Оглавление
Введение
1. Интегрированныерешения в цепях поставок
1.1 Цепи поставок как интегрированныеобразования
1.2 Современные методы управленияинтегрированными цепями поставок
2. Интегрированное планирование
2.1 Интегрированное планирование в цепипоставок
Заключение
Список используемой литературы
Введение
Актуальность темыисследования. Последние годы ознаменованы возрастанием интереса ученых и – веще большей степени – практикующих хозяйственников к логистике и управлениюцепями поставок. Глобализация рынка товаров и услуг, а также революционныеизменения в информационных технологиях требуют обеспечения четкости физическихпотоков поставок как необходимого условия обязательной непрерывностихозяйственных процессов.
Внешняя среда, вкоторой осуществляются логистические операции, постоянно претерпевает измененияпод воздействием изменения рынка и условий конкуренции. Для того чтобысвоевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой компании нужнаметодология систематического планирования, проектирования и реинжинирингалогистической системы, позволяющая учитывать сложившиеся обстоятельства иоценивать возможные альтернативы ее развития. В проектной логистике глобальногоформата активно развивается новое направление – проектирование цепи поставок.Это новый вид логистических систем, управление которыми с позиций минимизацииобщих затрат, увеличения прибыли, улучшения обслуживания потребителей иснижения влияния на систему факторов неопределенности, называют управлениемцепями поставок.
В настоящее времяроссийские специалисты, занимающиеся логистическим планированием имоделированием цепи поставок, сталкиваются с рядом проблем, связанных снедостаточным развитием теории и методологии планирования и моделирования цепипоставок.
Во-первых, сложные,многофакторные, нестационарные процессы (материальные, информационные,финансовые и др.) требуют для своего описания и последующей оптимизацииуправленческих решений привлечения адекватных источников информации, мощногоаналитического аппарата и современных компьютерных технологий. Несмотря набурное развитие информационных технологий совершенствование моделей и методовпланирования и моделирования цепи поставок, уточнение существующих моделей иалгоритмов и разработка новых может стать реальным путем повышения точностирасчетов и эффективности принятия решений в данной области.
Во-вторых, на рубежеXX–XXI веков произошла смена парадигм в теории логистики и управления цепямипоставок. На смену ресурсной парадигме пришла инновационная, в основу которойположена инфраструктурная, организационная и информационная интеграция цепипоставок. Сущность инновационной парадигмы заключается в целостном рассмотрениибизнес-процессов в цепях поставок. Новое понимание интегрированной логистики иуправления цепями поставок не может привести автоматически к повышениюуспешности контрагентов цепи и требует развития новых концепций, методов имоделей, основанных на процессном подходе к моделированию и интегрированномупланированию цепи поставок.
В-третьих, внешняясреда, в которой функционируют компании, являющиеся контрагентами в цепипоставок, характеризуется высокой степенью неопределенности и риска. Принятиерешений в условиях неопределенности и риска требует применения адекватныхметодов моделирования. В частности, совместное применение стохастическогопрограммирования и планирования сценариев для построения и оптимизацииинтегрированных моделей цепей поставок, а также моделированиеструктурно-функциональной надежности цепи поставок является относительно новымиобластями анализа, требующими своего дальнейшего развития.
Необходимость решенияэтих проблем и определяет актуальность проведения исследований в данномнаправлении.
Степень разработанностипроблемы исследования. В той или иной форме теоретические и методологическиевопросы, связанные с этой проблематикой, являлись предметом исследования вработах Р. Баллоу, Д. Бауэрсокса и Д. Клосса, М. Кристофера, Д.М. Ламберта, Дж.Р. Стока, Д. Уотерса, А. Харрисона, Р. ван Хоука, Дж. Шапиро, Дж. Шатта и др.Существенный вклад в разработку теории и методологии моделирования илогистического планирования внесли труды отечественных ученых: Б.А. Аникина,В.И. Бережного, Г.Л. Бродецкого, Е.В. Будриной, В.Д. Герами, А.Э. Горева, А.П.Долгова, В.В. Дыбской, Е.И. Зайцева, В.К. Козлова, П.В. Куренкова, В.С. Лукинского,Л.Б. Миротина, А.Г. Некрасова, Ю.М. Неруша, А.В. Парфенова, В.И. Сергеева, А.Н.Стерлиговой, С.А. Уварова, В.В. Щербакова и др.
