Инновации в управлении персоналом как ресурс работы PR-специалиста

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
 
«ИННОВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ КАКРЕСУРС РАБОТЫ PR-СПЕЦИАЛИСТА»

Содержание
Введение
1.Управлениеперсоналом
1.1Система управления персоналом
1.2Инновация и инновационный процесс
1.3Шесть форм отношения работников к нововведениям
1.4Особенности инноваций в управлении персоналом
2.Границы действий специалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью
2.1Назначение внутрикорпоративных PR-специалистов
2.2Корпоративная культура
2.3 Позиция власти(роль и действия руководителейв инновации)
2.4 Работаспециалиста по связям с общественностью с сопротивлением изменениям
3.Исследование взаимосвязи организационной культуры и принятия нововведениясотрудником
3.1 Инструмент «Анализ работы»
3.2Инструмент оценки организационной культуры, основанный на теоретической модели«Рамочная конструкция конкурирующих ценностей»
3.3Инструмент оценки отношения к нововведению, основанный на семантическомдифференциале Чарльза Осгуда
3.4Результаты диагностики двухорганизаций
Заключение
Списоклитературы
Приложение

Введение
 
Каждая компания стремиться бытьуспешной на рынке. Она выстраивает своё предназначение, миссию, идеологию.Выбирает свои цели и стратегии, а так же тактические действия, которыми будетруководствоваться. Однако чаще забывает, что часть нашего представления отоваре или фирме строится через образ компании и его персонал. И имидж компаниинужно, в первую очередь, поддерживать и в глазах сотрудников: персонал тожедолжен иметь информационное взаимодействие с компанией для того, чтобы онимогли разделять корпоративную философию, поддерживать стандарты качества,продукции, услуг и так далее. Также нужно иметь в виду, что сотрудники — носители информации о компании во внешнюю среду. И то, какую информацию вы имбудете сообщать, во многом определит, что они будут говорить о компании.Конечно, нужно понимать, что если зарплата не платится, но при этом рассылаютсяпобедные реляции об успехах, говорить все равно будут о первом.Внутрикорпоративный пиар, по сути — управляемая деятельность по развитиюкорпоративной культуры организации.
Инновация—нововведение,новшество, которое стало предметом освоения и внедрения. Что представляют собойинновации во внутрикорпоративной работе в настоящий момент?
Прежде всего,это инновационный подход к самому персоналу как таковому. Персонал пересталивидеть как серую массу, в каждом сотруднике видят индивидуальность. Такого подходатребует рынок. Нельзя сказать, что кадровые службы всех предприятий уже смоглиперестроиться и работают в этом ключе, но явные сдвиги в этом направлениинаблюдаются.
Видениекаждого сотрудника как индивидуальности дает толчок таким направлениям в работевнутрикорпоративного пиарщика, как разработка эффективной системы аттестацииперсонала, разработка системы мотивации работников, управление деловой карьеройсотрудника и др.
Но главное заключается всоздании особой инновационной атмосферы
в компании. Об это многоговорят зарубежные специалисты в области управления, а сейчас к осознанию этойпроблемы пришли и российские управленцы.
Цель:определить роль инноваций в управлении персоналом и продемонстрироватьвозможности использования инноваций во внутрикорпоративных связях собщественностью.
Задачи:
1.Выработать рабочее понятие инновации в организации. Проанализироватьтеоретические источники, посвящённые данной проблеме.
2.Описать влияние инновации на различные процессы жизнедеятельности фирмы.
3. Определитьграницы ответственности специалиста по внутрикорпоративному PR в управленииинновациями.
4.Показать возможности использования инноваций как инструмента формированиявнутреннего имиджа организации
· Созданиеинновационной сферы в компании;
· Создание инновацийв кадровой политике (развитие персонала, управление деловой карьерой,построение систем традиционной, и нетрадиционной компенсации, формированиеорганизационной культуры, использование компьютерных технологий в управленииперсоналом).
Объект:отношение сотрудников к инновациям.
Предмет:взаимосвязь образа инновации у сотрудников и организационной культуры.
Гипотеза:существует взаимосвязь между местом человека в организации, типом оргкультуры ивосприятием им инноваций.
Ними был разработан планисследования и использованы три метода его осуществления:
1. Инструмент определенияместа человека в организации «Анализ Работы»
2. Инструмент оценкиорганизационной культуры, основанный на теоретической модели «Рамочнаяконструкция конкурирующих ценностей»
3. Инструмент оценкиотношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале ЧарльзаОсгуда.

1.Управлениеперсоналом
 
1.1 Система управления персоналом
инновацияуправление имидж фирма
Персонал являетсянеотъемлемой частью любой организации, т.к. любая организация представляетсобой взаимодействие людей, объединенных общими целями. Управление персоналом,впрочем, как и организацией в целом, является необходимым элементом этоговзаимодействия, т.к. «всякий общественный или совместный труд,осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в большей или меньшейстепени в управлении, которое устанавливает согласованность междуиндивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движенияотдельных органов. Группы работников требую консолидированного управления.
Вотечественной литературе нет единого мнения по поводу определения управленияперсоналом, но можно выделить несколько подходов:
1. Институциональныйподход. С позиций этого подхода, управление персоналом рассматривается как»разнообразная деятельность различных субъектов (среди которых чаще всеговыделяют специализированные службы управления персоналом, линейных и высшихруководителей, выполняющих функцию управления по отношению к своимподчиненным), направленная на реализацию целей стратегического развитияорганизации и выполнение тактических задач по наиболее эффективномуиспользованию занятых на предприятии работников" [10, с.12].
2. Содержательный(функциональный) подход. Данный подход «основывается на выделении функцийуправления персоналом, его целей и задач функционирования в рамкахорганизации», он показывает «какие действия, процессы должны бытьосуществлены для того, чтобы достичь этих целей», в отличие отинституционального подхода, который акцентирует внимание на «том, чтодолжно дать управление персоналом для организации.…Это позволяет говорить обуправлении персоналом как об особом виде деятельности, как о целостной системе,имеющей свое специфическое содержание»[10, с.13].
3. Организационныйподход. С точки зрения этого подхода управление персоналом можно определить как«комплекс взаимосвязанных экономических, организационных исоциально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовойдеятельности и конкурентоспособность предприятий. Здесь речь идет овзаимодействии объекта и субъекта, рассматриваются механизмы, технологии,инструменты и процедуры реализации функций управления персоналом „[10,с.14].
Исходя изэтого, можно говорить об управлении персоналом как системе, которая имеетобъект и субъект управления, между которыми существуют организационные иуправленческие отношения, а также функции управления, которые реализуются черезсистему определенных методов.
Управлениеперсоналом, являясь социальным, содержит в себе несколько аспектов. Вчастности, выделяют следующие аспекты управления персоналом:
· Технико-экономический– отражает уровень развития конкретного производства, особенности используемыхв нем техники и технологий, производственные условия и т.д.;
· Организационно-экономический– содержит вопросы, связанные с планированием численности и состава работающих,моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени ит.д.;
· Правовой –включает вопросы соблюдения трудового законодательства в работе с персоналом;
· Социально-психологический– отражает вопросы социально-психологического обеспечения управленияперсоналом, внедрения различных социологических и психологических процедур впрактику работы;
· Педагогический –предполагает решение вопросов, связанных с воспитанием персонала,наставничеством и др. [24, с.54]
“Помимотого, что управление персоналом имеет множество аспектов, оно можетосновываться на различных концептуальных положениях. Концепции отражают туфилософию и исходные принципы в управлении персоналом, на которых базируетсясогласование интересов организации и работников. Они существуют объективно,могут быть осознаны и организационно оформлены, а могут реализовыватьсяинтуитивно, без определенного организационного оформления» [10, с.16]
Концепцияуправления персоналом содержит базовые принципы управления и его общуюнаправленность, ее положения уникальны в отдельно взятой организации, но, темне менее, содержание управления персоналом включает в себя элементы, которыеявляются общими. Так, в содержание управления персоналом включают:
· Определениепотребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия;
· Формированиечисленного и качественного состава кадров (набор, отбор и расстановкаперсонала);
· Кадровую политику(принципы подбора и расстановки персонала, условия найма и увольнения, обучениеи повышение квалификации, оценку персонала и его деятельности);
· Систему общей ипрофессиональной подготовки кадров;
· Адаптациюработников на предприятии;
· Оплату истимулирование труда (формы оплаты труда, пути повышения производительноститруда и т.д.);
· Оценкудеятельности и аттестацию кадров;
· Систему развитиякадров (обучение, планирование трудовой карьеры и т.д.);
· Формированиекадрового резерва;
· Организационнуюкультуру фирмы, а также межличностные отношения между работниками,администрацией и общественными организациями [24; 11; 16; 20]
Система управленияперсоналом является непременной составляющей управления и развития любойорганизации, она является объективной, т.к. возникает с возникновением самойорганизации и не зависимо от чьей-то воли. Являясь, по сути, одной из важнейшихподсистем организации, система управления персоналом определяет успех ееразвития.
Чтобы как можно лучшепонять, что же представляет собой система управления персоналом и как добитьсянаиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее внепротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.
Для эффективногофункционирования система управления персоналом должна быть построена нанаучно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы итехнологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также непротиворечить общей концепции развития организации.
Изменение,усовершенствование системы управления персоналом представляет собой сложныйпроцесс, требующий учета многих переменных. Цель управления персоналом в периодизменений — побороть страх сотрудников перед переменами, дать понятьработникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять на ихход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результатпреобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяетсятакими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать вкоманде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.
Изменения требуют от всехсвоих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важноналичие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам ивыдержки.
На начальном этапевнедрения изменений мотивация сотрудников очень высока. Их стимулирует ожиданиечего-то нового, позитивного. Однако такая эйфория может очень быстропревратиться в апатию, если, несмотря на напряженную работу и увлеченностьпроектом, достижения остаются на том же уровне. Поэтому важно нейтрализоватьэто настроение и установить реалистичные промежуточные цели, что бы не потерятьлояльность персонала. Безусловно, поддержки персонала добиться легче, еслиучитывать потребность людей в безопасности. Для сотрудников, привыкших кстабильности ситуации в компании, риск и перемены, связанные с реформами, — этонастоящий шок, а призыв к изменениям зачастую воспринимается ими как скрытыйупрек в плохой работе. Поэтому на данном этапе нужно помочь работникам преодолетьсвой страх и неуверенность.
Одним из основныхфакторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. Приэтом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которомуприходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этомсамодисциплину, терпение и последовательность.
При этом само изменениесистемы управления персоналом целесообразно рассмотреть с точки зренияинновации. Для этого представляется разумным рассмотреть инновацию вообще иособенности инновационного процесса.
 
