--PAGE_BREAK--Как видно из приведенных рекомендаций, предложения профессора из США не расходятся с обновленной концепцией стратегического управления, но делают акценты на некоторых практических аспектах внедрения стратегического управления в российских условиях [10. c. 267-293].
Условно организационные стратегии могут быть разделены на две группы – стратегии функционирования и стратегии развития. Стратегии функционирования отражают поведение организации на рынке в связи с реализацией выпускаемых ею товаров и услуг. Если стратегия функционирования в первую очередь связана с текущей деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. По мнению Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или застрявшая на «полдороге», оказывается чрезвычайно уязвимой в перспективе. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению прибыльности работы или к тому и другому одновременно. [11. c. 187-203]
В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. Значительная часть современных методик стратегического анализа основывается на построении двухмерных матриц, получивших название «портфельных». Помимо матриц, в стратегическом анализе и формировании стратегий используются различного рода кривые: «опыта», «жизненного цикла» и др. Выработка стратегии является сегодня основой процесса управления. Если прежде организация могла просто реагировать на изменения в окружении, то сегодня она должна такие изменения предвидеть и заранее к ним готовиться. В результате такой подготовки и появляется стратегия, определяющая как ей жить дальше.
Нужно иметь в виду, что выработка действенной стратегии возможна лишь при наличии определенных условий: постоянное отслеживание (мониторинг) рыночной ситуации и пополнение информационной базы; наличие людей, способных разработать и реализовать стратегию на практике.
1.2 Стратегия управления персоналом
Создавшиеся достаточно сложные экономические условия в начале 80-х годов 20 в. на предприятиях Западной Европы способствовали дальнейшему развитию теории управления персоналом и появлению нового подхода к персоналу организаций. На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, подлежащие сокращению, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в табл. 5. Взаимосвязь вышеперечисленных факторов привела к появлению стратегического управления персоналом (персонал-стратегии), означающего:
— внедрение на практике стратегического управления деятельностью фирм;
— изменение парадигмы управления и признание персонала основным ресурсом организации.
Таблица 5 — Характеристика двух подходов к понятию персонала
Выживание организаций, не говоря уже об их процветании, зависит прежде всего оттого, имеют ли они собственную стратегию, а также от того, смогут ли организации последовательно реализовать эту стратегию на практике при помощи конкретных мероприятий. Неуверенность перед будущим, неустойчивость на рынке и возрастающая сложность управления приводят организации к необходимости внимательно изучить и пытаться внедрить различные варианты стратегического развития своих фирм. Стратегическая мысль в этой области за последние годы получила значительный толчок к развитию, особенно из-за ухудшения экономической ситуации как в странах Западной Европы, так и в нашей стране.
Элементами стратегии управления персонала являются:
— цель деятельности организации;
— система планирования организации;
— отношения высших управленческих кадров;
— организационная структура служб управления персоналом;
— критерии эффективности системы управления персоналом;
— ограничения на функционирование системы (финансовые, временные, материальные, возрастные, социальные);
— доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
— образование управляющих (всех уровней управления);
— взаимосвязь с внешней средой [11. 324-339].
Составляющими стратегии управления персоналом являются:
— отбор персонала, включающий планирование потоков рабочей силы;
— оценка квалификации;
— вознаграждение или, в более широком смысле, возмещение затрат труда в виде заработной платы, участия в прибылях, продажи акций и т.д.
— развитие персонала.
Основными составляющими стратегии являются:
— вклад работников, т.е. ожидаемое поведение индивидов с точки зрения получения общей прибыли деятельности организации;
— структура занятости служащих, т.е. распределение компетенции сотрудников, квалификационный состав работающих, соотношение категорий работающих, количество уровней управления;
— компетенция работающих (требуемый от работников организации общий уровень квалификации);
— прием на работу с учетом уровня соответствия работников целям и задачам организации, степени их привязанности (преданности фирме).
Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.
В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации.
