Введение
Цельюданной курсовой работы является изучение разработки управленческого решения пореструктуризации компании. Для реализации поставленной цели необходимо решитьследующие задачи: рассмотреть общую характеристику и решения, принимаемыесобранием акционеров, как происходит контроль этих решений, и разработатьпроект мероприятий контроля решений.
Даннаятема в настоящее время актуальна, т.к. в современном жестком и быстроменяющемся мире, в условиях усиливающейся глобальной конкуренции, при принятиирешений очень редко подходит традиционная аналитическая рациональная модель.Чтобы выжить в современном мире, особенно в условиях постоянно меняющейсяокружающей обстановки, менеджеры должны научиться принимать решения как можнобыстрее, учиться на собственных и чужих ошибках и избегать возрастающейприверженности к неудовлетворительному курсу действий.
Успешнодействующие компании, принимая важнейшие управленческие решения, начинали сразуразрабатывать массу альтернативных решений. Реализация этих решений можетпроисходить параллельно — до того как будет сделан окончательный выбор.Компании, медленно принимающие решения, прорабатывали лишь одно альтернативноерешение и переходили к его реализаций лишь после того, как первое решениетерпело провал. Менеджеры, принимающие удачные решения, принимают советы откаждого и в значительной степени зависят от находчивости одного-двухсообразительных, заслуживающих доверия коллег, выступающих в роликонсультантов. Компании, медленно принимающие решения, оказываются не всостоянии создать доверительную атмосферу среди способных и перспективныхработников организации.
1. Разработка управленческогорешения по реструктуризации компании
1.1 Принятие управленческого решенияна основе анализа
Управленческоерешение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:
® выработкуи постановку цели;
® изучениепроблемы на основе получаемой информации;
® выбори обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствийпринимаемого решения;
® обсуждениесо специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);
® выбори формулирование оптимального решения;
® принятиерешения; конкретизацию решения для его исполнителей.
Целипринятия управленческих решений. Внимательное рассмотрение процесса принятиярешений с целью его лучшего уяснения приводит к необходимости четкогоопределения целей и задач. Нередко цели или, во всяком случае, непосредственносвязанные с ними факторы являются как количественными (объективными), так икачественными (субъективными). В этих случаях для применения научных методовпринятия решений нужны зрелость суждений и дальновидность, а также аналитическоеи математическое мастерство.
Следуетпомнить, что иногда для достижения поставленной цели требуется установитьбаланс между двумя или большим числом рассматриваемых факторов, причем вопределенных ситуациях некоторые из них будут входить в задачу как ограничения,а не как компоненты поставленной цели.[1]
Альтернативыв управленческих решениях. Лица, принимающие решения, часто не осознаютважности составления списка альтернатив. Совершенно очевидно, что в конечном счетеможет быть выбрана не самая лучшая альтернатива из числа рассматриваемых. Вэтом смысле качество выбора ограничено качеством альтернатив. Исчерпывающийсписок имеющихся альтернатив оказывает большую помощь при принятии решений.Принятие решений есть выбор одной из альтернатив, и составление их спискаявляется неотъемлемой частью это процесса. В некотором смысле составлениесписка альтернатив совершенно аналогично определению задачи при инженерноманализе. Когда альтернативы неопределенны, список их неполон или даженепродуман, принять решение невозможно.
Однакокогда альтернативы четко перечислены, задача больше не является неосязаемой.