1.2 Инновация иинновационный процесс
В настоящее время несуществует общего подхода к определению инновации (нововведения). Ряд авторовстоят на позициях того, что смысл этого понятия сводится к несколькимдействиям: генерирование, принятие и внедрение новых идей, процессов, продуктови услуг, — а поэтому нововведение выступает как процесс [36, с.2].
Другие ученые склоняютсяк мнению, что «нововведение — это идея, практика или продукт, воспринимаемыеиндивидом как новые» [34, с.19]. В целом,в зависимости от места применения, выделяются три группы нововведений:
1.  Продуктовые — новые продукты,потребляемые в сфере производства или в сфере потребления.
2.  Технологические — новые способы(технологии) производства старых или новых продуктов.
3.  Управленческие — новые методы работы,используемые аппаратом управления.
Специалистапо внутрикорпоративному PR больше интересуетуправленческое нововведение, которое можно определить как «любоеорганизованное решение, систему, процедуру или метод управления, существенноотличающиеся от сложившейся практики и впервые используемые в даннойорганизации» [30, с.23]. При этом необходимо учитывать, что новизнасоотносится с практикой управления именно в данной организации.
В связи сэтим целесообразным представляется выделение особенностей инновационногопроцесса, а именно: адресный характер (ориентация на конкретные тактические истратегические цели организации), рискованность (фактор неопределенностирезультата), конфликтность (между старым и новым) и многоаспектность (измененияодной подсистемы организации вызывают изменения в других подсистемах и ворганизации в целом). Структурируя инновационный процесс, можно построить такуюсхему: определение потребности в нововведении — исследование – разработка –внедрение – использование.
Потребность внововведении может быть осознана как под давлением внешних факторов (возросшаяконкуренция, изменения в экономике, появление новых законодательных актов ит.п.), так и внутренних (снижение производительности, наличие конфликтныхситуаций и т.д.). После осознания потребности в нововведении необходимопровести диагностику (собрать соответствующую информацию) с целью определенияистинных причин возникновения проблем. Для устранения выявленных проблем формируется«инновационная команда», которая осуществляет поиск новых иуникальных решений этих проблем, т.е. непосредственно занимается разработкойинновации.
Разработкаинновации завершается ее внедрением. В процессе внедрения, с помощью механизмовконтроля, определяется, в какой степени планируемые изменения помогаютпоправить неудовлетворенное положение вещей, как их воспринимают и как можноулучшить их осуществление. Таким образом, в процессе внедрения инновация можетподвергнуться некоторым изменениям с целью достижения более высокойэффективности. Также в процессе внедрения нововведения необходимо, используямеханизмы стимулирования, достигнуть поддержки и принятия нововведенияперсоналом.
Внедрениеявляется наиболее сложной стадией инновационного процесса. Существуютпараметры, по которым можно проанализировать сложность внедрения инновации:разница между новым и старым; масштабы и взаимосвязанность изменений;необходимость программы целенаправленной деятельности; неопределенность,непредвиденные проблемы и возможности. В целом же проблема внедрения содержитнесколько аспектов, а именно:
—   Задержка во времени необходимыхорганизационных перестроек;
—   Низкая эффективность, а иногда ипросто нежизненность нововведений в управлении;
—   Значительный разрыв между разработкойтеоретиками менеджмента новых систем и методов управления и их использованиемна практике.
Основнымипричинами проявления проблем внедрения управленческих инноваций являются:
1.  Противоречивость целей, мотивовдеятельности, интересов участников инновационного процесса; сопротивлениеперсонала новому; возникновение бюрократических барьеров на пути внедренияуправленческих нововведений.
2.  Дезинтеграция инновационногопроцесса, его разорванность, распределение отдельных стадий (разработка, распространениеи внедрение) между различными участниками.
3.  Неудовлетворительная работаразработчиков нововведения и специалистов, организующих процесс его внедрения.
Решение овнедрении нововведения в значительной степени зависит от свойств самой организации.Те из них, кто чаще и быстрее осваивают новые методы и формы управления, — более восприимчивы к нововведениям, обладают большим инновационным потенциалом.
Помимоинновационного потенциала, в качестве факторов, влияющих на успех нововведения,выделяют наличие источника творческих идей (без творчества не может бытьнововведения); эффективную систему отбора и оценки проектов; эффективноеуправление проектами и контроль; соответствие целям организации; индивидуальнуюи коллективную ответственность; ориентацию на рынок, а также качествоперсонала. Существуют общие факторы, влияющие на инновационную деятельность, ноотдельно выделяют и мотивационные факторы, влияющие на нововведения.
Однакорешающим фактором эффективного внедрения инновации является персоналорганизации и его отношение к ней. Поэтому задача специалиста повнутрикорпоративному PR привнедрении инновации — сформировать психологическую готовность персонала,которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимостиосуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, атакже способов личного включения в осуществление нововведения.

1.3 Формы отношения работников кнововведениям
Выделяютшесть форм отношения работников к нововведениям:
· принятие нововведенияи активное участие в его реализации;
· пассивноепринятие нововведения;
· пассивноенеприятие нововведения;
· активноенеприятие нововведения, выступления против;
· активноенеприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению;
· крайние формынепринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения) [6, с.226-240].
Эти позицииформируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитыватьпри внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персоналанововведениям обусловлено тремя основными причинами: неопределенность, ощущениепотерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Поэтому в инновационномпроцессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства иобеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.Также, необходимо учитывать факторы, влияющие на инновационную деятельностьперсонала.
Хочетсяотметить и тот факт, что сопротивление переменам направлено пропорциональносиле ломки культуры и структуры власти, проходящей из-за перемен.Следовательно, инновации необходимо внедрять поэтапно, т.к. организация и ееработники могут выдержать лишь ограниченное число изменений в определенныймомент времени. 1.4 Особенностиинноваций в управлении персоналом
Рассматривая инновацию вуправлении персоналом, можно сделать вывод о том, что она обладаетособенностями, присущими всякому нововведению вообще. Во-первых, изменения всистеме управления персоналом нацелены на решение определенных проблем, всоответствии со стратегией развития организации. Во-вторых, невозможно заранееопределить точный результат, к которому они могут привести. В-третьих, измененияв системе управления персоналом могут вызвать конфликтные ситуации, связанные ссопротивлением работников, непринятием ими нововведений. И, наконец, измененияуправления персоналом дают мультипликационный эффект, т.е. вызывают ответныеизменения в остальных подсистемах организации, благодаря тому, что они касаютсяглавной оставляющей организации – ее сотрудников.
Такимобразом, система управления персоналом в процессе своего развития проходит всестадии, составляющие инновационный процесс. И хотя не существуетунифицированных форм построения системы управления персоналом, и каждая системав отдельно взятой организации уникальна, можно выделить общие стадии иособенности инновации в системе управления персоналом.
«Укрупненновыделяют три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации:
1.  Иерархическая структура организации,где основное средство воздействия – отношения власти-подчинения, давление начеловека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением благ.
2.  Культура, т.е. вырабатываемыеобществом, организацией, группой людей совместные ценности, установкиповедения, которые регламентируют действия личности.
3.  Рынок, сеть равноправных отношений,основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности,равновесии интересов продавца и покупателя» [9, с.24].