Приобретение компетенции. В рамках этой задачи социальное управление обеспечивает организацию компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Выявление потребностей организаций в соответствующей компетенции предполагает внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, назначение которой в том, чтобы определить в качественном и количественном выражении потребность в компетенции фирмы на предстоящий период (часто на 5 лет). Вместе с тем для прогнозирования своих потребностей организация должна: (а) располагать четким описанием всех должностей и всех функций, выполняемых для реализации поставленных задач; (б) определить необходимый состав компетенций под каждую из должностей; (в) провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»). Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.
Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу: Результативность = f (компетенция*мотивация)
На практике решение этой задачи предполагает: (а) создание в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей; (б) внедрение систем оценки результатов деятельности работников; (в) развитие партисипативного управления, т.е. вовлечение работников в управленческий процесс; (г) улучшение условий их труда. Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.
Развитие компетенции. Данная задача управления персоналом является одной из основных для реализации выбранной стратегии. Речь идет о создании условий развития компетенций, определенных в качестве базовых для внедрения стратегии. Достаточно часто развитие компетенции оказывается синонимом организуемого фирмами профессионального образования. Вместе с тем практика внутреннего передвижения специалистов в организации и управления карьерой позволяет органам управления персоналом структурировать развитие компетенции.
Управление компетенцией представляет собой процесс сравнения потребностей предприятия с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае под потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Под ресурсами подразумеваются работники предприятия с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей и ресурсов организации могут оказаться ротация, набор, обучение и т.д.
Прогнозирование компетенции — это процесс определения в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требуемых фирме в соответствии с целями ее деятельности. Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне фирмы управление компетенцией включает выполнение следующих действий:
— оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также возможностей, знаний, навыков персонала, который работает на фирме;
— оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями, задачами фирмы, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;
— сопоставление ресурсов – потребностей [11. 324-339].
На основе получения соответствующих данных определяется:
— какое количество персонала соответствует выбранной стратегии и его не надо переучивать;
— какое количество персонала надо переучивать (доучивать) в связи с изменением стратегии фирмы;
— какое количество работников придется нанять (уволить) для успешной реализации поставленных задач.
Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. Такая оценка позволяет индивиду активизировать полученные им ранее знания, навыки, информацию. Он формирует цель своей деятельности на выбранной должности, принимает для себя решение: соответствует ли его компетенция требованиям должности или необходимо дополнительное обучение.
1.3 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации
Понятие «стратегическое управление человеческими ресурсами» превосходит просто объединение концепций социального управления, будьте классическое управление персоналом или современное управление человеческими ресурсами. Главное, что отличает новое понятие, — определяемый им динамичный подход к ресурсам, которыми необходимо управлять (уметь планировать взаимосвязанные действия, оперативно управлять ими, контролировать результаты). Каждый из перечисленных вариантов стратегии развития организации предполагает соответствующий вариант стратегии управления персоналом.
1. Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке (у них много проектов, но мало средств для их осуществления); либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков. Примеры: американская фирма IBM в период, когда она осваивала принципиально новые типы персональных компьютеров; ряд автомобильных компаний; внедренческие фирмы по освоению новых изделий.
Для реализации названной стратегии организации требуются персонал-новаторы, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность за управленческие риски, согласные работать по 14 часов в сутки, умеющие работать в группах. Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами [12. 78-91].
Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована. Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии фирмы, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий.
Возможности роста и индивидуального развития достаточно важны, так как сама стратегия основана на высоких индивидуальных возможностях личности. Повышение квалификации приветствуется всеми способами.
2. В рамках стратегии динамичного роста предполагается изменение целей и структуры организации. Задача состоит в нахождении баланса между необходимыми изменениями и стабильностью. Для этой стратегии квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую компетенцию в решении соответствующих задач. Набор специалистов осуществляется из числа наиболее способных работников (если у фирмы хватит на это возможностей). Он мало формализован, главное — привлечь высококомпетентных специалистов, в которых фирма действительно нуждается.