Несмотря на достигнутыерезультаты ряд теоретических и методологических проблем связанных, в частности,с развитием процессного подхода к моделированию и интегрированному планированиюцепи поставок требуют проведения дальнейших исследований.
Цель данной работы –разработка теоретических основ и совершенствование методологических положенийпроцессного подхода к моделированию и интегрированному планированию цепипоставок.
В соответствии споставленной целью в данной работе решались следующие задачи:
· анализсовременного состояния и перспектив развития теории логистики и управленияцепями поставок;
· анализсовременного состояния и перспектив развития информационных технологий вуправлении цепями поставок;
· исследованиеметодологических основ процессного подхода к моделированию и интегрированномупланированию цепи поставок;
· разработкаиерархической классификации оптимизационных моделей управления цепями поставок;
· разработкакомплекса моделей транспортного типа, предназначенных для оптимизации доставкимелкопартионных грузов;
· разработкаинтегрированных моделей цепи поставок, в том числе, транспортно-складской ипроизводственно-транспортно-складской модели;
· развитие теориии методологии процессного подхода к определению надежности цепи поставок,разработка модели структурно-функциональной надежности цепи поставок;
· развитиеметодологии планирования доставки мелкопартионных грузов применительно кусловиям крупного города, разработка алгоритм планирования доставкимелкопартионных грузов методом локализации, проведение вычислительныйэксперимента, подтверждающего его эффективность.
Предметом исследованияявляется теория и методология моделирования и интегрированного планированияцепи поставок, в частности, методы и модели оптимизации бизнес-процессов вцепях поставок, методы и модели планирования цепи поставок.
1. Интегрированныерешения в цепях поставок 1.1 Цепи поставок как интегрированные образования
Ускорение темповэкономического развития, в значительной степени объясняемое развитиеминформационных, маркетинговых и логистических технологий, обусловило сменусубъекта конкуренции в рамках большинства видов экономической деятельности. Нарынках промышленной продукции, участники которых используют каналыраспределения с количеством уровней выше нулевого (т.е. привлекают торговых ифункциональных логистических посредников), в настоящее время конкурируют неотдельные организации, а интегрированные образования, «системы доставкиценности» [6] — цепи поставок.
В этой связи живойинтерес товаропроизводителей и посредников, участвующих в рассматриваемыхинтегрированных образованиях, вызывают вопросы методологии формирования цепипоставок и управления ею.
В зарубежной иотечественной литературе, а также в практике управления интегрированнымиэкономическими образованиями понятие «цепь поставок» (supply chain) трактуетсякак совокупность (последовательность) процессов, выполняемых при доведениитоваров определенного товаропроизводителя до потребителя / группы потребителей(сегмента рынка), а также как линейно упорядоченное множество участников(звеньев), выполняющих вышеуказанные процессы [5].
Основополагающую роль вуправлении товародвижением играет системный подход. Становление системногоподхода обычно связывают с именами Александра Богданова и Людвига фонБерталанфи [1, 5, 7]. Активному развитию системного подхода способствовало появлениеработ Норберта Винера (в частности, «Кибернетика, или Управление и связь вживотном и машине»), посвященных исследованию процессов управления вбиологических организмах и объектах искусственного происхождения и указавших наналичие единых законов и принципов функционирования объектов различногопроисхождения и назначения.
