияние инноваций на организационное поведение
Адаптация кизменяющейся внешней среде требует от высшего органа управления организациигибкости, которая выражается в изменениях, касающихся в первую очередьтехнологий, а нередко и структуры, и цели организации. Вместе с тем организациядолжна быть чуткой к возникновению внутренних напряжений, не связанных своздействиями внешней среды. Так, появление в организации новых специалистов,обладающих передовыми знаниями и навыками, может повлечь за собой изменениетехнологических процессов или пересмотр системы контроля; приобретение новогооборудования обычно влечет за собой изменение всей технологической цепочки и всоциальной структуре организации. (43).
Очевидно, чтотолько организация, способная быстро улавливать и использовать современныезнания и технологии, применять культурные новшества, внедрять новые формыработы с персоналом и постоянно совершенствовать способы работы с информацией,сможет поддерживать и развивать отношения с институциональным окружением,противодействовать конкурентам, поддерживать партнерские отношения иудовлетворять требования общественности. Удачно внедряемые и распространяемыенововведения позволяют также решать проблему интеграции социальных структурорганизации и успешно достигать поставленных целей. Другими словами, выполнениевсех условий выживания организации необходимо связано с ее способностью кпостоянным изменениям; только изменяющаяся, гибкая и динамичная организацияможет успешно существовать в сложном политическом, экономическом, социальном икультурном окружении.Осуществление намеренных и целенаправленных изменений недолжно входить в противоречие с традиционными формами поведения, сложившимися ворганизации. Наоборот, правильно спланированные и проведенные инновацииспособны наполнить традиции новым содержанием, сделать организацию болеепривлекательной для сотрудников, клиентов, потребителей и общественности. Неттакой организации, которая могла бы безболезненно и спокойно переноситьизменения, осуществляемые в ее подсистемах. Когда организация на подъеме, у ееработников возникает вопрос, зачем искать новые формы деятельности, если ихрезультат неизвестен, если есть элементы риска. Большинство работников черезорганизацию осуществляют свои личные цели и просто не в состоянии видетьперспективу ее развития, причем различные группы в организации по-разномувоспринимают инновации. Наиболее трудно инновации принимаются средним звеномуправления, которое является гарантом стабильности организации. Значительноменьшее сопротивление инновациям оказывают рядовые исполнители, особенно в техорганизациях, где они полностью доверяют высшему руководству организации какавторитетному. Однако под влиянием среднего звена управления, которое находитсяв непосредственном деловом и личностном контакте с исполнителями, последниемогут испытывать недоверие к инновациям и сопротивляться их внедрению.
Известно, чтоповедение каждого человека ориентировано прежде всего на устойчивость,социальный порядок. При старых условиях действия членов организации привычны,во многом основаны на автоматизме (т.е. из активного сознания вытесняютсярутинные нормы и правила поведения); другими словами, старая ситуацияпредставляется как обыденная и удобная. Для внедрения инноваций приходитсяпреодолевать сопротивление изменениям. Поскольку видение нового, необходимостьперемен чаще всего понимают на верхних уровнях управления организацией,сопротивление может происходить практически на всех нижестоящих уровнях. Силасопротивления во многом зависит от степени информированности членов организацииотносительно ее внешней политики, от понимания не только важности проводимыхизменений для всей организации, но и видения собственной роли в измененнойорганизации. При этом каждый член организации должен соотносить инновации ссобственными целями и собственной выгодой. Для анализа процесса сопротивленияизменениям важно проанализировать основные причины, вызывающие сопротивление:технические, политические и культурологические. Технические причины связаны сдействием так называемых технических условий организации, которые представляютсобой способы соединения человеческих и. технических ресурсов в организации. Политическиепричины сопротивления изменениям связаны с перераспределением власти приструктурных и культурологических изменениях в организации. В случаезначительных структурных изменений перед руководителями различных уровнейвсегда стоит вопрос: кто и в какой степени будет привлечен к принятиюуправленческих решений в новой ситуации. От ответа на этот вопрос зависитотношение руководителей к инновациям.
Культурологическиепричины сопротивления изменениям связаны с изменением ценностных ориентации исоциальных норм, действующих в организации.
Успешность процессапроектирования изменений в организации во многом зависит от уровнянеопределенности, которая может охватывать коллективы подразделений организациивплоть до ее руководства. В большинстве случаев в результате неопределенности учленов организации не создается целостного видения необходимых изменений, онине понимают их назначения и природы, что приводит к сопротивлению изменениям.Вместе с тем неопределенность в организации может не только приносить вред. Сточки зрения руководителя, в ситуации неопределенности существуют иположительные моменты для проводимых изменений. Так, работники могут активноискать выход из создавшегося положения. Если руководство убедит членоворганизации в том, что изменения позволяют найти единственно правильный способдействий в данной ситуации, члены организации охотно поддержат эти изменения.Однако в подавляющем большинстве случаев ситуации неопределенности представляютсобой крайнюю опасность для проведения гибкой политики организации. Поэтомуодной из главных задач организации при проведении изменений является снятиенеопределенности. (43).
Такимобразом, современная организация развивается и функционирует в сложной ипротиворечивой внешней среде. За редким исключением организация должнапостоянно реагировать на воздействие внешней среды путем приспособления своихцелей, структуры, технологии и политики к изменениям внешних условий. В связи сэтим любая современная организация должна быть ориентирована на изменения, аруководители должны понимать, что изменения не могут проводиться через приказы.Это означает, что руководителям необходимо правильно планировать и проводитьинновационный процесс.
Глава 2. Организационно-экономическая характеристика ООО«Техносеть»
2.1 Общаяхарактеристика деятельности
Общество с ограниченной ответственностью «Техносеть» основано 14августа 1995 года, по адресу Россия, 650065, г. Кемерово, пр. Ленина 103., ИНН4201007814. ООО «Техносеть» создано на основе учредительного договора, одобровольном объединении вкладов в целях осуществления хозяйственнойдеятельности, предусмотренной уставом организации.
Организация имеет своё фирменное наименование на русском языке-ООО «Техносеть». Возглавляет ООО «Техносеть» директор предприятияЕфремов В.Л., избранный на Совете учредителей на срок 5 лет с полномочиями,согласно Уставу предприятия.
Правовойстатус предприятия
ООО «Техносеть» является юридическим лицом, имеет самостоятельныйбаланс, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные иличные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком варбитражном суде, суде и третейском суде.
ООО «Техносеть» имеет круглую печать, может иметь штамп и бланки сизображением своего наименования на русском языке, эмблему и товарный знак, атак же прочие атрибуты юридического лица, открывает расчётные и иные счета вбанках.
ООО «Техносеть» отвечает по своим обязательствам всем своимимуществом, а его акционеры несут риски убытков, связанных с деятельностьюкомпании, в пределах стоимости принадлежащих им акций. ООО «Техносеть»осуществляет все виды внешне-экономической деятельности в установленномзаконодательством порядке.
Основным видом деятельности (услуг) являются работы по монтажу,капитальному ремонту, прокладка кабельных линий, а также установка иподключение телефонов, нововведением является развитие секторателекоммуникаций. На предприятии в данный момент ведутся разработки, основанныена изучении потребительского рынка, а также изучение информации о новейшихразработках фирм — партнеров, на аппаратуре которых фирма планируеторганизовать пейджинговую связь.
Однако для развертывания системы персонального радиовызованеобходимы денежные средства. Их наличие или отсутствие определяет и формируетпортфель проектов фирмы.
2.2Анализ организационной структуры управления
Организационная структура фирмы — линейная. Ее особенности:
— нижний уровень подчиняется линейно руководителю верхнего уровня;
— конкретные функции управления выполняются президентом компании;
— четко выраженная иерархия.
Таблица2.1. Преимущества и недостатки линейной структурыПреимущества Недостатки 1. Четкая система связей, логически стройная определенная система 1. Вышестоящий руководитель должен быть специалистом по всем вопросам, т.к. он осуществляет принцип единоначалия. 2. Соблюдается принцип единоначалия. 2. Успех фирмы зависит от профессиональных, личных и деловых качеств руководителя. 3. Ясно выраженная ответственность и единство распорядительства. 3. Часто наблюдается полнота власти и отсутствие специальных знаний для принятия решений 4. Быстрота реакции в ответ на прямые указания.