Вознаграждение основано на оценке индивидуального труда и на эффективной работе в группе, на анализе группового поведения. Процедуры оценки, применяемые приданной стратегии, более формализованы, но фактор преданности фирме является далеко не последним при рассмотрении деятельности отдельного специалиста. Развитие компетенции сотрудников обеспечивается за счет постоянного повышения их квалификации. В связи с расширением сфер деятельности организации существует реальная возможность профессионального продвижения специалистов. Практика повышения квалификации, продвижения работников достаточно четко структурирована и формализована для того, чтобы развитие персонала соответствовало целям развития фирмы.
3. Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве. Основная задача организации в данной ситуации — производить больше продукции и минимизировать затраты. Система управления такой сферой деятельности состоит из четких процедур, правил, ориентированных на регулярный и жесткий контроль, на устранение неуверенности, неопределенности. Преобладает бюрократический подход.
Набор специалистов происходит с использованием стандартных процедур и правил; отбираются только специалисты, в компетенции которых заинтересована организация в данный момент (узконаправленный отбор). Для осуществления данной стратегии важно набрать персонал, уже готовый к выполнению своих обязанностей. Участие в управлении не является необходимым и не особенно поощряется, но если происходит снижение прибыли или ухудшение качества изделия, то возможно применение различных форм привлечения работников к решению возникшей проблемы.
продолжение
--PAGE_BREAK--4. Стратегию ликвидации выбирают организации, у которых все или основные направления деятельности находятся в упадке с точки зрения получения прибыли, положения на рынке, качества изделий. Персонал фирмы крайне негативно относится к идее внедрения такой программы из-за предстоящих сокращений. При реализации стратегии ликвидации большое значение приобретают социальные меры защиты работников фирмы в виде поиска наиболее безболезненных способов сокращения занятых (переход на неполную рабочую неделю, сокращенный рабочий день, трудоустройство высвобождаемых работников на других фирмах за счет данной организации, внутренние перемещения). Участие персонала в разработке и реализации решений не предполагается. В создавшихся условиях организация не производит набора специалистов. Вознаграждение работающих осуществляется исключительно в соответствии с должностными окладами, никаких других форм стимулирования не применяется. Оценка специалистов основана на критериях, выработанных с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности; отбираются наиболее квалифицированные работники для поддержания выпуска остающейся продукции [12. 78-91].
Повышение квалификации приобретает важное значение, если организация берет на себя обязательство по трудоустройству высвобождаемых специалистов. Для значительной части работников уход с фирмы связан с необходимостью изменения специальности.
5. Стратегия изменения курса применима в организациях, которые ведут борьбу за быстрое увеличение объемов прибыли, за освоение нового или расширение уже имеющегося рынка. Признание данной стратегии означает для фирмы изменение всей системы управления отношений в организации. Участие каждого сотрудника в поиске новых решений становится важным. Набор в организацию не прекращается, как это характерно для предыдущей стратегии, ведется поиск грамотных специалистов на основные (в соответствии с поставленными целями) рабочие места. Вместе с тем организация преимущественно ищет необходимых работников среди своих сотрудников, оценивая и развивая их потенциал. Практика внутреннего набора, в достаточной степени формализованного, позволяет всем желающим принять участие в развитии новых направлений деятельности, по крайней мере, попытаться это сделать. Развитие новых компетенций и повышение квалификации приобретают большое значение для реализации данной стратегии в связи с тем, что организация планирует принципиальное изменение курса, исходя из внутренних ресурсов. Создание новых направлений деятельности позволяет организации предложить своим сотрудникам новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.
Главное при внедрении стратегии изменения курса состоит в организации привлечения персонала к управленческой деятельности. Без энтузиазма, активного участия большинства сотрудников быстро реализовать на практике данную стратегию не представляется возможным. При этом необходимо учесть, что значительное материальное вознаграждение сотрудников в ближайшей перспективе не реально.
