Федеральное агентство по образованию
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
Государственный университет управления
Институт национальной и мировой экономики
Кафедра менеджмента
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине «Менеджмент»
на тему: «Задачи стратегического менеджмента»
Выполнила студентка
Александра Владимировна Ш
Очно-заочной форма обучения
Специальности
Национальная экономика
3 курса 1 группы
Руководитель курсовой работы:
Москва 2010г.
Оглавление
Введение
Глава 1. Процесс стратегического менеджмента
1.1 Главная задача менеджмента
1.2 Пять задач стратегического менеджмента
1.3 Кто и как разрабатывает стратегию?
Глава 2. Выбор направления развития компании
2.1 Задача первая — формирование стратегического видения
2.2 Задача вторая — постановка целей
2.3 Задача третья — разработка стратегии
Глава 3. Конкретная ситуация
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Одной из ключевых составляющихстратегического управления является стратегия. Выбор стратегии и её реализациясоставляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению.В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочноекачественно определенное направление развития организации, касающееся сферы,средств и форм ее деятельности, систему взаимоотношений внутри организации, атакже позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяютто, к чему стремиться организация, то стратегия дает ответ на вопрос, какимспособом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей вусловия изменяющегося окружения.
Основной целью моей курсовойработы является освещение вопросов определения и реализации стратегии в рамкахстратегического управления.
Для написания курсовой работымне требуется поставить перед собой некоторые задачи:
Освещение главной задачименеджмента
Показать пять задачстратегического менеджмента
Определить кто и какразрабатывает стратегию
Рассмотреть выбор направленийразвития компаний и показать не некоторых практических бизнес примерах
Проанализировать отрасликонкретной ситуации.
Сделать определенные выводы
Предмет — система мер, позиций,стремлений и методы достижений целей организацией.
Субъект — реализация стратегии истратегического управления
Глава 1. Процесс стратегического менеджмента
В основе управления бизнесомлежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегиякомпании — это комплексный план управления, который должен укрепитьположение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение иудовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.Процесс выработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможныхнаправлений развития и деятельности и заключается в выборе общего направления,осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции,привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса. Другими словами, стратегия означаетвыбор компанией пути развития, рынков, методов конкуренции и ведения бизнеса. Стратегиякомпании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленнаяна удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесносвязано понятие модели бизнеса (бизнес-модели) — этим термином обозначаетсяспособ получения прибыли от деятельности компаний. Формально модель бизнесакомпании связана с экономической составляющей стратегии, с соотношением доходы-издержки-прибыль,- с фактическими и планируемыми доходами от сбыта товаров компании, состратегией конкуренции, со структурой издержек, уровнем доходов, потокамиприбыли и окупаемостью инвестиций. Бизнес-модель компании призвана обеспечитьэффективность стратегии с точки зрения получения прибыли. Следовательно,понятие модели бизнеса уже, чем понятие стратегии бизнеса. Стратегия определяетметоды конкуренции и ведения бизнеса компании (не касаясь конкретных финансовыхрезультатов и последствий конкурентной борьбы), а бизнес-модель на основаниипоказателей прибыли и издержек, получаемых в результате применения даннойстратегии, обеспечивает жизнеспособность компании. Длительный срокработы в своей сфере бизнеса и стабильная удовлетворительная прибыль говорят оналичии у компании успешной бизнес-модели, подтверждающей рентабельность ижизнеспособность ее стратегии. Модели бизнеса убыточных предприятий илиновичков на рынке (например, новые электронные компании) сомнительны: они должныпродемонстрировать хотя бы минимальные положительные результаты и таким образомдоказать жизнеспособность компаний и перспективность их стратегий. Разработка,внедрение и реализация стратегии — приоритетные задачи менеджмента, поэтомувсегда есть спрос на менеджеров, способных активно формироватьбудущеекомпании. Менеджеры разрабатывают стратегию и отвечают за выбор модели бизнесакомпании. Стратегия создает ориентиры производительности, представление оконкурентных преимуществах, план действий для удовлетворения покупателей идостижения высокой производительности. Без тщательно сформулированной стратегиидеятельность организации теряет смысл, утрачивает конкурентоспособность, ведетк внутреннему застою и ухудшению результатов. Кроме того, действия отдельныхподразделений, отделов, групп и менеджеров должны представлять собой единоескоординированное целое, так что высший менеджмент обязан согласоватьработу всех подразделений компании — НИОКР, производства, маркетинга,обслуживания клиентов, кадров, информационных технологий, финансов. Единаястратегия для всего предприятия — вот база для объединения действий и решенийразных подразделений организации в одно целенаправленное усилие. Если нетстратегии, менеджмент не может сформулировать бизнес-модель, которая обеспечитприбыль.1.1 Главная задача менеджмента
Изо всех задач менеджмента самаяважная — разработка долгосрочной стратегии, эффективных методов конкуренции иведения бизнеса и осуществления всех мероприятий, необходимых дляпоследовательной и качественной реализации этой программы. Удачная стратегия иее умелая реализация — самые верные признаки качественного управления. Гениальнаястратегия, не подкрепленная организационными средствами для ее достойноговнедрения, ничего не дает, потому что сводит на нет любые замечательныевозможности, не обеспечивает надлежащий уровень удовлетворения клиентов ивысокую производительность. Блестящая реализация посредственной стратегии также не дает нужного результата. Необходимо, во-первых, создать первокласснуюстратегию и, во-вторых, адекватно ее реализовать. Это главная задачаменеджмента и лучшая проверка его возможностей.
Однако и сочетание хорошейстратегии с удачной реализацией не защищает компанию от периодов низкойпроизводительности из-за неожиданных изменений на рынках, непредвиденныхтехнологических простоев и издержек. Порой приходится не один год посвятитьсозданию и внедрению подходящей стратегии. Но ни неудачным стечениемобстоятельств, ни ссылками на нехватку времени нельзя оправдать стабильнонизкую производительность компании. Задача менеджмента компании — адаптироватьсяк неожиданным изменениям условий с помощью заранее запланированных действий игибкого изменения методов ведения бизнеса. В целом, главное при выработке стратегии- добиться такого положения на рынке и создать такую организацию, которыеобеспечивают высокую производительность даже в непредвиденных обстоятельствах,в условиях жесткой конкуренции, вынужденных простоев и непредвиденных издержек.Поэтому качество менеджмента компании определяется качеством разработаннойстратегии и качеством ее реализации.
1.2 Пять задач стратегического менеджмента
Процесс разработки и реализациистратегии состоит из пяти взаимосвязанных управленческих задач.
Формирование стратегическоговидения будущего компании; другими словами, определение долгосрочнойперспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.
Постановка целей; переводстратегического видения в практическую плоскость.
Разработка стратегии.
Оценка результатов икорректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и еереализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новыхидей и возможностей.
Все вместе эти пять задач составляютто, что мы называем стратегическим менеджментом. Давайте, прежде чем переходитьк следующим главам, рассмотрим эти задачи более подробно.
Стратегический менеджмент — процессформирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработкии реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии иреализации.
Разработка стратегическоговидения.
Прежде чем приступать кразработке стратегии, менеджеры компании должны подумать, как они видят будущеесвоей компании; в каком направлении она должна развиваться; какими станут вбудущем используемые технологии, товар, клиенты; какое положение в отрасликомпания должна занять через пять лет.д.ля ответа на эти вопросы менеджерытщательно изучают внутреннюю и внешнюю среду компании, чтобы понять, будут липотребности бизнеса меняться в течение ближайших пяти лет и дальше, а еслибудут, то как.
Представление менеджеров одолгосрочном развитии компании, избранных технологиях, товарах, клиентах,направлениях развития бизнеса составляет стратегическое видениекомпании.Стратегическое видение, таким образом, — это идеальное представление менеджеровоб организации и бизнесе, которое задает направление движения и указываетмаршрут.
Стратегическое видение — маршрутдвижения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории,географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании,какой она должна стать в будущем.
Стратегическое видение и миссия.
Если стратегическое видениеопределяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельностькомпании в настоящее время: какие товары и услуги она производит, кто ееклиенты, каковы технологические и деловые возможности. Большинство компанийвключают миссию в свои годовые отчеты и размещают на Web-сайтах.Миссия ничего не говорит о направлении развития компании, будущей деятельностии бизнес-планах. Таким образом, стратегическое видение отражает будущеекомпании, а миссия — настоящее. Эту разницу легко понять, ознакомившись сматериалами врезки «Примеры формулировки стратегического видения и миссии».Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержитсяобщая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевойаудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
Значение стратегического видения.
Миссия информирует о том, чемзанимается компания в данный момент, а видение определяет направление,следовательно, оно важнее. Менеджер должен мыслить стратегически, оцениватьвлияние новых технологий, изменения в потребностях и ожиданиях клиентов, усилияи затраты, необходимые для опережения конкурентов, перспективные рынки, — вобщем, все внешние и внутренние факторы, которые следует учитывать присоставлении планов на будущее. Стратегическое видение — неотъемлемаячастьбизнеса. Четкое, продуманное направление развития бизнеса позволяет оптимальнораспределить ресурсы и создать стратегию, обеспечивающую развитие компании внужном направлении. Компании, чьи менеджеры пренебрегают стратегическиммышлением, обречены бесцельно плыть по течению и никогда не станут лидерамиотрасли.
Постановка целей.
На этапе постановки целей миссиябизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремитсяорганизация. Постановка целей и контроль их достижения помогает отслеживатьпрогресс в деятельности организации. Менеджеры преуспевающих организаций знают,что цели должны требовать напряженной работы и серьезных усилий все работников.Для достижения трудных целей организация должна проявлять изобретательность,настойчивость, целеустремленность и собранность. Трудные цели помогают избежатьинерционности и застоя.
Цели — результаты и последствия,желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ееразвития.
В постановке целей должныпринимать участие все менеджеры компании. Каждому подразделению компаниинужны конкретные, измеряемые цели, достижение каждой из которых способствуетдостижению глобальных целей компании. В компании необходимо создать атмосферувсеобщей ориентации на результат. Для этого общие цели компании конкретизируютсядля каждого отдельного подразделения, причем ответственность за их достижениенесут менеджеры всех уровней. Все это невозможно, если существует хотя быминимальное непонимание относительно выполнения поставленных задач. В идеалесоздается единое коллективное усилие, когда каждое подразделение организациистремится к достижению целей в своей сфере деятельности и способствует темсамым достижению глобальных целей компании и реализации ее стратегическоговидения.
