--PAGE_BREAK--Анализ внешних факторов. Микросреда
Необходимо проанализировать непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.
Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие .
Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.
Рассмотрим более детально ближнее окружение организации.
Поставщики
Типография ООО «Техническое оснащение» работает с 10 поставщиками, находящимися в г. Челябинск, г. Екатеринбург, г. Москва, г. Санкт-Петербург.
Для обеспечения производственного процесса по изготовлению упаковки требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований.
Основными поставщиками предприятия являются:
· ЗАО «Итрако» г. Екатеринбург
· ООО «Фортуна-Комус» г. Екатеринбург
· ООО «Берег» г. Челябинск
· ООО «Гудс-Гудс» г. Москва
· ЗАО «Торговый Дом «Российская бумага» г. Санкт-Петербург.
Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.
Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает семи дней. Типографией ООО «Техническое оснащение» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.
Потребители
При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство упаковки и этикетки ориентировано на заказчиков разного уровня, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как предприятиям крупного, среднего, так и малого бизнеса. Типография, работая с заказчиками согласно договорам и по заявкам на каждый конкретный заказ, не имеет проблем со сбытом продукции. Но на выполнение объёма реализации влияет своевременность оплаты счетов заказчиками за сданную и отгруженную им продукцию. Таблица ежедневной реализации представлена ниже.
Таблица 2 Ежедневная реализация продукции ООО «Техническое
оснащение»
Периодичность заявок
Заказываемый ассортимент
%, к общей дневной выручке
Ежедневные заявки
Визитки, календари, брошюры для малых предприятий
13%
Частные заявки
3%
Полипропиленовая пленка для упаковки товаров бытовой химии
17%
Заявки 2-3 раза в неделю
Упаковка санитарно-гигиенических изделий
27%
Еженедельные заявки
Полиэтиленовая пленка для упаковки продуктов питания и напитков
30%
Конкуренты
Основными конкурентными факторами на рынке полиграфического производства в настоящее время являются:
· цена
· качество продукции
· ассортиментный перечень
При этом для разных групп потребителей превалирующими являются разные факторы. Основные конкуренты ООО «Техническое оснащение» находятся в Челябинской и Свердловской областях и работают в полиграфическом производстве несколько лет. Они имеют круг постоянных потребителей и сложившийся уровень цен.
Конкурентами ООО «Техническое оснащение» являются:
· ООО «Полиграф-Мастер» г. Челябинск
· «Типография на Комсомольском, 2» г. Челябинск
· ПО «Книга» г. Екатеринбург
· Челябинская областная типография
· Магнитогорская типография
Первые три предприятия являются основными конкурентами ООО «Техническое оснащение», т.к. работают примерно в одном ценовом диапазоне и с близким ассортиментом. Остальным предприятиям, типография может составить незначительную конкуренцию в г. Челябинске.
Анализ внутренних факторов и ресурсных возможностей
Внутренняя среда организации – эта та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал, которым располагает организация. Далее, подчеркнутым курсивом, выделены слабые стороны предприятия.
Производственный фактор
Производство предполагает процесс переработки сырья, материалов, полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого осуществляются следующие операции:
· разработка и проектирование продукта
· выбор технологического процесса, расстановка кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта
· закупка сырья, материалов и полуфабрикатов
· управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции
· контроль качества – слабый и не повсеместный контроль качества на предприятии.
Маркетинговый фактор
Маркетинг предполагает процесс реализации, созданного организацией продукта направленный на удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляются следующие действия:
· изучение рынка
· реклама – недостаточная реклама в СМИ, отсутствие плакатов-описаний продукции.
· ценообразование
· создание систем сбыта
· распределение созданной продукции – хаотичное распределение продукции, отсутствие оперативной связи со складом.
· сбыт
Финансовый фактор
Управление финансами предполагает процесс движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется:
· составление бюджета и финансового плана
· формирование денежных ресурсов
· распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации
· оценка финансового потенциала организации – отсутствие финансового планирования.