Рассмотрим на примерах зависимость стратегии управления персоналом от выбранной стратегии развития фирмы. Опыт применения стратегии различными фирмами показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий. Причем их последовательность определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой. Некоторые фирмы в качестве стратегического ориентира своего развития выбирают максимальное использование в производстве «высоких технологий», объединяя на практике стратегии предпринимательства и прибыли.
Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукции. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большей долей риска не становятся центральной частью стратегического плана. Это достаточно сложное, динамическое управление, требующее постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы. В качестве примера можно рассмотреть фирму «Филипс». Это международная компания холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии; филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах, в том числе и во Франции. Выбор фирмой данной стратегии определяет систему работы с персоналом: составляются прогнозы потребности в персонале требуемой компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения. На фирме созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, которые занимаются подбором специалистов для руководства филиалами. Здесь разработаны четкие данные о количестве необходимых работников, а также определяется время, когда они могут понадобиться, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен и желает занять руководящие должности (необходимы обучение, стажировка или какие-то другие условия).
Еще один характерный пример — авиационная фирма «ДАСО». Фирма обеспечивает весь цикл производства летательного аппарата: от научных исследований до послепродажного обслуживания. При выборе своего варианта стратегии фирма совместила стратегии предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию производства. Данный подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности с выделением приоритетных при соответствующем распределении ресурсов. Для реализации такой стратегии развития необходима специальная подготовка персонала, и фирма решает эти задачи.
Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий. Управление персоналом в этих структурных образования предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих [12. 78-91].
Еще один вариант стратегического подхода предпринимательства и динамичного роста — создание «сервисных предприятий», ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «Вольво». В 1993 г. компания изменила основные положения управления и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам: максимальное удовлетворение запросов клиентов; основное богатство фирмы — ее персонал; на все внутренние операции фирмы — международные стандарты качества; у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие. Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках.
Таким образом, практика функционирования многих фирм свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений по управлению организацией и системой управления персоналом. Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого метода планирования.
При выработке перспективных целей малых организаций влияние фактора наличных ресурсов, возможностей уже имеющегося персонала является в целом определяющим; цели адаптируются под ресурсы. Проектирование стратегии небольшой организации опирается в первую очередь на наличные ресурсы, компетенцию персонала, его идеи и амбиции.
Для крупных фирм и компаний данное положение также справедливо, но, как показывает практика функционирования значительного количество преуспевающих компаний, лишь в том случае, если время стратегического планирования не превышает трех лет. Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства фирм на 5-10 лет определяют перспективу работы с персоналом. Стратегия работы с персоналом должна позволить в промежутке 3-10 лет подготовить работников для реализации глобальных целей развития компании. В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в форме участия руководителей служб по управлению персоналом в разработке стратегических решений фирм[1].
Глава 2. Аналитические основы реализации стратегии предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» с учетом влияния человеческого фактора
2.1 Организационно-правовая характеристики ПУ «Почепмежрайгаз»
В соответствии с Уставом открытого акционерного общества «Брянскоблгаз», зарегистрированного Постановлением Администрации Советского района г. Брянска 28 октября 1993 года № 1543 и утвержденного в новой редакции №3 на общем собрании акционеров 31 мая 2002 года, производственное управление «Почепмежрайгаз» является филиалом ОАО «Брянскоблгаз». Открытое акционерное общество «Брянскоблгаз», учреждено в соответствии с Указами Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 01.07.92 г. №721 и «О преобразовании в акционерные общества и приватизации предприятий, объединений и организаций газового хозяйства Российской Федерации» от 08.12.92 г. №1559.
Зарегистрировано постановлением главы администрации Советского района г. Брянска от «28» октября 1993 г. №1543. Устав Общества утвержден в новой редакции №3 решением Общего собрания акционеров Общества от 31 мая 2002 г. № 9 с целью приведения в соответствие с Федеральным законом Российской Федерации «О внесении изменений и дополнений в ФЗ «Об акционерных обществах» от 07.08.2001г. №120-ФЗ (далее по тексту — «Федеральный закон»). Общество является правопреемником всех имущественных прав и обязательств преобразованного ГУП «Брянскоблгаз».