2. Границы действий специалиста повнутрикорпоративным связям с общественностью
 
2.1 Назначение внутрикорпоративных PR-специалистов
Функцияспециалиста по внутрикорпоративным связям с общественностью — строительство иуправление информационными коммуникациями, с помощью которых формируется единоецелеполагание, лояльность сотрудников, организуется и анализируется обмен информациеймежду сотрудниками и руководством (обратная связь).
Специалистыпо внутрикорпоративному пиару должны способствовать эффективному управлениючеловеческим фактором, повышению мотивации персонала, развитиюпрофессионализма, поддержке необходимой инициативы и ответственностисотрудников.» [31, с.33-34]
Если вкомпании нет отлаженной коммуникационной системы — аналогично финансовой,кадровой, рыночной и др. – ее заменяют слухи и дезинформация, которые плодятошибки и растят снежный ком проблем.
Задачами инаправлениями внутрикорпоративного пиара являются:
· создание иразвитие идеологии;
· формированиеимиджа фирмы изнутри компании;
· взаимопонимание междуруководством и персоналом;
· управлениеофициальными и неофициальными каналами распространения информации и обратнойсвязи;
· создание единойсистемы объективных оценок вклада каждого в успех фирмы;
· поддержание иразвитие профессионализма, обучение;
· контроль;
· укреплениемотивации, благоприятного психологического и морального климата в компании.
В результатеправильно спланированной пиар-программы в компании должны быть очевидныследующие изменения:
1)информированность сотрудников о деятельности и целях руководства;
2) знание обуспехах компании, уверенность в будущем;
3) единоецелеполагание;
4) пониманиеидеологии;
5) пониманиепринципов и норм поведения в компании;
6)лояльность, патриотизм;
7)минимальное сопротивление (поддержка) изменениям;[14, с.4-5]
Внутреннийпиар строится на идеологии компании. Решения о разработке идеологии и на ееоснове — корпоративной культуры владелец компании обычно принимает поддавлением внешних обстоятельств — когда есть опасность потери бизнеса, долирынка.Также причиной могут быть смена конъюнктуры рынка, усилениеконкуренции, обнаружение хищений, конфликты либо увольнение значительной частиперсонала. Идеология, прежде всего, решает репутационную задачу. «Наличиевнятной идеологии и следование ее принципам дают компании «дополнительныеочки» в глазах клиентов, партнеров и общественности. Идеология повышаетуправляемость компании, поскольку устанавливает для сотрудников единую системукоординат: она регламентирует, какие действия допустимы, а какие — нет, каксотрудники должны вести себя в сложных ситуациях. И, наконец, идеология даетоснову для повышения корпоративной культуры.» [14, с.25]
Впрочем, нестоит записывать в идеологию те положения, которые не соблюдаются в реальности,иначе под сомнение будет поставлен весь документ в целом.
На основанииидеологии разрабатываются мероприятия внутреннего пиара, способные повыситьимидж руководства и самой компании в глазах сотрудников, создать единуюКоманду. Мероприятия внутреннего пиара позволяют наладить коммуникации«сверху вниз» и «снизу вверх» — то есть информироватьрядовых работников о грядущих переменах и решениях, принятых руководством. Неменее важно и руководству быть в курсе настроения в коллективе, понимать, знаютли работники о перспективах развития и каковы их представления о корпоративнойкультуре. Внутренний пиар позволяет решать такие задачи, как донесение докаждого сотрудника ценностей, принятых в компании. С его помощью достигаетсяповышение лояльности сотрудников, их заинтересованности в результате. Крометого, внутренний пиар является профилактикой рождения слухов и домыслов: есливсе происходящее в компании известно и понятно, теряется сам смыслраспространения слухов. [5, с.37]
2.2 Корпоративнаякультура
Важнейшимконсолидирующим фактором служит утверждение в коллективе особой корпоративнойкультуры. Соответственно меры, направленные на ее формирование, являютсяключевым звеном внутреннего PR-обеспечения. Говоря о корпоративной культуре,обычно имеют в виду элементы самоидентификации, т.е. набор символов,подчеркивающих принадлежность к структуре. В их число входит логотип, стильодежды, особая терминология и т.д. Оригинальный, узнаваемый стиль представляетсобой важную, но не единственную часть корпоративной культуры. Чтобы элементысамоидентификации могли эффективно работать на имидж, они должны укладываться вединую концепцию. Соответственно формирование корпоративной культуры начинаетсяс уяснения места фирмы в системе ценностных координат. Главной задачейкоммерческой структуры принято считать извлечение прибыли. Хотелось бы обратитьвнимание, что извлечение прибыли становится возможным только потому, чтопроизводимый фирмой продукт способен удовлетворять определенные индивидуальныеили общественные потребности, именно поэтому он находит спрос у потребителей.Рассмотрев удовлетворяемые компанией потребности во взаимосвязи с общепринятымиценностями и перспективами общественного развития, мы получаем представление оее значении для поступательного развития общества, проще говоря, о той пользе,которую приносит обществу деятельность фирмы. Полученные выводы ложатся воснову миссии компании, и, соответственно, принимаемой системы ценностей. Такимобразом, имидж фирмы обретает прочный фундамент, на который затемнадстраиваются элементы корпоративной самоидентификации. [12, с. 89]
Внутрикорпоративный пиар,имидж компании в глазах ее сотрудников, — наиболее недооцениваемая частьформулы делового имиджа. В то время как позитивный внешний имидж в глазахобщества дает вам право быть услышанным, именно внутренний имидж определяет,есть ли у вас, что сказать покупателю. Две эти половинки уравнения имиджаотносятся к двум разным «важным событиям» в вашей компании. Частьнашего представления о товаре или фирме строится через образ компании и егоперсонал.
«Нередко всем случалосьбывать в магазинах или офисах, полными рекламными лозунгами «Покупатель — нашкороль». При этом Вы, скорее всего, думали: «Наверное, здесь, покрайней мере, ценят своих покупателей и дорожат ими». Вы заходите вмагазин и видите, что внутри он отделан очень красиво. «Наверняка онипотратили деньги, чтобы впечатлить меня своим интерьером. И им этоудалось», — заключаете Вы. Наконец Вы находите необходимый товар, досталиденьги и уже готовы сделать покупку. Вы подходите к кассе, у которой стоят дваили три работника и разговаривают о своих домашних проблемах, о вчерашней вечеринке- о чем угодно, только не о деле. Вспомните, что никто вам не помог, когда выходили между прилавков, выбирая нужный товар. Никто и не думал обращаться свами как с королем или даже принцем. Эта компания не прошла испытание«моментом истины».» [1, с.108]
Инструментоввнутреннего пиара достаточно много: это корпоративный сайт, кодексы этики иповедения сотрудников, dress-code, общие праздники. Однако и банальная доскаобъявлений может являться эффективным пиар-средством — причем как вположительном смысле, так и в негативном. «Корпоративная газета становится, всеболее распространенным инструментом внутреннего PR. Так, корпоративная газетакомпании «Ситех» преследует несколько целей: «Сейчас, посколькугазета еще молода, она для нас является средством донесения до сотрудниковважнейшей информации о компании, — отмечает Днепрова, специалист по связям собщественностью. — Но в будущем мы надеемся на возникновение обратной связи,появление тем и материалов по инициативе сотрудников. Кроме того, газета — мощный инструмент поощрения для особо отличившихся сотрудниковкорпорации». А нефтяной холдинг ТНК-ВР, как отметила руководитель посвязям с общественностью Новосибирской области Владислава Афанасьева, выпускаеткорпоративный журнал «Твоя компания». Одним из регулярныхинструментов внутреннего PR является корпоративный сайт. На внутренний сайткомпании могут попасть только сотрудники под своим личным паролем. Сам сайтсодержит новости, события, материалы о компании, документы, а также форум, накотором можно обсудить интересующую тему или задать вопрос коллеге илируководителю. В ТНК-ВР также большое значение придается Интернету и электроннойпочте. Это связано, прежде всего, с географической удаленностьюпроизводственных предприятий от управленческого звена компании. «В ТНК-ВРтакже есть интранет, где размещаются новости, документы. Кроме того, естьсистема рассылок и „горячая линия“ — возможность задать руководствукомпании интересующий сотрудника вопрос»» [23, с.34-39]
Большую рольвнутренний PR играет в момент приема на работу новых сотрудников. Пришедшихсотрудников необходимо знакомить с коллективом. Он должен смотретькорпоративный фильм о компании, читать документы, которые дают представление опредприятии. В компании должен быть специальный курс лекций для новичков, атакже Справочник сотрудника и Этический кодекс. В итоге, через неделю новыйработник будет имеет довольно полное представление о том, как устроенакомпания, каковы ее история и идеология.
 