В масштабах всей компанииприменяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты истратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Реализация стратегическоговидения без достаточного уровня прибыльности ставит под угрозу благополучие исамо существование компании.
Ни акционеры, ни инвесторы нестанут вкладывать средства в убыточное предприятие. Однако при всей важностифинансовых показателей только их недостаточно.
Менеджеры должны пристальноследить за стратегическим положением компании — ее конкурентоспособностью ипозицией в отрасли в долгосрочной перспективе. Если компания не повышает своюконкурентоспособность и не укрепляет свое положение на рынке, ее достижения ифинансовая стабильность весьма сомнительны.
Для достижения желательногофинансового и стратегического положения менеджеры должны определить цели пообоим направлениям. Финансовые цели — это финансовые результаты и итогидеятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровеньокупаемости инвестиций (или экономическая добавленная стоимость — ЭДС) [1],рост дивидендов, рост курса акций (или рыночная добавленная стоимость — РДС) [2],достаточное поступление наличности, кредитоспособность. Стратегические цели связаныс повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке и могутформулироваться, например, как увеличение доли рынка; опережение конкурентов покачеству продукции, уровню обслуживания клиентов, инновационным разработкам,издержкам; улучшение репутации компании; улучшение положения на международномрынке; лидерство в технологической сфере; использование перспективныхмаркетинговых возможностей. В идеале борьба за стратегические цели способствуетдостижению хороших финансовых результатов.
Как финансовые, так истратегические цели должны быть краткосрочными и долгосрочными. Краткосрочныецели организации — это обычно текущие улучшения и результаты; долгосрочные целизаставляют менеджеров думать о том, какие действия надо предпринять сейчас, чтобыдостичь хороших результатов в будущем. При выборе между достижениемкраткосрочных и долгосрочных целей приоритет обычно отдается последним. Компанииредко удается достичь успеха, если руководство ориентируется лишь накраткосрочные цели. Стратегические цели — это укрепление положения организациив отрасли и повышение конкурентоспособности; финансовые цели — этозапланированные финансовые показатели.
Разработка стратегии.
Стратегия компании представляетсобой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросовбизнеса: нужна ли диверсификация? обслуживать максимальное число потребителейили выбрать нишу рынка? расширять или сокращать ассортимент товаров? за счетчего достигать конкурентного преимущества — снижения издержек, повышениякачества товара или использования организационных возможностей? как реагироватьна меняющиеся предпочтения покупателей? какие географические рынки осваивать? какреагировать на появление новых рынков и новые условия конкуренции? какоенаправление развития выбрать? Стратегия определяет, какие товары, рынки, методыконкуренции и управления выбирает организация.
Стратегия компании — это методыконкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворенияклиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Создавая стратегию, менеджментдолжен ответить еще на один чрезвычайно важный вопрос: как достичь поставленныхцелей, учитывая положение и перспективы организации. Цели — это «местоназначения», а стратегия — средство его достижения. Для достижения целитребуются, во-первых, продуманные и целенаправленные действия, во-вторых, принеобходимости — реакция на непредвиденные события, изменившиеся условия рынка иусиление конкуренции, в-третьих, непрерывное коллективное обучение организации- одной интуиции недостаточно, организация должна постоянно обучаться иповышать свою конкурентоспособность'. Как видно на рис.1.1, стратегия — этонечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегиякорректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответна изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегическихманевров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей иугроз, непредвиденных событий, свежих идей. Условия ведения бизнеса в будущемдостаточно неопределенны и непредсказуемы, поэтому не имеет смысла планироватькаждый шаг; лучше создать общий план и корректировать его при необходимости. Болеетого, здравый смысл подсказывает, что любая деятельность компании, какплановая, так и адаптивная, не должна выходить за границы компетенции этойкомпании и ее конкурентных возможностей.
/>
Рис.1.1 Стратегия компанииодновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна(т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носитприспособительный характер).
Составляющие стратегии компании
Как уже говорилось, стратегиякомпании — это набор ответов на вопросы как. Эти вопросы у каждой компании своии зависят от положения и целей компании. В любом виде бизнеса условия рынкапозволяют даже близким конкурентам избежать стратегий-близнецов: одни выбираютпуть снижения затрат, другие — дифференциации товаров или услуг, третьи — обслуживаниерыночных ниш или удовлетворение узкоспецифических потребностей покупателей. Одникомпании конкурируют локально или регионально, другие — глобально. Существуетмножество способов ведения бизнеса и позиционирования, поэтому описаниестратегии должно быть очень подробным, отражать специфику данной компании.
На рис.1.2 представлен подход кразработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплексзапланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании естьнаготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступленииопределенных событий.
Поскольку запланированныемероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдателимогут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этогоостается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могуттолько строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия,разработанные для особых обстоятельств.
По понятным причинам менеджерыпредпочитают держать эти программы в тайне до тех пор, пока не настанет моментдля их осуществления.
/> />
Рисунок 1.2
Стратегия и творческий подход.
Создание стратегии — в какой-тостепени задача на сообразительность: надо придумать нечто новое либо найтиновое применение уже существующему. Чем быстрее меняется внешняя средакомпании, тем важнее для менеджеров творческий подход — как в составлении, таки в корректировке стратегии. Например, сегодня всем компаниям опаснонедооценивать распространение электронной коммерции, а розничным торговцам — игнорироватьрастущую популярность покупок через Internet. Менеджерыдолжны постоянно отслеживать внешнюю среду, своевременно выявляя новыевозможности и угрозы, тенденции рынков, пожелания потребителей, технологическиевозможности, укреплять положение компании на рынке, заботиться о повышенииконкурентоспособности. Стратегия и бизнес-модели компании должнысоответствовать сегодняшним и будущим условиям внешней среды, поэтому менеджерыдолжны изобретательно и творчески адаптировать курс компании к новымтребованиям рынка и покупательским предпочтениям. Разработка хорошей стратегииневозможна без изобретательности, без творческого подхода.
Разработка стратегии — ориентированнаяна рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, какумение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье наперспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное пониманиетого, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
О предпринимательском духекомпании можно судить по быстроте адаптации к меняющимся условиям рынка,решительности в использовании новых возможностей, умении быстрее конкурентоввнедрять новые разработки, постоянному повышению эффективности. Предприимчивыекомпании обычно бывают либо лидерами, либо ранними последователями, быстро итворчески реагируют на появление новых перспектив развития и возможностей укрепленияпозиций на рынке. Они готовы идти на разумный риск и не боятся новаторскихстратегий. Сегодня пример самой активной предприимчивости демонстрируютэлектронные компании. Напротив, компании, недостаточно предприимчивые, боятсяриска и не решаются на какие-либо отклонения от проверенных методов ведениябизнеса до тех пор, пока их не вынудят к тому обстоятельства. Такие компаниилибо избегают новых разработок, считая это дело бесперспективным, либодействуют слишком медленно и не успевают адаптироваться к новым условиям. Недостаточнопредприимчивые компании считают, что в отставании есть свои преимущества,например, можно избежать дорогостоящих ошибок, на которые обреченыпервопроходцы. Им больше нравится постепенная трансформация стратегии, нежелистремительная перестройка. Компании, не торопящиеся осваивать электроннуюкоммерцию, — пример дефицита предприимчивости.
Причины изменения стратегии.
Понятно, что каждая компаниярано или поздно сталкивается с необходимостью адаптировать свою стратегию кизменениями в отрасли и конкурентной среде, в покупательских предпочтениях ипотребностях, к появлению новых возможностей и угроз, к развитию технологий идругим событиям. Порой стратегия требует кардинального пересмотра — например,если внезапно открылась возможность для радикальной смены курса, есликонкуренты предпринимают решительные действия, требующие немедленной реакции,если происходит технологический прорыв или в отрасли наступает кризис. Слияниекомпаний America Online и Time Warner, например, потребовало кардинального пересмотрастратегий обеих. Бывает, что сначала корректируется стратегия на уровне толькоодного линейного или функционального подразделения, затем и в масштабах всейкомпании.
Поскольку поток внутренних ивнешних событий, вызывающих корректировку стратегии, непрерывен, стратегияорганизации постепенно реформируется. Таким образом, изменение стратегии,постепенное или стремительное, адаптивное (в ответ на новые условия) илиактивное (при появлении новых возможностей во внешней или внутренней среде) — этонорма, даже необходимость. Поэтому создание стратегии — это непрерывныйпроцесс, а не единовременное действие. Менеджеры должны пересматривать и модифицироватьстратегию так часто, как того требуют изменения внешней и внутренней среды.
Непрерывное изменение внутреннейи внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегиикомпании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременноедействие.
Изменять стратегию необходимо идля укрепления конкурентоспособности и подготовки к будущим условиям рынка иконкуренции. Активный или адаптивный характер компании при подготовке к будущимусловиям рынка определяет характер и скорость изменения ее стратегии.
На рис.1.3 показаныстратегические позиции, которые компания может занять для подготовки к будущимусловиям рынка5. В любой отрасли есть компании-первопроходцы — активныелидеры, первыми пересматривающие свои стратегии, а есть осторожные компании сконсервативным управлением, выступающие в роли поздних последователей. Каждаякомпания адаптирует стратегию и готовится к будущим условиям рынка на свойманер — здесь у каждого свой путь.
Однако слишком частые ирадикальные смены стратегии и бизнес-модели подозрительны. Конечно, их причинойможет быть неожиданный технологический прорыв, изменение ситуации на рынке илив предпочтениях покупателей, иные непредвиденные обстоятельства, однако чащедело в грубых просчетах при разработке стратегии, другими словами, в ошибкахменеджеров. Частые и радикальные изменения стратегии вызывают резонанснуюреакцию рынка, замешательство среди покупателей и работников, плохо сказываютсяна прибыли. Хорошо продуманная стратегия может оставаться неизменной в течениенескольких лет, ее достаточно корректировать с учетом меняющихся обстоятельств.
/>
Стратегия и стратегический план.
Стратегическое видение и миссия,глобальные цели и стратегия определяют развитие компании, ее долгосрочные икраткосрочные цели, конкурентные инициативы и внутреннюю организацию. Все этовместе образует стратегический план деятельности в данной отрасли при наличиисуществующих конкурентов, предполагаемых действий ключевых игроков отрасли итрудностей, стоящих на пути компании к успеху.
Миссия, направление развития,долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуютстратегический план компании.
В компаниях, где приняторегулярно пересматривать стратегические планы, в них включают анализэкономического положения отрасли, ключевые факторы успеха, источники перемен иплан работы в условиях данной внешней и внутренней среды.