Полное официальное наименование предприятия: Производственное управление «Почепмежрайгаз». Сокращенное наименование филиала: ПУ «Почепмежрайгаз». Место нахождение филиала: 243400 Брянская область, г. Почеп, ул. Б. Калькова, 12. ПУ «Почепмежрайгаз» является обособленным подразделением ОАО «Брянскоблгаз», расположен вне места нахождения общества и осуществляет все его функции.
ПУ «Почепмежрайгаз» имеет круглую печать, содержащую его фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. В печати может быть также указано фирменное наименование Общества на любом иностранном языке или языке народов РФ. Общество вправе иметь штамп и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие разрешенные средства визуальной идентификации.
ПУ «Почепмежрайгаз» не является юридическим лицом, действует на основании Положения, утвержденного на общем собрании, Уставом общества и Законами РФ. ПУ «Почепмежрайгаз» наделяется создавшим его обществом имуществом, которое учитывается как на его собственном балансе, так и на балансе общества. Филиал осуществляет свою деятельность от имени создавшего его общества. Ответственность за деятельность филиала несет общество. Основной целью филиала общества является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, получение прибыли, обеспечивающей устойчивое и эффективное экономическое благосостояние общества, создание здоровых и безопасных условий труда и социальную защиту работников общества.
Основными задачами деятельности филиала являются:
— обеспечение безопасного и бесперебойного снабжения газом всех потребителей, в зоне обслуживания, в пределах выделенных объемов.
— обеспечение безопасной эксплуатации систем газоснабжения.
— развитие систем газоснабжения и газификации жилищного фонда и других потребителей газа.
Основными видами деятельности являются ПУ «Почепмежрайгаз»:
— надежное, безаварийное газоснабжение потребителей при поставках газа;
— комплексное решение вопросов, связанных с газификацией и эксплуатацией систем газоснабжения на территории закрепленных районов.
— организация и выполнение мероприятий по безаварийной и безопасной эксплуатации объектов газового хозяйства.
— передача технических условий на газификацию объектов газового хозяйства, осуществление технического надзора за строительством объектов газового хозяйства и приемка их в эксплуатацию.
— проектные работы по газификации индивидуальных жилых домов.
— строительство и капитальный ремонт объектов газового хозяйства, наружных газопроводов, газификация жилых домов и других объектов.
— организация круглосуточной работы аварийно-диспетчерской службы.
— организация своевременного технического обслуживания газопроводов, сооружений на них, газового оборудования и приборов у потребителей газа.
— организация антикоррозийной защиты подземных сооружений.
— контроль за соблюдение работниками филиала «Правил безопасности в газовом хозяйстве» и других нормативных документов по газификации и эксплуатации газового хозяйства.
— подбор, подготовка, переподготовка и аттестация работников филиала.
— организация пропаганды безопасного пользования газом в быту и обучения населения правилам пользования газовыми приборами.
— разработка и осуществление мероприятий по охране труда и противопожарной безопасности.
— организация и ведение аналитического и синтетического учета по счетам, обороты по которым являются составной частью бухгалтерского учета общества «Брянскоблгаз».
— укрепление хозяйственного расчета, планово-технической дисциплины, повышение рентабельности работы филиала.
— организация работы по внедрению новой техники, передовых технологий, и улучшению качества обслуживания потребителей.
— определение потребности материально-технических средств и оборудования, необходимых для нормального функционирования филиала.
— организация работы по рационализаторству и изобретательству, внедрению в производство принятых рационализаторских предложений и изобретений.
— оказание услуг производственного характера.
— осуществление розничной торгово-закупочной деятельности.