Организацияуправления (Приложение 1)
Директор предприятия — руководит всеми видами деятельностипредприятия. Организует работу и эффективное взаимодействие производственныхединиц, цехов и других структурных подразделений предприятия. Организуетпроизводственно-хозяйственную деятельность предприятия, добиваясь высокихтехнико-экономических показателей, всемерного повышения технического уровня икачества продукции, рационального и экономного расходования всех видовресурсов. Решает все вопросы в пределах предоставленных ему прав и поручаетвыполнение отдельных производственно хозяйственных функций другим должностнымлицам. Заместитель директора по экономике — осуществляет организацию исовершенствование экономической деятельности предприятия, направленной наповышение производительности труда, эффективности и рентабельностипроизводства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости,достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных,трудовых и финансовых ресурсов. Контролирует своевременность представленияотчетности о результатах экономической деятельности в вышестоящие органы.Руководит структурными подразделениями предприятия, выполняющими экономическуюработу, содействует внедрению экономически наиболее целесообразных решений поуправлению производством. Инспектор по контролю и исполнению порученийадминистрации -осуществляет контроль за своевременным исполнением приказов,поручений и распоряжений руководителя предприятия и выше стоящих органов,проверяет соответствие подготавливаемых на предприятии проектов приказов ираспоряжений документам вышестоящих организаций, на основе которых онииздаются. Ведет картотеки учета приказов, распоряжений и других документов, атакже поручений, требующих контроля за их исполнением. Ведет оперативный учетпрохождения документов. Определяет причины несвоевременного исполненияпоручений, информирует руководителя предприятия о состоянии их выполнения. Главныймеханик — обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию инадежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии натребуемом уровне точности. Организует разработку планов осмотров, испытаний ипрофилактических ремонтов оборудования, утверждает эти планы и контролирует ихвыполнение, обеспечивает техническую подготовку производства. Организуетмежремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизациюоборудования, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий исооружений, обеспечивает рациональное использование материалов на выполнениеремонтных работ. Организует проведение инвентаризации производственных основныхфондов, определяет устаревшее оборудование, объекты, требующие капитальногоремонта и устанавливает очередность производства ремонтных работ. Руководитработниками отдела и подразделениями, осуществляющими ремонтное обслуживаниеоборудование, зданий и сооружение предприятия.
Начальник ОПП — руководит работой по оперативному регулированиюхода производства. Осуществляет руководство разработкой производственных планови календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям.Организует оперативный контроль за обеспечением производства техническойдокументацией, оборудованием, инструментом, материалами, комплектующимиизделиями, транспортом, погрузо-разгрузочными средствами и тому подобное, атакже за осуществлением подготовки производства новых видов изделий.Координирует работу подразделений предприятия, контролирует выполнение взаимныхтребований и претензий подразделений предприятия, анализирует результаты ихдеятельности. Проводит работу по выявлению и освоению технических новинок,научных открытий изобретений. Осуществляет методическое руководство работойпроизводственно-диспетчерских бюро подразделений предприятия, руководитработниками отдела.
Отдел кадров — возглавляет работу по обеспечению предприятиякадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификаций.Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролируетрасстановку и правильность использования работников в подразделенияхпредприятия. Участвует в организации повышения квалификации специалистов.Принимает участие в аттестации, определяет круг специалистов, подлежащихочередной и повторной аттестации, обеспечивает подготовку необходимыхдокументов. Организует табельный учет, составление и выполнение графиковотпусков. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личногосостава и работе с кадрами. Бухгалтерия — осуществляет организациюбухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия иконтроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовыхресурсов. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности наоснове данных первичных документов и бухгалтерских записей, представление ее вустановленном порядке в соответствующие органы. Инженер по ТБ — осуществляетконтроль за соблюдением в подразделениях предприятия действующегозаконодательства, инструкции, правил и норм по охране труда, техникебезопасности, производственной санитарии, противопожарной защите и охранеокружающей среды, за предоставление работникам установленных льгот икомпенсаций по условиям труда. Участвует в проверке технического состоянияоборудования, определение его соответствия требованием безопасного веденияработ. Осуществляет контроль за работой аспирационных и вентиляционных систем,состоянием предохранительных приспособлений и защитных устройств. Проводитвводные и повторные инструктажи работников предприятия. Участвует врасследовании случаев производственного травматизма. Контролируетсвоевременность выдачи работникам средств индивидуальной защиты, а такжерасходование подразделениями предприятия ассигнований на охрану труда и техникубезопасности. Инженер-энергетик — организует технически правильную эксплуатациюи своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования иэнергосистем, бесперебойное обеспечение производства электроэнергией, паром,газом, водой и другими видами энергии, контроль за рациональным расходованиемэнергетических ресурсов на предприятии. Заключает договоры со стороннимиорганизациями на снабжение предприятия электроэнергией, паром, водой и другимивидами энергии, контролирует их выполнение. Руководит работниками отдела и подразделениямипредприятия, осуществляет энергетическое обслуживание производства. Инженер посварке — руководит технологической подготовкой выполнения сварочных работ,обеспечивает изготовление и выпуск высококачественной продукции. Осуществляеттехническое руководство подразделениями, разрабатывающими и внедряющимитехнологических процессов сварки и средств технологического оснащения сварочныхработ. Координирует деятельность подразделений и работников предприятия,осуществляющих технологическую подготовку выполнения работ по сварке.
УПТК — участок производственно-технической комплектации.
УММ — участок малой механизации,
УчМиАТ — участок механизации и автотранспорта.
Участок №1, №2, №3 — выполняют монтажные работы.
Участок №4 — выполняет заготовительные работы.
2.3 Комплексный экономический анализ деятельности ООО«Техносеть»
Основные экономическиепоказатели предприятия
Основнойцелью любой предпринимательской деятельности является прибыль как источникфинансовых ресурсов для развития производства, удовлетворения потребностейвладельцев производства и государства в целом. Как известно, прибыль отстроительно-монтажных работ определяется как разница между выручкой отреализации продукции и затратами на ее производство и реализацию, то есть еесебестоимостью. Уровень себестоимости продукции в значительной мереопределяется предприятием-производителем. В основе стоимости издержекпроизводства лежат объективные факторы: потребность в сырье, механизмах,рабочей силе, сложившийся уровень цен на эти ресурсы. В то же время насебестоимость продукции существенно влияет рациональное и эффективноеиспользование ресурсов.
Себестоимостьстроительно-монтажных работ включает расходы на приобретение материалов,топливо, энергии, оплату труда работников, компенсацию износа использованныхосновных фондов и другие затраты. Следовательно, борьба предприятия за снижениеиздержек на производство своей продукции является важнейшим путем повышенияэкономной отдачи от производства, роста конкурентоспособности предприятия.
Доход от реализациипродукции представляет собой полную сумму денежных поступлений от реализациитоварной продукции, работ, услуг и материальных ценностей. Определяется вфактических ценах от реализации.
Основнымипоказателями деятельности ООО «Техносеть» являются: доход от реализациипродукции; себестоимость реализованной продукции (работ или услуг); балансоваяприбыль; фонд заработной платы; численность; среднемесячная заработная плата.
Показателиобщей рентабельности отражены в табл. 2.2.
Таблица2.2.Основные показатели рентабельности ООО «Техносеть» (тыс. рублей)№ Показатели 2001 2002 2003 1 Выручка от реализации 5253000 9613000 12836000 2 Чистая прибыль 22000 7000 41000 3 Общая рентабельность 0.42 0.07 0.32
Из таблицы2.2. следует, что рентабельность отчетного года по сравнению с прошлым возрослана 25 %, но по сравнению с базисным уменьшилась на 10 %. Причинами таких изменений,очевидно, стала увеличенная себестоимость в отчетном году по сравнению сбазисным на 150 %, а так же резко возросшие внереализационные расходы.