Имеетсяодна альтернатива, которая почти всегда, во всяком случае в самом начале,присутствует в любом списке. Это альтернатива — не принимать решения вообще.Иногда (и только иногда) оптимальным компромиссом будет отложить принятиерешения, чтобы иметь больше времени для накопления новых фактов. Если же цельдолжна быть достигнута немедленно, то, разумеется, обычно нельзя откладыватьпринятия решений на неопределенно долгий срок.[2]
Финансово-экономическийанализ является ключевым элементом управления во всех сферах бизнеса. Принятиюлюбого, даже тактического, управленческого решения должен предшествовать анализего последствий для развития компании и/или проекта в целом, в конечном итогеполучающих абсолютное или относительное денежное выражение. Расчеты,учитывающие текущее состояние системы, затраты на ее изменение в соответствии сзапланированным вариантом решения и прогноз будущего состояния, позволяютменеджерам выбирать наиболее обоснованный путь развития, приводящий кмаксимальному приросту инвестиций и стоимости компании. Конечно, в рядуфакторов, определяющих успех того или иного бизнеса, большую роль играетинтуиция, но, как показывает практика, тот, кто прислушивается исключительно квнутреннему голосу, в долгосрочной перспективе практически не имеет шансов науспех. Наиболее эффективны те решения, которые основаны как на субъективном,так и на объективном факторах, дополняющих друг друга.
Процессфинансово-экономического анализа, который может быть по-разному названразличными игроками рынка, является необходимым этапом, в ходе которогопроводится ряд работ по изучению и анализу всех параметров потенциальногопроекта для принятия решения о вхождении или невхождении в проект. При этом,как правило, определяются такие инвестиционные параметры, как доходность ириски.[3]
Стоитотметить, что финансово-экономический анализ может иметь различные уровнисложности – от поверхностного наблюдения за рынком и принятия на этой основерешения относительно выхода на него до сложного исследования,предусматривающего построение многофакторных моделей для каждого относительноважного решения. При этом сложность анализа возрастает по мере того, как падаетдоходность в том или ином виде бизнеса. Чем более очевидными и значительнымиявляются преимущества и недостатки решения, тем менее сложный и детальныйанализ необходим для его оценки. Если речь идет о рынке, инвестиции на которомприносят прибыль без глубокой проработки всех деталей проекта, то сложныйанализ здесь не будет востребован.[4]
1.2Управленческое решение по реструктуризации
Врезультате проводимых в стране в последнее десятилетие экономическихпреобразований перед многими российскими предприятиями возникли проблемы, скоторыми они раньше в своей деятельности не сталкивались: трудности сбытапродукции, сокращение емкости рынка и платежеспособного спроса, разрывтрадиционных хозяйственных связей и т.п. Необходимость реструктуризацииоказалась насущной для большинства российских предприятий. Только реализацияэффективных программ реструктуризации предприятий может привести к преодолениюкризисных ситуаций и повышению уровня их конкурентоспособности.
Развитиерыночной экономики в России сопровождается различными изменениями условийфункционирования предприятий на отраслевых рынках, которые носятпреимущественно негативный характер. Поэтому гарантией стабильного положенияпредприятий является умение менеджмента адаптироваться к возникающей ситуации,проводя при этом существенные их преобразования, представляющие собойреструктуризацию. Как свидетельствует практический опыт, масштаб преобразованийможет быть различен — от внутренних, в отдельных сферах деятельности, дозначительных, затрагивающих предприятие в целом. Последние характеризуются каквнешние преобразования.[5]
Подтермином «реструктуризация» понимается — комплексная оптимизациясистемы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнегоокружения и выработанной стратегией его развития, способствующаяпринципиальному улучшению управления, повышению эффективности иконкурентоспособности производства и выпускаемой продукции (услуг) на базесовременных подходов к управлению, в том числе методологии управлениякачеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий исистем.
Основнойпричиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкаяэффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительныхфинансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровнедебиторской и кредиторской задолженности.
Впрочем,и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любаямодификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватногоизменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.
Основнаяпричина неудач реструктуризации заключается в отсутствии реальной опоры средибольшинства заинтересованных групп. Однако сами эти группы могут согласоватьсвои интересы. Но все компромиссы между ними будут решаться за счет интересовсамого предприятия – оно рассматривается ими только как предмет их интересов,но не как носитель своих собственных. В рамках реструктуризации предприятиядолжны решить три основные задачи:
1)Модернизация, замена или сокращение излишков существующейпроизводственно-технологической базы предприятия.