Филиал возглавляет директор, который назначается Генеральным директором общества «Брянскоблгаз» и действует на основании доверенности выданной обществом. В доверенности оговариваются пределы оперативного управления имуществом филиала, а также объемы полномочий руководителя филиала по совершению от имени общества сделок и других юридических действий. Директор обязан предъявлять доверенность для ознакомления при вступлении в договорные отношения с третьими лицами.
В случае ПУ «Почепмежрайгаз» директором, с момента создания филиала, является В.М.Ноздря. Штатное расписание филиала по предложению директора филиала разрабатывается обществом и утверждается Генеральным директором. Все документы денежного, материального, имущественного, расчетного, кредитного характера, а также отчеты и балансы подписываются директором филиала и главным бухгалтером. В случае ПУ «Почепмежрайгаз» главным бухгалтером является С.Г. Симоненко. Проверка и ревизия деятельности филиала производится обществом «Брянскоблгаз».
Территория предприятия площадью 2,5 гектара полностью асфальтирована, на ней расположены: контрольно-пропускной пункт, где производится осмотр технического состояния автомобилей перед выездом в рейс и по возвращении из рейса; административно-хозяйственный корпус, где расположены кабинеты руководителей и инженерно-технических работников, обслуживающего персонала, а также диспетчерская и медицинский кабинет; открытая стоянка для подвижного состава предприятия, автомобилей обслуживающих руководителей, автомобилей сторонних организаций; склады для хранения запчастей, узлов и агрегатов, газового оборудования.
В 2006 году производственные мощности предприятия использовались согласно производственной необходимости. Водоснабжение предприятия осуществляется из городских водопроводных сетей в основном на хозяйственно – бытовые нужды и подпитку оборотных систем водоснабжения. Оборотные системы для охлаждения оборудования имеются в котельной. Хозяйственно–бытовые сточные воды сбрасываются в городские канализационные сети. Незавершенное строительство очистных сооружений ливневой канализации для очистки поверхностного стока вод с примесью нефтепродуктов с территории ПУ «Почепмежрайгаз», а также с прилегающих территорий улицы Калькова приостановлено с 1998 года, из-за прекращения финансирования.
Основной целью ПУ «Почепмежрайгаз» является надежное и безаварийное газоснабжение потребителей, как юридических, так и физических лиц. Объемы производства оказываемых предприятием услуг представлены в таблице 6.
Таблица 6 — Объемы и структура производства ПУ «Почепмежрайгаз»
продолжение
--PAGE_BREAK--Наибольший удельный вес в общем объеме реализованного газа занимает природный газ, меньше всего реализуется сжиженный газ в баллонах. В целом можно отметить тенденцию к росту доли природного газа с одновременным уменьшением доли продаж сжиженного, что связано с централизованной газификацией населения. В 2005 г. по сравнению с 2004 г. наблюдался рост выручки и объемов продаж, в то же время в 2006 г. объемы реализации газа снизились, соответственно уменьшилась и выручка предприятия, что с одновременным увеличением цены за 1 кубометр газа, свидетельствует о снижении эффективности хозяйственной деятельности предприятия ПУ «Почепмежрайгаз».
Предприятие реализует продукцию как юридическим, так и физическим лицам. Для более детального анализа каналов реализации составим таблицу 7. Как видно из таблицы, тарифы на газ для населения за 1 кубометр газа значительно ниже, чем для организаций. При этом природный газ население и организации потребляют практически одинаково, а значительная часть сжиженного газа в баллонах покупается населением.
Таблица 7 – Каналы реализации продукции ПУ «Почепмежрайгаз» в 2006 гг.
Для комплексной оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия целесообразно использовать показатели в рамках системы, построенной по схеме: Ресурсы — Затраты — Результаты. Основные показатели деятельности предприятия, характеризующие ресурсы предприятия и эффективность их использования, за анализируемый период изменились следующим образом (табл. 8).