Финансовоесостояние субъектов хозяйствования, его устойчивость во многом зависит отоптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемныхсредств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь отсоотношения основного и оборотного капитала. Для данного анализа необходимыбухгалтерские балансы предприятия. Общая сумма хозяйственных средств,находящихся в распоряжении ООО «Техносеть» (валюта баланса за исключениемрасходов будущих периодов) на первое января 2001 года составляла 110501 тыс.руб., за 2001 увеличилась на 5129 тыс. руб. (или на 4,64%), составив на первоеянваря 2002 года 115630 тыс. руб. В 2001 году убытки ООО «Техносеть» составили17970 тыс. руб. — это 15,54% всего имущества предприятия. Общая суммахозяйственных средств, находящихся в распоряжении ООО «Техносеть» на 1 января2003 года составила 61424 тыс. руб., а на 1 июля 2003 года составила 64100 тыс.руб., рост составил 4,36%. Наиболее полно финансовое состояние предприятияможет быть оценено на основе изучения соотношений между статьями актива ипассива баланса. Как известно, между статьями актива и пассива балансасуществует тесная взаимосвязь. Каждая статья актива баланса имеет своиисточники финансирования. Источником финансирования долгосрочных активов, какправило, является собственный капитал и долгосрочные заемные средства. Неисключаются случаи формирования долгосрочных активов и за счет краткосрочныхкредитов банка. Все, что имеет стоимость, принадлежит предприятию и отражаетсяв активе баланса, называется его активами. Актив баланса содержит сведения орешении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, т.е. о вложении его вконкретное имущество и материальные ценности о расходах предприятия на производствои реализацию продукции и об остатках свободной денежной наличности. Каждомувиду размещенного капитала соответствует отдельная статья баланса. Главнымпризнаком группировки статей актива баланса считается степень их ликвидности — быстрота превращения в денежную наличность. По этому признаку все активыбаланса подразделяются на долгосрочные или основной капитал и текущие(оборотные активы). В распределении средств между внеоборотными и текущимиактивами в период с 2001 по 2002 год наблюдается уменьшение доли внеоборотныхактивов. Если на первое января 2001 года доля внеоборотных активов в структуреимущества ООО «Техносеть» составляла 49,16%, то на конец 2002 года онасократилась до 43,62%. То есть за 2001 год доля внеоборотных активов в общейстоимости имущества уменьшилась на 8,28%.
Таблица 2.3 Структураимущества ООО «Техносеть»№ Показатели Значение показателя Отклонение (+, -) На 1.01.01 тыс. руб. В % к валюте баланса На 1.01. 02 Тыс. руб. В % к валюте баланса Тыс. руб.
% 1 2 3 4 5 6 7
8 1 Недвижимое имущество 54990 49,76 50438 43,62 -4552 -8,28 2 Нематериальные активы 3 Основные средства 54332 49,17 50438 43,62 -3894 -7,17 4 Незавершенное строительство 319 0,29 -319 — 100,00 5 Долгосрочные финансовые вложения 339 031 -339 -100,00 6 Текущие активы, всего: 55508 50,24 65192 56,38 + 9684 + 17,45 7 Материально-производственные запасы, всего. 22065 19,97 12293 10,63 -9772 -44,29 8 В том числе. Производственные запасы: сырье, материалы и другие аналогичные ценности, налог на добавленную стоимость по приобретенным 10834 9,80 5003 4,33 -5831 -53,82 9 — готовая продукция 5736 5.19 1259 1,10 -4477 — 78,05 10 — прочие материально -производственные 5495 4,97 6031 52,16 + 536 + 9,75 11 Ликвидные активы, всего 16969 15,36 25182 21,78 + 8213 + 48,40 12 В ТОМ ЧИСЛЕ 13 — денежные средства и 1785 16,15 827 0,72 -958 — 53,67
Продолжение таблицы 2.3.1 2 3 4 5 6 7
8 14 краткосрочные вложения 15 -дебиторская 16 задолженность 15184 13,74 24355 21,06 + 9171 + 60.40 17 2.3 Прочие оборотные активы 16474 14,91 27717 23,97 + 11243 + 68,25 18 Валюта баланса 110498 100 115630 100 + 5132 + 4,64
Из табл. 2.3следует, что имущество (активы) предприятия за отчетный период увеличилось на5,132 млн. руб. или на 4,64%. Рост активов произошел за счет увеличенияоборотных средств, стоимость которых возросла на 9,684 млн. руб. или на 17,45%.При этом произошло снижение объёма внеоборотных активов на 8,28%. Перераспределениесредств предприятия произошло таким образом, что увеличилась их мобильная часть(оборотные активы). В процессе последующего анализа основных средств необходимовыявить изменения в долгосрочных (внеоборотных) активах. Долгосрочные активыили основной капитал — вложения средств с долговременными целями внедвижимость, облигации, акции, нематериальные активы и т.д. Уменьшениестоимости внеоборотных активов произошло в основном за счёт изменений по статье«Основные средства». Их стоимость уменьшилась на 7,17%, и составила на первоеянваря 2002 года 50438 тыс. руб., (доля в общей стоимости активов снизилась с49,76% до 43,62%). Также произошло уменьшение стоимости внеоборотных активов постатьям «Незавершённое строительство» и «Долгосрочные финансовые вложения». Поданным баланса стоимость статей «Незавершённое строительство» и «Долгосрочныефинансовые вложения» по состоянию на 1 января 2002 года снизилась на 100%, носумма данных статей в общей структуре баланса была незначительна (0,7%) и неоказывало существенного влияния, как на структуру основных фондов, так и наструктуру баланса в целом.
Таблица2.4. Основные показатели деятельности за период 2001-2003 гг. ООО «Техносеть»(тыс. руб.)№ Показатели 2001 2002 2003
В % к
2002 г. В % к 2001 г. 1 Выручка от реализации 5253000 9613000 12836000 33,5 144,4 2 в том числе: 3 Выполненных работ 5253000 9473000 12677000 33,8 141,3 4 Продажи строительных материалов 140000 159000 13,6 5 Себестоимость 5121000 9402000 12639000 34,4 146,8 6 Прибыль от реализации 132000 211000 197000 -6,6 49,2 7 Проценты к уплате 3 8 Операционные доходы 230000 220000 121000 -45 426,1 9 Операционные расходы 176000 101000 -42,6 10 Прибыль от налогообложения 60000 36000 98000 172,2 63,3 11 Налог на прибыль 38000 29000 57000 96,6 50 12 Чистая прибыль 22000 7000 41000 485,7 86,4
Изтабл. 2.4 следует, что предприятие развивается достаточно динамично, о чемсвидетельствует рост показателей. Прибыль отчетного года по сравнению спредыдущим увеличился на 33,5%, а с базисным – почти в 1,5 раза. Однако следуетзаметить, что прибыль от реализации в отчетном году по сравнению с прошлымгодом уменьшилась на 6,6%, что является причиной повышения себестоимости выполненныхработ и оказанных услуг, повышение которой составило почти 35%. В тоже время,значительно уменьшенные операционные и вререализационные расходы (на 45 и 43%соответственно) позволили увеличить прибыль почти в 5 раз.
Такимобразом, в целом на сегодняшний день ООО «Техносеть» является достаточноразвивающимся предприятием, которое использует различные методы для повышенияпоказателей результатов своей деятельности.
Глава3. Исследование влияния инноваций на организационное поведение и анализ егорезультатов
В рамках данной курсовойработы нами проводилось анкетирование сотрудников ООО «Техносеть», целькоторого было выяснить мнение респондентов о нововведениях компании (в данномслучае компания ООО «Техносеть» предлагает пейджинговую связь на аппаратуре новогопоколения фирмы «Glenare»,использующей высокоскоростные методы передачи информации). В организацииработают 54 человека. Количество опрошенных составило 47 человек (87%сотрудников).
Прежде чем проводитьисследования мы разработали анкету, состоящую из 15 вопросов, из которых:
— открытых вопросов – 11;
— полузакрытых — 4.
Вопросы анкеты,представленной в Приложении 2, были направлены на то, чтобы выяснить:
— отношения респондентовк нововведениям вообще;
— отношения респондентовк новым технологиям, внедряемым в деятельность ООО «Техносеть»;
— от чего зависитвнедрение инноваций в компании «Техносеть»;
— нужны ли инновационныеэлементы на данном предприятию;
— каким образом внедрениеинноваций влияет на работу сотрудников ООО «Техносеть»;
— какой вклад вовнедрение инноваций вносит каждый сотрудник;
— эффективно ли работает,так называемая, обратная связь, отражающая контроль за внедрением инноваций.
В начале анкеты мыразместили два вопроса, касающихся профессионально-демографическиххарактеристик респондентов. При анализе ответов на эти два вопроса выявилисьследующие результаты (Рисунок 3.1.)
/>
Рис. 3.1.Профессиональный состав респондентов
Данные, представленные нарис. 3.1. свидетельствуют о том, что самой обширной группой респондентовявились рабочие – 23 чел. (49%). Несколько меньший процент опрошенных относитсяк служащим компании — 40,4% (19 человек). Также было опрошено 5 руководителей,что составляет 10,6% от общего числа опрошенных. Возрастные характеристикигруппы респондентов отражены на Рисунке 3.2.
Таким образом,преобладающее большинство респондентов относится к средней возрастной группе(59,5%). Их возраст находится в пределах 30-40 лет. Ровно ¼ работниковООО «Техносеть» составляют работники молодого возраста (от 20 до 30 лет). И,наконец, 15,0% респондентов находится в возрасте старше 40 лет. Отсюда можносделать вывод, что руководство предприятия делает ставку на молодых сотрудникови на тех, чей возраст не пересек границу 40 лет.