2.3 Позициявласти (роль и действия руководителей в инновации)
Существуютдве основные системы управления: формальная и неформальная. Первой свойственнаиерархичность, жесткие связи между подразделениями; взаимодействие междуподразделениями происходит только через центр; в сотрудниках поощряетсяисполнительность. Вторая система не запрещает действовать, перескакивая черезступени служебной лестницы, дает простор горизонтальным связям, поощряетсяинициатива, творческий подход к делу.
Формальнаясистема управления присуща корпорациям этатистического типа. В современном миреэтатистические корпорации чаще называются «корпорации-машины». В своей книге«Перестройка управления» Д.Чемпи ярко описывает характерные черты такихкорпораций: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделениефункций, повиновение приказам, централизация власти. Причем громоздкийбюрократический аппарат не всегда способен понять, что окружающий мир меняется,причем так быстро, что под угрозой может оказаться существование компании. [3,с.25]
Существованиетаких корпораций происходит за счет постоянных инвестиций, а инструментом ихконкурентоспособности ставится искусственное занижение издержек производства.Правда, преимущество у них в том, что они занимаются разработками вопределенной отрасли (то есть им свойственна более узкая специализация), чтоспособствует более глубокому ее развитию. Главным примером такого типакорпораций являются государственные предприятия советских времен, когдаосновной целью было не качество, а именно количество; им была свойственнаневосприимчивость к нововведениям. Именно в данном типе корпораций человекотсутствует как личность и используется «как средство для работы», что приводитк низкой заинтересованности работников в собственном труде и, соответственно,невысокому качеству продукции, а также неспособности предприятия к конкуренции.
Неформальнаясистема управления присутствует в корпорациях креативного и индустриальноготипов. Развитие креативных корпораций требует партнерства творческих личностей,а не отношений «подчиненный – руководитель». Их цели приобретают ярковыраженный неэкономический характер. Данные образования организуют деятельностьне на основе приказов руководителя или решения большинства (или хотя быкомпромисса), а на базе внутренней согласованности ориентиров и стремлений сотрудников.«Золотое» правило управления такой корпорацией – весь аппарат работает вместекак единая команда. Главной задачей менеджера становится мотивация сотрудниковс целью улучшения качества их работы. Если у человека есть ощущение, что оно на«своем» месте и выполняет «свою» работу, то он делает ее для фирмы такжекачественно, как если бы он делал это для себя. Поэтому креативные корпорациибазируются, прежде всего, на общности творческих личностей, а не на«составляющих компонентах производства». Индустриальный тип отличается тем, чтов нем изначально заложен дух соперничества: человек работает для того, чтобычерез некоторое время сделать карьеру руководителя. Отсюда и идет негласноепротивостояние начальник – подчиненный. Реальную свободу имеют только работники,которые занимаются нововведениями, так как главный упор в таких корпорацияхделается как раз на инновации. Политикой таких корпораций становитсяагрессивное захватывание рынка, по этому принципу и подбираются сотрудники:«волчья стая», организующая одновременно внутреннюю конкуренцию и взаимопомощь.Персонал в таких корпорациях, как правило, — люди, стремящиеся сделать себемаксимально возможную карьеру при помощи своей фирмы. Задачей менеджеров тогдастановится – направлять действия подчиненных в нужное русло, чтобы извлечь изих работы предельную степень выгоды. [7, с.46]
Выбор той илииной формы управления зависит от специфики непосредственно самой организации.Каждая из этих форм имеет свои положительные и отрицательные стороны. В нашевремя формальная система управления в основном наблюдается на крупныхгосударственных предприятиях, в министерствах и ведомствах, а также в фирмахмалого и среднего бизнеса и у частных предпринимателей. Это связано с тем, чтов государственных организациях мотивация сотрудников не является обязательной.Если рассмотреть корпоративную культуру как составляющую внутреннего PR болееподробно, то можно отметить, что она основывается, прежде всего, настимулировании работников выполнять свои обязанности более ответственно, что всвою очередь ведет к увеличению прибыли корпорации (или иной организацииподдерживающей неформальную систему управления). Поскольку государственныепредприятия и учреждения не ориентированы на получение максимальной прибыли, тои реорганизация системы управления не имеет для них смысла. Так же как уминистерств нет желания перестраиваться, у мелких фирм подчас нет возможности исредств для этого. ЧП полагают, что им невыгодно развивать культуру внутриорганизации, делать затраты на тщательный подбор персонала. Иногда дажеполучается, что они вообще об этом не думают, главной целью для них являетсявыживание. Только крупные фирмы могут позволить себе на время забыть особственном «желудке» и сосредоточить свое внимание на внутренней среде фирмы. [29,с.512]
В Россииотношения работника и начальника часто построены по схеме «не доволен – неработай». Именно такая тенденция больше всего проглядывает в малом бизнесе.Работать «простому человеку» на ЧП возможно и выгодно, но не всегда приятно спсихологической точки зрения, так как ЧП подчас не заботится о созданиикомфортных условий для установления человеческих отношений в коллективе, анапротив чрезмерным контролем подавляет желание работать. Чаще всего получаетсяработа по необходимости. Ни для кого не секрет, что в трудовой сфере широкораспространены теневые отношения: найм без официального оформления, зарплата в«конвертиках», несоблюдение КЗОТа по многим статьям и т.д.…Такие методыпозволяют работодателю самым неприкрытым образом игнорировать социальные нормытрудоустройства и благодаря этому экономить на издержках, связанных с оплатойтруда и соответствующими отчислениями в бюджет. Поэтому просто необходимосоздать специальные экономические программы для малого и среднего бизнеса(например, льготы при налогообложении). Отношение к бизнесу как к «механизму»,а к работникам как к «взаимозаменяемым винтикам» — это тяжелое наследиеиндустриальной эпохи, считают представители современной hi-tech элиты, поэтомуключ к успеху – человеческая индивидуальность. [17, с.139]
Неформальнаясистема управления в основном встречается в крупных частных компаниях(концерны, холдинги, корпорации и т.п.), где главный упор делается именно наработника, как на самостоятельную личность, которая впоследствии может принестиорганизации миллионные прибыли. Ведь предприятие – это не только совокупностьпроцессов, набор продуктов и услуг, оно является также человеческимсообществом. Как и все сообщества, оно взращивает специфические формы культуры –в данном случае корпоративной, которая может быть определена как совокупностьустойчивых для данной организации ценностей, норм, ожиданий, регулирующихповедение ее членов. А для того, чтоб добиться максимальной отдачи отработников в процессе труда, современному руководителю необходимо предстать вих глазах авторитетом. Он должен четко чувствовать грань между ограниченнойсвободой и безответственностью. Поэтому роль современного руководителя вкорпорации значительно усложняется: если раньше он должен был реагироватьтолько на изменения внешней среды, то сейчас ему необходимо постоянноконтролировать еще и состояние внутренней.
Развитиеличности в коллективе выгодно как работнику, так и самому работодателю. Сейчасочень часто используется практика «воспитания» работника, то есть обучениепрофессиональным навыкам еще студента ВУЗа с последующим привлечением его какспециалиста в компанию. А для это нужно создать наиблагоприятнейшую атмосферудля того, чтоб по прошествии нескольких лет этот работник остался в фирме, а неушел в более респектабельную. В свою очередь, новый специалист быстро окупитпотраченные на него средства. [15, с.25]
Успех руководителя в инновации в высокой степени зависит оттого, как он общается со своими работниками.
· На сколько ониобладают информацией.Сотрудникам должныбыть известны причины запланированных изменений: какова исходная ситуация? Вчем состоят потребности?
· Насколько четкоперед ними ставятся цели инновации: руководство должно четко сформулировать целизапланированного изменения: чего мы хотим добиться? Как в количественном измерениидоложен быть оценен успех?
· Какосуществляется контроль результатов: многие проекты по изменению не приводят компанию ни к чему,просто потому, что руководитель не принимал в процессе должного участия. Какимже образом можно организовать пошаговый контроль? Руководство должноинтересоваться проблемами, которые возникают при работе по внедрению.
· Как происходитобъединение сотрудников: никто не может просто взять и начать управление изменениями.Сотрудникам необходимо чувство вовлеченности. Они хотят предложить свои идеи.Это обеспечит открытость руководства.
· Ведется ли поисксоюзников: Длярешения управленческих задач и задач координации руководство должно выбратьключевого человека, который умеет искренне и без сложностей общаться с людьми.Умение добиваться доверия – важнейшее условие для успеха.
Как мы ужеговорили, прежде чем запустить реформу «в массы», лидеру изменений испециалисту по внутрикорпоративному пиару необходимо перетянуть на свою сторонуруководителей компании. Важно, чтобы спонтанное недоверие не превратилось внепробиваемую линию обороны. Лучшим решением этой проблемы будет намеренноеразделение потенциальной группы оппозиционеров. Для этого можно использоватьтактику проведения так называемых сепаратных переговоров, когда каждому изтоп-менеджеров дают возможность индивидуально ознакомиться с проектом измененийи просят внести свои замечания.
Итак, длятого, чтобы преодолеть сопротивление на уровне ключевых групп, необходимо:
— работать скаждым руководителем отдельно;
— позволитьменеджеру выразить свои интересы и интересы своего подразделения;
— четкоопределить срок, в течение которого предложения и поправки к проекту должныбыть представлены в письменном виде руководству компании.[26, с.65-66]
Работа сосновным персоналом
Стратегияработы с основным персоналом компании включает в себя элементы убеждения ипринуждения. «Просветив» руководство компании, лидеры преобразований и PR-специалисты должнысконцентрироваться на убеждении широких масс. Для этого руководители проектнойгруппы организуют общее собрание, на котором подробно разъясняют принципы ицели предстоящей реформы. Эффективным ходом может стать организация «горячейлинии», создание анонимного почтового ящика или Интернет-форума на сайтекомпании: важно дать всем сотрудникам возможность высказаться и обсудитьназревающие перемены.
Так,например, в литературе [29, с.500-512]приводится следующая ситуация, наглядно показывающая сложность работы сизменениями:
Изначально нанекотором предприятии существовало два отдела, занимавшихся непосредственноработой с персоналом. Численность занятых работой с персоналом составляла 7человек: 3 человека в должности «экономист по труду», начальник отдела кадров,инспектор отдела, инспектор по пенсионным вопросам и инженер по обучению.Структура во многом характерная для большинства предприятий постсоветскоговремени.
К функциямэтих отделов в части работы с персоналом относились:
—   контроль за установлением тарифныхразрядов рабочим;
—   составление проектов перечнейпрофессий и должностей для персонала, занятого на работах с вредными и тяжелымиусловиями труда;
—   участие в составлении штатногорасписания, контроль за соблюдением штатной дисциплины; участие в разработкерациональных режимов работы;
—   организация и проведениесистематического изучения использования рабочего времени всеми категориямиработников предприятия;
—   доведение до сведения работающихусловий оплаты труда;
—   участие в разработке проектаколлективного договора и контроль за выполнением принятых обязательств;
—   осуществление контроля за соблюдениемна предприятии действующего трудового законодательства и правил внутреннеготрудового распорядка;
—   обработка поступающей отподразделений учетной и отчетной информации;
—   разработка положений на вновьсоздаваемые структурные подразделения;
—   планирование потребности в персоналеи его набор;
—   оформление приема, перевода иувольнения, ведение установленной документации, учет персонала, ведение личныхдел и их архива, контроль за трудовой дисциплиной;
—   учет пенсионеров и оформлениедокументов для назначения пенсий;
—   оформление и учет больничных листов,работа с райвоенкоматами, управление документацией отдела;
—   организация обучения персонала иповышения квалификации.
Таким образом,если использовать содержательный подход к управлению персоналом, то всовокупности данные два отдела выполняли следующие функции управленияперсоналом:
—   разделения и кооперации труда;
—   стимулирования трудовой деятельности;
—   планирования персонала;
—   учета и оформления персонала;
—   развития персонала;
—   высвобождения персонала.
В тоже времяпрактически не велась работа по следующим направлениям деятельности вуправлении персоналом:
—   отбор персонала,
—   адаптация персонала,
—   оценка персонала,
—   трудовые перемещения персонала(ротация, работа с резервом, планирование карьеры).
Причинойневыполнения ряда функций явилось отсутствие необходимых знаний у сотрудниковотдела кадров. Хотя они и обладали обширными практическими умениями, никто изних, в то же время, не являлся по образованию экономистом-трудовиком и необладал теоретическими знаниями, необходимыми для выполнения отсутствующих уотдела функций.
Слияниеотделов в единую службу управления персоналом преследовало следующие цели:
—   обеспечение предприятия хорошоподготовленными и заинтересованными в труде сотрудниками;
—   эффективное использованиеработоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всехсотрудников предприятия;
—   достижение максимальной отзывчивостислужащих на цели и нужды предприятия, сближение интересов работников и ожиданийпредприятия, связанных с профессиональной деятельностью;
—   систематическое доведение до служащихполитики предприятия и собственной политики службы управления персоналом.
Для достиженияэтих целей в функциональной структуре службы управления персоналом быливыделены следующие блоки:
1. Блок разработкиоргструктуры управления: выполнение функций по проектированию оргструктурыпредприятия, разработка положений о подразделениях и должностных инструкций.
2. Блок анализа иразвития средств стимулирования труда: оплата труда, стимулирование труда,работа по нормированию и научной организации труда, разработка режимов труда иотдыха, графиков сменности, изучение и анализ причин текучести персонала,нарушений трудовой дисциплины и т.д.
3. Блокпланирования, прогнозирования и маркетинга персонала: отбор, адаптация,развитие, оценка, трудовые перемещения персонала, контроль за созданием иподдержанием в коллективе позитивного социально-производственного микроклимата.
4. Блок оформления иучета персонала: выполнение функций по учету и оформлению персонала.
В составслужбы управления персоналом были включены следующие должности:
—   Начальник службы – с главной задачейпо организации, координации и контролю за деятельностью отдела;
—   Экономист по труду (3 человека) – длявыполнения задач по 1 и 2 блоку;
—   Менеджер по обучению (из ОК) – длявыполнения задач по 3 блоку;
—   Инспектор отдела кадров (из ОК) – длявыполнения задач по 4 блоку;
—   Инспектор по пенсионным вопросам (изОК) – для выполнения задач по 4 блоку.
Помимовышеперечисленных, в отдел были введены новые должности:
—   Экономист по отбору и адаптацииперсонала (менеджер по персоналу)- для выполнения задач по 3 блоку;
—   Экономист по оценке и трудовымперемещениям персонала (менеджер по персоналу) – для выполнения задач по 3блоку.
Обоснованиечисленности отдела основывалось на том, что при численности отдела в девятьчеловек (начальник отдела и восемь подчиненных) соблюдается норма управляемости– 1:7±2, и соблюдается рекомендованная норма численности – 1:100 (1 работникслужбы управления персоналом на 100 работников предприятия).
Такимобразом, основными изменениями в системе управления персоналом ОАО явилисьформирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, и внедрение вработу с персоналом таких технологий, как отбор персонала, адаптация персонала,оценка персонала и трудовые перемещения персонала, отсутствовавшие всуществовавшей системе управления персоналом ОАО.
Необходимостьизменений в системе управления персоналом на ОАО была вызвана изменениями,происходящими в системе качества и в финансовой системе предприятия.
Дело в том,что работу с персоналом, как уже было отмечено выше, выполняли два отдела. Причемодин из отделов помимо функций, связанных с работой с персоналом, выполнялфункции планово-экономического отдела.
Произошедшиев последнее время изменения в финансовой сфере предприятия (освоение новыхфинансовых технологий, таких как система бюджетирования и т.д.), а такжепереход ОАО на новые стандарты качества (в рамках ИСО 9000 и Total QualityManagement) потребовали изменений и в планово-учетной работе предприятия,уровень которой давно не удовлетворял смежные подразделения (в частностифинансово-аналитический отдел). Таким образом, было решено сформировать дванезависимых отдела: плановый отдел (ПЛО) и службу управления персоналом (СУП).
Следовательно,можно сделать вывод о том, что потребность в изменении системы управленияперсоналом на ОАО сформировалась под влиянием внешних условий, а также из-заперемен в финансовой системе и системе качества предприятия.
Дляразработки и внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО былприглашен специалист по управлению персоналом с дальнейшим закреплением вдолжности директора по персоналу.
На начальнойстадии проектировки изменений в системе управления персоналом ОАО им былисобраны сведения о существующей системе управления персоналом (структура,функции, методы работы, используемые технологии и т.д.), которые затем былипроанализированы на соответствие современным представлениям о системеуправления персоналом с учетом стратегии развития предприятия.
На этойстадии были использованы такие методы, как анализ документов (положения оботделах, занимающихся работой с персоналом, рабочие документы данных отделов,должностные инструкции работников данных отделов), а также интервью с высшимруководством и начальниками подразделений предприятия (на предмет выясненияособенностей системы управления на ОАО; необходимых, на их взгляд, изменений всистеме управления; а также возможных путей реализации необходимых изменений всистеме управления персоналом).
На стадииразработки была определена концепция, сформированы модель и стратегияуправления персоналом.
Концепция,модель и стратегия управления персоналом формировались с учетом особенностейпредприятия, информация о которых была получена непосредственно от высшегоруководства и линейных менеджеров различных уровней, а также из ранеепроанализированных данных. Также необходимо отметить, что большое влияние наразработку концепции и модели управления персоналом оказали современныетенденции в теории управления персоналом.
Основноеположение концепции управления персоналом на ОАО заключается в том, что управлениеперсоналом необходимо для сосредоточения усилий работников на выполнениинамеченных стратегий предприятия; обеспечения эффективного использованияинтеллектуальных и физических возможностей работников, реализацию ихпотенциала; содействования укреплению трудовых отношений в духе сотрудничестваи улучшения морального климата в коллективе.
Былоопределено, что в современных условиях самой перспективной являетсястратегически ориентированная концепция, определяющая персонал не каксокращаемые издержки, а как ресурс, определяющий успех деятельностиорганизации. Принципиальные изменения концепции управления персоналом на ОАОпредставлены в таблице 1.
Таблица 1.Принципы концепции управления персоналом на ОАО.
До изменений в системе управления персоналом
При формировании новой концепции управления персоналом Ориентация на текущие проблемы Ориентация на перспективу Преемственность На первом этапе – радикальные изменения, после – преемственность Административное управление Социальное партнерство Ориентация на результат и поведение Ориентация на результат, поведение и отношение к труду Ориентация на группу Ориентация на личность Отсутствие комплексности Комплексность и системность
Разработкамодели управления персоналом осуществлялась на основе модели, представленной нарис. 2.