В некоторых компаниях принятознакомить со стратегическим планом всех менеджеров (и даже некоторых служащих),хотя определенные элементы описываются лишь в общем или вовсе опускаются, еслиих преждевременное обнародование нежелательно. В других компаниях не принятораспространять стратегический план в форме документа, он формулируется устно ивыглядит как набор указаний менеджерам с плановыми показателями и срокамиисполнения. Цели организации, составляющие часть стратегического плана, обычноимеют четкую формулировку и сообщаются менеджерам и работникам. Одни компаниисообщают свои стратегические планы в годовых отчетах акционерам или впресс-релизах, другие (возможно, из-за опасений утратить конкурентоспособность)дают лишь общую информацию о своих стратегических планах, применимую кдеятельности практически любой компании.
Однако, как уже отмечалось, вформальных письменных стратегических планах трудно предусмотреть всестратегически значимые события ближайших месяцев и лет. Непредсказуемыесобытия, неожиданные возможности и угрозы, новые идеи и предложения заставляютменеджеров модифицировать планы и прибегать к «незапланированным» мероприятиям.Эффективное управление и успешный бизнес невозможны, если стратегическоепланирование осуществляется раз в год и только потому, что «так принято».Стратегию желательно пересматривать всякий раз, когда к этому появляется повод,и обязательно — если происходят непредвиденные события. В эпоху Internet экономическая среда меняется так быстро, что многиекомпании пересматривают стратегию ежеквартально, ежемесячно и даже еженедельно,порой полностью отказываясь от годовых стратегических планов. Из-задинамичности современной экономики жизненные циклы стратегий все чащеизмеряются месяцами и годами, а не декадами или тем более пятилетками1.
Чем быстрее меняется внешняя ивнутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные икраткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продажекомпьютеров, «скользящие» (ориентировочные) прогнозы финансовыхпоказателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней.Компания BluefJy.com, торгующая в Internetготовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневныеизменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимсяусловиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельнодля каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, чтопозволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
Воплощение и реализациястратегии.
Воплощение стратегии — превращениетеоретической стратегии в набор конкретных мероприятий.
Воплощение и реализациястратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижениюзапланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активнаяадминистративная работа, направленная на решение ряда задач.
Создание организации, способнойэффективно реализовать избранную стратегию.
Распределение ресурсов компаниипо стратегически значимым звеньям цепочки ценности таким образом, чтобыподразделения, ответственные за осуществление стратегически важных мероприятийи инициатив, получили достаточно людей и финансов для выполнения поставленныхзадач.
Выработка политики и процедур вподдержку стратегии.
Информирование работников опересмотре стратегии.
Создание для персонала компанииусловий эффективного выполнения стратегических задач с помощью внедренияинформационных, коммуникационных, операционных и электронных систем.
Стимулирование работников наэффективную реализацию стратегии; при необходимости изменение должностныхинструкций и рабочих процедур.
Привязка системы вознагражденияк достижению поставленных целей и эффективную реализацию стратегии.
Создание корпоративной культуры,стимулирующих реализацию стратегии.
Внедрение передовых методик иполитики непрерывного совершенствования.
Создание системы формального инеформального лидерства для улучшения реализации стратегии.
Эффективная реализация стратегиитребует соответствующей внутренней организации компании, методов ведениябизнеса, организационных возможностей, системы вознаграждения, корпоративнойкультуры. Если все это присутствует, компания легко достигает необходимыхрезультатов.
Задача воплощения и реализациистратегии — самая сложная и длительная во всем стратегическом менеджменте. Онавлияет на все аспекты управления и решается буквально во всех подразделенияхкомпании. Работа по реализации стратегии начинается с поиска участков, накоторых возможно улучшение производительности. Каждый менеджер должен решить,что нужно сделать во вверенном ему подразделении для реализации общей стратегиии как это сделать лучше всего. Полная реализация стратегии может потребовать отнескольких месяцев до нескольких лет.
Реализация стратегии — наборконкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностейорганизации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивацияработников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
Оценка деятельности,отслеживание среды, внесение корректировок.
Одна из основных обязанностейменеджеров — оценка эффективности организации и прогресса в ее деятельности. Менеджерыобязаны постоянно отслеживать внутреннюю и внешнюю среду компании. Низкаяэффективность, недостаточный прогресс, важные новые обстоятельства требуютвнесения изменений в долгосрочный курс развития компании, цели, модель бизнесаи/или стратегию.
Если реализация стратегиипроисходит не так, как планировалось, то менеджмент обращается к такимстандартным методам, как пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видовдеятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, развитие новыхвозможностей, изменение корпоративной культуры и системы оплаты труда. Эффективнаяреализация стратегии — это всегда продукт широкомасштабного организационногообучения, происходящего обычно неравномерно в разных частях компании. Поэтомунеобходимо постоянно отслеживать прогресс в деятельности организации, искатьновые пути развития и корректировать действия.
У компании всегда есть выбор — оставитьв прежнем виде или изменить видение, цели, стратегию и методы реализации. Стратегическийменеджмент — это непрерывный и бесконечный процесс, а не некое одноразовоемероприятие, выполнив которое, можно спокойно заниматься другими делами. Менеджерыобязаны ежедневно анализировать происходящие события и решать, требуют онисоответствующей корректировки стратегии или нет. Менеджеры должны отслеживатьпрогресс в деятельности организации, выявлять проблемы, определять тенденциирынка и потребительских предпочтений, при необходимости корректировать действия.Поэтому оценка деятельности представляет собой и конечный, и начальный пунктыцикла стратегического менеджмента.
Формирование стратегическоговидения компании, целей, стратегии и методов реализации никогда не завершается.Оценка деятельности, выявление изменений во внешней среде и внесениекорректировок — непременные составляющие стратегического менеджмента.
О решении пяти задачстратегического менеджмента.
Все пять задач стратегическогоменеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности. Во-первых, каквидно на рис.1.1, существует взаимовлияние задач и повтор циклов исполнения. Например,формулировка миссии и видения влияет на выбор целей (обе задачи связаны сопределением приоритетов в деятельности компании). Постановка целей требуетанализа текущей деятельности, наличия различных вариантов развития стратегии,ресурсов и возможностей, позволяющих достичь намеченных целей даже вусложнившейся ситуации. На выбор стратегии влияет наличие у компаниинеобходимых ресурсов.
Во-вторых, менеджеры решают пятьзадач стратегического менеджмента одновременно с исполнением других своих задачи обязанностей. Хотя стратегический менеджмент как определяющий элементбудущего организации есть важнейшая функция управленческого состава, однако уменеджеров есть и другая работа.
Стратегический менеджмент — комплексныйпроцесс; пять его задач разграничиваются концептуально, но решаются комплексно.
В-третьих, разработкой иреализацией стратегии менеджеры занимаются не каждый день, а по мере изменениявнешней и внутренней среды. Однако перемены происходят и внезапно, ипостепенно, по одиночке и лавинообразно, а их влияние на стратегию не всегдалегко определить. Поэтому менеджерам для корректировки стратегических плановтребуется разное время, в одном месяце больше, в другом — меньше. На практикеискусство управления состоит не только в выборе, как надо менятьстратегию, но и в точном определении момента, когда это надо делать.
Больше всего времени менеджеровуходит на повседневную работу по повышению эффективности труда работников, ихосновная работа — совершенствование стратегии, а не радикальное ее изменениеили разработка новых. Чрезмерная изменчивость стратегии, как уже говорилось,отрицательно влияет на работников компании и сбивает с толку клиентов; к томуже в резких переменах, как правило, нет необходимости. Гораздо больше пользыможно получить за счет совершенствования методов реализации, что чаще всего ибудет ключом к успешному стратегическому менеджменту.
Кто решает пять задачстратегического менеджмента?
Глава организации, как капитанкорабля, — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает завыбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализациюстратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственностьза руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всейорганизации, хотя важную роль в этом процессе играют и все старшие менеджеры. Главакомпании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезныестратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству,маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений такженесут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений:вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственнойстратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии,вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Ton-менеджментпринимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новыхинициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений икоординирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процессразработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
Разработка и реализациястратегических планов — это обязанности главы компании, топ-менеджмента ивладельцев компании. Крупные организационные единицы компании — подразделение,завод, региональное отделение и пр. — обычно играют ведущую или вспомогательнуюроль в разработке стратегического плана. Менеджеры подразделений под началомвысшего руководства завершают (частично или полностью) разработку стратегий длясвоих подразделений и сами выбирают методы реализации. Роль линейногоменеджмента в разработке и реализации стратегии несравненно уже, нежели рольруководителей высшего звена, и все же правильно будет сказать, что каждыйменеджер определяет и реализует стратегию на вверенном ему участке.
Toshiba- корпорация с капиталом в 45 млрд. долл., с 300 дочерними предприятиями, сассортиментом продукции, исчисляемым тысячами наименований, работает во многихстанах мира. Невозможно представить, что несколько высших должностных лиц вштаб-квартире компании способны руководить разработкой и реализацией стратегиив тысячах филиалов Toshiba. Процесс разработки иреализации стратегии требует усилий абсолютно всех менеджеров компании. Менеджерыв штаб-квартире компании не осведомлены о ситуации в каждом географическомрегионе и на каждом предприятии и не могут координировать работу на местах. Поэтомуони обычно делегируют часть своих полномочий по разработке стратегии главамподразделений, назначая их ответственными за реализацию. В этом случае главыподразделений выступают одновременно и как авторы стратегий. А если менеджернепосредственно разрабатывает стратегию, которую ему предстоит реализовать, он,несомненно, гораздо активнее ее поддерживает — а это важнейшее условиеэффективной реализации.
В диверсифицированных компанияхс несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегическихменеджеров.
Глава компании и топ-менеджерыкорпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевыестратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направлениеее бизнеса.
Менеджеры производственныхподразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализациистратегических планов для этих единиц.
Менеджеры функциональных единиц(производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамкахсвоих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегиюподразделения.
Линейные менеджеры (напредприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах),отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализациюсвоей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниямдостаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). Вкомпаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателейразработка и реализация стратегии передается одному-двум стратегическихменеджерам по причине небольшого объема деятельности.
Без стратегии не обходятся инекоммерческие организации. В федеральной и местных властных структурах главыместных и региональных административных органов выступают в качествестратегических руководителей своих регионов. В муниципальных органах властируководители управлений (пожарной охраны, канализации и водоснабжения,озеленения, здравоохранения и т.д.) также действуют как стратегическиеруководители, поскольку являются линейными менеджерами своих отделов иопределяют их цели, стратегии и методы реализации.