2)Существенное изменение системы управления и использования человеческих ресурсовпредприятия.
3)Качественное изменение взаимоотношений с потребителями и/или создание новойцелевой клиентской группы.[6]
Наодном из этапов реструктуризации определяются перечень вариантов проведенияпреобразований и масштабы слияния, присоединения (поглощения), разделения,выделения. Принципиально важным является определение критериев их отбора,представляющих собой иерархию всё более ужесточающихся требований к оценкереальности и целесообразности проведения преобразований. Наиболеераспространенными являются: размеры предприятий (нижний и верхний предел),состав его активов и пассивов, показатели финансового состояния, возможноевнешнее и внутреннее сопротивление преобразованиям. Наряду с этим могут бытьиспользованы и другие критерии, отражающие специфические условия деятельностиреструктурируемого предприятия. Итогом отбора по таким критериям являетсясравнительно небольшое количество вариантов, удовлетворяющих стратегию ростастоимости реструктурируемого предприятия.
Принимаютсярешения, лежащие на поверхности: проводятся аудит и сокращение затрат,создается новый продукт, под него перестраивается производство; управленческийучет обеспечивает реальное бюджетирование продуктов и бизнеса. Появляется новоевидение ситуации: если вначале продуктовая программа составлялась исключительнона основе маркетинговых оценок (что «берут» покупатели), то теперь,считая затраты и доходы по продукту (маржинальную прибыль), принимают решениятакже исходя из того, что выгодно производить предприятию.
Однойиз основных предпосылок к реструктуризации компании является ситуация, когданесколько различных направлений бизнеса «варятся в одном котле». При этом оченьсложно понять, какое из них невыгодно и почему. Однако, прежде чем принятьрешение о реструктуризации, владельцы предприятия должны обдумать три главныхвопроса: для чего компании нужна реструктуризация? Какие на то есть причины?Какая именно реструктуризация нужна компании?
Дляцелей успешного функционирования современной экономики показатель стоимости,рассматриваемый в качестве интегрированного экономического показателя, наиболеепредпочтителен по сравнению с показателями дохода, рентабельности или ихдинамики. Не случайно управленческий менеджмент в развитых странах все большевнимания уделяет концепции управления деятельностью предприятия, основанной насоздаваемой им стоимости. Невозможно принимать эффективные управленческиерешения, не обладая полнотой информации, а ведь ни один другой показательдеятельности предприятия не содержит столь полной информации, как стоимость. Вотличие от других показателей деятельности предприятия стоимость не бываеткраткосрочной. Стоимость предприятия интегрирует в себе показатели, отражающиевнутреннее положение предприятия и его место в окружающей среде, что ипозволяет сопоставлять положение различных экономических субъектов.
Иззначимости показателя стоимости вытекает необходимость ее оценки ииспользования полученных результатов в управленческой деятельности.Следовательно, оценка стоимости предприятия может рассматриваться какдейственный метод определения в стоимостном выражении результатов егодеятельности; эффективными методами управления, применяемыми в целях достижениянаилучших результатов хозяйственной деятельности предприятия, должны бытьметоды, учитывающие оценку его стоимости в процессе изменений деятельности, и,в первую очередь, в результате внедрения вариантов реструктуризации.
Стратегияразвития (реструктуризации) предприятия должна быть разработана накраткосрочный (оперативный) и на долгосрочный периоды. Стоимостная оценкаразработанного менеджерами предприятия стратегического план его развития(реструктуризации) позволяет сравнивать варианты решения стоящих передпредприятием проблем с точки зрения единой цели, одного критерия эффективности– повышения его стоимости. Стратегическое планирование выступает основой дляэффективного оперативного планирования, поскольку в оперативном планированииследует исходить из стратегических задач. В то же время достигнутые вкраткосрочном периоде результаты позволяют корректировать долгосрочные(стратегические) планы.