Таблица 8 — Динамика основных показателей деятельности предприятия
Анализируя динамику показателей, можно сделать вывод, что в целом предприятие ПУ «Почепмежрайгаз» работало в течение 2004-2006 гг. периода достаточно эффективно, хотя интегральный показатель эффективной и хозяйственной деятельности на конец 2006 г. по сравнению с концом 2005 г. уменьшился с 0,55до 0,34 или почти в два раза.
Также за период 2006 г. резко снизились показатели эффективности использования торгового потенциала на 0,95 пункта и показатель эффективности трудовой деятельности на 1,39 пункта. Такое снижение показателей объясняется тем, что за период 2006 г. темп роста издержек обращения превысил темп роста торгового оборота, что способствовало снижению получаемой прибыли, кроме того выросла почти в 4 раза задолженность предприятия перед персоналом.
Отрицательной тенденцией является замедление оборачиваемости оборотных средств в исследуемом периоде.
В качестве негативных моментов можно также назвать снижение розничного товарооборота на 7 млн. руб. в течение 2006 г. Стоит отметить, что за последние 5 лет предприятие в 2005 г. получило самую большую чистую прибыль, как следствие этого, работникам предприятия в конце 2005 г. были произведены премиальные выплаты в соответствии с положением о премировании в зависимости от стажа работы.
Комплексную обобщающую оценку экономического развития анализируемого торгового предприятия дает показатель темпа его экономического роста:
,
где: ТПТ – темп изменения производительности труда; ТООС – темп изменения оборачиваемости оборотных средств; ТФО – темп изменения фондоотдачи; ТЗО – темп изменения затратоодачи; ТУР – темп изменения уровня рентабельности (рентабельности товарооборота).
В случае ПУ «Почепмежрайгаз»: ТЭР 2005г. по отношению к 2004 г. равен 1,006; ТЭР 2006г. по отношению к 2005 г. составил 0,8686. Как и следовало ожидать, вычисленный выше показатель демонстрирует наличие у предприятия тенденции к снижению и замедлению развития.
Развитие розничного товарооборота должно быть тесно увязано с экономическими показателями: спрос, поступление товаров, товарные запасы, прибыль, численность работников, расходы на оплату труда.
Данные за 2004-2006 гг. показывают, что по рассматриваемому предприятию наблюдался рост как количественных, так и качественных показателей в 2005 г., а в 2006 г. произошло снижение практически всех вышеперечисленных показателей. Поэтому необходимо более подробно проанализировать ФСП и выяснить причины снижения эффективности финансово-хозяйственной деятельности.
2.2 Анализ конкурентной среды и трудового потенциала ПУ «Почепмежрайгаз»
Среда внешнего воздействия – совокупность двух относительно самостоятельных подсистем – макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия – факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние.
Экономические факторы: предприятие ПУ «Почепмежрайгаз» пользуется льготами по налогообложению и получает дотации на поддержание цен на газ на более низком уровне. В целом влияние косвенного воздействия внешней среды оказывает нейтральное влияние на исследуемое предприятие. Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Как таковых конкурентов у предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» нет, оно является монополистом по оказанию услуг по поставке, транспортировке и продаже газа населению и организациям на территории Почепского района.
Трудовые отношения между работником и ПУ «Почепмежрайгаз» строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся заработную плату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.
Проведем более детальный анализ трудового потенциала предприятия. Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия персоналом для чего используют: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду, данные табельного учета и отдела по управлению персоналом по категориям и профессиям с плановой потребностью. Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия можно охарактеризовать показателями представленными в таблицах 9,10,11.
Таблица 9 — Обеспеченность предприятия ПУ «Почепмежрайгаз» трудовыми ресурсами в 2005-2006 гг.
Категория персонала
Численность за 2005 г. (чел.)
Численность за 2006 г. (чел.)
Численность по плану (чел.)