Кадровый фактор
Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:
· подбор и расстановка кадров
· обучение и развитие кадров
· компенсация за выполненную работу – неудовлетворенность персонала заработной платой
· создание условий на рабочем месте
· поддержание отношений с профсоюзами, разрешение трудовых споров
Организационный фактор
Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние, как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Организационная культура складывается из устойчивых норм, представлений, принципов и верований относительно того, как организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл функционирования организации.
Для определения типа организационной культуры воспользуемся классификацией Р. Харрисона, который выделил четыре типа культуры: власти, роли, задачи и личности. Типографии ООО «Техническое оснащение» характерна культура задачи с элементами культуры власти.
Организационная структура является не менее важным фактором развития предприятия. Структура организации представляет собой комплекс средств распределения задач и функций по подразделениям и лицам, их координации во взаимодействии. Тип культуры на данном предприятии соответствует функциональному, который характеризуется наличием функциональных подразделений. Особенностями функциональной организационной культуры являются:
· отсутствие гибкости к нововведениям
· сложность контроля и разделений взаимосвязанных функций
· высокая специализация в рамках отдела
· быстрое прохождение информации
· отсутствие возможности делегирования полномочий
Вывод: при рассмотрении производственного, маркетингового, финансового, кадрового и организационного факторов мы получили возможность провести анализ сильных и слабых сторон организации, и сделать вывод о необходимых изменениях (табл. 3).
SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
- Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
- Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;
- Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
- Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.
Таблица 3 SWOT – анализ ООО «Техническое оснащение»
S – сильные стороны
· Высокие потребительские качества всех видов продукции
· Постоянная клиентская база
· Налаженный процесс производства
· Замкнутый цикл производства
· Цена на продукцию
· Быстрое реагирование на изменение рынка
W – слабые стороны
· Ограниченная ресурсная база (площадь, оборудование)
· Износ производственных мощностей
(оборудование, автомобили)
· Отсутствие гибкости к нововведениям
· Отсутствие рекламы
· Низкая сплоченность коллектива
О — возможности со стороны среды
· Привлечение новых клиентов
· Появление новых поставщиков
· Доступность системы кредитования малого бизнеса
· Повышение уровня жизни населения – изменение модели потребления
Т – угрозы со стороны среды
· Развитие существующих конкурентов и появление новых
· Изменение законодательства
· Уровень инфляции
· Нестабильная ситуация в стране.
Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору, а в целом изменение системы продаж.
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА И ПЛАНОВ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ ПРОЕКТА ИЗМЕНЕНИЙ В ПОДСИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА ПРОДАЖ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ»
2.1 Определение системы целей проекта изменений
Цель – это результат деятельности, существующий еще до ее начала в мышлении индивида или группы индивидов. Цель – это то, к чему стремится человек, начиная что-либо. Имея перед собой цель, легче представить себе способы ее достижения, можно разбить ее на несколько более мелких целей и, поочередно достигая их, шаг за шагом приближаться к главной. Система ценностей должна быть отражена в видении и миссии салона. Видение разрабатывается по принципу БАЦ (большая амбициозная цель).
Цели должны быть сформулированы мо методу SMART: Specific – конкретные, Measurable – измеримые, Achievable – достижимые, Realistic – реалистичные, Time-bound – с обозначенным сроком.
Как видно из определения, принцип SMART применим, в основном, для постановки задач. Именно по этой причине в нем собраны все основные «параметры четкости». В этом – существенное отличие SMART-цели от, например, Великой Цели корпоративной культуры, которая по большому счету должна быть абстрактной, тяжело измеримой, достижимой и реалистичной «на пределе», не имеющей четкого срока исполнения.
Видение предприятия
Увеличить стоимость бизнеса в 3-4 раза к 2010 г. и повысить инвестиционную привлекательность. В 2015 году мы станем лидерами производства этикеточной и упаковочной продукции высокого качества, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.
Миссия
Внимательное отношение к требованиям заказчика гарантировано всем, независимо от тиража, важности и срочности заказа. Наша цель – создать максимальные удобства для клиентов.
Пирамида целеполагания
Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.
Термин «дерево» подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, — функциями.
Метод «дерева целей» ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.
продолжение
--PAGE_BREAK--