Таким образом, участиеменеджеров в разработке и реализации стратегии — это нормальное явление, а неисключение. Практически любая управленческая задача имеет отношение к стратегии.Стратегическое управление — работа всего менеджмента, а не привилегияменеджеров высшего уровня.1.3 Кто и как разрабатывает стратегию?
Компании и менеджеры по-разномуподходят к разработке стратегии. В одних организациях разработка стратегииосуществляется единолично главой организации, учредителем или владельцемпредприятия, в других для этой цели создается группа стратегическогопланирования, в которую входят менеджеры и даже некоторые сотрудники. В целомможно выделить четыре основных подхода к разработке стратегии.
Подход главного архитектора.
В некоторых компаниях одинчеловек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега,единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он авторвсех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всюнеобходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуютмозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации.Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственногоархитектора стратегии, лично руководит ее разработкой и ставит цели.
Делегирование.
При таком подходе ответственныйза разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий довереннымподчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудниковразных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группеконсультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегированиетаких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных ибольшинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров ислужащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такойподход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широкимассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции,диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передатьчасть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первыхрук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговыевозможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чембыстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя частьполномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако заними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Крометого, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостатокделегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма икомпетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора.Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использованиебудущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейныйменеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущуюстратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненныхощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и вниманияначальника. И наконец, высший менеджмент ни в коем случае не должен самоустранятьсяот разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда вгруппе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатываетсянеперспективное направление развития.
Совместный, или коллективный,подход.
Это промежуточный подход,заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опираетсяна помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссныйвариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные ифункциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающихменеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераныпредпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрыйсовет.
Компания Electronic Data Systems пересматривала свою стратегию в течение года ипривлекла к этому процессу 2500 из 55 тысяч работников компании под надзором150 менеджеров из разных стран мира". В компании J.M. Smucker, производящей джемыи желе, была создана рабочая группа из 140 работников (7% от двухтысячногоколлектива), которые 25% рабочего времени в течение полугода тратили на поискпутей возрождения компании; группа, при поддержке всего персонала, разработала12 программ по удвоению доходов компании в последующие 5 лет. Финскаякорпорация Nokia Group, мировой лидер беспроводных коммуникаций, привлекла квыработке стратегии 250 работников. Все шире распространяется практикапривлечения к выработке стратегии клиентов и поставщиков, что позволяет лучшеоценить будущую ситуацию на рынке.
Коллективной выработкойстратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляетсобой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях,когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности иприходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениямио будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, чтоучастники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотноучаствуют в ее реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработкестратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка «это была не мояидея» не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов.
При этом подходе высшееруководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигатьпредложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направленийдеятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливымработникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которыепредставляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные ибюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новыекомпоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новыхвидов продукции, руководят проникновением компании на новые географическиерынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервовсрабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. Приэтом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив,выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошозарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/илипостоянно появляются новые возможности.
Роль совета директоров вразработке и реализации стратегии.
Ведущая роль в разработке иреализации стратегии отводится ведущим менеджерам, а стратегическая роль советадиректоров сводится к надзору за тем, чтобы все пять задач стратегическогоменеджмента шли на пользу акционерам (в случае акционерной формы собственности)или донорам (в случае некоммерческой организации). Учитывая количество судебныхисков, возбуждаемых акционерами, и рост затрат на страхование гражданскойответственности, понятно значение роли совета директоров как органа надзора застратегическими действиями компании. Более того, держатели больших пакетовакций (взаимные и пенсионные фонды), органы государственного регулирования ифинансовая пресса требуют от членов совета директоров, особенно приглашенных,пристально наблюдать за стратегией компании и за деятельностью администраторов-исполнителей.Обычно менеджеры-исполнители кратко информируют совет директоров о ключевыхстратегических мероприятиях и передают стратегические планы этому органу дляофициального утверждения. Директора редко принимают непосредственное участие вразработке и реализации стратегии, да и не должны этого делать. Большинствоприглашенных директоров не имеют опыта работы в данной отрасли; их знания окомпании ограничены. Совет директоров обычно собирается один раз в месяц (илиреже) на заседание, которое длится 6-8 часов. Трудно ожидать от советадиректоров глубокого понимания всех стратегических вопросов, собственныхоригинальных стратегических предложений, способных конкурировать спредложениями исполнительных менеджеров. Все это и не требуется от советадиректоров, главная задача которого — надзор и контроль. Первейшая обязанностьсовета — обеспечение конструктивной критики". Если исполнительныеменеджеры подают совету директоров полностью обоснованные предложения, то вкритике нет надобности. Достаточно задать несколько толковых вопросов, чтобыпроверить обоснованность стратегических предложений, и осуществлять контроль заих исполнением. Однако если прибыльность и доля рынка компании уменьшаются (итем более — если уменьшаются стремительно), члены совета директоров простообязаны занять активную позицию, инициировать дискуссию о стратегическом путикомпании, пригласить на заседание совета ключевых исполнительных менеджеров, авозможно, и напрямую включиться в процесс, предложив изменение стратегиикомпании и смены руководства.
Главная задача совета директоровв стратегическом менеджменте — оценивать и утверждать стратегические планы, атакже возможности стратегического мышления главы компании и его преемников.
Главная практическая задачасовета директоров — оценка компетенции высшего руководства в вопросе разработкии реализации стратегии. На основании этой оценки принимаются конкретные решения:о повышении заработной платы, премировании или отставке14. Случалось,что совет директоров, придя к заключению, что главы компаний недостаточноадаптируют стратегии компаний к происходящим на рынках изменениям, настаивал наотставке глав компаний и назначении нового руководства. Совет директоров должентакже своевременно оценить стратегические качества основных претендентов напост высшего руководителя. Если глава компании уходит в отставку, советизбирает преемника — либо из менеджеров компании (часто по рекомендации бывшегоглавы), либо со стороны, если принято решение о радикальной смене курса. Надзори контроль со стороны совета директоров чрезвычайно важны для стратегиикомпании.
Преимущества стратегическогоподхода к управлению.
Главная идея этой книги состоитв том, что современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджердолжен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихсяусловий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбиратьмомент для изменения стратегии. Глава одной из преуспевающих компаний выразилсяследующим образом.
Наши конкуренты знакомы с темиже идеями, методами и подходами, что и мы, и имеют такие же возможности для ихиспользования. Разница между нашими достижениями определяется лишьтщательностью и самодисциплиной, с которыми мы и они разрабатываем и реализуемсвои стратегии.
Стратегическое мышление иуправление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования навезение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации надостижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искатьновые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели,дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такоеуправление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантируетдостижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередкостановятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Энергичнаяреализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положениелидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — этовсегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливойслучайности или длительного везения.
Глава 2. Выбор направления развития компании2.1 Задача первая — формирование стратегического видения
Ясно сформулированноестратегическое видение — необходимая предпосылка устойчивого стратегическоголидерства. Видение необходимо для эффективного руководства и принятияответственных решений; оно ориентирует компанию на будущее, определяетприоритетные потребности покупателей и виды деятельности, а также долгосрочнуюконкурентную позицию компании. Выбор направления развития начинается с поискаответов на три вопроса: куда компания должна идти, как изменится ситуация вотрасли в будущем и как это изменение скажется на положении компании.
Стратегическое видение — это неизобретение броского девиза, а размышление о путях достижения прочного успеха. Формированиевидения означает выбор сферы деятельности и пути развития компании.
Разработка эффективной стратегиикомпании начинается с формирования видения и выбора направления развития.
Три составляющие стратегическоговидения.
Формирование стратегическоговидения начинается с создания трех основных ее компонентов.
Миссия компании, определяющаяположение и бизнес компании в настоящий момент.
Долгосрочный курс,вырабатываемый на основе миссии и определяющий стратегический путь компании.
Четкая формулировкастратегического видения для получения широкой поддержки всех сотрудниковкомпании.
Миссия: исходный пунктформирования стратегического видения
Сформулировать миссию компаниине так просто, как кажется.
Получение прибыли не может бытьмиссией компании
Иногда компании ошибочноопределяют миссию как получение прибыли. Однако прибыль — это цель и результатдеятельности компании. Тот факт, что компания стремится к получению прибыли,ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом создается прибыль. Есликомпания объявляет своей целью получение прибыли, ей все равно надо объяснить,как она этой цели достигает. Такое объяснение и есть миссия компании.
Миссия объясняет сутьдеятельности, специфику бизнеса и путь развития компании — все то, что отличаетэту компанию от остальных в этой отрасли.
Формулировка миссии содержитописание трех элементо1.
Потребности покупателя, т.е. то,что надо удовлетворять.
Группы покупателей, т.е. ктобудет объектом обслуживания.
Действия, технология и знания, т.е.как компания создает и распространяет потребитель скую ценность и удовлетворяетпотребности своих клиентов.
Бизнес компании определяетсяпокупательскими потребностями, которые она удовлетворяет, группамипотребителей, которые она считает целевыми, технологиями и знаниями, которыеона применяет, и действиями, которые она предпринимает.
Определение бизнеса как описаниепотребностей и способов их удовлетворения составляет суть деятельности компаниипо созданию потребительской ценности. Недостаточно указать, какие товары иуслуги производит компания. Товары и услуги сами по се бе — не бизнес, онистановятся бизнесом только тогда, когда удовлетворяют чьи-либо запросы ипотребности, поскольку бизнес невозможен без спроса. Очень важно правильно выбратьсвои целевые покупательские группы, поскольку они определяют целевые рынки — географическиеи демографические.
Технологии, знания и организациябизнеса определяют звенья цепочки производство-распространение компании. Полностьюинтегрированная компания работает со всей цепочкой производства-распространениятовара (услуги) до его поступления конечному потребителю. Частичноинтегрированные компании действуют лишь на некоторых этапах производства всвоей отрасли: добыче сырья, производстве комплектующих, производстве и сборкеконечной продукции, ее распространении по оптовым и розничным каналам. GeneralMotors, например, — частично интегрированнаякомпания: она производит 30-50% комплектующих для автомобилей GM, остальные комплектующие поступают отнезависимых производителей; GMтакже ведет продажу и техническое обслуживание своихавтомобилей через сеть независимых и франчайзинговых дилеров.
Удачная формулировка миссииочень индивидуальна и подходит только той компании, для которой разработана.