/>
Рис. 2 Модель управления персоналом.
Стратегияуправления персоналом на ОАО была сформирована исходя из следующих принципов:
Прибыльность –инвестиции только в рентабельные мероприятия и потому преобладание в управленииперсоналом таких направлений, как повышение эффективности использованияперсонала (оптимизация нагрузки и численности через нормирование и научнуюорганизацию труда); налаживание жесткого контроля за связью оплаты ирезультатами труда через разработку систем оплаты; создание технологий отбора,жестких по условиям найма; приоритет в локальном развитии компетенции черезсистему обучения, переобучения, повышения квалификации; высвобождение излишнегоперсонала по результатам оценки (через аттестацию).
Динамическийрост – центральными в управлении персоналом становятся вопросы развития итрудовых перемещений; формирование гибких, проблемно-ориентированныхработников; жесткий отбор лояльных предприятию людей и их максимально быстроевключение в процесс труда через систему адаптации, сплочение коллектива.
Что касаетсявнедрения нововведений в системе управления персоналом, то выделяют восемьэтапов:
—   диагностика ситуации, внесениекорректив в действующие и проектируемые персонал-технологии;
—   согласование и подготовка кутверждению общего пакета документов, регламентирующих работу в рамках данногонововведения;
—   подготовка и проведение совещанияруководящего состава для рассмотрения целей и задач, связанных с внедрениемнововведения;
—   утверждение пакета документов,регламентирующих работу системы управления персоналом в организации;
—   обучение руководящего состава;
—   информирование персонала о целях исодержании предстоящих преобразований;
—   создание организационной структуры,ответственной за реализацию нововведения;
—   собственно внедрение нововведения всистеме управления персоналом.
Что касаетсяметодов внедрения нововведений в системе управления персоналом ОАО, то онизаключались в полной поддержке внедряемых изменений высшим руководствомпредприятия, т.к. именно оно (высшее руководство) было инициатором данныхизменений.
В результатеизменений в системе управления персоналом ОАО работа с персоналом сталастроиться в большей мере, чем ранее, на научно-обоснованных принципах. Однаконововведения в системе управления персоналом в большей степени вводилисьдирективно, что не могло не вызвать определенных последствий. По оценкеруководителя службы управления персоналом, внедрение нововведений в системеуправления персоналом ОАО сопровождалось следующими трудностями:
1.  Непонимание высшим руководствомнеобходимости внедрения того или иного нововведения, и, как следствие,необходимость объяснения причин изменений в системе управления персоналом.
2.  Взаимоотношения с линейнымименеджерами. Непринятие ими изменений в организационной структуре предприятия,обращение к высшему руководству по вопросам, которые необходимо решатьсовместно со службой управления персоналом, попытки действовать «за спиной» услужбы управления персоналом.
3.  Статус службы управления персоналомвообще и ее руководителя в частности среди других подразделений предприятия иих руководителей.
4.  Адаптация сотрудников службыуправления персоналом к происходящим изменениям. Консерватизм в работе,недостаток знаний и опыта.
5.  Невозможно, или очень трудно, оценитьэффективность нововведений в системе управления персоналом.
Итак, сделаемнекоторые выводы. Основными изменениями в системе управления персоналом ОАОявились формирование единого отдела, занимающегося работой с персоналом, ивнедрение в работу с персоналом таких технологий, как отбор персонала,адаптация персонала, оценка персонала и трудовые перемещения персонала,отсутствовавшие в существовавшей системе управления персоналом ОАО.
Изменения всистеме управления персоналом ОАО, прежде всего, были нацелены на улучшениеработы в области управления персоналом и на повышение эффективности работыперсонала предприятия.
Внедрениенововведений в системе управления персоналом предприятия прошло все стадииинновационного процесса. Потребность в изменениях системы управления персоналомбыла осознана под действием внешних факторов (развитие практического примененияпоследних разработок в области управления персоналом и управления качеством) иизменений в финансовой подсистеме организации.
Разработканововведений в системе управления персоналом была осуществлена на основепроведенного исследования существующей системы управления персоналом, выявленияее недостатков и возможностей, а также с учетом требований последних тенденцийв области управления персоналом и специфики развития предприятия.
Однакотеоретические разработки, впрочем, как и всегда, не в полной мере реализовалисьна практике, что явилось причиной возникновения проблем при внедрении идальнейшем использовании нововведений в системе управления персоналом ОАО.
Контроль последствийинноваций.
Разработавтехнологию внедрения изменений, необходимо установить четкие сроки, в которыеизменения будут реализованы. В первую очередь это делается для того, чтобызаставить всех без исключения сотрудников начать работать по новым правилам.Закреплению этих правил способствует проверка выполненной работы.
Эксперты поадаптации человека к новым условиям определили контрольный период, необходимыйчеловеку для принятия (или непринятия) новых правил. Этот период составляетприблизительно три недели. Доказано, что если ежедневно в течение этого времениосуществляется строгий контроль над четким выполнением поставленных задач, то кконцу периода сотрудник привыкает работать в новых условиях. Именно тогдауместно подвести первые итоги: поощрить успешных и побеседовать с отстающими.[25, с.45]
Для закреплениянового психологи советуют вслед за этапом активного внедрения планировать этападаптации. На этом этапе нововведения превращаются для персонала вповседневность.
Этапыизменений в компании
1. Осознаниеруководителем необходимости изменений.
2. Описаниенеобходимых действий.
3. Созданиекоманды реформ. Назначение лидера изменений. Проведение PR-компании на уровнеруководства организации – топ-менеджмента и лидеров групп. Стратегиярационального убеждения.
4.Определение оппозиции. Привлечение оппозиции к разработке модели изменений.Стратегия переговоров с участниками группы, ответственной за внедрение.
5. Внедрениеизменений в массы. Этап лавинообразных преобразований. PR-компания на уровнесотрудников компании. Разъяснение целей изменений и постановка задач. Адаптациясотрудников к изменениям. Сочетание стратегии переговоров и стратегиипринуждения.
6. Контрольвнедренных изменений. Поощрение лояльных и наказание несогласных. Изменениесистемы вознаграждения в зависимости от результативности изменений.
7. Отдых ирекогносцировка. «Переваривание» коллективом внесенных изменений. [18, с.33]
2.4. Работа специалиста по связям собщественностью с сопротивлением изменениям
В этом случае есть два варианта: либо начинаются бесконечныедискуссии, либо в компании наступает тишина — обсуждения происходящего нетвообще. Сопротивление – нормальное явление, считает консультант по внутрикорпоративномупиару Клаус Доплер.
Если сотрудники не работают в одной команде, руководствоначинает волноваться. Давление и угрозы вряд ли помогут. Часто за нежеланиемсотрудничества кроются страхи и собственные интересы. Руководители должны этознать и, более того, из этого исходить.
· Зарплата. Часто сотрудники блокируют инновации,потому что они боятся понижения своего статуса и финансовых убытков.
· Уверенность. За кажущейся строптивостью зачастуюкроется ничто иное, как страх потерять рабочее место. Руководству здесь лучшевсего будет играть с открытыми картами и вместе с сотрудниками добитьсякомпромисса личных и общих интересов.
· Контакт. Возможно, реструктуризацияотрицательно повлияет на личные отношения с коллегами и сотрудниками? Хорошиеруководители учитывают это, планируя изменения.Never change a winning Team (никогдане изменяй команду, которая выигрывает) – этот принцип работает и в процессеизменений.
· Признание. Когда появляются новые задачи,некоторые сотрудники начинают бояться, что в личном или профессиональном планеот них будут требовать слишком многого. Здорово, если руководство учтут этиопасения и предложат помощь.
· Самостоятельность. При внедрении изменений сотрудникивоспринимают потерю собственной независимости и пространства действий особенноостро. Поэтому руководству рекомендуется быть всегда готовым к общению и безособой необходимости не лишать сотрудников прежнего пространства.
· Развитие. У квалифицированных сотрудниковсвои представления о личном развитии и карьерных амбициях. Хорошие руководителивсегда стараются как можно более четко выделить их возможности и перспективы
В этомруководителю должен помочь специалист по внутрикорпоративному пиару. [21, с.32]
Общественныеотношения – важная и неотъемлемая часть эффективной работы любой организации.Хотя у многих людей своя собственная мотивация работы на любых предприятиях, втом числе государственных (ощущение стабильности и защищенности) или в маломбизнесе (ощущение свободы и владения собственным бизнесом), корпорации всеболее захватывают рынок. Например, в странах Западной Европы они составляютоколо 70%. Человеческий фактор при этом является неотъемлемым механизмоммотивации и увеличения эффективности труда в любой организации.
Новый век сего конкуренцией увеличивает информационную нагрузку на человека,следовательно, как для предприятия, так и для самого человека необходимосоздавать комфортные психологические условия на работе. Поэтому очень важнапередача управления от собственников – «новых русских» — наемным профессионалам– менеджерам. Это актуально для множества начинающих компаний и требует болееподробного изучения и использования методов и техник, разработанных всовременной психологии. Но пока что не все собственники это понимают, так как восновной своей массе они все еще работают по старым стандартам, когдауправление концентрируется в одних руках. К тому же далеко не все предприятияпроходят процесс реорганизации «безболезненно», поэтому нежелание рисковатьприводит к затормаживанию процесса развития внутрифирменных коммуникаций. Поэтой причине очень важна помощь и поддержка специалистов. [19, с.23]
По мере тогокак развивается и цивилизуется бизнес, все сложнее становится решать проблемусоздания эффективной системы мотивации персонала. Чем выше квалификациясотрудника, тем меньше он склонен смиряться с участью винтика в корпоративноммеханизме и тем в большем объеме информации о жизни компании нуждается. Чемзначительнее размер бизнес-системы, тем выше вероятность конфликтов междугруппами сотрудников. Чем больше у компании миноритарных акционеров, темтруднее удовлетворить их информационный голод. Все эти факторы в совокупности иобусловили рост популярности методов />внутрикорпоративного пиара.[22,с.33]
/>По большому счету, />/>внутрикорпоративный пиар/>необходим всегда. Если имидж организации в глазах сотрудников (а для многих ОАО— и в глазах тысяч мелких акционеров) не формируют сознательно, то он все равносоздается спонтанно и ретранслируется во внешнюю среду. Значит, чтобы избежатьвсевозможных накладок и неприятностей, руководству просто необходимо “пиарить”.Наиболее острая потребность во внутрикорпоративном PR возникает во временаперемен, когда приходится преодолевать сопротивление персонала организационнымизменениям или разрешать конфликтные ситуации. Поэтому внутренний PR можнорассматривать как один из защитных механизмов, обеспечивающих устойчивостьбизнеса.
[27, 31].
Для того чтобы базовыеценности, которые, по мнению собственника (собственников) компании, должныразделяться его персоналом, действительно нашли место в умах и сердцах сотрудников,необходимо следующее:
1. Формализоватькорпоративную культуру.
Корпоративная культурапрямо влияет на производительность труда и на результативность бизнеса в целом.От того, насколько благополучными являются межличностные отношения сотрудникови насколько те ощущают свою сопричастность “великому делу компании” и еемиссии, во многом зависит качество работы. Однако чтобы воспитать в коллективекорпоративный дух, необходимо сформулировать “разделяемые ценности” на понятномлюдям языке. На эмоциональном уровне для этого разрабатывается фирменный стиль(символика, форма одежды) и создаются слоганы (только при этом нужно учитыватьуровень аудитории — то, что подойдет для большинства “простых рабочих”, вряд либудет воспринято толковыми “работниками умственного труда”, которые обычносклонны к цинизму и скепсису). На рациональном же уровне речь может идти даже оразработке внутрикорпоративного кодекса поведения, содержащего описаниеэтических норм, которых должны придерживаться сотрудники в рамках служебноговзаимодействия.
Корпоративныйкодекс может быть разработан в двух вариантах: упрощенном (корпоративныеправила, декларирующие основные принципы взаимоотношений компании и сотрудника)и полном (подробное описание всех возможных рабочих ситуаций). Во второмварианте на свет появляется многостраничный документ, содержащий информацию обистории компании, ее оргструктуре, миссии и стратегии, графике работы, правилахвнутреннего распорядка, мерах по обеспечению сохранности конфиденциальнойинформации, а иногда даже выдержки из КзоТа. [8, с.41]
2.Создать историюфирмы.
Людям свойственногордиться своей работой в крупных компаниях, давно существующих на рынке ипользующихся устойчивой репутацией. Поэтому, если фирма насчитывает хотя быгод, можно смело создавать корпоративный музей, даже если это будет просто ряднастенных фотографий, изображающих процесс строительства нового офиса. Если жеистория развития компании насчитывает хотя бы пару-тройку лет, то стоитвыделить под музей отдельное помещение и найти добровольца из сотрудников,который бы занимался экспозицией. Тогда и деловых партнеров не стыдно будетпригласить на экскурсию…
3. Постоянно снабжатьвнутреннюю общественность оперативной информацией.
В больших компанияххолдингового типа, особенно территориально распределенных, сотрудники отдельныхбизнес-единиц, как правило, “варятся в собственном соку” и слабо осознают своюроль в организации. Восполнить этот пробел можно с помощью корпоративных СМИ,которые должны информировать сотрудников о последних новостях. Внутренниеиздания также являются весьма эффективным инструментом для налаживанияблагоприятных отношений с миноритарными акционерами или сотрудникамипоглощаемых предприятий. (Такую функцию в свое время выполнила корпоративнаягазета “За компанию!”, выпущенная фирмой “Вимм-Билль-Данн” перед покупкойКиевского гормолзавода №3.) Ну, а если паче чаяния компания окажется замешаннойв какой-либо неблаговидной истории, товнутреннее СМИ позволит подготовитьперсонал, чтобы он встретил внешнюю информацию уже со сформированной точкойзрения относительно происходящих событий.
4. Дать народу зрелищ.
Для того чтобы сплотитьколлектив и пропитать его все тем же корпоративным духом, используютразнообразные корпоративные события, каждое из которых при умном подходе можнопревратить в PR-акцию. С точки зрения атрибутов корпоративной культуры, онимогут быть отнесены к разряду церемоний, цель проведения которых заключается втом, чтобы показать яркие примеры ценностных критериев компании. Примеромтакого рода мероприятий может служить награждение победителей различныхконкурсов из разряда “Лучший по профессии”. Меньше поддаются PR-обыгрываниюкорпоративные вечеринки, однако и там можно пропагандировать “разделяемыеценности” .
Главное — не выпустить“руль” из рук и не пустить празднование на самотек.
Например, “зрелищами”могут быть:
— торжественные события,совместное проведение внутрикорпоративных, государственных, национальных идругих праздников;
— специальные дни,вечера, субботники, месячники;
— специальные награды,приветствия, проводы на пенсию, годовщины, юбилеи, памятные даты;
— коллективные обеды,ужины, банкеты, фуршеты, пикники, выезды на природу;
— танцевальные вечера,дискотеки, балы;
— туристические походы,лыжные прогулки, соревнования;
— коллективноепосещение концертов, театральных представлений.
5. Создать героя.
Важным элементом />/>внутрикорпоративного пиара/>является PR отдельных личностей — основателей бизнеса, нынешних ключевыхсобственников, топ-менеджеров или просто результативных сотрудников. Егоосновная цель — дать коллективу героев, которые своими действиями и поступкамиподтверждают ценности и нормы принятой корпоративной культуры. Персональный PR,как правило, предполагает создание легенд о “героизируемых” лицах, гдеописываются идеальные модели поведения в типичных или нестандартных ситуациях.
6. Не “перепиарить”.
Правильное использованиеинструментов внутрикорпоративного PR позволяет обеспечить компании внутреннююустойчивость за счет пропаганды четко определенных идеологических установок.Однако здесь пиар-специалиста подстерегают две ловушки. Во-первых, наш народиспытывает имеющее еще советские корни недоверие к любой информации, котораяисходит от облеченных властью персон. Во-вторых, слишком разительный контрастмежду внутренней и внешней информацией приводит к демотивации сотрудников.Поэтому пиарить нужно осторожно, балансируя на грани между правдой и легендой оСамой Лучшей Компании.[13, с.59]