Фактически в %
К плану
К предыдущему году
Всего
267
249
246
101,2
93,2
Рабочие
231
213
211
100,9
92,2
Руководители
22
22
22
100
100
Специалисты
12
12
11
109,1
100
Служащие
2
2
2
100
100
Как видно из таблицы 9 фактическое количество работников по категориям в 2005 г. не соответствовало плановым данным – численность рабочих была выше запланированной на 246-267 = 21 человека (8,5%), по остальным категориям штат предприятия укомплектован полностью. В 2006 г. численность персонала по категории рабочих приблизилась к плановым данным. Численность всех остальных категорий работников в 2006 г. соответствовала данным плана. Как видно из таблицы 10 в 2005 году наибольший удельный вес представляла группа работников в возрасте от 30 до 45 лет – 47,9%. Меньше всего на ПУ «Почепмежрайгаз» насчитывала возрастная группа «старше 65» лет – 0,8% и группа от 60 до 65 лет – 5,2%. В 2006 г. значительных изменений в возрастной структуре работников ПУ «Почепмежрайгаз» не произошло. Следует отметить увеличение на 1% доли молодых сотрудников (до 25 лет).
Таблица 10 — Возрастной состав кадров предприятия в разрезе категорий работников в 2005-2006 гг.
Таблица 11 — Распределение кадров предприятия в разрезе уровня образования работников в 2005-2006 гг.
Как видно из таблицы 11 соотношение между тремя группами работников ПУ «Почепмежрайгаз» по уровню образования в 2006 г. в сравнении с 2005 г. изменилось незначительно. Стоит отметить тот факт, что работники ПУ «Почепмежрайгаз», имеющие высшее образование работают только в должностях руководителей и специалистов. Заслуживает внимания следующий положительный факт – достаточно низкая доля от численности персонала руководящих должностей (8,8%). Как отрицательный можно отметить тот факт, что профильное (швейные услуги) образование имеет только 40% работников предприятия (среднее специальное).
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему персонала (КПР); коэффициент оборота по выбытию (КВ); коэффициент текучести кадров (КТК); коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС). При анализе приведенных коэффициентов используем исходные данные, представленные в таблице 12.
Таблица 12 — Исходные данные по движению персонала ПУ «Почепмежрайгаз» в 2005-2006 гг.
Показатели
2005 г.
2006 г.
Количество работников на начало года
283
251
Количество принятых на работу за год
7
9
Количество уволившихся работников за год, в т.ч.:
39
10
— по собственному желанию
38
10
— за нарушения трудовой дисциплины
1
—
Количество работников проработавших весь год
245
241
Количество работников на конец года
251
250
Среднесписочная численность работников за год
267
249
На основании данных табл. 12 рассчитаем динамику следующих показателей:
На основании расчетов можно сделать следующие выводы:
— все изменения показателей движения рабочей силы в 2006 г. по сравнению с 2005 г. изменились в лучшую сторону, что говорит о стабильности кадровой политики предприятия ПУ «Почепмежрайгаз»;
— как положительный, следует отметить факт увеличения количества принятых работников в 2006 г. с одновременным сокращением числа уволившихся, что связано с введением новых видов услуг;
— также следует отметить уменьшение коэффициентов текучести кадров и оборота по выбытию.
2.3 Исследование социально-психологического климата в коллективе, анализ конфликтных ситуаций на предприятии ПУ «Почепмежрайгаз»
В январе 2004 г. руководство предприятия приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого числа сотрудников (до 30 человек) и упразднение 2-х мастерских. Необходимость подобных шагов была продиктована развитием конкурирующих предприятий, реализующих газ для автовладельцев. В городе открылись новые автозаправки и автосервисы, предлагающие услуги по установке газового оборудования на автомобили и реализацию газа в баллонах практически демпинговым ценам. Все это явилось причиной того, что к определенному моменту предприятие ПУ «Почепмежрайгаз» перестало нуждаться в услугах определенного числа специалистов.
Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в первую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 30 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников на предприятии вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование автотранспортом и многие другие. Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о предприятии через неправильное толкование информации. Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и люди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознательно именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.
продолжение
--PAGE_BREAK--