Компании, занимающиеся одним итем же видом деятельности, могут иметь различные формулировки миссии. Например,миссия крупного международного банка кардинально отличается от миссии банканебольшого городка, несмотря на то, что оба действуют в одной отрасли. Миссиядолжна максимально точно описывать подлинную деятельность компании. А вотстепень детализации определения бизнеса зависит от характера деятельности инамерений компании. Рассмотрим несколько определений бизнеса.
Общее определение Легальноеопределение
Мебель Кованаядачная мебель
Телекоммуникации Услугителефонной связи на дальние расстояния
Напитки Безалкогольныенапитки
Международная доставка почты Доставкапосылок в течение суток
Путешествия и туризм Морскиекруизы в Карибском море
Диверсифицированные компании формулируютсвою миссию и определяют сферы деятельности шире, чем однопрофильные компании.
Диверсифицированные компании попонятным причинам формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности шире,чем однопрофильные компании.
Формулировка миссийфункциональных подразделений.
Большое значение имеетформулирование миссий для ключевых подразделений компании (НИОКР, маркетинга,финансов, кадров, обслуживания потребителей, информационных систем). Каждыйотдел может и должен выработать собственную миссию, определяющую его роль,сферу деятельности, направление развития и вклад в общую миссию компании. Формулировкумиссии подразделений целесообразно возложить на функциональных и линейныхменеджеров, непосредственно руководящих подразделениями. Ниже приведены двапримера миссии, определяющей роль и деятельность подразделения в компании.
Миссия отдела кадров — содействиедеятельности компании за счет подготовки эффективных лидеров, формированиявысокопроизводительных команд и максимизации потенциала всех работников.
Миссия службы безопасности — обеспечениезащиты персонала и имущества компании с помощью активных превентивных мер иследственных действий.
От миссии к стратегическомувидению.
Опираясь на сегодняшнюю миссию,компания формирует свой будущий бизнес, будущих целевых потребителей инаправление будущего развития. Как правило, стратегическое видение рассчитаноминимум на ближайшие пять лет; исключение составляют новые отрасли либо рынки свысокой изменчивостью и неопределенностью, не позволяющими с достаточнойуверенностью составлять планы на столь долгий период. Для выбора направленияразвития компании необходимо оценить ряд важных параметров.
Изменения в сегменте рынка, накотором работает компания, и их влияние на развитие компании.
Изменение (и появление новых) потребностейпокупателей, которые компании необходимо удовлетворять.
Изменение (и появление новых) потребительскихсегментов, которые желательно освоить.
Новые географические илитоварные рынки, на которые надо выйти.
Имидж компании через пять лет.
Будущее компании.
Творческий подход к формированию стратегического видения.
Творческий подход к разработкестратегического видения означает способность нестандартно подойти к подготовкекомпании к будущему.
При выборе пути развитиятворческий подход абсолютно необходим2. Менеджеры должны творчески иодновременно реалистично оценивать меняющийся рынок, конкурентные,технологические, экономические, законодательные, социальные условия, ресурсы ивозможности компании. Изучение проблем и жалоб потребителей указывает на новыевозможности в системе «потребитель-рынок-технология», реализациякоторых способна обеспечить компании конкурентное преимущество. Правильновыбранное стратегическое видение готовит компанию к будущему.
Стратегическое видение— этоне мечты о будущем компании, а реализация творческого подхода.
Как распознать моментыстратегических перемен
Многим преуспевающим компаниямнеобходимо менять курс не для того, чтобы выжить, но для того, чтобы развитьсвой успех.
Два момента стратегическихперемен в развитии Intel
На протяжении последних 15лет корпорация Intel дваждыоказывалась в сложной ситуации. Первая наступила в середине 1980-х годов, когдаяпонские производители микросхем памяти попытались захватить лидерство нарынке, до этого принадлежавшем Intel, и снизилина 10% цены на память по сравнению с ценами Intel и других американ ских производителей. Intelв ответ такжеснижала цены на свою продукцию, доводя их до уровня японских, но каждый разяпонские фирмы отвечали на это новым 10% -ным снижением цен. Менеджеры Intelрассмотрели целыйряд возможных ответных шагов на агрессивную ценовую конкуренцию со стороныяпонских компаний, в том числе строительство огромного предприятия попроизводству микросхем памяти (что позволило бы ликвидировать преимуществояпонцев по затратам), инвестирование средств в научно-исследовательскиеразработки для создания более совершенной микросхемы, уход с основного рынка исохранение за собой лишь тех сегментов рынка, которые не интересуют японскиекорпорации.
Гордон Мур, топ-менеджер исоучредитель Intel, и Эндрю Гроув, одиниз руководителей компании, пришли к выводу, что ни один из этих вариантов негодится и что лучше всего выйти из бизнеса по производству микросхем памяти,несмотря даже на то, что он обеспечивал до 70% всего объема продаж Intel. Гроув, при поддержке Мура и советадиректоров компании, организовал переориентацию корпорации на новый бизнес — производствомощных процессоров для персональных компьютеров. (Intelуже занималась разработкой микропроцессоров в начале1970-х годов, но затем переключилась на производство микросхем памяти из-заострой конкуренции на рынке микропроцессоров и сосредоточения там избыточныхпроизводственных мощностей).
Решение Гроува привело к тому,что в 1986 году Intelпонесла173 млн. долл. убытков, зато привело к формированию нового стратегическоговидения корпорации как ведущего поставщика мощных микропроцессоров для ПК; благодаря,в частности, этим микропроцессорам компьютеры распространились повсеместно. Intelстала лидером вновых компьютерных технологиях. Предложенное Гроувом в 1985 году новоестратегическое видение привело к тому, что к 2001 году более чем 80%компьютеров во всем мире содержали компоненты Intel(кампания "IntelInside"), а корпорация вошла в десятку самых прибыльныхпо итогам 2000 года, объявив о чистой прибыли в размере 7,3 млрд. долл. придоходе в 29,4 млрд. долл.
Второй момент стратегическихперемен наступил в 1998 году, когда корпорация решила стать лидером впроизводстве продукции для Internet-экономики икоммерческом освоении Internet. Начиная с 1998 года,топ-менеджеры Intelпостоянноработают над расширением возможностей ПК. Менеджеры Intelсформулировали новое видение корпорации как лидераобъединения компьютеров в единую сеть с установкой миллионов серверов на базееще более мощных микропроцессоров, совершенствования инфраструктуры Internet, поддержки электронной коммерции с ее миллиарднымиоборотами и функциями всемирной коммуникационной среды.
Изложение стратегическоговидения.
Разъяснение стратегическоговидения на всем протяжении функциональной цепочки вплоть до линейных менеджерови работников имеет такое же значение, как и выбор направления развития компании.Менеджеры должны показать, что знают, куда движется компания и какие внутренниеи внешние изменения ждут ее на этом пути. В идеале менеджеры умеют объяснитьстратегическую концепцию доступно и увлекательно, эмоционально и вдохновенно: ведьлозунг «Мы строим храм» вдохновляет куда больше, чем «Мы кладемкирпичи».
Стратегическое видение должновыражать сверхзадачу компании, чтобы работники ощущали себя не каменщиками, астроителями храма.
Большинство людей непременнооткликнутся на призыв достичь выдающихся целей и стать лучшими в своейдеятельности, работая на благо общества. Деятельность по удовлетворениюпокупателей и на пользу людям лучше мотивирует работников, чем необходимостьвыплаты дивидендов акционерам. Менеджеры должны так изложить стратегическоевидение компании, чтобы работники восприняли бизнес компании как часть своейжизни, а не просто как место работы. Четко сформулированное стратегическоевидение вдохновляет сотрудников компании на достижение поставленных целей, яснои четко определяет направление движения компании.
Преодоление сопротивления новомувидению.
Менеджеры должны объяснить иобосновать новое стратегическое видение, потому что из-за непонимания илинеприятия нововведений сотрудники могут сопротивляться переменам, что затруднитпереход компании на новый курс. Поэтому сначала следует заручиться поддержкойсотрудников, вызвать энтузиазм, развеять опасения. Мало провозгласить новыйкурс, необходимо разъяснять новое видение, пока оно не найдет поддержки на всехуровнях компании.
Стратегическое видение компаниив письменном виде.
Во многих компаниях высшееруководство излагает стратегическое видение в письменном виде и распространяютсреди сотрудников, акционеров и прочих заинтересованных лиц. Стратегическоевидение должно быть изложено ясно и просто, без лишних слов, убедительно иоднозначно. Очень хорошо, если удалось найти девиз, вызывающий энтузиазм иприлив трудовой энергии у сотрудников. Понятное и регулярно повторяемоестратегическое видение концентрирует усилия сотрудников в нужном направлении ипридает согласованность их действиям.
Преимущества четко изложенногостратегического видения.
Стратегическое видение естьконцентрированное мнение руководства о развитии компании в долгосрочнойперспективе.
Стратегическое видение снижаетриск случайных решений.
Оно выражает цели организации,стимулируя повышение производительности.
На его основе менеджеры среднегозвена формируют цели и задачи своих подразделений; оно обеспечивает согласованностьполитики подразделений с общей политикой компании.
Стратегическое видение готовиторганизацию к будущему.
Если руководство компаниипонимает эти преимущества, можно считать, что первый этап постановки целейзавершен успешно.2.2 Задача вторая — постановка целей
Постановка целей переводиттеоретическую часть — выработку стратегического видения и направления развитиякомпании — в плоскость практического применения. Цели представляют собойопределенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в указанные сроки. Покапланы развития и миссия компании не переведены в плоскость конкретных целейпроизводительности, они остаются красивыми словами, яркими декорациями ибесплодными фантазиями. Опыт многочисленных компаний и менеджеров показывает,что в конкурентной борьбе побеждает компания, менеджмент которой ставитконкретные и измеримые цели и энергично добивается их выполнения, а проигрываютте, кто работает под девизом «буем стараться, а там посмотрим» и«сделаем все, от нас зависящее».
Цели — конкретные результаты иитоги, которые должны быть достигнуты к определенному сроку; тесно связаны состратегическим видением и ценностями компании.
Ориентирами в деятельностикомпании служат лишь цели, определяемые в количественных или измеримыхпоказателях и содержащие конкретные значения, которых необходимо достичь. Припостановке целей надо указывать, кто отвечает за их достижение; желательно вкачестве целей не использовать слова «достижение максимальной прибыли»,«снижение издержек», «повышение эффективности», «увеличениеобъема продаж», которые не содержат ни количественных, ни временных границ.Точное определение целей в измеримых показателях с назначением ответственных задостижение этих показателей в установленное время, во-первых, позволяетизбежать распыления усилий и определяет действия, необходимые для реализациистратегических решений, и, во-вторых, содержит показатели, по которым можносудить о производительности и развитии компании.