/>
Рис. 3.2. Возрастныехарактеристики респондентов
Исходной позициейисследования нами было взято видение респондентов того, были ли нововведения вкомпании «Техносеть» в течение последнего года. Результаты ответов на данныйвопрос мы изобразили в виде диаграммы (Рисунок 3.3.).
/>
Рис. 3.3. Оценкареспондентами наличия нововведений в компании за последний год
Как показывают данныерис. 3.3. большинство респондентов (70,0%) единодушны во мнении, что запоследний год в деятельности ООО «Техносеть» не произошло никаких существенныхизменений, нововведения отсутствовали. Они считают, что работа компаниипротекала более или менее ровно, без особенных взлетов и падений. Однако, 23,6%опрошенных утверждают, что нововведения в компании все-таки присутствовали.
Следующий вопрос нашейанкеты касался информированности респондентов о проекте введения пейджинговойсвязи в ООО «Техносеть», который, кстати говоря, и явился инновацией.Результаты ответов показали, что о проекте введения пейджинговой связи известновсем сотрудникам компании. Однако, возможно не все сотрудники рассматриваютэтот проект как нововведение, поэтому мы получили такие результаты ответов напредыдущий вопрос. Стопроцентная информированность сотрудников о новых проектахкомпании – это несомненный плюс. Образование и передача информации – один издейственных методов устранения сопротивления инновациям (см. главу 4). Далеенам было интересно узнать мнение респондентов по поводу того, чем, на ихвзгляд, обусловлено введение инноваций на предприятии. С этой целью нами былзадан пятый вопрос анкеты, на который предлагалось три варианта ответа,предполагающих, что введение инноваций на предприятиях может быть обусловлено:
— изменениями,происходящими в России;
— необходимостьюразвивать компанию;
— желанием руководства.
Проанализировавполученные результаты мы представили процентное соотношение ответов респондентовв виде гистограммы (Рисунок 3.4.)
/>
Рис. 3.4. Оценкареспондентами причины введения инноваций на предприятии
Как свидетельствуютданные, представленные на рис. 3.4., преобладающее большинство респондентов(46,0%) считают, что причина инновационной деятельности предприятий заключаетсяв изменениях, происходящих в нашей стране. Переход к рыночной экономике воглаву угла поставил вопрос о выживании предприятий в новых непростых условияххозяйствования – условиях рынка, которые, в свою очередь, предполагают наличиеконкурентной борьбы. Поэтому мнение респондентов относительно того, чтоосновная причина инновационной деятельности предприятий заключается визменениях в отечественной экономике, вполне понятна и оправдана. Иного мненияпридерживаются 14,8% респондентов, видящих основную причину внедрения инновацийв желании руководства, которое может быть обусловлено потребностью в увеличенииприбыльности и рентабельности предприятия, расширении доли рынка и т.д. Оставшиеся30,4% опрошенных считают, что главная причина инновационной политикизаключается в необходимости развивать компанию. Следовательно, большинствосотрудников объективно воспринимают инновационный процесс, понимаянеобходимость для компании идти в ногу со временем. Небольшой процентсотрудников, приписывающих введение инноваций личным потребностям руководства,вероятно, негативно относятся к нововведениям. Тот факт, что процент такихлюдей достаточно низок, говорит о проводимой работе по управлениюнововведениями (информирование; формирование убежденности людей в том, чтопроцесс внедрения инноваций зависит во многом от них; материальнаязаинтересованность сотрудников в инновации и др.).
Следующий вопрос анкетыкасался зависимости происходящих инновационных событий от конкретных людей. Наданный вопрос предлагалось выбрать один из трех вариантов ответов:«нововведения в компании зависят от меня»; «зависят от других»; «затрудняюсьответить».
Ответы респондентов поданному вопросу наглядно представлены на Рисунке 3.5.
/>
Рис. 3.5. Мненияреспондентов относительно зависимости внедрения инноваций от различных людей
Таким образом, данныерис. 3.5. свидетельствуют, что примерно половина сотрудников (48,9%) отмечают своюпричастность к инновационных процессам, происходящим в организации. Этаситуация характеризует достаточно высокий уровень осознанности необходимостиинновации. Другая часть опрошенных (36,2%), по всей видимости, ведут себя болеепассивно в профессиональной деятельности и предпочитают тип поведения,характеризующийся спокойностью, размеренностью, невмешательством в делакомпании и т.д. Такие люди могут быть вполне ответственными и добросовестнымиработниками. Однако, они никогда не смогут внести новые идеи в деятельностикомпании, потому перекладывают ответственность на других. На седьмой вопрос,касающийся необходимости введения инноваций в деятельность ООО «Техносеть»,мнения респондентов разделились следующим образом (Рисунок 3.6.).
/>
Рис. 3.6. Оценканеобходимости инноваций в деятельности ООО «Техносеть»
Данные рис. 3.6. говорято том, что около половины респондентов (42,6%) придерживаются мнения онеобходимости внедрения нововведений в деятельность ООО «Техносеть». Однако,данная группа опрошенных считают, что прежде чем внедрять инновацию необходимотщательно проанализировать (спрогнозировать) полезность от ее внедрения,затраты на внедрения и их окупаемость. Можно сделать вывод, что эти 42,6%сотрудников «Техносеть» -рационалисты (по типологии Е.С. Жарикова). Поведениерационалистов определяется наиболее конструктивной установкой на то, чтобольшая часть происходящих событий зависит от них самих. Не верят, чтоинновационная деятельность компании может быть эффективной и принести прибыль31,9% респондентов. Это достаточно большое число сотрудников. Их сомнение вреальной выгоде и коммерческом успехе инновации говорит о том, что они будутсопротивляться нововведению. Руководству необходимо уделить внимание данномуобстоятельств и усилить работу по адаптации коллектива нововведению. Некоторыереспонденов (14,9%) считают, что нельзя рисковать и вводить что-то новое. Потипологии Е.С. Жарикова эти сотрудники принадлежат к категории ретроградов,которые являются противниками инноваций и отбрасывают все новое в принципе.Таких людей очень трудно переубедить, что инновация будет полезной для работы предприятия.Даже самые веские доводы заставят их усомниться.
И, наконец, 10,6%опрошенных придерживаются мнения, что вообще ничего нового вводить не нужно.Таких людей, по типологии Е.С. Жарикова, можно отнести к консерваторам. Стоитзаметить, что в ООО «Техносеть» низкий процент консерваторов и ретроградов (всумме – 25,5%). Выявленный тип людей руководствуется установкой на то, чтобольшая часть происходящих событий зависит от других людей. Думается, что этаустановка наименее конструктивна. Руководству компании следует обратить особоевнимание на данную категорию сотрудников при работе по преодолениюсопротивления инновационному процессу. Следующий вопрос анкеты касался частотыиспользования респондентами новых технологий. Проанализировав полученныеданные, мы представили их на Рисунке 3.7.
/>
Рис. 3.7. Частотаиспользования респондентами новых технологий
Данные рис. 3.7.показывают, что практически все сотрудники ООО «Техносеть» (91,4%) довольно частоиспользуют в своей деятельности новые технологии. Постоянно используют новыетехнологии 2,1% опрошенных. И лишь 6,5% ответов респондентов отражает редкостьиспользования ими новых технологий.
Нам было интересно узнатькаким технологиям наши респонденты отдают предпочтение в повседневной жизни. Сэтой целью нами был задан девятый вопрос анкеты, на который было предложены четыреварианта ответов:
— интернет;
— сотовая связь;
— пейджинговая связь;
— компьютер.
А также респондентампредоставлялась возможность дописать свой вариант ответа. Проанализировавполученные данные мы представили их в виде гистограммы (Рисунок 3.8.).
/>
Рис. 3.8. Предпочтительныетехнологии для использования в повседневной жизни
Данные рис. 3.8.свидетельствуют, что в повседневной жизни респонденты (40%) отдают наибольшеепредпочтение компьютерным технологиям, как средству не только работы, но иразвлечений. Пейджинговую связь, в свою очередь, предпочитают 28% опрошенных. Вто же время только 17% респондентов пользуются услугами сотовой связи. На нашвзгляд, сотовая связь является более удобной в обращении, однако, мы осознаем,что ее услуги обходятся значительно дороже, чем, например, пейджинговые. Пользователямиинтернета являются лишь 7% опрошенных, тогда как компьютер есть у 40%респондентов. Причин «непопулярности» интернета среди опрошенных может бытьнесколько:
— наличие интернета (иработа с ним) в рабочее время;
— отсутствие модемногоустройства и/или телефона и невозможность его приобретения в ближайшее время;
— отсутствие потребностив информации сети Интернет;
— дорогая стоимость услугсеть Интернет и т.д.