Формирование структуры— важный этап управления цепями поставок
Термин «управлениецепями поставок» (Supply Chain Management, SCM) получил распространение в1980-х гг., и специалисты до сих пор предпринимают попытки структурировать,уточнить его трактовку. Это закономерный процесс, объясняемый изменениемусловий ведения деятельности в области логистики и управления цепями поставок,развитием технологий.
Признанные специалистыв области Supply Chain Management Дуглас Ламберт и Джеймс Сток представляютуправление цепями поставок как взаимодействие трех элементов: 1) структурацепи; 2) бизнес-процессы, происходящие в цепи; 3) компоненты управления цепью[10].
В настоящей статьенаибольшее внимание будет уделено первому этапу (формирование структуры цепипоставок).
По мнению А.С. Малина иВ.И. Мухина, одним из первых (третьим после постановки целей и анализа среды)этапов синтеза систем является выделение элементов из среды [8]. Д.А. Иванов вкачестве основных этапов построения системы управления цепями поставок напрактике указывает идентификацию и описание этих цепей, их анализ [4, с. 225].
Очевидно, что на этапеидентификации необходимо описать текущее состояние и структуры, и бизнес-процессов,и компонентов управления, однако представляется целесообразным начинать сописания структуры, т.к. это позволит выявить все элементы анализируемойсистемы — участников цепи поставок.
С учетом обозначенныхвыше этапов процесса формирования интегрированных экономических образований(цепей поставок) под структурой в настоящей статье понимается набор элементовсистемы (объектов, взаимодействующих с определенной целью), полученный наоснове установления наличия связей между этими элементами.
Таким образом,структура представляет собой результат объектной декомпозиции системы [5].Характеристики рассматриваемых связей и возможности их оптимизации определяютсяпри описании и анализе бизнес-процессов, осуществляемых участниками системы(цепи поставок), и представляют собой элементы реализуемой логистическойтехнологии.
Термин «структура»употребляют также применительно к подсистеме или звену логистической системыорганизации (подразделению или группе подразделений) или цепи поставок. Вчастности, Дональд Бауэрсокс и Дейвид Клосс термином «структура» обозначаютделовые отношения, обеспечивающие выполнение отдельных работ, которые в целомобразуют законченный процесс, и отмечают, что логистические операции можноразделить по признаку их специализации, сгруппировав их в рамках логистическогоканала в блоки уникальных взаимосвязей или в особые структуры [1, с. 430].Таким образом, указанные авторы описывают процесс формирования логистическихфункций (специализированных групп операций).1.2 Современные методыуправления интегрированными цепями поставок
Развитие современныхметодов и инструментов управления цепями поставок приобретает все большеезначение в условиях проведения административной реформы в России, нацеленной нарост валового внутреннего продукта.
Интеграция цепипоставок в настоящее время рассматривается как базовая конкурентная стратегия.Чтобы предоставлять клиентам качественную продукцию быстрее и дешевле, чемконкуренты, менеджеры компаний должны опираться на сотрудничество и эффективноевзаимодействие с лучшими организациями, входящими в их цепь поставок.
Применение модели цепипоставок способствует реализации таких ключевых принципов бизнеса, какснижениевремени функционального цикла поставок новой продукции и услуг;
· повышениекачества (ценности) обслуживания клиентов;
· улучшениепроцесса продаж;
· более низкиеоперационные и производственные издержки;
· более низкиеиздержки по управлению запасами.
Управление цепьюпоставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCMзаложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции,поставка и послепродажное обслуживание.
Применение новыхлогистических методов и инструментов позволяет снизить издержки, повыситьпроизводительность, улучшить качество продукции и услуг, в итоге — получитьконкурентные преимущества на рынке. Поэтому складывается объективнаяпотребность в системах логистического аудита и диагностики цепей поставок ипровайдеров с ориентацией на интегрированные технологии и международныестандарты.