Проблемыреструктуризации предприятий и оценки их стоимости в целях реструктуризацииотносятся к так называемым слабоструктурируемым, которые характеризуются нетолько количественными, но и качественными зависимостями между элементамипроблемы, что значительно усложняет процесс решения проблемы и оценкиэффективности вариантов решений.[7]
Процедурареструктуризации предприятий осуществляется с соблюдением требований нормативно-правовыхактов, действующих на момент ее проведения. Базовыми документами,регламентирующими порядок осуществления реструктуризации являются «Положение опорядке реструктуризации предприятий», а также «Методические указания попроведению реструктуризации государственных предприятий», утвержденные ПриказомМинистерства экономики «Комплексная программа реструктуризации предприятий».
ДействиеМетодических указаний и Комплексной программы – только на государственныепредприятия.
СогласноПоложению порядок осуществления реструктуризации предприятия предусматриваетследующие этапы:
1)принятие решения о проведении реструктуризации предприятия;
2)образование Комиссии по реструктуризации предприятия;
3)разработка и утверждение Проекта реструктуризации предприятия;
4)реализация этого проекта реструктуризации;
5)осуществление контроля за проведением реструктуризации предприятия;
6)утверждение отчета о выполнении мероприятий, предусмотренных
Проектомреструктуризации, руководителем предприятия, а также — общим собраниемакционеров (или другим высшим органом);
7)направление этого отчета в государственный орган приватизации, которым созданаКомиссия по реструктуризации предприятия, издание им приказа о прекращенииработы Комиссии.
1.3 Обоснование направления реструктуризации
Обоснование управленческих решений становится сегодня однимиз важнейших элементов концепции управления предприятием. Оно используется дляповышения эффективности существующей в фирмах управленческой системы, позволяетсоставлять более реальные программы производства и реализации, быстреереагировать на изменения, происходящие на рынке, и создает существенные преимуществав конкурентной борьбе.
Управленческиерешения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализаи многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, носодержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Самопо себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимовзвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономическихфакторов, технической целесообразности и научной необходимости, а такжеучитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное»решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой сучетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.[8]
Обоснованиярешений о реструктуризации компании можно произвести по оценке количественныхпоказателей, которая состоит в следующем. В правой стороне таблицы указываетсягруппа положительных факторов принятия решений, в левой – отрицательных. Каждыйиз факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяетсяобщая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются.Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит,либо наоборот – не принимается, если средняя величина значений отрицательныхфакторов оказалась выше.[9]
Длятого чтобы выбрать оптимальное решение, можно рассчитать коэффициентрациональности по следующей формуле:
R= (a Выгоды – b Потери) / Затраты, (1)
Где,R– коэффициент рациональности решения; a Выгоды – вероятность выгоды; bПотери – вероятность потерь.
Такимобразом, чем коэффициент R выше, тем решение рациональнее. Когда оптимальныйпуть достижения цели будет найден, потребуется спланировать дальнейшие действияи проконтролировать ход их исполнения.
Такженеобходимо учитывать некоторые важные моменты реструктуризации. Прежде всего вкомпании следует ввести стандартизацию внутрифирменной терминологии. Этопозволит всем участникам рабочего процесса говорить на одном языке. В своихдействиях владельцам следует руководствоваться следующим правилом: иногда лучшесделать быстрее, чем точнее. В противном случае может получиться так, чтособственники будут оптимизировать свои решения, а в это время ситуация вкомпании серьезно изменится. Также руководителям необходимо ставить задачи содним критерием, ведь их решить гораздо легче, чем проблемы с несколькимикритериями оптимальности. Количественный подход к анализу состояния фирмыдолжен дополнять качественный. Это даст компании возможность применять напрактике научно обоснованные технологии для того, чтобы улучшить экономикубизнеса.[10]
2.Практическая часть
2.1Постановка задачи
Сельскохозяйственноепредприятие имеет возможность выращивать четыре культуры: С1, С2, С3 и С4.Необходимо принять решение, как сеять эти культуры, если урожай зависит отпогоды.
