РЕФЕРАТ
Дана робота євипускною роботою бакалавра спеціальності «Менеджмент організацій» на тему«Дослідження ефективності кадрової політики підприємства». Об’єкт дослідження вдипломній роботі – акумуляторний завод «Сада», м.Херсон.
Роботаскладається з двох розділів – теоретичного і аналітичного.
Обсяг роботи – 79сторінок основного тексту. Робота містить 8 таблиць і 4 малюнки. Для їїнаписання було використано 42 літературних джерела, 1 електронний – Офіційнийсайт акумуляторного заводу «Сада», м.Херсон.
Мета даної роботи– дослідити теоретичні аспекти кадрової політики та її практичні реаліїстосовно предмету дослідження – акумуляторного заводу «Сада».
Задачі роботи:
1) Дослідження теоретичнихаспектів кадрової політики підприємства.
2) Вивчення кадрової політикиакумуляторного заводу «Сада».
3) Розробка методів покращеннякадрової політики на підприємстві.
Роботаскладається з двох основних розділів. Перший – теоретичний, другий –аналітичний.
ЗМІСТ
ВСТУП
РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИПІДПРИЄМСТВА
1.1. Роль і завдання кадрової політики на сучасномуетапі розвитку економіки України
1.2. Основні елементи та аспекти кадрової політикина підприємстві
1.3. Взаємодія кадрової політики та стратегіїпідприємства
1.4. Характеристика об’єкту дослідження
1.5. Кадровий аудит
Висновки до розділу 1
РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИПІДПРИЄМСТВА «АКУМУЛЯТОРНИЙ ЗАВОД «САДА»
2.1. Оцінка складу кадрів на підприємстві за ознаками
2.2. Оцінка факторів впливу на формування кадровоїполітики підприємства
2.3. Особливості формування раціональної кадровоїполітики підприємства
2.4. Оцінка ефективності кадрової політики
Висновки до розділу 2
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
ДОДАТКИ
ВСТУП
Кадроваполітика організації – специфічний набір основних принципів, правил і цілей роботи зперсоналом, узгоджених з організаційною стратегією, організаційним та кадровимпотенціалом.
Термін«кадрова політика» може розглядатися у широкому та вузькому змісті:
- уширокому – це система принципів і норм (які повинні бути усвідомленими тасформульованими певним чином), що увідповіднюють людські ресурси до стратегіїорганізації, обумовлюючи всі заходи з роботи з персоналом – відбір, прийом,оцінку, навчання, планування кар'єри;
- увузькому – це система конкретних правил, побажань, обмежень (частонеусвідомлених) у взаємозв'язках працівників, які можуть бути використаними длявирішення конкретної проблеми у сфері менеджменту персоналу.
Можнарозрізняти типи кадрової політики організації відповідно до:
- впливу,що здійснює керівництво, на проблеми у сфері менеджменту персоналу. Такимчином, вирізняють чотири типи кадрової політики:
- пасивна,коли керівництво організації не має чіткої програми дій стосовно персоналу.Менеджмент людських ресурсів зводиться до ліквідації негативних наслідків ікадрових проблем. Така організація відрізняється відсутністю процедурпланування потреб у персоналі, оцінки результатів, мотивації;
- реактивна,коли керівництво здійснює контроль за проявом негативних явищ, намагаючисьз'ясувати причини конфліктів, криз та оперативно їх вирішити. Головні хибитакої політики – слабкість процедур планування, прогнозування, спрямованих назапобігання, недопущення негативних явищ у майбутньому;
- превентивнаполітика спрямована на створення планів, прогнозів розвитку щодо майбутніхпотреб у персоналі. Проте її слабкістю є відсутність ефективних важелів впливуна поточні проблеми та завдання, пов'язані з персоналом організації;
- активнаполітика характеризується наявністю планів і прогнозів, а також засобами впливуна конкретні ситуації / проблеми. Керівництво здатне розробляти ефективніпрограми, процедури відповідно до перспективної стратегії розвитку організаціїзагалом, успішно їх втілювати в життя, вносячи за необхідності корективи.
- орієнтаціїорганізації на забезпечення діяльності власним персоналом чи на залученнязовнішніх фахівців. За цим критерієм розрізняють відкриту та закриту кадровуполітику.
Мета даної роботи– дослідити теоретичні аспекти кадрової політики та її практичні реаліїстосовно предмету дослідження – акумуляторного заводу «Сада».
Мета роботивизначає її основні задачі:
4) Дослідження теоретичнихаспектів кадрової політики підприємства.
5) Вивчення кадрової політикиакумуляторного заводу «Сада».
6) Розробка методів покращеннякадрової політики на підприємстві.
Роботаскладається з двох основних розділів. Перший – теоретичний, другий –практичний.