Цель логистическогоаудита — собрать значимую информацию о существующих приемах и показателяхлогистической деятельности. Логистический аудит позволяет систематческипроводить диагностику операций, процедур, затрат, ресурсов и продуктов. Однойиз систем логистического аудита, успешно применяемой на российском рынке,является технология Logistics Field Audit (LFA, США). LFA включает:
· управлениежизненным циклом;
· оценкурезультативности через рост доходности активов и капитализации поставщиков;
· комплекснуюоценку безопасности и рисков;
· оценкуинформационной технологии;
· сертификациюпоставщиков (провайдеров).
Логистический аудитраскрывает источники избыточных логистических затрат и разрабатывает программуповышения результативности путем улучшения функциональной эффективности,управления интегрированной цепи поставок.
Не менее важная рольпринадлежит такому инструменту как информационные технологии, с помощью которойобеспечивается интеграция цепи поставок. С середины 90-х годов российскаякомпания «ИнтегПрог» занимается разработкой систем автоматизациилогистических процессов. За шесть лет работы компания накопила большой опыт,позволивший создать систему управления материальными и информационными потокамиinterLogistics™.
Принципы построениялогистической системы
Основными принципамипостроения логистической системы являются:
· работа в единомили в нескольких согласованных информационных пространствах;
· поддержка единойтехнологии обработки информации;
· централизованное/децентрализованноеуправление данными;
· контролируемыйдоступ к инфомационным ресурсам;
· настраиваемостьсистемы.
/>
Науровне функциональных возможностей система обеспечивает:
· гибкую иоперативную настройку на технологический процесс компании;
· настройку наорганизационную структуру компании;
· механизмнастройки и управления доступом к данным и их репликацию;
· экспорт/импортданных;
· интеграцию сприложениями других разработчиков;
· модульнуюорганизацию.
Областьприменения системы interLogistics™[1]:
· транспортнаялогистика
· складскаялогистика
· логистикапроизводственных процессов
Однимиз успешных проектов применения логистической системы с подобной архитектуройявляется создание 1-ой очереди информационной системы контроля и управленияпроизводственными процессами компании ЗАО «Армадилло Бизнес Посылка»(«BIZPAK»). «BIZPAK» предоставляет услуги по доставкегрузов, организованные по современной логистической технологии, обеспечивающейнадежность и гарантированные сроки. В рамках системы осуществляются перевозкигрузов по Москве, а также в городах: Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде,Воронеже, Самаре, Тольятти, Ярославле, Казани, Ростове-на-Дону, между этимигородами и международные перевозки.
Вместес тем, применение современных методов управления цепями поставок на российской«почве» связано с очевидными трудностями, которые вызывают любыенововведения в сложных системах. Интегрированное управление продукцией иинформацией в цепях поставок обеспечивает несомненные выгоды, связанные со снижениемзатрат и повышением общей результативности. Однако практическая реализациятакой стратегии требует от бизнеса существенных усилий.
Учитываятот факт, что на современном уровне развития рынков как глобальныхэкономических систем конкурентоспособность товаров во многом определяетсяконкурентоспособностью цепи поставок [6], повышение конкурентоспособностиучастника цепи будет не только перераспределять в его пользу возможностиуправления цепью поставок (влияние), но и повышать общую конкурентоспособностьцепи, обеспечивая ее развитие.
логистический моделирование транспортный цепь поставка
2. Интегрированноепланирование 2.1 Интегрированное планирование в цепи поставок
Сущностьинтегрированного планирования в условиях стратегического взаимодействиязаключается в согласовании всеми участниками процесса создания, производства,сбыта обслуживания, и потребления конечного продукта всеми участникамижизненного цикла изделия, процессов продаж, производства, закупок, разработки исервисного обслуживания, ресурсов и показателей (рис.
/>
Рис2.1 Элементы интегрированногопланирования в условиях стратегического взаимодействия
Косновным стратегиям интегрированного планирования логистики в цепях поставокотносятся:
JIT(Just-In-Time) – точно вовремя;
VMI(Vendor-Managed Inventory) — запасы,управляемыеклиентом;
ECR(Efficient Consumer Response) – эффективноеклиентоориентированноереагирование.