В качестве другихтехнологий, используемых респондентами отмечалось современное бытовое иавтомобильное оборудование. Таким образом, мы можем сделать вывод о достаточномуровне знакомства и владения современными технологиями, к которым относится ипейджинговая связь. Это обстоятельство во многом способствует уменьшениюсопротивления людей при инновационном процессе. Известно, что людям свойственнонеприятие незнакомого. В результате анкетирования выявилось, что современнымитехнологиями владеет подавляющее большинство сотрудников предприятия, а значит,сопротивления нововведениям будет меньше. Следующая группа вопросов анкетыотносится к обследованию различного рода опасений сотрудников компании,связанных с возможными изменениями в социальной сфере. Десятый вопрос анкетыкасался влияния введение инновации на взаимоотношения респондентов с другимисотрудниками. Для ответа на данный вопрос предлагалось выбрать один из трехвариантов:
— повлияет положительно;
— повлияет отрицательно;
— не повлияет.
Полученные результатыответов в процентном соотношении представлены на Рисунке 3.9., которыесвидетельствуют о том, что большинство респондентов уверены, что введениеинноваций никак не повлияет на их отношения с коллегами (83,0%). Однако, 12,8%респондентов склонны полагать, что эти отношения изменятся в худшую сторону.
/>
Рис. 3.9. Оценка влияниявнедрения инноваций на взаимоотношения с сотрудниками
И только 4,2% опрошенныхсчитают, что с внедрением инноваций их взаимоотношения с коллегами станутлучше. Такие данные, на наш взгляд, в большей степени подкрепляются лишьсубъективными представлениями опрошенных, нежели конкретными данными и фактами.Однако, можно предположить, что с внедрением инноваций, некоторые сотрудники(участвующие в разработке нововведений) окажутся в числе фаворитов, что можетизменять их взаимоотношения с другими людьми. Но с полной уверенностью, доподтверждения этих предположений практикой, ничего утверждать нельзя. Далее мыпопытались выяснить, что, по мнению респондентов, может измениться, после того,как в деятельность ООО «Техносеть» будут внедрены какие-либо инновации (Рисунок3.10.).
/>
Рис. 3.10. Оценкавозможных изменений после внедрения новых технологий
Как показали результатыответов (Рисунок 3.10.), 21,2% опрошенных считают, что в результате внедренияинновация в деятельность компании «Техносеть» произойдет рост заработной платыработников предприятия.
Другие 4,2%придерживаются пессимистической точки зрения и утверждают, что результатомвнедрения инноваций станет банкротство компания. Это были ответы респондентов,которых мы ранее отнесли к консерваторам, ретроградам. Пессимистичный настрой,не способность к инновационному мышлению остается приоритетом в работе этихсотрудников компании. В качестве другого варианта развития событий сотрудникикомпании (46,6%) предполагали как позитивное, так и негативное развитиесобытий. К позитивным можно отнести:
— увеличение притокаклиентов;
— расширение компании;
— создание новых рабочихмест;
— повышение квалификациисотрудников.
В свою очередь кнегативным относится:
— снижение заработнойплаты сотрудников.
Некоторые респонденты(28,0%) затруднились с ответом на данный вопрос. Они не могут предположитьналичие изменений, которые могут возникнуть вследствие внедрения инноваций вдеятельность компании.
Далее мы поинтересовалисьдоведены ли до сотрудников ООО «Техносеть» сведения о процедурах контроля качестванад внедрением новых технологий. Полученные данные представлены в видедиаграммы (Рисунок 3.11.).
/>
Рис. 3.11. Оценка наличиясведений у респондентов о процедурах контроля качества над внедрением инноваций
Данные рис. 3.11.свидетельствуют, что преобладающее большинство респондентов (52,4%) не помнятполучали они информацию о процедурах контроля качества над внедрением новыхтехнологий или нет. Некоторые опрошенные (15,6%) точно уверены, что такойинформации они не получали. Только 1/3 респондентовутвердительно она данный вопрос. Таким образом, можно сделать вывод, что вбольшинстве случае сотрудникам компании не докладывают о результатах внедрениюинноваций. Возможна такое положение дел является еще одной причиной, сообразнокоторой некоторые сотрудники ООО «Техносеть» не доверяют инновационнойдеятельности компании и считают, что от внедрения инноваций нет большой пользы.Тем не менее, стоит заметить, что обратная связь в управлении предприятиемявляется залогом успеха его деятельности. Отсутствие обратной связи ведет кподрыву авторитета руководства компании, снижению производительности труда ит.д. На вопрос «Известны ли Вам аргументы против именно этих изменений?»ответили только 3 человека (6,4%), практически повторив указанные вышенеаргументированные доводы:
— зарплата снизится;
— произойдет банкротствокомпании и т.д.
Далее мы попыталисьвыяснить повлияет ли введение инновации на положение, работу респондентов ворганизации. Проанализировав полученные данные, мы представили их на Рисунке3.12.
Данные рис. 3.12свидетельствуют о том, что преобладающее большинство респондентов (32,0%) видятблагоприятный исход внедрения инноваций в деятельность компании и считают, чторезультатом этого внедрения станет рост заработной платы на предприятии.
Некоторые (4,3%)полагают, что их даже могут повысить в должности.
К пессимистичнонастроенным относятся 40,2% опрошенных, мнения которых распределилисьследующим образом:
— прибавится работы –21,3%;
— понизится зарплата –16,8%;
— уволят – 2,1%.
Примерно ¼ частьреспондентов отмечают, что после внедрения инноваций в деятельность ООО«Техносеть» могут произойти другие изменения.
Среди других измененийреспонденты выделяли:
— завоевание уваженияколлег;
— улучшение (илиухудшение) взаимоотношений в коллективе;
— раскрытие творческихвозможностей и т.д.
Целью последнего вопросаанкеты являлось выявить отношение респондентов к нововведениям вообще. />Рис. 3.12 Ожиданияреспондентов от внедрения инноваций
На данный вопрос былопредложено выбрать один из вариантов, в большей степени отражающий отношениереспондентов к инновациям:
— «положительное»;
— «отрицательное»;
— «безразличное».
Полученные результатыпредставлены на Рисунке 3.13.
/>
Рис. 3.13. Отношениереспондентов к инновациям
Данные рис. 3.13. свидетельствуют о том, чтобольшинство респондентов (64,0%) лояльно относят к инновациям, как таковым. Онисчитают их необходимой составной частью деятельности любого предприятия,функционирующего в условиях рыночной экономике.
Отрицательное отношение к инновациям выражено у 12,8%опрошенных. Эти респонденты не видят потенциальных возможностей, которые несетвнедрение инноваций. По их мнению, нововведение – это необдуманная трата денег,которая не сделает деятельность предприятия более эффективной, а, наоборот,отнимет у него последние средства.
Безразличное отношение кинновациям имеют 23,2% опрошенных. Нельзя сказать, что они против нововведений.Однако, по их мнению без новшеств вполне можно обойтись.
Таким образом, порезультатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:
1. Сотрудники ООО«Техносеть» оценивают деятельность своей компании, как стабильную, ровную, безкаких-либо особых изменений. Лишь 23,6% опрошенных заметили, что за последнийгод в деятельность компании были внесены инновационные изменения. При этомпроисходящие в компании изменения, по мнению большинства респондентов (46,8%),вызваны, прежде всего, переменами, происходящими в нашем государстве(политическими, экономическими, социальными и т.д.).
2. Около половинысотрудников (42,6%) согласны с необходимостью внедрения инноваций вдеятельность компании. Причем они предпочитают вести активную деятельностьпринимать непосредственное участие в инновационном процессе. Единственнымминусом, на сегодняшний день, является отсутствие надежной системы контролякачества над внедрением инноваций в компании «Техносеть».
3. Практически всереспонденты (в то или иное время) часто используют инновации в своей работе(91,4%). В повседневной жизни опрошенные отдают предпочтение таким технология,как: компьютерные технологии (40%), пейджинговая связь (28%), сотовая связь(17%).
4. Внедрение инноваций,по мнению большинства респондентов (83,0%), никак не повлияет на ихвзаимоотношения с коллегами. В качестве других потенциальных измененийреспонденты выделяют: увеличение притока клиентов; расширение компании;создание новых рабочих мест и т.д.