Планпосева должен обеспечить максимальную прибыль, а планирование должноосуществляться с учётом погоды.
Стратегииприроды: Вероятность исхода:
В1– засушливое лето; р1
В2– нормальное лето; р2
В3– дождливое лето; р3
Исходныеданные для задачи:
р1– 0,25
р2– 0,4
р3– 0,35
Враспоряжении менеджера девять стратегий:
1. Все полязасеять культурой С1 в этом случае прибыль составит 11у.е. при засушливойпогоде, 9у.е. при нормальной и 7 при дождливой погоде.
2. Все площадизасеять культурой С2.В этом случае прибыль соответственно составит 10у.е., 12у.е.,и 9у.е.
3. Все площадизасеять культурой С3. В этом случае прибыль составит соответственно 8у.е., 10у.е.и 12,2у.е.
4. Все площадизасеять культурой С4. В этом случае прибыль составит соответственно 6у.е., 9у.е.и 13у.е.
5. Под всекультуры выделить равные доли засеваемой площади, т.е. под каждую культурувыделить 25 процентов посевных площадей.
0,25*С1+0,25*С2+0,25*С3+0,25*С4(1)
Вэтом случае прибыль составит:
Призасушливой погоде (Х5)
0,25*11+0,25*10+0,25*8+0,25*6=3+2,75+2,5+2+1,5=8,75
Принормальной погоде (Y5)
0,25*9+0,25*12+0,25*10+0,25*9=2,25+3+2,5+2,25=10
Придождливой погоде (Z5)
0,25*7+0,25*9+0,25*12,2+0,25*13=1,75+2,25+3,05+3,25=10,3
6. Под культуруС1 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.
0,4*С1+0,2*С2+0,2*С3+0,2*С4(2)
Величинаприбыли в этом и последующих вариантах определяется аналогично предыдущемупункту, т.е. пропорционально площадям засеваемым культурам Сk.
Х6=0,4*11+0,2*10+0,2*8+0,2*6=4,4+2+1,6+1,2=9,2
Y6=0,4*9+0,2*12+0,2*10+0,2*9=3,6+2,4+2+1,8=9,8
Z6=0,4*7+0,2*9+0,2*12,2+0,2*13=2,8+1,8+2,44+2,6=9,64
7. Под культуруС2 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.
0,2*С1+0,4*С2+0,2*С3+0,2*С4 (3)
Х7=0,2*11+0,4*10+0,2*8+0,2*6=2,2+4+1,6+1,2=9
Y7=0,2*9+0,4*12+0,2*10+0,2*9=1,8+4,8+2+1,8=10,4
Z7=0,2*7+0,4*9+0,2*12,2+0,2*13=1,4+3,6+2,44+2,6=10,04
8. Под культуруС3 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.
0,2*С1+0,2*С2+0,4*С3+0,2*С4(4)
Х8=0,2*11+0,2*10+0,4*8+0,2*6=2,2+2+3,2+1,2=8,6
Y8=0,2*9+0,2*12+0,4*10+0,2*9=1,8+2,4+4+1,8=10
Z8=0,2*7+0,2*9+0,4*12,2+0,2*13=1,4+1,8+4,88+2,6=10,68
9. Под культуруС4 выделить 40% посевных площадей, а под остальные по 20%, т.е.
0,2*С1+0,2*С2+0,2*С3+0,4*С4(5)
Х9=0,2*11+0,2*10+0,2*8+0,4*6=2,2+2+1,6+2,4=8,2
Y9=0,2*9+0,2*12+0,2*10+0,4*9=1,8+2,4+2+3,6=9,8
Z9=0,2*7+0,2*9+0,2*12,2+0,4*13=1,4+1,8+2,44+5,2=10,84
2.2.Решение задачи
Дляанализа альтернативных решений составим матрицу эффектов (результатов, дохода,прибыли), элементы которой определяются для каждой альтернативы при различныхпогодных условиях.