CPRF(Collaborative Planning, Replenishment and Forecasting) – совместноепланирование, приобретение и прогнозирование;
Краткоохарактеризуем каждую из перечисленных выше стратегий.
КонцепцияJust in Time основана на синхронизации объемов и качества поставок всоответствии с оперативными потребностями производства. Ключевыми элементамиJust in Time являются интегрированная обработка информации, сегментацияпроизводства и поставки, синхронизированные с производством.
Эффективностьконцепции Just in Time заключается в возможности снижения временипроизводственного цикла до 60%, повышения производительности до 30%, сниженияуровня запасов до 40%, снижения затрат на контроль качества до 25%, сокращенияскладских площадей до 15%.
Вконцепции Vendor Managed Inventory ответственность за пополнение запасовпоследующего звена ЦП переносится на предшествующее звено ЦП. В классическойсистеме (Pull-принцип) поставщики получают заказы от клиентов(предприятий-изготовителей). В системе VMI клиенты и поставщики синхронизируютинформационные потоки о потребностях и запасах. На основе текущей информации опотребностях и запасах клиента поставщик самостоятельно определяет сроки иколичество поставок, т.е. использует так называемый принцип «выталкивания» (Push-принцип).Для достижения эффекта от использования концепции VMI необходимо как внедрениесоответствующих ИТ, так и реинжиниринг бизнес-процессов и методов планирования.Отдельно должны рассматриваться вопросы надежности партнеров.
КонцепцияEfficient Consumer Response ориентирована прежде всего на оптимизацию каналовдистрибьюции и сокращения затрат, не связанных с процессом создания стоимости.Концепция ECR также подразумевает внедрение соответствующих ИТ, реинжинирингбизнес-процессов и методов планирования. Внедрение концепции ECR позволяетдобиться снижения запасов в дистрибуционных центрах до 40%, улучшенияиспользования транспортных мощностей до 20%, снижение сроков выполнения заказовклиентов и процессных затрат до 50%. Концепция ECR представляет собой сплавконцепций, которые должны способствовать «кооперативной оптимизации ЦП — отпредприятия — производителя и предприятия — продавца до предприятия,покупающего конкретный товар».
ECRявляется кооперативной стратегией, объединяющей традиционно заботящихсяисключительно о своих интересах продавца и покупателя, с целью минимизацииконфликтов и неэффективности каналов сбыта. При этом основное вниманиефокусируется на отношениях продавца и покупателя с конечным потребителем.Эффективное реагирование на спрос потребителя, другими словами – управление ЦПпосредством спроса конечного потребителя – это, с одной стороны, цель, а сдругой – реализация смысла концепции ECR.
Дляполучения точного знания о потребностях потребителя неизбежна интеграцияинформационной цепи – предпосылкой для нее является тесная кооперацияпроизводства и торговли. В концепции ECR особую роль играют кооперация и переработкаинформации, особенно между областями маркетинга и логистики.
ПонятиеCollaborative Planning, Forecasting and Replenishment — совместноепланирование, прогнозирование и размещение — тесно связано с концепцией ECR ирассматривается как результат ее дальнейшего развития и совершенствования. CPFRпредставляет собой расширенный вариант концепции ECR. В отличие от ECR–проектов,ориентированных исключительно на сферу торговли, в концепции CPFRрассматриваются не только маркетинговые и логистические кооперационныепроцессы, но также и такие процессы, как совместное планирование,прогнозирование и кооперативное управление. В отличие от ECR, в CPFR основнойупор делается на повышение качества и степень актуальности данных, а не напростой информационный обмен.
Основноеотличие CPFR от ECR состоит в расчете прогнозов потребностей и поставок,которые постоянно актуализируются. Тем самым у участников цепи поставокпоявляется возможность оперативного и планового сравнения значения параметроввыполнения работ и адекватной адаптации собственных планов.