Глава 4. Предложения по управлениюповедением в инновационный период
Основная проблема приизменениях в организации заключается в разной реакции людей на эти изменения. Воснове отношения работников к изменениям в организации лежат, как показываютисследования, три установки:
— терпимость кнеопределенности;
— установка на то, чтобольшая часть происходящих событий зависит от них самих;
— установка на то, чтобольшая часть происходящих событий зависит от других.
Первая установка свойственналюдям, которые будут действовать в соответствии с тем, что им прикажут или какна них повлияют. По типологии российского исследователя Е.С. Жарикова,основанной на отношении работников к нововведениям, их называютнейтралами.При всей своей нейтральности такие люди при определенных условиях могутоказывать сопротивление нововведениям. Вторая установка определяет поведениеработников, которых называют:
а)новаторами (ихдевиз: все, что можно усовершенствовать, надо усовершенствовать);
б)энтузиастами(они принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности);
в) рационалистами (онипринимают нововведения только после тщательного анализа их полезности,вероятных трудностей и т.д.);
Третья установка присущалюдям, которые, в соответствии с данной классификацией, образуют группу прямопротивоположных типов индивидов:
а) скептиков — они несклонны верить на слово ни одному, даже очевидно полезному предложению;
б) консерваторов — ихдевиз: никаких новшеств, никаких измерений, никакого риска;
в)ретроградов — они отбрасывают все новое в принципе. (34, с. 5).
Таким образом получается,что большинство людей склонно сопротивляться всяким изменениям.
Под сопротивлениемизменениям в организации понимаются любые поступки работников, направленные надискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессетруда. Люди сопротивляются переменам по трем основным причинам:неопределенности, ощущению потерь и убеждению, что перемены ничего хорошего непринесут! При этом ощущаемая угроза перемены может быть реальной иливоображаемой, прямой или косвенной, существенной или незначительной.
Первая причина не требуетпояснения. Человек может сопротивляться переменам оттого, что просто не знает,каковы будут их последствия.
Вторая причина тожепонятна: ощущение в личных потерях при всяких изменениях — естественноеявление. Человек привыкает к определенному душевному равновесию и боитсяпотерять его в результате любого вмешательства в привычный ритм жизни. Он можетсчитать, что новшества уменьшат его полномочия в принятии решений, формальнуюили неформальную власть, доступ к информации, привлекательность выполняемойработы. Третья причина объясняется убеждением многих людей, что для организацииизменение не является необходимым и желательным. Например, руководитель можетсчитать, что проблема затрагивает не только его подразделение, но и другое, аесли так, то пусть в другом подразделении и проводят изменения. Дляорганизационного поведения особую сложность представляет реакция на измененияформальных и неформальных групп. Члены рабочей группы, демонстрируя ей своюлояльность, часто объединяются и выступают с единым ответом на перемены, инередко ответ этот бывает отрицательным.
Сопротивление изменениямв организации проявляется в различных формах.
ДжонВ. Ньюстром и Кейт Дэвис выделяют в качестве основных следующие (30, с. 348.)
Таблица4.1.Формы сопротивления работников изменениям
Логические, рациональные возражения
- Время, необходимое для адаптации
- Возможность создания нежелательных условий, таких, как понижение квалификации
- Экономические издержки изменений
- Вызывающая сомнения техническая целесообразность изменений
Психологические, эмоциональные установки
- Страх неизвестности
- Неумение адаптироваться к переменам
- Антипатия к менеджменту или другим проводникам перемен
- Неверие в других людей
- Потребность в безопасности: желание сохранить статус
Социологические факторы: групповые интересы
- Политические коалиции
- Поддержка групповых ценностей
- Локальные, ограниченные интересы
- Законные интересы
- Желание сохранить дружеские интересы
Логические сопротивления- это несогласие сотрудников с фактами, рациональными выводами, логикой. Онообъясняется реальным временем и усилиями, необходимыми для адаптации к изменениям,включая освоение новых должностных обязанностей. Это реальные издержки, которыенесут работники, даже при том, что в долгосрочной перспективе они получаткомпенсацию за них. Психологические сопротивления обычно основываются наэмоциях и чувствах. Они являются логичными с точки зрения установок работника иего чувств по поводу перемен. Даже если менеджеры считают такие чувстванеобоснованными, они реальны и, значит, их надо учитывать.
Социологическиесопротивления представляют собой результат вызова, который изменения бросаютгрупповым интересам, нормам, ценностям. Поскольку общественные интересы(политические, ценности профсоюзов и различных сообществ) — весьма значимыйфактор внешней среды, менеджмент должен считаться с ними. Управлениенововведением. По Ньюстрому и Дэвису, процесс изменений в организации проходиттри стадии: размораживание, проведение изменений, замораживание. Размораживание.На этой стадии надо отказаться от устаревших концепций или приемов и начатьосвоение новых: менеджер должен помочь работникам «расчистить» их сознание иподготовить его для восприятия новых идей.
Проведение изменений — это стадия, в ходе которой изучаются новые идеи и практика, когда менеджерыоказывают работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Замораживаниепредполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда онипринимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в еженедельнуюдеятельность работников. Очевидно, что вслед за началом изменений следуетпериод адаптации к ним сотрудников. Для него характерно временное снижениепроизводительности труда вплоть до того момента, когда организация достигнетнового положения равновесия. Работникам необходимо освободиться от старыхпривычек («размораживание»), принять новые методы («изменение») и применить их(«замораживание»). Возникает множество проблем, нарушаются процедуры икоммуникативные связи, происходят конфликты, снижается уровень сплоченности. Вэтот момент сопротивление переменам возрастает особенно.
На начальном этапе оченьважной задачей является освоение организацией новой идеи. Для этогорекомендуется:
— создать сплоченнуюуправленческую команду;
— определить потенциальнозаинтересованные группы перемен, степень влияния на других работников, различияв мнениях. Акцент на группу — один из действенных инструментов осуществленияпреобразований, так как любые изменения в групповых взаимодействиях оказываютвлияние на индивидуальное поведение работников;
— разработать стратегиюдостижения поставленной цели, то есть определить способы воздействия напотенциально заинтересованных лиц, например, давление «сверху», убеждение,демонстрация возможностей и преимуществ предложенной идеи;
— подготовитьальтернативные стратегии действий, включающие альтернативные варианты поведения,способы преодоления противодействия, порядок использования дополнительныхсредств воздействия.
В некоторых случаях привнедрении нововведений необходимо:
— гарантироватьофициально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижениюреальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;
- определить заранеевозможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом ихинтересов;
— осуществлять измененияпостепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.
Следующей задачей вуправлении изменениями в организации является разъяснение работникам тех выгод,которые они получат в результате перемен. Для этого менеджеры должныпредоставить работникам самую подробную и разностороннюю информацию, развеятьих сомнения и смягчить сопротивление. При этом менеджеры должны быть самитвердо уверены в необходимости и выгодности изменений. Их убежденностьпередается работникам, которые «покупаются» на уверенности в успехе исоответственно изменяют свое поведение. Итогом решения этой задачи являетсяобеспечение условий для участия работников в процессе преобразований. Высокаястепень вовлеченности в процесс преобразований означает не только согласиесотрудников с необходимостью изменений, но и порождает дополнительныеобязательства с их стороны поддержать действия менеджеров. На последнем этапенеобходимо мотивировать людей, чтобы они стали сознательными сторонникамиизменений. Возможные способы подкрепить согласие на новшества — похвала,признание, продвижение по службе, повышение оплаты за более высокуюпроизводительность труда, а также разрешение тем, кто участвует в проведенииизменений, принимать участие в обсуждении того, как проходит процесспреобразований, какие возникают проблемы, какие поправки должны быть внесены, ит.д. Главное в управлении изменениями в организации с точки зренияорганизационного поведения заключается в преодолении сопротивления работниковновшествам.Исследователи рекомендуют следующие методы, с помощьюкоторых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление. (32, с. 93).
1. Образование и передачаинформации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий,чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как онибудут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачиинформации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.
2. Привлечениеподчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам,которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнениек потенциальным проблемам.
3. Облегчение иподдержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке.Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику илидать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новымитребованиями.
4. Переговоры дляобеспечения новшеств. Например, руководство, чтобы получить поддержку наизменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о болеевысокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.
5. Кооптацию — предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущейроли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.
6. Маневрирование — дляуменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации илисоставление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемоевоздействие на подчиненных.
7. Принуждение — угрозалишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с цельюполучения согласия на изменения в организации.
Как показывает табл. 4.2,каждая тактика имеет свои преимущества и недостатки. Руководители должныразвить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящийметод.