Таблица1.Матрица эффектов и критерии выбора
Стратегии природы Pj Критерии выбора i\j 1 2 3 4 5 6 7 Альтернативы
P1
P2
P3
Maxi maxj
Maxi minj
Лаплас
Б-Лаплас 1 11 9 7 11 7 8,67 8,8 2 10 12 9 12 9
10,33*
10,45* 3 8 10 12,2
12,2* 8 10,07 10,27 4 6 9 13 13 6 9,33 9,65 5 8,75 10 10,3 10,3 8,75 9,68 9,8 6 9,2 9,8 9,64 9,8
9,2* 9,55 9,59 7 9 10,4 10,04 10,4 9 9,81 9,92 8 8,6 10 10,68 10,68 8,6 9,76 9,89 9 8,2 9,8 10,84 10,84 8,2 9,61 9,76 Рекомендуемая альтернатива
3
6
2
2
Критериипринятия решений в условиях полной неопределенности
1. Макси — максный критерий(критерий крайнего оптимизма).
Ем=maximaxjeij, (6)
гдеeij произвольный элемент матрицыэффектов (столбцы 1,2 и 3). Предлагаемая критерием оценка осуществляется в дваэтапа:
На первом этапе определяеммаксимальное значение эффекта eij – для каждой из альтернатив (строк) и помещаем выбранныемаксимальные значения в соответствующей строке таблицы (столбец 4).
На втором этапе выбираем максимальноезначение сформированном столбце 4. номер строки, на котором будет находитьсямаксимальное значение, будет соответствовать номеру рекомендуемой альтернативы.
2. КритерийУолда (критерийкрайнего пессимизма)
E= maxi minj eij (7)
На первом этапе определяется минимальноезначение эффекта eij–для каждой из альтернатив и помещаем выбранные минимальные значения всоответствующей строке столбца 5.
На втором этапе выбираем максимальноезначение в сформированном столбце 5. Номер строки, в котором будет находитьсямаксимальное значение, соответствует номеру рекомендуемой альтернативы.
Критерий Лапласа (среднеарифметическое решение)
N=3 EЛ = maxiSeij/ 3 (8) j=1
Порядокформирования столбца 6 в таблице следующий: каждое значение в первой строкематрицы эффектов делиться на три, полученные значения складываются. Результатпомещают в соответствующей строке столбца 6 таблицы 1. Номер строки, в которойбудет находиться максимальное значение, соответствует номеру рекомендуемойальтернативы.
Ел1=(10+9+7)/3=26/3=8,67
Ел2=(10+12+9)/3=31/3=10,33
Ел3=(8+10+12,2)/3=30,2/3=10,07
Ел4=(6+9+13)/3=28/3=9,33
Ел5=(8,75+10+10,3)/3=29,05/3=9,68
Ел6=(9,2+9,8+9,64)/3=28,64/3=9,55
Ел7=(9+10,4+10,04)/3=29,44/3=9,81
Ел8=(8,6+10+10,68)/3=29,28/3=9,76
Ел9=(8,2+9,8+10,84)/3=28,84/3=9,61
Критерийпринятия решения в условиях частичной определенности
Критерий Байеса-Лапласа
n=3EБ = maxiSeijpj(9)j=1
Условиячастичной определенности предполагают, что распределение вероятностей состоянияприроды P(j) статистически устойчиво. В соответствии с исходными даннымиэто распределение имеет вид: р1, р2, р3.Решение принимается на основе сравнения среднеожидаемого дохода Ri для различных альтернатив (столбец7). Порядок формирования в столбце 7 в таблице 1 следующий: каждое значениеэффекта в i строке, умножается насоответствующее значение вероятности рj. Результаты складываются.
Дляпервой строки значение в столбце 7 определяется следующим образом
R1=S( p1X1+p2Y1+p3Z1) (10)
Аналогичновычисляются и остальные значения в столбце 7 таблицы 1. Максимальная величина встолбце 7 указывает, какая альтернатива является предпочтительнее всоответствии с критерием Байеса-Лапласа.