Впроцессной модели CPFR представлены практические шаги для реализациикооперации. Суть процессной модели CPFR — объединение всех партнеров с цельютесного сотрудничества, основанного на предоставляемых обеими сторонамиресурсах и информации. После того, как определяются цели и предельные условиякооперации, начинается этап совместного прогнозирования. Прежде всего,составляется прогноз продаж, исходя из требований общих бизнес — планов.Составляется календарный план важных событий, таких как, например, избыточноеили недостаточное число филиалов, маркетинговые акции, внедрение новой продукции- т. е. событий, которые могут повлиять на продажу продукции. На этом этапеспланированные процессы и прогнозы переходят в практический бизнес — процесс иначинается процесс поставок.
Ключевыедостоинства CPFR состоят в едином для всех партнеров прогнозировании спросапотребителей; координации сотрудничества производителя и продавца от прогнозапродаж до решения проблем, возникающих в оперативных бизнес-процессах;динамичного подхода к решению проблемных ситуаций; гарантированных поставкахпродукции от продавцов и производителей, базирующихся на общем прогнозировании.
Введениеинтегрального планирования для всей цепочки поставок есть основа координациицепи (рис 2.2). Координациявоплощается в планах, определяющих стратегические цели, ограничения, обусловленныеналичными мощностями, потребностями логистики, размещение запасов,производственные потребности, потребности снабжения, прогнозы на будущее.Процесс планирования включает в себя планирование материальных потоков каквнутри компании, так и между различными участниками цепи поставок.
Стратегические целикомпании в области маркетинга определяют целевые рынки, состав производимыхпродуктов, уровень логистического сервиса. Объектами планирование являютсяклиентская база, номенклатура продуктов и услуг, мероприятия по стимулированиюпродаж и желательный уровень эффективности всех участников цепи поставок.Финансовые стратегические цели охватывают такие показатели деятельности, какваловой доход, объем производства, соответствующие расходы, а также уровеньдоступных трудовых и капитальных ресурсов. Конкретные планы логистикивыражаются в таких показателях как объем грузовых отправок в стоимостных илинатуральных единицах измерения. Несогласованность ведет к низкому качествуобслуживания, избыточному уровню запасов или неспособностью достичь финансовыхпоказателей
/>
Рис.2.2Интегрированное планирование логистики
Стратегическиецеливыявляют ограничения по мощностям, а также потребности логистики, производстваи снабжения. Знание этих ограничений позволяет заранее предвидеть «узкие места»и эффективно управлять наличными ресурсами, а также дают возможность понятьгде, сколько производить, хранить, транспортировать применительно к каждомупродукту
Логистическиепотребности – это та работа, которая требуется от распределительныхпредприятий, складского оборудования, транспортных подразделений по переработкепланируемого материального потока
Размещение запасовотражает взаимосвязь между планированием и оперативной деятельностью. Главнаязадача планирования размещения запасов – соблюдение баланса между сроками икомплектацией заказов для обеспечения эффективности их движения по цепочкепоставок
Производственныепотребности определяют графики использования производственных ресурсов инаходят воплощение с основном календарном плане производства и в планепроизводственных потребностей. На основе календарного плана производстваустанавливается график закупки сырья и завоза сырья и материалов, необходимыхдля выполнения производственных планов. Стратегия следования за рыночнымспросом означает, что все производство ведется как «на заказ», а следовательнотребуется полная интеграция потребности логистики и производства.
Потребности снабжения представляютсобой долгосрочные планы пополнения запасов, поставок. На основе этих плановзаключаются контракты о графиках поставок сырья и материалов.
Прогнозированиенамечает параметры будущей деятельности на основании прошлых и текущихпоказателей, а также плановых нормативов.