3. Исследование взаимосвязи местачеловека в организации, типом ее организационной культуры и восприятиячеловеком инноваций
Постановка проблемыорганизационной культуры и ее систематическое изучение началось в 1982 году, когдаамериканские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (AlanKennedy) создали концепцию организационной культуры как важнейшего фактора,влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.
Так, считая изменениемлюбое преобразование в организации или ее тотальной среде, Роберт М. Фалмеруказывает следующее:
1) Многие рабочиеопасаются, что в результате изменения они потеряют работу или их экономическоеблагосостояние будет затронуто каким-либо иным образом.
2) Новый способ работывсегда причиняет неудобство и раздражающе непривычен. Никто не хочет затруднятьи усложнять жизнь.
3) Многие изменениямсопротивляются просто из страха: мы боимся того, что не понимаем.
4) Многие изменения могутугрожать комфортным социальным отношениям, и поэтому, несмотря на очевидноепреимущество, им сопротивляются. Кто захочет отменить ставшую ненужнойдолжность своего друга?
5) Рабочие частосопротивляются изменению, потому что новые руководители или новые процедурыподготовки навязывают возмущающий их контроль.
Ними был разработан планисследования и выбраны три инструмента его осуществления:
1. Инструмент определенияместа человека в организации «Анализ Работы»
2. Инструмент оценкиорганизационной культуры, основанный на теоретической модели «Рамочнаяконструкция конкурирующих ценностей»
3. Инструмент оценкиотношения к нововведению, основанный на семантическом дифференциале ЧарльзаОсгуда.
Мы хотели пронаблюдать отношениямежду осознанием человека своего места в организации, типом ее организационнойкультуры и восприятия человеком инновации, а так понять существует ливзаимосвязь между этими отношениями.
 