Таблица4.2.Тактикаобращения с сопротивлением изменениямТактика Рекомендуется Плюсы Минусы 1 2 3 4 Образование и передача информации При сопротивлении, основанном на отсутствии информации или на неточной информации и анализе Может помочь получить согласие на перемены со стороны людей, когда их убедят Может потребовать немало времени, если в этот процесс вовлечено много людей
Продолжениетаблицы 4.2.1 2 3 4 Вовлечение работников в принятие решений В ситуациях, где инициаторы не обладают всей информацией о новшествах и где другие работники имеют значительные возможности для сопротивления Может помочь людям осознать необходимость перемен и получить их обязательство помогать этому Может потребовать много времени и привести к ошибкам в проведении перемен Облегчение и поддержка Для случаев, когда имеешь дело с людьми, оказывающими сопротивление только из-за страха перед личными проблемами Оптимальная тактика для решения личных проблем Может отнять много времени и все же не помочь Переговоры В ситуациях, где кто-то один или группа явно проигрывают при изменениях и поэтому могут оказать сопротивление Можно сравнительно легко избежать основного сопротивления Во многих случаях может стоить дорого; может настроить других добиваться согласия уговорами Кооптация Для особых случаев, когда другая тактика неэффективна или неосуществима Может найти поддержку в проведении перемен (но меньшую, чем участие трудящихся в принятии решений) Может создать проблемы, если люди распознают кооптацию Маневрирование В ситуациях, где другая тактика будет неэффективна или слишком дорога Может помочь сравнительно быстро и недорого решить проблемы сопротивления Инициаторы могут лишиться какой-то доли доверия к себе
Продолжениетаблицы 4.2.1 2 3 4 Принуждение Для ситуаций, где необходима быстрота и где инициаторы перемен обладают значительной властью Может быстро преодолеть любой вид сопротивления Может создать у людей недоброе отношение к инициаторам перемен
Итак, большинство людей ворганизации склонны сопротивляться инновациям. Менеджерам необходимо учитыватьэто в своей работе при внедрении новшеств, владеть информацией о процентномсоотношении сотрудников, являющихся сторонниками и противниками инноваций.Менеджер должен правильно осуществлять этапы внедрения инновации, избратьнаиболее подходящую для его организации тактику совладания с сопротивлениемсотрудников.
Заключение
Новый сложный этапреформирования экономики России требует введения инноваций, и соответственно,новых методов управления коллективами, исследованиями и разработками,руководителей, способных работать на рынке нововведений. Специфическоесодержание инновации составляют изменения, а главной функцией инновационнойдеятельности является функция изменения. При изменениях в организации возникаетразличная реакция людей на эти изменения. Для людей естественна первоначальнаяреакция сопротивления на изменения, которая преодолевается правильнымуправлением нововведениями. Менеджер должен понимать природу человеческойпсихики, роль воли, эмоций, потребностей и мотивов, а также бессознательныхмеханизмов в поведении человека; уметь дать психологическую характеристикуличности, ее темперамента, способностей; владеть приемами воздействия наорганизационное поведение, а также осуществлять социально-психологическоерегулирование в трудовых коллективах. Организационное поведение — этосистематическое изучение поведения людей внутри организаций, а также отношенийвнутри организации. Вданной курсовой работе мы рассмотрели влияние инноваций на организационноеповедение в компании ООО «Техносеть». Основным видом деятельности (услуг)являются в данной компании работы по монтажу, капитальному ремонту, прокладкакабельных линий, а также установка и подключение телефонов, нововведениемявляется развитие сектора телекоммуникаций.
Намибыло опрошено 47 сотрудников компании ООО «Техносеть». Исследование касалосьсоциального положения людей – статуса в организации, возраста (вопросы 1,2).
Исследовался уровеньинформированности людей (вопросы 3,4,13). Выявлен высокий уровеньинформированности. Группа вопросов (5,6,7) ставилась с целью выявить исходнуюустановку сотрудников компании. Выявлено, что в основне отношения работников кизменениям в организации лежит установка на то, что большая часть происходящегозависит от них самих. Отсюда можно предположить, что организационное поведениеосновной массы коллектива будет направлено позитивно по отношению к инновациямна данном предприятии. Сделан вывод, что консерваторов и ретроградов (установкана то, что большая часть происходящих событий зависит от других),организационное поведение которых будет характеризоваться торможениеминновационного процесса, прогресса в целом, меньшинство (12 человек).
Вопросы 8,9 определяли уровень знакомства работников предприятия ссовременными технологиями. Выявлен высокий уровень.
Группа вопросов (10,11,12,14) исследовала предположительныесоциальные последствия инновации. Выявлено, что основная масса опрошенныхсотрудников организации предполагают положительные либо нейтральныепоследствия.
1. наотношениях с коллегами нововведение не отразится (83 %);
2. возможно,повысится заработная плата (21%);
3. некоторыепредполагают увеличение объема работы (10 чел.)
Предположить результаты введения инновации оказалосьзатруднительно для 28% сотрудников.
Проведя анкетирование сотрудников компании, мы считаем, чтосотрудники компании в целом адаптированы к введению инновации. Большинствосотрудников соглашаются с необходимостью инноваций, т.к. это соответствуеттребованиям времени. Большое значение имеет то, что многие сотрудникииспользуют в своей жизни современные технологии, это помогает преодолеть страхперед новшеством.
Грамотноеуправление нововведением помогает сотрудниками этой компании преодолеватьсопротивление инновации.
Сопротивлениеизменениям в организации это любые поступки работников, направленные надискредитацию, задержки или противодействие осуществлению перемен в процессетруда. Сопротивления могут быть логическими, психологическими, исоциологическими.
Этисопротивления преодолеваются управлением нововведением, который проходит тристадии: размораживание, проведение изменений, замораживание.
Существуютметоды, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранитьсопротивление: 1. Образование и передача информации; 2. Привлечение подчиненныхк принятию решений. 3. Облегчение и поддержка, 4. Переговоры для обеспеченияновшеств. 5. Кооптацию 6. Маневрирование, 7. Принуждение.
Такимобразом, инновации оказывают на организационное поведение большое влияние.Естественная реакция людей – сопротивление инновации. Ответына большинство вопросов анкеты позволяют сделать общий вывод о том, чтоорганизационное поведение работников компании при введении инновации будетхарактеризоваться принятием ее, а также более легкой адаптации к изменившимсяусловиям труда.
Списоклитературы
1. Алехина, О.Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях: Автореф. дис. кандидата наук; Экономические науки: 08.00.05 / Нижегор. гос. ун-т им. Н.И. Лобачевского. — Н. Новгород, 1999. — 23 с.
2. Бовин, А.А.; Краковская, М.Я.; Чередникова, Л.Е. Концепции и практика управления инновациями: Учеб. пособие / Новосиб. гос. акад. экономики и упр. — Новосибирск, 2002. — 329 с.
3. Большаков, А.С.; Михайлов, В.И. Современный менеджмент: Теория и практика. — СПб. и др.: Питер, 2002. — 2-е изд., испр. и доп. — 411 с. — (Теория и практика менеджмента)
4. Виханский, О.С. Стратегическое управление: Учеб. для студентов, обучающихся по спец. и направлению «Менеджмент». — М.: Гардарики, 2002. — 2-е изд., перераб. и доп. — 292 с.
5. Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ВЗФЭИ. — М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. -256 с.
6. Глумаков, В.Н. Организационное поведение: Учеб. пособие. — М.: КноРус, 2002. — 256 с.
7. Громкова М.Т. Организационное поведение.—М.: ЮНИТИ, 1999.— 142 с.
8. Дудченко В. С. Ситуационные структуры в организации. //Структура инновационного процесса. М.: ВНИИСИ, 1989. С. 82-97.
9. Журавкова, И.В. Анализ влияния инвестиций и инноваций на эффективность хозяйственной деятельности предприятия / Тюм. гос. ун-т. — Тюмень, 2001. — 201 с.
10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др. – М.: ЮНИТИ, 2001.- 327 с.
11. Кадинова, Е.Р.; Дадалко, В.А. Новые подходы к определению сущности инноваций // Весн. Беларус. дзяр. экан. ун-та = Вестн. Белорус. гос. экон. ун-та. — Минск, 2002. — N 2. — С. 63-69.
12. Карташова, Л.В.; Никонова, Т.В.; Соломанидина, Т.О. Организационное поведение: Учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и направлениям. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 219 с.
13. Ковалев А.Г. Психология личности. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: Высшая школа, 1969. — С. 132.