Управление цепямипоставок — это интеграция ключевых бизнес-процессов:
· управлениевзаимоотношениями с потребителями;
· обслуживаниепотребителей;
· управлениеспросом;
· управлениевыполнением заказов;
· управлениепроизводством/операциями;
· управлениеснабжением;
· управлениедизайном продукта и его доведением до коммерческого использования;
Очевидно, чтоинтеграция этих бизнес-процессов невозможна, без ведения общего планирования.
В обобщенном виде схемубизнес-процесса планирования можно представить в следующем виде (рис 2.3).
Взаимодействие склиентами предполагает желательно автоматизированный процесс согласованияпрогноза с ключевыми клиентами, управление процессом на основе исключительныхситуаций, обеспечение прозрачности планов.
/>
Рис 2.3Схема бизнес-процесса планирования.
Планирование спроса подразумеваетавтоматическое прогнозирование и учет дополнительных данных, планированиежизненного цикла товаров, обработка исключительных ситуаций и анализвыполнения.
Корректировка планаосуществляется на основании конфигурируемых бизнес правил. Преимущества отпроцесса управления спроса – это улучшение точности прогноза, координация иинтеграция всех процессов, непрерывное улучшение процессов, прозрачность,уменьшение запасов, уменьшение складских расходов.
Планирование закупок –это, прежде всего создание плана закупок на основании обратного планараспространения спроса, возможность учета всех производственных идистрибутивных ограничений, а также необходимых бизнес процессов.
Взаимодействие споставщиками – сконфигурированный процесс согласования, обеспечение глобальнойпрозрачности закупок как внутри компании, так и при взаимодействии споставщиками.
Планированиепроизводства – это оптимизация использования производственных мощностей,минимизация производственных издержек, учет производственных ограничений.Преимущества от планирования производства увеличение производительности,сокращение производственных издержек, повышение уровня обслуживания.
Квотирование по каналампродаж – распределение продукции по каналам сбыта в условиях ограниченныхресурсов.
Планированиедистрибьюции — создание плана дистрибьюции и транспортировки с учетомфиксированного плана производства.
Планирование поставокдает следующие преимущества – сквозное планирование всей цепи поставок,оптимизация и распределение запасов по всей цепи поставок, минимизацияоперационных расходов, учет всех ограничений.
Заключение
Предприятие стремится,развивает и использует все свои навыки в логистике, служащие удовлетворениюпотребностей важнейших потребителей при реалистичной величине общих затрат.Чрезвычайно продуманная толковая стратегия логистики ориентируется наминимально возможный уровень общих затрат или максимально достижимый уровеньобслуживания потребителей. Хорошо налаженная система логистики характеризуетсяоперативной реакцией на возникающие запросы потребителей, встроенным механизмомконтроля над изменениями в оперативной деятельности и минимальнымипотребностями в запасах.
Находится разумныйкомпромисс между затратами и качеством обслуживания. Для выработки надежнойстратегии оценивается величина затрат на альтернативные варианты обслуживания.Альтернативные варианты работы логистической системы рассматриваются в светеобщей маркетинговой и производственной стратегии предприятия.
Правильно отлаженная ихорошо действующая система логистики помогает предприятию достичь конкурентныхпреимуществ. Формирование и внедрение эффективной по затратам такой системытребует серьезных управленческих усилий, крупных финансовых вложений впрофессиональную подготовку кадров и значительных затрат времени. Как правило,предприятия, достигшие стратегических преимуществ благодаря компетентности влогистике, определяют характер конкуренции в своих отраслях.
Успешные предприятияуделяют пристальное внимание развитию и постоянному совершенствованию своихнавыков в логистике.