3.1 Инструмент «Анализработы» (Приложение 1)
Данный инструмент служилнам для определения места человека в организации, то кем он себя считает и кемон является в организации – руководителем или исполнителем.
Человек составляет основулюбой организации, которая и сама создается для человека. Спектрорганизационной культуры, которую приносит человек в организацию, весьма широк,он определяется уникальностью каждого человека. Особенности организационнойкультуры человека в том, что это функция от индивидуальности личности иокружающей среды. Кроме того, поведение, личность и окружающая среда оказываютвзаимное влияние друг на друга.
Степень одобренияколлективом неравенства статуса сотрудников в отношениях руководителя иподчиненных (параметр «дистанция власти»). Нормальное осуществлениепроизводственного процесса предполагает наличие определенных связей и отношениймежду работниками по «горизонтали», а также между руководителями и подчиненными«по вертикали». Каждая организация обладает своей степенью социальноодобряемого неравенства статусов сотрудников. Это проявляется при постановкезадач, при отборе средств их реализации, при определении процедур согласования,разрешении конфликтов и т.д.
На данном этапе работынам надо было выяснить, кто из опрошенных нами людей был на руководящейдолжности, а кто на исполнительной.

3.2 Инструмент оценки организационнойкультуры, основанный на теоретической модели «Рамочная конструкцияконкурирующих ценностей» (Приложение 2).
Авторы />методикиза основу берут два измерения: руководство может придавать большее значениегибкости, динамичности, адаптивности либо, наоборот, стабильности,предсказуемости, контролю; с другой стороны, руководство может уделять большеевнимание внешнему позиционированию организации (отношения с клиентами, имидж ит.д.) либо внутренним процессам в организации, интеграции. Таким образом,получается, что у клановой культуры фокус на гибкости, индивидуальности иинтеграции, у адхократии высокие показатели гибкости и внешнегопозиционирования, у иерархической культуры — контроля и стабильности, а урыночной культуры — внешнего позиционирования и дифференциации.
1. Бюрократическая (Иерархическая)культура.
Таким образом,иерархическая />организационная культура характеризуется высокойформализованностью и структурированностью, большим вниманием к процедурам,организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Критериямиуспеха являются надежность поставок, соблюдение графиков, низкие затраты.
2. Рыночная культура.
В отличие от иерархии,где внутренний контроль поддерживается правилами, специализированными задачамии централизованными решениями, рынок работает по другим принципам, главныйфокус направлен на операции с внешними клиентами и достижение конкурентногопреимущества. Стержневые ценности — конкурентоспособность, продуктивность,предприимчивость, агрессивность, индивидуализм. Основная цель организации — победа в конкурентной борьбе, рыночное доминирование, а отношение к персоналукак к средству для достижения цели. Кроме того, в такой организации поощряетсясоперничество и конкуренция внутри компании: и между подразделениями, и междуотдельными индивидами.
Лояльность в компании срыночной организационной культурой довольно часто покупается за хорошуюзарплату, дополнительные выплаты.
3. Обучающаяся(Адхократическая) культура.
 Это культура организации,способной наиболее гибко и быстро реагировать на чрезвычайно бурные внешниеизменения, сочетая в себе принципы новаторства и поощрения творчества. Словоадхократия происходит от латинского выражения ad hoc (по случаю) и определяетнекую временную, специализированную, динамичную организационную единицу.Адхократии — временные структуры, которые можно быстро реконфигурировать, есливозникнут новые обстоятельства. Главная цель адхократии — ускорятьадаптивность, обеспечивать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, длякоторых типична неопределенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.
4. Клановая культура.
Данная форма организацииназывается клановой, поскольку напоминает организацию семейного типа. Фирмыкланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями,сплоченностью, соучастием, индивидуальностью, чувством . Они большепохожи на большие семьи, чем на объекты экономической деятельности. Типичнымихарактеристиками организаций кланового типа являются бригадная работа,программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательстваперед ними. [36, с.2]
На данном этапе стоялазадача определить по результатам анкетирования тип организационной культурыкаждой организации.

3.3 Инструмент оценки отношения кнововведению, основанный на семантическом дифференциале Чарльза Осгуда(Приложение 3)
Можно выделить тритипичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы />организационнойкультуры:
слияние/поглощение однихпредприятий другими;
стремительное развитиепредприятий новых сфер бизнеса (IT и др.);
создание и функционированиезарубежных фирм на российском рынке.
В данном случаедиагностика позволяет выявить степень комфортности поведения людей в новой,неизвестной для них, отличающейся повседневности ситуации, а также степеньформализации (приказами, инструкциями, положениями, стандартами) путей испособов достижения целей производственной деятельности. Постановка и ведениедела в различных организациях осуществляется по-разному. В одних предполагаютчеткое определение только целей деятельности без конкретного предписания путейи способов их достижения. В других пути и способы выполнения задания взначительной мере регламентированы правилами и процедурами. Слишком подробноразработанные правила и нормы, содержащиеся в приказах и инструкциях, с однойстороны уменьшают неопределенность в работе. И это хорошо. Но с другой, могутограничивать самостоятельность и творческую инициативу работников.
На данном этапетребовалось определить отношение к нововведению.
 
3.4 Результатыдиагностики двух организации
Исследование былопроведено на ,,,,«,,,,,,,,,».
В двух организациях: «…….»и «/////////».
Нами было опрошено 60человек. 30 из одной организации и 30 из второй.
По результатаминструмента «Анализ Работы» из опрашиваемых нами людей
на «….» как и на «///////»соотношение руководитель-исполнитель равняется 1:5.
Полученный результатанализа Организационной Культуры свидетельствует о том, что у работников «…..»есть стремление считать наиболее комфортной для себя ситуацию, когда:
1. в организации в целомдовольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководствоориентируется на удобный для сотрудников стиль управления;
2. подчиненныерассматривают свое высшее руководство в качестве таких же, как они, людей;
3. высшие руководителидостаточно доступны;
4. в организации правопервенствует по отношению к силе (в производственных и межличностных отношенияхведущей является ориентация на законность, соблюдение инструкций,справедливость и т.п.);
5. большинство работниковсчитают, что в их подразделении сложился порядок, при котором учитываются правакаждого члена коллектива;
Для данной организациихарактерна Обучающаяся культура.
Для повышения лояльностисотрудники должны постоянно слышать, видеть и чувствовать, что они — двигателипрогресса. И в данном случае, развитие лояльности состоит из пропаганды техценностей, которые важны для конкретной организации. Приверженность достигаетсяза счет индивидуальности, поощрения риска и предвидения будущего, посколькупочти каждый работник адхократической организации оказывается причастным кпроизводству, общению с клиентами, исследованиям и развитию и т.п.
Вместе с тем, полученныерезультаты данного анализа во второй организации, позволили отметить следующее:
На «///////» существует следующая объективность
а) подчиненные рассматриваютсвоих руководителей как «других» людей, людей иного, чем они сами, типа;
б) высшее руководствомалодоступно;
в) приказы не принятообсуждать: сила предшествует праву;
г) среди значительнойчасти руководителей господствует мнение, что жесткое руководство являетсяпоказателем высокого качества руководителя;
д) сотрудники опасаютсявыражать своё мнение, высказывать несогласие
и неохотно доверяют другдругу;
е) имеется тенденция кцентрализации руководства организации и всеми сотрудниками по вертикали;
Для данной организациихарактерна Бюрократическая культура.
Данный тип культуры вособенности свойственен большим организациям, чаще государственным, с большимколичеством стандартизированных процедур и иерархических уровней. Отношение кперсоналу в такой культуре сводится к отношению к винтику системы, при этомкаждого человека возможно заметить на равноценного по умениям и навыкам. Всотруднике ценится, прежде всего, исполнительность.
Таким образом, основалюбой компании, с выраженной иерархической организационной культурой, — этоспецифический набор правил. Правила могут изменяться, но остаетсяприверженность существующим формальным правилам. Как правило, сотрудникамитаких компаний становятся люди, для которых размеренный ход вещей представляетбольшую ценность, чем бессонные ночи, проведенные в поисках лучшей рекламнойфразы или маркетинговой стратегии. Укрепление лояльности происходит черезубеждение, что принятый порядок вещей упрощает жизнь, и это важно.
ОК человека базируется наследующих качествах личности:
· позитивнаяреакция на лиц, имеющих власть. Власть – обязательное явление в организациях.Чтобы работать эффективно, руководитель должен иметь подход к личности воизбежание отрицательной реакции на тех, кто имеет власть. Личность должна уважатьвласть как обязательный атрибут руководства;
· желаниеконкурировать. Ограниченные ресурсы – обычное явление в организации. Работникина всех инстанциях должны конкурировать с другими аналогичными работниками внахождении наилучшего решения в распределении ресурсов: персонала, материалов,бюджета, оборудования. Конкуренция может проявляться при продаже продукции,переговорах, лоббировании, дебатах;
· умение убеждать.Роль личности требует, чтобы человек часто выражал свои мысли, выступалпублично. Он должен быть убежден в своих идеях и мнениях, это дает возможностьк проявлению влияния;
· стремление игратьроль неформального лидера. Личность должна стремиться выделяться среди других вразличных сферах деятельности. Человек должен играть роли. Чем больше ролейможет освоить личность, тем выше ее уровень организационной культуры;
· терпимость крутинной административной работе. Позиции управления любого ранга требуют,чтобы человек уделял определенное внимание подсчетам, бумажной работе,представительским функциям, прочтению корреспонденции и ответам на нее ителефонные звонки. Человек может быть недоволен такими обязанностями, но долженвоспринимать их как необходимую обязанность[34, с.19]
Все эти функции являютсянеобходимыми и вспомогательными для принятия нового или рискованного действия ворганизации.
Анализ отношения кнововведению позволил охарактеризовать степень комфортности поведения людей вновой, неизвестной для них ситуации:
Для первой организации («……»)характерна:
1. Мотивация работниковна достижение цели;
2. Персонал в целомориентируется как на сегодняшний день, так и на будущее;
3. Готовность работниковк риску (экспериментам);
4. Надежда на успех ибоязнь неуспеха выражены в равной степени;
5. Подчиненные считаютсвоих руководителей специалистами;
6.Соревнование междусотрудниками считается нормальным, но не обязательным;
7. Готовность поотношению к неопределенности в своей работе выше средней.
К поддерживающим фактораминновации в данной организации относятся:
· предоставлениенеобходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторовнеобходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшегоменеджмента предприятия;
· проведениесистематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей;
· поддержание эффективныхкоммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними научнымиорганизациями, вузами;
· углубленноевзаимопонимание в среде персонала предприятия.
Для второй организации («////») характерна:
1. Низкая готовность кдостижению компромисса с оппонентами
2. Персонал в целомориентируется только на сегодняшний день
3. Низкая готовностьработников к риску (экспериментам)
4. Высокое чувствонезащищенности
5. Надежда на успехвыражена ниже, чем боязнь неуспеха
6. Подчиненные считаютсвоих руководителей специалистами
7. Готовность поотношению к неопределенности в своей работе низкая
Блокирующимиинновационную деятельность факторами служат:
· недовериеменеджеров к выдвигаемым снизу идеям;
необходимость множествасогласований по новым идеям;
· вмешательстводругих подразделений в оценку новаторских предложений;
· мелочная опека иконтроль шагов новатора;
· кулуарноепринятие решений по новаторскому предложению;
· возникновение увышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».
Подводя итоги исследованияможно утвердительно сказать, что выдвинутая гипотеза соответствует истине.Работник принимает определенные ценности организации, осознает свое место ворганизации и в зависимости от типа организационной культуры и вышеуказанныхфакторов реагирует на риски и изменения.
В обучающейсяорганизации — Цельуправления изменениями — побороть страх сотрудников перед переменами, датьпонять работникам, что они могут участвовать в реформах и имеют право влиять наих ход. Важно убедить работников в том, что именно от них зависит результатпреобразований. Поэтому эффективность управления изменениями определяетсятакими факторами, как культура реагирования на ошибки, умение работать вкоманде, личная ответственность, готовность к инновациям и креативность.
Сотрудники данного типаорганизации готовы идти на риск, и готовы принять инновации, так же как и ихруководители.
Изменения требуют от всехсвоих участников работы в более напряженном режиме, чем обычно. Поэтому важноналичие у сотрудников соответствующей мотивации, готовности к переменам ивыдержки.
В бюрократическойорганизации — Наначальном этапе внедрения изменений мотивация сотрудников хоть и не оченьвысока, их, всё же, стимулирует ожидание чего-то нового, позитивного. Однакотакое ожидание может очень быстро превратиться в апатию, если, несмотря нанапряженную работу и увлеченность проектом, достижения остаются на том жеуровне.
Поэтому важнонейтрализовать это настроение и установить реалистичные промежуточные цели.
Анализируя проделаннуюработу можно сказать, что сотрудники данного типа культуры отрицательноотносятся к нововведениям, считая их рутиной и обузой. Впрочем, как и некоторыеиз руководителей тоже. Но всё же существуют руководители, которые готовыорганизовать себе помощников из ряда сотрудников в шаге вперед к инновациям.
И, безусловно, поддержкиперсонала добиться легче, если учитывать потребность людей в безопасности. Длясотрудников, привыкших к стабильности ситуации в компании, риск и перемены,связанные с реформами, — это настоящий шок, а призыв к изменениям зачастуювоспринимается ими как скрытый упрек в плохой работе. Поэтому на данном этапенужно помочь работникам преодолеть свой страх и неуверенность.
Одним из основныхфакторов изменений является также выдержка и терпение участников изменений. Приэтом основная нагрузка, естественно, ложится на руководителя, которомуприходится решать все проблемы с сотрудниками, проявляя при этомсамодисциплину, терпение и последовательность.
И, наконец, чтобы успешнодовести проект до конца, нужно позаботиться о том, чтобы ошибки, допущенные входе его реализации, не замалчивались. Напротив, необходимо их обсудить исделать соответствующие выводы.