14. Кодекс корпоративного поведения / Костиков И.В., Медведева Т.М., Мецгер Б. и др.; Федер. комис. по рынку ценных бумаг. — Екатеринбург, 2002. — 101 с.
15. Комков, Н.И.; Гаврилов, С.Л. Научно-технологическое развитие: формирование и оценка потенциала стратегии управления // Пробл. прогнозирования. — М., 2001. — Вып. 5. — С. 117-132.
16. Косалс, Л. Технологические инновации в России: социально-экономический аспект // О-во и экономика. — М., 2001. — N 7/8. — С. 78-94.
17. Косалс, Л.Я. Социальный механизм экономических инноваций в постсоветской России: Автореф. дис.… доктора наук; Экономические науки: 05.13.10 / Рос. акад. наук, Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения. — М., 1998. — 34, [1] с.
18. Кочеткова, А.И. Введение в организационное поведение: Учеб.-метод. пособие / Ин-т бизнеса и делового администрирования Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001. — 512 с.
19. Красовский Ю.Д. Организационное поведение: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ, 1999. – 267 с.
20. Куркин, Е.Б. Управление инновационными проектами в образовании: (Учеб.пособие). — М.: Педагогика-Пресс, 2001. — 325 с.
21. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами: Преобразующее лидерство. – М.: Перспектива, 1997. – 74 с.
22. Латынов, В.В. Детерминанты и способы предотвращения неэтичного поведения в организациях: (Обзор зарубежных исследований) // Приклад. психология — М., 2001. — N 3. — С. 41-49.
23. Лютанс Ф. Концепция организационного поведения: прошлое как пролог к настоящему и будущему. – [Электронный ресурс]. — big.spb.ru/publications/other/org_culture/koncept_org_povedeniya.shtml
24. Магура, М.И. Приверженность работников своей организации: Автореф. Дис. кандидата наук; Психологические науки: 19.00.03 / Моск. гос. ун-т им. М.В. Ломоносова, Фак. психологии. — М., 1999. — 21 с.
25. Матвеев, А.В. Управленческие инновации в деятельности руководителя коммерческой фирмы: Автореф. дис. кандидата наук; Экономические науки: 08.00. 05 / Рос. акад. гос. службы при Президенте Рос. Федерации. — М., 1999. — 23 с.
26. Менеджмент: теория и практика // Менеджмент: теория и практика. — Ижевск, 1999. — N 1-2. — 281 с.
27. Мильнер Б.З. Теория организаций. -М.: ИНФРА-М, 1998. – 245 с.
28. Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение.—М.: Финансы и статистика, 1998. —226 с.
29. Николаев А.И. Инновационное развитие и инновационная культура // Наука та наукознавство = Наука и науковедение. — Киив, 2001. — N 2. — С. 54-64.
30. Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. – 337 с.
31. Ожегов С.И. Словарь русского языка. — М.: Русс. яз., 1990. — 742 с.
32. Организация и ее деловая среда / В.Г. Смирнова, Б.З. Мильнер, Г.Р. Латффулин и др. — М.: Инфра-М, 2000. — 193 с.
33. Орчаков, О.А. Организационное поведение: Учеб. пособие / Межунар. независимый экол.-политол. ун-т. — М., 2001. — 136 с.
34. Рогозин Ю.П. Секреты общения. — М.: Знание, 1991. — 89 с.
35. Романов П. В. Социальная антропология организаций: история, эпистемология и основные методологические принципы //Журнал социологии и социальной антропологии. – 1999. Том 11. – №4. – С.12-16.
36. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – М.: ИНФРА-М, 1999. –416 с.
37. Соболев, А.В. Экономическое поведение и природа кооперативных организаций. — М.: Дашков и К, 2002. — 252 с.
38. Советова, О.С. Основы социальной психологии инноваций: Учеб. пособие / С.-Петерб. гос. ун-т. — СПб., 2000. — 150 с.
39. Спивак В.Н. Организационное поведение и управление персоналом: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2000. – 258 с.
40. Стадник, Д.В. Организационно-экономические инновации в управлении предприятием: Автореф. дис. кандидата наук; Экономические науки: 08.00.05 / С. -Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. — СПб., 1998. — 17 с.
41. Томилов, В.В. Культура предпринимательства: Учеб. для вузов. — СПб. и др.: Питер, 2000. — 359 с., ил.
42. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. –М.: Гардарики, 2001. – 413 с.
43. Фролов С.С. Социология организаций. – 2001. — [Электронный ресурс] -http://www.i-u.ru/biblio/archive/sociolorg/11.aspx
44. Хаустов, Ю.И.; Соловьев, Б.А.; Бочаров, В.П. Инновационный процесс в системе общественных отношений. — Воронеж: Изд-во Воронеж. гос. ун-та, 2001. — 280 с.
45. Хотяшева, О. Современные формы и методы организации инновационной деятельности // Проблемы современной российской и зарубежной экономики. — М., 2001. — Вып. 1. — C. 40-55.
46. Шyвaнoв B.И. Социальная психология менеджмента. — М.: ЗАО «Бизнес-школа» ИНТЕЛ-СИНТЕЗ, 1997. — 201 с..
47. Цой Л.Н. Конфликт как существенная характеристика социальных взаимодействий в условиях инноваций. От инновации к консервации: инноватор в практике. – [Электронный ресурс]. — www.orc.ru/~tsoi/
48. Шайдорова, Г.Ц. Социокультурные аспекты функционирования организации: Автореф. дис. кандидата наук; Философские науки: 22.00.04 / Бурят. гос. ун-т. — Улан-Удэ, 1999. — 22 с.
49. Щербина В.В. Социальные теории организации: Словарь. – М.: ИНФРА, 2000. — 512 с.
50. Эггертссон, Т. Экономическое поведение и институты / Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации; Пер. с англ. Каждана М.Я.; Науч. ред. пер. Нестеренко А.Н. — М.: Дело, 2001. — 407 с.
Приложение
АНКЕТА
Уважаемые сотрудники компании «Техносеть»! Мы проводим анкетирование,целью которого является изучение Вашего мнения о нововведениях компании. Вашиответы будут способствовать развитию и совершенствованию компании.
Большоеспасибо!
1. К какой группе Выотноситесь?
А)Руководитель;
Б)Служащий;
В)Рабочий.
2. Ваш возраст?
А)20-30 лет;
Б)30-40 лет;
В)старше 40 лет.
3. Были линововведения в течение последнего года в компании «Техносеть»?
А)Были;
Б) Небыло;
В)Затрудняюсь ответить.
4. Известно ли Вам опроекте введения пейджинговой связи в вашей компании?
А)Да;
Б)нет.
5. Чем, по-Вашему,обусловлено введение инноваций на предприятии?
А)Изменениями, происходящими в России;
Б)Необходимостью развивать компанию;
В)Желанием руководства.
6. Зависят липроисходящие в отношении нововведений события от Вас?
А)Зависят от меня;
Б)Зависят от других;
В)Затрудняюсь ответить.
7. Нужны ли компании«Техносеть» инновации?
А)Нельзя рисковать и вводить что-то новое;
Б)Ничего нового не нужно вводить;
В) Яне верю, что это принесет прибыль;
Г)Инновации нужны, но после тщательного анализа их полезности, затрат на них, ихокупаемости;
Д)Необходимы любые инновации, компания в застое!
8. Часто ли Выиспользуете новые технологии?
А)изредка;
Б)часто;
В)постоянно.
9. Какие технологииВы используете в повседневной жизни?
А)Интернет:
Б)сотовую связь;
В)пейджинговую связь;
Г)компьютер;
Д)другое.
10. Повлияет ливведение инновации на Ваши отношения с другими сотрудниками?
А)повлияет положительно;
Б)повлияет отрицательно;
В) неповлияет.
11. Знаете ли Вы, чтоизменится в результате внедрения технологий?
А) ястану больше получать;
Б)компания обанкротится;
В)другое;
_______________________________________________________________________________________________________________________________
Г) незнаю.
12. Доведены ли Вассведения о процедурах контроля качества над внедрением новых технологий?
А)да;
Б)нет;
В) непомню.
13. Известны ли Вамаргументы против именно этих изменений? Если да, изложите Вашу точку зрения.
_______________________________________________________________________________________________________________________________
14. Повлияет ливведение инновации на Ваше положение, работу в организации?
А)меня уволят;
Б)меня повысят в должности;
В)мне прибавится работы;
Г)мне понизят зарплату;
Д) ястану получать больше;
Е)другое.
_______________________________________________________________________________________________________________________________
15. Ваше отношение кнововведениям в целом?
А)положительное;
Б)отрицательное;
В)безразличное.