Какими должны быть цели компании?
Каждой компании необходимыстратегические и финансовые цели.
Цели необходимо ставить в каждойсфере, где важен результат'. Обычно говорят о двух ключевых областях — финансовойдеятельности и стратегической деятельности. Достижение приемлемыхфинансовых показателей жизненно необходимо, иначе финансовое состояниеорганизации вызовет беспокойство у кредиторов и акционеров, что плохо скажетсяна финансировании новых инициатив и поставит под угрозу само существованиекомпании. Достижение стратегических целей необходимо для укрепленияконкурентоспособности и положения компании на рынке в долгосрочной перспективе.Вот несколько распространенных финансовых и стратегических целей.
Примеры корпоративных целей Citigroup — стратегическая цель
Привлечь миллиард покупателей вовсем мире.
GeneralElectric — стратегические цели
Стать самой конкурентоспособнойкомпанией в мире.
Быть самой лучшей в каждом нашемвиде деятельности.
Перевести всю деятельностькомпании в глобальный масштаб.
Работать в Internet,стать глобальной электронной компанией.
McDonald's — стратегическая цель
Достичь стопроцентногоудовлетворения клиентов: каждого клиента, в каждом ресторане, каждый день.
Anheuser-Busch — стратегические и финансовые цели
Сделать все наши компаниилидерами качества в своих отраслях, постоянно превосходить ожидания клиента.
Завоевать 50% американскогорынка пива.
Завоевать и удерживатьлидирующие позиции на международном рынке пива.
Предоставить всем нашимсотрудникам увлекательную и хорошо оплачиваемую работу с удовлетворительными условиямитруда, возможностями личного совершенствования и карьерного роста.
Обеспечить нашим акционерамвысокий уровень окупаемости инвестиций, достичь ежегодного роста прибыли наакцию не меньше 10%, увеличивать дивиденды соответственно росту прибыли, выкупатьсобственные акции при удобных случаях, расширять вое присутствие намеждународных рынках пива и создавать приемлемый доход и поступление денежнойналичности.
Exodus Communications — стратегические цели
(ExodusCommunications— ведущийпровайдер сетевых решений и Internet-хостинга для Internet-компаний)
Упрочить наше лидирующееположение на рынке, сделать Exodusведущей торговой аркой в своей категории.
Совершенствовать управлениесистемами и сетями, а также связанные с Internet-технологиямиуслуги.
Ускорить темпы роста компании внациональном и международном масштабе.
Направить наш опыт наиспользование новых рыночных возможностей в электронной коммерции.
Motorola — финансовыецели
Обеспечить ежегодный ростдоходов на 15% за счет самофинансирования.
Обеспечить среднюю нормудоходности активов на уровне 13-15%.
Обеспечить среднюю нормудоходности акционерного капитала на уровне 16-18%.
Добиться отличных показателейфинансовой отчетности.
McCormick &Company
Достичь дохода по акциям науровне 20%.
Годовой прирост чистых продаждовести до 10%.
Поддержать средний годовой ростдохода по акциям на уровне 15%.
Удержать показатель «задолженностьк общей сумме капитала» на уровне 40% и при возможности снизить.
Выделять 25-35% чистого доходана выплату дивидендов.
Совершать приобретения, которыемогли бы дополнить текущую деятельность наших подразделений и повысить общийдоход.
Ликвидировать подразделения,которые не приносят ожидаемого дохода или не соответствуют стратегии компании.
Источники. Годовые отчеты и Web — сайты.
Приоритетные цели
Хотя обе группы целей одинакововажны, иногда приходится делать выбор.
Стратегические цели должны бытьсвязаны с конкурентной борьбой и даже с конкретным конкурентом — лидеромотрасли.
Должна ли компания из финансовыхсоображений отказаться или отложить выполнение инвестиционного проекта встратегически важном направлении, — проекта, который значительно укрепитконкурентные позиции компании в будущем? Должна ли компания, опасаясь сниженияприбыли, свернуть исследовательскую работу, если без нее нельзя достичьконкурентного преимущества? Давление на менеджера в пользу выбора финансовыхрешений вместо стратегических, нацеленных на укрепление конкурентных позиций,особенно усиливается, когда финансовое состояние компании неустойчиво; стратегическивыгодные проекты начинают окупаться лишь через несколько лет, рискованны и необещают конкретных финансовых результатов.
Акционерам выгоднее укреплениеконкурентных позиций компании в долгосрочной перспективе, чем сиюминутноеповышение прибыли.
Всегда существует риск, чтоменеджеры откажутся от стратегически выгодных проектов ради реализациипромежуточных целей для достижения определенного уровня прибыльности. Если этопроисходит постоянно, компания рискует утратить конкурентоспособность и долюрынка. Чаще всего компании приносят стратегические цели в жертву финансовым,когда, во-первых, роль первопроходца рынка обеспечит преимущества лишь вотдаленном будущем (например, многие пионерные Internet-компаниинесут значительные убытки на начальном этапе деятельности, но рассчитывают налидирующие позиции в отрасли в будущем), во-вторых, при наличии у лидера рынкамощных конкурентов. Самый надежный путь к достижению устойчивого уровняприбыльности в будущем — постоянная, из года в год, борьба за укреплениеконкурентоспособности и улучшение положения компании на рынке. Если укомпании нет прочной конкурентной позиции, ее прибыльность под угрозой.
Стратегическое намерение.
Стратегическое намерениекомпании выражается в борьбе за достижение долгосрочных стратегических целей.
Стратегические цели компаниивыражают стратегическое намерениезанять определенное место в отрасли. Стратегическоенамерение должно быть дерзким и амбициозным; его реализация обычно требуетпродолжительного времени (иногда 20-30 лет). Крупная компания может выбрать вкачестве стратегического намерения превращение в лидера отрасли на национальномили мировом уровне. Стратегическим намерением небольшой компании может статьлидерство в определенной нише рынка, молодой и растущей компании — достижениепревосходства над лидерами рынка, высокотехнологичной компании — лидерство винновациях и разработка принципиально новых товаров, изменяющих стиль жизни иработы; именно такое намерение явно просматривается сегодня в действиях многих Internet-компаний.
Стратегическое намерениерассчитано на долгосрочную перспективу. Сегодняшние лидеры рынка почти всеначинали со стратегических намерений, соответствовавших их тогдашнимвозможностям и положению на рынке. Но они ставили перед собой долгосрочные стратегическиецели и добивались их, несмотря ни на что.
Стратегическое намерение говорито стремлении компании к победе (стать лидером отрасли, обогнать сегодняшнеголидера отрасли, сохранить или усилить лидерство в отрасли), иногда вопрекисложившимся условиям. Небольшая компания с амбициозными стратегическими целями,превышающими текущие возможности, — более серьезный потенциальный конкурент,чем компания с мощной ресурсной базой, но скромным стратегическим намерением.
Иногда стратегическое намерениекомпании превращается в призыв к менеджерам и работникам не жалеть сил радидостижения цели.
Об амбициозности поставленныхцелей.
Достижение целей компании должнотребовать напряжения сил всех ее организационных подразделений.
На начальном этапе цели, чтобы стимулироватькомпанию, должны обеспечивать хотя бы незначительное улучшениепроизводительности. (Правда, в долгосрочной перспективе незначительногоулучшения недостаточно, если текущие показатели и так невысоки) Достижениефинансовых целей компании должно создать, как минимум, ресурс для реализациивыбранной стратегии. Но в процессе целеполагания подход минимальнойдостаточности неприемлем. Цели должны устанавливаться на таком уровне, чтобы нетолько доставлять приятные минуты акционерам и обозревателям с Уолл-Стрит, но иулучшать положение компании относительно ее ближайших конкурентов. В идеалецели должны служить менеджменту средством для максимально полной мобилизациивнутреннего потенциала компании.
С другой стороны, можно ставитьзавышенные цели, даже нереальные с точки зрения некоторых сотрудников компании.Идея тут заключается в том, что чем больше усилий прилагает компания, темэффективнее используются имеющиеся ресурсы и возможности и тем лучше результат.
Сочетание долгосрочных икраткосрочных целей.
Компании нужны как долгосрочные,так и краткосрочные цели, причем борьба за достижение долгосрочных целейначинается сразу же: если компания поставила цель удвоить объем продаж за пятьлет, бессмысленно приступать к решению этой задачи лишь на третьем иличетвертом году пятилетнего плана. Поэтому надо установить промежуточныепоказатели, помогающие контролировать продвижение к стратегическим целям ипостоянный рост уровня производительности.
Постановка целей на всех уровняхорганизации.
Процесс целеполагания незаканчивается постановкой общих целей компании. На их основе должны быть такжеустановлены краткосрочные цели не только для организации в целом, но и дляподразделений, товарных групп, функциональных единиц. Достижение общих целейкомпании возможно только при условии, что каждое подразделение внесет свойвклад в достижение общекорпоративных показателей. Поэтому установлениефинансовых и стратегических целей для каждого подразделения не противоречит, аспособствует достижению общекорпоративных финансовых и стратегических целей. Однакодля этого цели компании и ее подразделений должны быть согласованы.2.3 Задача третья — разработка стратегии
Стратегия организации — этоспособ реализации стратегического видения. Стратегия — это план действий позавоеванию компанией выгодного положения на рынке и достижения устойчивогоконкурентного преимущества.
Стратегия — это ответ менеджеровкомпании на вопрос о том, как достичь поставленных целей и реализоватьстратегическую концепцию компании и ее миссию. Стратегия необходима как всейкомпании, так и каждому из ее подразделений и функциональных единиц.
Стратегия компании — это, посути, разработанная менеджментом бизнес-модель, ориентированная надостижение высокой производительности и запланированных результатов. Крометого, стратегия определяет, что, кто и когда должен делать. Без конкретныхдействий стратегическое мышление и планирование — пустая трата времени.
Стратегия организации меняетсясо временем под влиянием новых планов менеджмента и действий, предпринимаемых вответ на непредвиденные события. Будущее непредсказуемо, поэтомузапланировать все заранее невозможно. Реальная стратегия компании обычноотличается от запланированной, поскольку в ответ на изменение внешних условийодни элементы добавляются, а от других приходится отказываться.