R1=11*0,25+9*0,4+7*0,35=2,75+3,6+2,45=8,8
R2=10*0,25+12*0,4+9*0,35=2,5+4,8+3,15=10,45
R3=8*0,25+10*0,4+12,2*0,35=2+4+4,27=10,27
R4=6*0,25+9*0,4+13*0,35=1,5+3,6+4,55=9,65
R5=8,75*0,25+10*0,4+10,3*0,35=2,19+4+3,61=9,8
R6=9,2*0,25+9,8*0,4+9,64*0,35=2,3+3,92+3,37=9,59
R7=9*0,25+10,4*0,4+10,04*0,35=2,25+4,16+3,51=9,92
R8=8,6*0,25+10*0,4+10,68*0,35=2,15+4+3,74=9,89
R9=8,2*0,25+9,8*0,4+10,84*0,35=2,05+3,92+3,79=9,76
Другимспособом сравнить альтернативы и принять решение можно, если использоватьдисперсию, как меру отклонения случайной величины от ожидаемого среднего доходаи оценить риск выбранной стратегии.
Вкачестве показателя риска применяют среднеквадратичное отклонение
σi=√Di(Ri), где (11) 3
Di(Ri)=SPji(Rji— Ri)2 (12) j=1 3
Ri=SRji*Pji(13) j=1
где,i — стратегия лица принимающего решениеj – номер стратегии природы.
Подотносительным риском έiпонимается отношение среднеквадратичного отклонения σi к средне ожидаемомудоходу Ri.
έi= σi / Ri (14)
R1=11*0,25+9*0,4+7*0,35=2,75+3,6+2,45=8,8
R2=10*0,25+12*0,4+9*0,35=2,5+4,8+3,15=10,45
R3=8*0,25+10*0,4+12,2*0,35=2+4+4,27=10,27
R4=6*0,25+9*0,4+13*0,35=1,5+3,6+4,55=9,65
R5=8,75*0,25+10*0,4+10,3*0,35=2,19+4+3,61=9,8
R6=9,2*0,25+9,8*0,4+9,64*0,35=2,3+3,92+3,37=9,59
R7=9*0,25+10,4*0,4+10,04*0,35=2,25+4,16+3,51=9,92
R8=8,6*0,25+10*0,4+10,68*0,35=2,15+4+3,74=9,89
R9=8,2*0,25+9,8*0,4+10,84*0,35=2,05+3,92+3,79=9,76
D1 (R1) = 0,25*(11-8,8)2 +0,4*(9-8,8)2 + 0,35*(7-8,8)2 =1,21+0,016+1,134=2,36
D2 (R2) = 0,25*(10-10,45)2 +0,4*(12-10,45)2 + 0,35*(9-10,45)2 =0,051+0,961+1,015=2,027
D3 (R3) = 0,25*(8-10,27)2 +0,4*(10-10,27)2 + 0,35*(12,2-10,27)2 =1,288+0,029+1,304=2,621
D4 (R4) = 0,25*(6-9,65)2 +0,4*(9-9,65)2 + 0,35*(13-9,65)2 =3,331+0,169+3,928=7,428
D5 (R5) = 0,25*(8,75-9,8)2 +0,4*(10-9,8)2 + 0,35*(10,3-9,8)2 = 0,276+0,016+0,088=0,38
D6 (R6) = 0,25*(9,2-9,59)2 +0,4*(9,8-9,59)2 + 0,35*(9,64-9,59)2 =0,038+0,018+0,001=0,057
D7 (R7) = 0,25*(9-9,92)2 +0,4*(10,4-9,92)2 + 0,35*(10,04-9,92)2 =0,212+0,092+0,005=0,309
D8 (R8) = 0,25*(8,6-9,89)2 +0,4*(10-9,89)2 + 0,35*(10,68-9,89)2 =0,416+0,005+0,218=0,639
D9 (R9) = 0,25*(8,2-9,76)2 +0,4*(9,8-9,76)2 + 0,35*(10,84-9,76)2 =0,608+0,001+0,408=1,017
σ1 = √2,36=1,536
σ2 = √2,027=1,424
σ3 = √2,621=1,619
σ4 = √7,428=2,725
σ5 = √0,38=0,616
σ6 = √0,057=0,239
σ7 = √0,309=0,556
σ8 = √0,639=0,799
σ9 = √1,017=1,008
έ1=1,536/8,8=0,175
έ2=1,424/10,45=0,136
έ3=1,619/10,27=0,158
έ4=2,725/9,65=0,282
έ5=0,616/9,8=0,063
έ6=0,239/9,59=0,025
έ7=0,556/9,92=0,056
έ8=0,799/9,89=0,081
έ9=1,008/9,76=0,103
Проведя анализ построенного графика можно сделатьследующие выводы. Минимум риска (максимум эффекта) достигается прииспользовании стратегии 6, когда под культуру С1 выделяется 40% посевныхплощадей, а под остальные по 20%. Она и является наилучшей.