Заключение
Человек составляет основуорганизации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управлениянельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себяпо-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, корганизации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы кдеятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разномувоспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этомокружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организацииисключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важноедля судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, скоторыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
На протяжении последних100 лет место управление персоналом в системе менеджмента многократноизменялось. Наряду с этим пересматривались взгляды, подходы и теоретическиебазисы учёных и практиков, работавших в этой сфере. Совершенствованиепроизводственных, информационных и управленческих технологий, а такжеглобальная переоценка индивидуальных и общечеловеческих ценностей позволилинаиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества:преодолению противоречия между человеком и организацией, т. к. силаорганизации, прежде всего в человеческом ресурсе.[13, с.16]
Руководителю необходимознать, как решать проблемы, как умело и уместно использовать соответствующиетехнологии и методы управления персоналом. И если умелость подразумеваетпрактическое овладение соответствующими навыками, то под уместностью понимаютадекватность используемого метода ситуации в организации.
Разработка и коммерческаяреализация новых технических идей, внедрение инноваций требует высокоготворческого настроя, инициативы и самоотверженности каждого работника и всегоколлектива в целом.
Приоритетность вопросовкачества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности повысили значимостьтворческого подхода к труду и высокого профессионализма в управлении. Этопобуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способностиперсонала, повышать его квалификационный уровень, обеспечивать высокуюмотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами являетсяодним из важнейших направлений деятельности многих организаций и считаетсяосновным критерием их экономического успеха, по значимости даже впередитехнического процесса. Можно иметь передовую, современную технологию, нонеквалифицированность персонала загубит ее. Таким образом, ключевойсоставляющей бизнеса является управление и стимулирование персонала.
Целью моей работы былоопределение роли инноваций в управлении персоналом и демонстрированиевозможности использования инноваций во внутрикорпоративных связях собщественностью.
Выработав рабочее понятиеинновации в организации, и проанализировав теоретические источники, посвящённыеданной проблеме в этой работе, мы попытались раскрыть сущность управленияперсоналом на предприятии и понятие инновации, описать влияние инновации наразличные процессы жизнедеятельности фирмы и реакцию на них персонала.
Также в первой главерассмотрены неотъемлемые составляющие процесса управления – это объекты исубъекты управления, оплата и стимулирование труда, а так же реакциисотрудников на инновационные процессы в жизнедеятельности организации.
Было проведеноисследование, практическая ценность которого состоит в новизне ималоизученности данной проблематики.
Мы попытались рассмотретьорганизации, сотрудников каждой организации, тип организационной культуры иэмоциональное восприятие новшества в каждой из фирм.
Проведенное исследование выявилосвязь организационной культуры и готовности идти на риски и нововведения идоказало возможность совершенствования существующей системы стимулирования, атакже системы управления персоналом, показал необходимость внедрения новыхприемов и методов управления.
Проведенное исследованиепозволяет сделать некоторые выводы:
· постоянноменяющиеся рыночные условия заставляют опытных руководителей высшего, среднегои низшего звена управления по-новому строить свои отношения с персоналом длядостижения поставленных целей;
· если руководительрассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметьиспользовать не только привычные методы и формы управления, но и освоитьпредлагаемые в данной работе новые подходы к управлению персоналом.
Литература
1.  «7 нотменеджмента», М., БИГ, 1999.
2. Алехина О.,Павлуцкий А. Служба персонала.//Управление персоналом. – 2000. — №11. – C.56-59.
3. Ансофф И.Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Экономика. 1989.
4. Бодди Д., ПэйтонР. Основы менеджмента.- Санкт-Петербург, 1999.- 809 стр.
5. Бодуан Ж.-П.,Управление имиджем корпорации, М., Инфра-М, 2001.
6. Бычин В.Б.Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации – М.:Информ-Знание, 1999. – 400с.
7. Виханский О.С.,Наумов А.И., Менеджмент, М., Гардарики, 1999.
8. Герчикова И.Н.Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
9. Дергунов В.В…Развитие системы управления персоналом организации. //Бизнес. – 1999. — №10-12.- C.24-25.
10. Дрофа В.В.,Половинко В.С. Управление персоналом научно-производственных организаций. – М.:Информ-Знание; Омск: Изд-во Наследие. Диалог-Сибирь, 2001. – 208с.
11. Егоршин А.П.Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 1999. – 624 с.
12. ЗабелинП., Нестеров П., Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,1999.-223стр.
13. Карлоф Б.,Деловая стратегия, М., Экономика, 1992.
14. Кунде Й.,Корпоративная религия, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2002.
15. Якокка Л.,Карьера менеджера. М., Прогресс, 2000.
16. Маслов Е.В.Управление персоналом предприятия. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. –312с.
17. Менеджмент.Учебное пособие для ВУЗов. Под общей редакцией д.э.н., проф.СтраховаО..-Санкт-Петербург,2000.-139стр.
18. Мескон М.,Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента, М., Дело, 1992.
19. Мильнер Б.З.,Теории организации, М., 2000.
20. Моргунов Е.Б.Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. – М.: Бизнес-школа «Интел-синтез»,2000. – 264с., ил.
21. Нордстрем К.,Риддерстрале Й., Бизнес в стиле фанк, Стокгольмская школа экономики вСанкт-Петербурге, 2002.
22. Ньюстром Дж.,Дэвис К., Организационное поведение, СПб, Питер, 1999.
23. Овчинникова Т.Новая парадигма управления персоналом в условиях переходнойэкономики.//Управление персоналом. – 2001. — №7. – С.34-39.
24. Одегов Ю.Г.,Журавлев П.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 1997. – 878с.
25. Основысоциального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. – М., 2001.
26. Дойль П.,Менеджмент: стратегия и тактика. СПб. Питер, 1999.
27. Друкер П., Задачименеджмента в 21 веке. М., СПб 2001.
28. Санталайнен П.,Воутилайнен Н., Поренне Х., Ниссинен Й., Управление по результатам
29. Управлениеперсоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512с.
30. Управленческиенововведения в США. Проблема внедрения, — М.: Наука, 1986, с.23
31.  Уткин Э.А., Связи с общественностью всфере бизнеса.
32. Buildinga learning organization – Part II six core disciplines for learningorganization development – GLS learning guide.
33. KerznerH., Project management using a project management maturity model, John Wiley& sons, 2001.
34. RogersE.M., Shoemaker F.F. Communication of innovation. N.Y., 197), p.19
35. SilbermanM., The consultant`s toolkit, McGraw-Hill, 2001.
36. ThompsonV. Bureaucracy and innovation. – Adininistr. Sci. Quail., 1965, June, p2.