При выработке стратегииестественно и необходимо учитывать реакцию на изменения во внешней среде. Постояннооткрываются окна стратегических возможностей и требуют корректировки отдельныхэлементов детально спланированной стратегии. К окнам возможностей мы относимновые технологии, неожиданные маневры конкурентов, внезапное изменениепокупательских потребностей и ожиданий, незапланированное увеличение илиснижение издержек, слияния и приобретения ведущих отраслевых компаний, новыезаконы, введение или отмена торговых барьеров и пр. Поэтому совершенствованиюстратегии нет конца. Стратегия компании сочетает в себе уже выполняемыедействия, планы менеджмента и возможные корректировки курса в связи с новымиобстоятельствами.
Обычно стратегия компаниименяется постепенно и лишь в редких ситуациях радикально — тогда говорят остратегии нарушения правил. Эта стратегия коренным образом меняет отрасль — засчет предложения принципиально нового товара или услуги (например, одноразовыхфотоаппаратов и цифровых камер), изменения соотношения сил на рынке или границотрасли. Сегодня эту стратегию широко используют розничные Internet-торговцы,пытающиеся диктовать новые правила торговли — в любом месте и в любое время, вто время как традиционные магазины могут торговать только в определенном местеи в определенное время.
Новая стратегия Bank One: банковскиеуслуги через Internet
Чикагский BankOneвтечение 15 лет приобрел больше сотни банков и создал национальную системубанковского франчайзинга с 1900 локальных офисов в 14 штатах. В 1999 году BankOneсоздал Internet-банк, получившийназвание WingspanBank.com. Некоторыетрадиционные банки (WellsFargo, BankofAmerica) уже открыли свои Internet-филиалы,чтобы клиенты оплачивали счета и выполняли некоторые другие банковские операциичерез Internet. Однако BankOneизбралстратегию создания совершенно самостоятельного Internet-банка,независимого от своего учредителя и даже конкурирующего с ним в некоторыхобластях. WingspanBank.com работал тольков Internet.
Джон Мак-Кой, исполнительныйдиректор BankOne, был убежден, что в данной ситуации создание Internet-филиала материнской компании не позволяет полностьюиспользовать возможности Internet, поскольку рынокфинансовых услуг развивается слишком быстро, а разработчики программногообеспечения и Web-сайтов создают полнофункциональный Internet-филиал для любого банка за три месяца и какие-то 50тыс. долл. Мак-Кой считал, что онлайновые инвестиционные фонды, брокерскиефирмы, кредитные союзы — потенциальные конкуренты электронного банковскогобизнеса, способные вызвать отток клиентов у традиционных банков. В 1999 годууже и сеть супермаркетов Wal-Martобъявила о своем решении приобрести небольшоесберегательно-кредитное учреждение, которое позволило бы ей оказыватьразнообразные финансовые услуги, от выдачи ссуд до эмиссии кредитных карточек. Первоначальнаястратегия развития Wingspan состояла изследующих элементы.
Разработка программногообеспечения для рассмотрения запроса клиента на выдачу ссуды с принятиемрешения в течение одной минуты.
Эмиссия кредитных карточек,обеспечивающих 5% -ную скидку в некоторых Internet — магазинах,в частности Amazon.com.
Бесплатный доступ к банкоматам BankOneи компенсация расходов в сумме до 5 долл. в месяц наполучение наличных в банкоматах других банков (таким образом клиенты Wingspanмогли получитьналичные средства со своих счетов). Чтобы положить деньги на счет, клиенты Wingspanдолжны отослатьчек и заполненный бланк на почтовый адрес Wingspanв Филадельфии. Необходимость прибегать к услугам обычнойпочты считалась одним из трех узких мест в предоставлении банковских услугчерез Internet (две другие — проблемы с получениемналичных со счета и невозможность личного общения с персоналом банка).
Предложение финансовых услуг (инвестирование,займы, страхование) независимых учреждений. Клиенты BankOneимелиэлектронный доступ только к 49 инвестиционным фондам, а клиенты Wingspan— к 7000 инвестиционных фондов. Специальнаяфункция поиска позволяла клиентам Wingspanискать в Internet вариантыполучения займов под самый низкий процент и получать по электронной почтеинформацию о местонахождении выбранного кредитного учреждения. Клиенты Wingspanмогли такжепроводить в Internet поиск вариантов по пяти различнымвидам страхования.
Выделение около 100 млн. долл. напродвижение Wingspan, включая баннернуюрекламу, по всем США для привлечения новых клиентов и повышения узнаваемоститорговой марки.
Торговая марка Wingspanпродвигаласьотдельно от марки BankOne, чтобы отношение клиентов к последнему, какимбы оно ни было, не повлияло на отношение к Wingspan.Менеджеры BankOneсчитали также, чтобыстрое достижение лидерства в банковских Internet — услугахдаст Wingspan/BankOneсущественныепионерные преимущества, в том числе превосходство над банками, позже вошедшимив отрасль. Мак-Кой полагал, что в скором времени число Internet-банковдостигнет сотни и развернется конкурентная борьба за лидерство, и тогдапреимущества будут на стороне самых крупных и сильных банков.
Создание Наблюдательного совета Wingspan, iBoard,в который в числе прочих должны войти студент, программист и домохозяйка. Boardрегулярно проводилсовещания, как электронные, так и традиционные.
Услуги высокоскоростной системыобработки транзакций в режиме реального времени, поставляемые компанией SanchezComputerAssociatesиз Пенсильвании.Передача обработки транзакций в аутсорсинг SanchezComputerAssociatesпозволяла Wingspanне зависеть от сложной системы обработки данных в BankOne.
Использование обратной связи склиентами для улучшения Web-сайта и совершенствованияпредлагаемых услуг.
В первые два месяца работы Wingspanпривлек 75 тысячклиентов — почти треть от общей численности клиентов всех Internet-банков.Всего через Internet-филиалы традиционных банковпроводят электронные операции 9,5 миллионов клиентов, ingspanпредполагал, что к середине 2000 года количество егоклиентов возрастет до 500 тысяч. BankOneсчитал,что в течение первых нескольких лет проект будет убыточным, однако Мак-Койзаявил: «Я верю, что это новый и перспективный вид бизнеса, и вы непожалеете, согласившись в нем участвовать».
Источник. Wall Street Journal, August 25, 1999,p. Al, A8.
Пирамида разработки стратегии.
Разработка стратегии не естьзадача только высшего руководства. На крупных предприятиях в принятии ключевыхрешений (касающихся будущего компании, новых программ и т.п.) участвуюткорпоративный менеджмент, руководители подразделений, главы функциональныхединиц корпорации (производства, маркетинга и продажи, финансов, кадров и пр),оперативный менеджмент — менеджеры заводов, региональные менеджеры по сбыту ипр. В диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырехорганизационных уровнях. Первый уровень — корпоративная стратегия (стратегиядля всей компании), второй — бизнес-стратегия (для каждого направлениядеятельности компании), третий — функциональная стратегия (для каждогофункционального подразделения в рамках каждого направления деятельности),четвертый уровень — операционная стратегия (более узкая стратегия для основныхструктурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных ирегиональных отделов продаж, отделов). На однопрофильном предприятии попонятным причинам отсутствует корпоративный уровень.
Корпоративная стратегия.
Корпоративная стратегиядиверсифицированной компании описывает пути достижения желаемых позиций вкаждой из отраслей и улучшения деятельности подразделений.
Корпоративная стратегия — этообщий план управления диверсифицированной компанией, описывающий действия подостижению определенных позиций в различных отраслях и подходы к управлениюотдельными видами деятельности. На рис.2.2 представлены основные элементыстратегии диверсифицированной компании. В корпоративной стратегии должны бытьотражены четыре важнейших направления.
Освоение и укрепление позиций вновых отраслях. Главное в корпоративной стратегии диверсифицированной компании:
определить количество и видынаправлений деятельности;
другими словами, решить, в какихотраслях компания будет работать и каким образом — создаст новую компанию илиприобретет действующую; если приобретет, то какую — устойчивого лидера, новуюкомпанию или проблемное предприятий со скрытым потенциалом. Этот элементкорпоративной стратегии определяет масштаб (число отраслей) и характер (родственная/неродственная)диверсификации.
Повышение производительностивсех подразделений. По мере упрочения общего положения компании визбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на усилениидолгосрочных конкурентных позиций и повышении прибыльности всех подразделений. Материнскаякомпания может оказать помощь своим подразделениям разными способами: финансироватьповышение эффективности производства, предоставить квалифицированный персонал иноу-хау, приобрести компанию-конкурента, действующую в той же отрасли, иобъединить со своей дочерней для повышения общей эффективности, приобрестиновую компанию, дополняющую деятельность ее собственной. В целом, стратегияповышения производительности заключается в обеспечении роста самых перспективныхподразделений и устойчивого функционирования остальных, в оздоровленииубыточных, но перспективных подразделений, в отделении непривлекательных или несоответствующих долгосрочным планам.
Превращение элементовмежфирменного соответствия в конкурентное преимущество. Диверсификация вотрасли со сходными технологиями, каналами сбыта, покупателями или инымиэлементами позволяет использовать выгоды стратегического соответствия, что даетпреимущество перед конкурентами, избравшими стратегию неродственнойдиверсификации.
Установка инвестиционныхприоритетов и перераспределение ресурсов в пользу самых перспективныхподразделений. У разных подразделений разная инвестиционная привлекательность,поэтому ресурсную базу целесообразно перераспределить в пользу подразделений свысокой потенциальной прибыльностью. Корпоративная стратегия должнапредусматривать отказ от подразделений, хронически убыточных или находящихся внепривлекательных отраслях. Высвободившие при этом средства можно направить наукрепление перспективных подразделений или приобретение новых.
Корпоративный менеджмент несетглавную ответственность за формирование основ корпоративной стратегии и анализинформации и рекомендаций, поступающих от менеджмента среднего и низового звена.Руководители ключевых подразделений также могут принимать участие в разработкеобщей стратегии компании, особенно в том, что касается возглавляемых ими единиц.Важнейшие стратегические решения обычно рассматриваются и принимаются советомдиректоров корпорации.
Бизнес-стратегия.
Бизнес-стратегия — комплекс мери подходов для успешного функционирования подразделения с описанием путейсоздания стабильной и долгосрочной конкурентной позиции подразделения.
Бизнес-стратегия— эторазрабатываемый менеджментом план управления одним подразделением длядостижения его оптимальной производительности.
Бизнес-стратегия содержитследующие элементы.
Реакция на изменения в отрасли иэкономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
Разработка конкурентнойстратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
Накопление необходимых знаний исредств производства.
Координация стратегическихинициатив функциональных подразделений.