Организационныепреобразования, направленные на расширение зоны влияния логистическихпроцессов. Общие затраты можно сократить, увеличив расходы в какой-тоопределенной функциональной области. Например, работа менеджеров, ведающихтранспортировкой грузов, оценивается по величине транспортных расходов, выраженныхв процентном отношении к объему продаж. В рамках бухгалтерской практикиувеличение этих расходов ради повышения уровня обслуживания потребителей илиснижения общих затрат рассматривается как серьезный недочет в управленииработой транспорта. Отдача от инвестиций в логистику с трудом поддаетсяколичественной оценке. Отчасти это следствие общей неспособности менеджеровточно определить подлинную величину затрат на управление запасами (ихсодержание, обработку, хранение). При сложившейся бухгалтерской практикенепросто вычислить конкретную финансовую выгоду от сокращения инвестиций взапасы или количественно выразить стоимость улучшений в обслуживаниипотребителей.
Процессуправления цепями поставок представляет собой интеграцию ключевыхбизнес-процессов и координацию действий контрагентов цепи с целью синхронизациивсех видов деятельности, выполняемых в ходе производства и дистрибьюции,которые добавляют ценность для конечного потребителя, и устранения всехнеэффективных видов деятельности. Управление цепями поставок связано не толькос максимизацией производительности и рентабельности, отдельных бизнес — единиццепи, а с оптимизацией всей системы, чтобы добиться более высокого качестваобслуживания при более низких общих издержках.
Поискновых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компанийважное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должныработать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством,распространением и доставкой. Для улучшения эффективности функционированиякомпания должна рассматриваться не просто как сложившаяся структура, а каксистема взаимосвязанных бизнес-процессов, направленных на достижениестратегических, тактических или оперативных целей бизнеса. Организация бизнесана этой основе дает возможность решить ряд важнейших задач: от сокращения непроизводственных расходов и оптимизации использования ресурсов до достижениястратегического соответствия требованиям потребителей определенного сегментарынка. С помощью моделирования бизнес-процессов и последующего контроля ихпараметров в информационной системе компания может точнее описать свои действияи оперативно реагировать на изменения внешней и внутренней окружающей среды.
Список используемойлитературы
1. БауэрсоксД.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика. Интегрированная цепь поставок. – М.: Иэд-во ЗАО«ОЛИМП-БИЗНЕС», 2001. – 640 с.
2. БочкаревА.А. Планирование и моделирование цепи поставок: Учеб. пособие. – М.: Изд-во«Альфа-Пресс», 2008. – 192 с.
3. ДолговА. П. Логистика запасов: Учебное пособие. – СПб.:
4. Изд-воСПбГУЭФ, 2002. – 120 с. Душулин Р. KPI как средство контроля и мотивации //www.klerk.ru.
5. ЗайцевЕ.И. Модель функционально-структурной надежности цепи поставок / Е.И. Зайцев,А.А. Бочкарев // Logisticsand SupplyChain Management:Modern Trendsin Germanyand Russia:IV
6. Германо-российскаяконференция по логистике и управлению цепями поставок 6-9 мая 2009 г.: Тез.докл. – Геттинген: CUVILLER VERLAG, 2009. – С. 187-195.
7. ИвановД. Логистика. Стратегическая кооперация. – СПб.: Питер, 2005.
8. КапланР.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. – М.:ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – с. 416.
9. КирюковС.И., Кротов К.В. Развитие концепции управления цепями поставок: маркетинговыйподход // Вестник СПбГУ. – 2007. – № 4. – С. 97-111.
10. КолесниковС.Н. Из истории автоматизации методологий управленияпредприятием // www.consulting.ru.
11. Корпоративнаялогистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под общей и научнойредакцией профессора В.И. Сергеева. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 976 с.
12. КристоферМ. Логистика и управление цепочками поставок: Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2004.– 316 с.
13. НекрасовА. Цепи поставок: общие требования и термины // Логистика. – 2005. – № 4. – С.15-18.
14. Основылогистики: Учебник для вузов / Под ред.В.В. Щербакова. – СПб.: Питер, 2009. –432 с.
15. РодниковА.Н. Логистика: Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 2000. – 352 с.
16. СаркисовС.В. Управление логистикой: Учебное пособие. – М.: Дело, 2004. – 368 с.