Наихудшей является стратегия 4, при которойпредлагалось засеять культурой С4 все площади. Риск при данной стратегиисоставляет 0,282, а прибыль всего лишь 9,65, поэтому данный вариант нецелесообразно применять.
Заключение
Врезультате проводимых в стране в последнее десятилетие экономическихпреобразований перед многими российскими предприятиями возникли проблемы, скоторыми они раньше в своей деятельности не сталкивались: трудности сбытапродукции, сокращение емкости рынка и платежеспособного спроса, разрывтрадиционных хозяйственных связей и т.п. Необходимость реструктуризацииоказалась насущной для большинства российских предприятий. Только реализацияэффективных программ реструктуризации предприятий может привести к преодолениюкризисных ситуаций и повышению уровня их конкурентоспособности.
Однойиз основных предпосылок к реструктуризации компании является ситуация, когданесколько различных направлений бизнеса «варятся в одном котле». При этом оченьсложно понять, какое из них невыгодно и почему. Однако, прежде чем принятьрешение о реструктуризации, владельцы предприятия должны обдумать три главныхвопроса: для чего компании нужна реструктуризация? Какие на то есть причины?Какая именно реструктуризация нужна компании?
Самопо себе принятие решения есть компромисс. Принимая решения, необходимовзвешивать суждения о ценности, что включает рассмотрение экономическихфакторов, технической целесообразности и научной необходимости, а такжеучитывать социальные и чисто человеческие факторы. Принять «правильное»решение, – значит выбрать такую альтернативу из числа возможных, в которой сучетом всех этих разнообразных факторов будет оптимизирована общая ценность.
Списокиспользуемой литературы
1. БалдинК.В., Воробьев С.Н. «Управленческие решения. Теория и технология принятия»Издательство: Проект, 2004г. – 302стр.
2. ГасановА. З. Разработка управленческих решений. Учебное пособие [Электронный ресурс] az-g.narod.ru/UPRR.htm
3. КеворковВ.В. «Практический маркетинг» Издательство: Дельта, 2005г. – 148стр.
4. КарданскаяН.Л. Принятие управленческих решений. М.: ЮНИТИ,2000г. — 848стр.
5. ЛитвакБ.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. 4-е изд. –М.: Дело, 2003г. –528стр.
6. СеменовА.К. и др. Управление кооперативным хозяйством. М.: Экономика, 2000г. – 260стр.
7. СмирновЭ.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов. – М.:. ЮНИТИ – ДАНА,2002 – 304стр.
8. ШеметовП.В., Родионов В.В., Чередникова С.В. «Управленческие решения: технология,методы, инструменты» Издательство: Омега-Л, 2010г. – 400стр.
9. Журнал«Управление компанией» Полховская Т. «Реструктуризация бизнеса» №8 (23) \2004г.