Решение конкретныхстратегических проблем компаний.
Другими словами,бизнес-стратегия — это комплекс всех мер и подходов, которые руководствосчитает целесообразными в данной конкурентной ситуации, при существующихтенденциях в экономике, уровне развития технологий, демографическом составе ипотребностях покупателей, законодательной базе и иных внешних факторах. Любаяхорошая стратегия соответствует внутренней и внешней среде компании; по мереизменения среды стратегию нужно корректировать. Быстрота реакции компании навнешние изменения зависит от своевременности и полноты оценки их влияния накомпанию и от скорости формирования стратегического
Глава 3. Конкретная ситуация
В 1999 году компания McDonald's лидировала на мировомрынке общественного питания за счет сильного брэнда и общего объема продаж в 35млрд. долл. Из более чем 25 тыс. ресторанов McDonald's около 80% находились во франчайзинге у примерно 5000владельцев во всем мире. За последние 10 лет объемы продаж компанииувеличивались ежегодно в среднем на 8%, а коэффициент окупаемости ее акцийсоставил 20%.
McDonald's разработала единые стандарты приготовления блюд, технологииоборудования, маркетинговых стратегий, программ подготовки персонала,организации обслуживания, методики выбора месторасположения заведений и системыпоставок. Эти стандарты действуют во всех ресторанах компании в любой странемира. В будущем корпорация видит себя лучшей в мире сетью ресторанов быстрогообслуживания и намерена превзойти конкурентов по качеству, уровню обслуживания,санитарному состоянию и потребительской ценности. Стратегическими приоритетамикомпании названы обеспечение стабильного роста, безукоризненное обслуживаниеклиентов, сохранение статуса эффективного и качественного производителя,повышение квалификации сотрудников на всех уровнях, организация обмена опытоммежду подразделениями в разных странах, постоянное совершенствование концепциибыстрого питания, поощрение разработки новых блюд, инновации в оборудовании,маркетинге, организации обслуживания и технологиях.
Стратегия роста.
Разрабатывать еще не охваченныерынки, открывая ежегодно 1750 ресторанов (в среднем по одному каждые 5 часов),частично собственных, частично — на условиях франчайзинга, причем 90% этихновых ресторанов должны открыться за пределами США. Занять лидирующее положениена зарубежных рынках.
Увеличивать посещаемостьресторанов компании, предлагая новые и недорогие фирменные блюда, увеличиваяпорции при сохранении прежней цены, организуя детские игровые площадки приресторанах.
Исследовать возможностиглобальной инфраструктуры поставщиков компании, их опыт в управлениикомплексными заведениями общепита, выборе мест расположения ресторанов,маркетинговой деятельности.
Стратегия франчайзинга.
Выдавать лицензию на франчайзингтолько инициативным, опытным предпринимателям с хорошей репутацией; специальноготовить их к активному продвижению торговой марки McDonald's на местах. (Договоры о франчайзинге не заключаются скорпорациями, партнерами и пассивными инвесторами)
Расположение ресторанов истратегия строительства.
Место расположения ресторановдолжно быть удобно для клиентов и выгодно для компании. Проведенные компаниейисследования показали, что 70% решений о посещении McDonald's принимается спонтанно, поэтому решено размещать рестораны вместах, где вероятность такого решения максимальна. В США компания, крометрадиционного размещения ресторанов в пригородах и городах, открывает заведенияMcDonald's в аэропортах, больницах,университетах, крупных торговых центрах (Wal-Mart, Ноте Depot), на станцияхтехобслуживания. За границей США стратегия компании такова: сначала открыватьрестораны в центрах городов, потом организовывать обслуживание автомобилистов взаведениях McDrive (когда клиенты могут поесть, невыходя из машины) в отдаленных от центра районах, затем осваивать остальныерайоны.
Снизить издержки наподготовительные и строительные работы за счет стандартизации и повышенияэффективности проектов, консолидированных закупок оборудования и строительныхматериалов через глобальную систему поставок.
Повышать привлекательностьресторанов McDonald's каквнутри, так и снаружи, предоставлять услуги обслуживания в автомобиле,создавать детские площадки, где это возможно.
Стратегия в ассортиментепродукции.
Предлагать ограниченный наборблюд.
Улучшать вкусовые качествапредлагаемых блюд.
Опробовать новые категории блюдбыстрого приготовления (цыпленок, мексиканский салат, пицца, острые бутерброды)добавить блюда для любителей здоровой пищи.
Снимать с производства блюда, незавоевавшие популярность, учиться на своих и чужих ошибках.
Организация работы ресторанов.
Строго придерживаться стандартовкачества, санитарного состояния помещений и оборудования, организацияобслуживания, работы кассиров.
Продолжить внедрение программы«Сделано для вас», предполагающей установку более совершенногооборудования, компьютеризацию и использование новых методов приготовления блюд,позволяющих быстрее и эффективнее выполнять заказы клиентов.
Продажи, маркетинг и сбыт
Пропагандировать имидж McDonald's как образец качества,чистоты и высокой потребительской ценности с помощью активной рекламнойкампании в средствах массовой информации и специальных мероприятий; продвижениефинансируется за счет прибыли ресторанов.
Использовать куклу РональдМакдональд для повышения популярности торговой марки среди детей, а также приставкиМс в названиях блюд, чтобы обозначить их принадлежность к McDonald's.
Использовать специальныемероприятия для привлечения детей.
Человеческие ресурсы и обучение
Назначать одинаковые инедискриминационные ставки заработной платы во всех регионах; обучать персонал;поощрять индивидуальные и коллективные успехи в работе; создавать возможностикарьерного роста; установить гибкий график работы для студентов.
Нанимать на работу трудолюбивыхи вежливых служащих, обучать их качественному обслуживанию, быстро повышать послужбе перспективных работников.
Обучить правильному обслуживаниюклиентов и организации быстрого питания франчайзинговые компании, менеджеровресторанов и их помощников. (Преподаватели отделений «Университетагамбургеров» в США, штат Иллинойс, Германии, Англии, Австралии и Японииежегодно обучают 5000 студентов на 22 языках)
Способствовать обмену передовымопытом в глобальном масштабе, т.е. добиваться того, чтобы лучшие методикиобслуживания и новые идеи из любого ресторана McDonald's немедленно внедрялись в ресторанах компании во всех странахмира.
Социальная ответственность иучастие в общественной жизни.
Активно участвовать вобщественной деятельности региона: поддерживать местные благотворительныеучреждения и социальные проекты; способствовать созданию атмосферыдобрососедства, участвовать в образовательных программах.
Финансировать так называемыеДома Рональда Макдональда (бесплатное жилье для членов семей больных детей,приезжающих на лечение в специализированные клиники из отдаленных районов. Вконце 1995 года таких заведений было уже 168 в 12 странах)
Поддерживать диверсификациюзанятости и добровольную общественную деятельность; поддерживать заведения,находящиеся во франчайзинге у представителей раз личных меньшинств (женщины ипредставители различных меньшинств составили больше 34% владельцев лицензий и70% кандидатов на получение лицензий)
Оказывать поддержку образованиюза счет назначения специальных стипендий, премий для преподавателей и созданияфонда бесплатных учебных пособий.
Внедрять программы по защитеокружающей среды.
Предоставлять потребителяминформацию о составе продуктов McDonald's.
Заключение
В своей курсовой работе мысделали некоторые выводы:
1. Выбор стратегии и еёвыполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия встратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенноенаправление развития организации, относящееся к таким сторонам как еедеятельности, как сфера, средства и форма.
2. Выбор стратегии зависит отситуации, в которой находится организация.
3. Выбор стратегии связан ссостоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли ифирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, обязательства фирмы,квалификация работников, финансовые ресурсы фирмы, степень зависимости отвнешней среды, фактор времени.
4. Стратегический менеджмент — это управление, имеющее достаточно определенную цель, стратегические ориентирыи стратегические приоритеты в разработке и выбору управленческих решений.
По первой главе курсовой работымы сделали вывод, что хорошо управляемые организации отличаются от прочих двумяпризнаками: они лучше других разрабатывают стратегии и умеют их надлежащимобразом реализовать. Другими словами, чем тщательнее продумана стратегиякомпании и чем профессиональнее она реализуется, тем больше шансов у компаниизанять лидирующие позиции на рынках, а у ее менеджмента — заслужить самуювысокую оценку. Качество менеджмента компании определяется качествомразработанной стратегии и качеством ее реализации. Стратегия нельзя сесть исоставить за один день, она должна быть тщательно продумана и спланированазаранее, а также она должна носить приспособительный характер. Разработкахорошей стратегии невозможна без изобретательности, без творческого подхода
По второй главе подробно рассмотревпервые три из пяти стратегических задач управления: разработка стратегическоговидения и миссии, постановка целей, а также факторы, влияющие на формированиестратегии компании мы сделали вывод, о том как важны размышления о путях достиженияпрочного успеха, выбор сферы деятельности и пути развития компании, выборнаправлений развития.; постановка целей (определенные результаты и итоги,которые необходимо достичь в указанные сроки); ценности компании.
Также ознакомились с основнымипризнаками стратегического менеджмента:
в управлении всеми процессамиглавное внимание уделяется разработке и формулированию цели и миссии, которыеимеют конкретное отражение в программе или плане стратегического развития.
все работники фирмы знают миссиюи цель. Они не являются достоянием только топ — менеджеров. В фирме должнасуществовать атмосфера целеустремленности в работе персонала.
методология управленческихрешений имеет ярко выраженные стратегический характер. Существует анализ иоценка последствий решений относительно целей, миссии и стратегии фирмы.
функционирует системастратегического контроля, позволяющая установить отклонения от стратегическихориентиров, если они возникают, или необходимость своевременной корректировкистратегии.
проведение исследованиетенденции развития, разработка прогнозов, анализ реальностей.
инновационность, дух творчества,стремление к обновлению, поиск нововведений. Мотивация творческого отношения кработе.
Стратегический менеджмент нельзясводить только к разработке стратегии. Реализация стратегии — главная задачастратегического менеджмента.
Источник любого развития — деятельность человека. Стратегический менеджмент не будет успешным, если неопирается не человеческий фактор.
Список использованной литературы
1. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Артур А. Томпсон;А. Дж. Стрикленд изд. М: 2003
2. Концепция менеджмента. Э.М. Коротков изд. М: 1998г.
3. Основы менеджмента. М.Х. Мекон; М. Альберт; Ф. Хедоури изд. М: 1992г.
4. Менеджмент О.С. Виханский; А.И. Наумов изд. М: 2000г.