/>/>/>РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ КАДРОВОЇПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА
/>/>1.1. Роль ізавдання кадрової політики на сучасному етапі розвитку економіки України
Кадроваполітика в умовах ринкової економіки передбачає, перш за все, підходити дороботи з кадрами, розглядаючи її в нерозривному зв’язку з сутністю проблем, щовирішуються на даному етапі, підбираючи кадри у відповідності з новимизадачами. Вирішальним критерієм при підборі і оцінці кадрів, перш за всекерівних кадрів, є їх відношення до роботи в умовах ринку, причому відношенняне на словах, а на ділі. Особливе значення має висунення і підтримка людейініціативних, мислячих, енергійних, які можуть і бажають на практиці активнопросувати в життя курс на розвиток підприємства в умовах ринкової економіки.
Особливаувага приділяється використанню людського фактору, підвищенню якості і творчоївіддачі інтелектуального, кадрового потенціалу, покращенню підготовки і використанняспеціалістів.
Кадроваполітика – це сукупність соціально-правових, організаційно-економічних іпсихологічних заходів в держави з формування. Використання і відтвореннятрудового (кадрового) потенціалу [12, с.76].
Кадроваполітика має за головну мету забезпечення сьогодні та у майбутньому кожноїпосади і робочого місця персоналом належної кваліфікації.
Основнимизавдання кадрової політики є:
— своєчасне забезпечення підприємства (організації) персоналом необхідної якостій у достатній кількості;
— забезпечення умов реалізації передбачених трудовим законодавством прав іобов’язків громадян;
— раціональне використання трудового потенціалу;
— формування і підтримання ефективної роботи трудових колективів.
Основнірізновиди кадрової політики:
— політика добору кадрів;
— політика профнавчання;
— політика оплати праці;
— політика формування надрових процедур;
— політика соціальних відносин [10, с.90].
Кадровоюполітикою традиційно вважають систему правил і норм, що приводять людськіресурси організації у відповідність до стратегії компанії. Тому методи роботи зперсоналом фірма (підприємство) використовує згідно з обраною концепцієюбізнесу.
Метоюкадрової політики є забезпечення збалансованості процесій поновлення тазбереження кількісного та якісного складу кадрів. Безумовно, що основнимифакторами впливу на кадрову політику фірми є стан зовнішнього середовища таситуація на ринках послуг і праці.
Кадровепланування на підприємстві має такі розділи:
- плануванняпотреб в персоналі;
- плануванняпідвищення кваліфікації;
- плануваннякар’єри;
- плануваннявикористання працівників;
- плануваннявтрат працівників (вихід на пенсію, вступ до навчальних закладів, до збройнихсил і таке інше);
- плануваннявитрат на реалізацію всього комплексу кадрових завдань [8, с.82].
Кадроваполітика в організації може відігравати пасивну, превентивну та активну роль.
Пасивнароль кадрової політики зводиться до ліквідації негативних наслідків конфліктів,коли керівництво врегульовує суперечку без прагнення виявити ти усунути її причину./>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>
Рис. 1.1. Основніелементи кадрової політики фірм [6, с.64]
Превентивнароль базується на діагностиці персоналу та прогнозуванні кадрової політики пасередньостроковий період.
Активнароль кадрової політики надаєможливість розробки цільових кадрових програм, їх корекції на основі постійногомоніторингу службової ситуації та відповідно до змін зовнішнього середовища.
Кадроваполітика – один із найважливіших інструментів активної дії на всі процеси, щовідбуваються в колективі, в тому числі і на розвиток економіки країни, так яквирішення багатьох господарських питань, що виникають, багато в чому залежитьвід правильності використання кадрів.
Роботаз кадрами відноситься до ключових моментів діяльності будь-якого підприємстваяк елемента економіки держави.
Сучаснийетап політичного і економічного розвитку не може обійтися без енергійних,творчо мислячих керівників, що вміють аналізувати ситуацію, чітко формуватицілі та виявляти альтернативи, володіти методами їх об’єктивної оцінки, брати насебе відповідальність в складних ситуаціях.
Зростанняролі людського фактору в сучасному виробництві підтверджується результатамидосліджень провідних американських вчених. Вкладення в людські ресурси ікадрову роботу стають довгостроковим фактором конкурентоспроможності івиживання фірм.
Кадроваполітика набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентноїспроможності, довгострокового розвитку. Більшість спеціалістів формулюютьсучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючий відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використанняпотенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю(самоконтроль, а не зовнішній контроль); по переважній формі організації(органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п.При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичнихфункцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса ворганізації роботи з персоналом в рамках нової концепції – намагання кадровихслужб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їхжиттєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійної винагороди.
Великезначення має розробка підходів до оцінки роботи службовців і управлінськогоапарату. Ціллю акції по вирішенні цієї проблеми є не скорочення робочих місць,а раціоналізація праці шляхом оцінки всіх операцій, які проводяться. Фіналом євизначення ідеальної схеми функціонування адміністративної ланки підприємства.Для цього конкретними діями є: перепідготовка персоналу, переорієнтація інавіть реорганізація деяких підрозділів.
1.2. Основніелементи та аспекти кадрової політики на підприємстві
Основнимиелементами кадрової політики (рис. 1.1) є відбір та наймання персоналу,підготовка працівників до роботи та їх.подальше періодичне навчання, мотиваціяі організація праці, планування службового зросту.
Кадроваробота – це передусім робота по підбору, розстановці, вихованню та навчаннюкадрів [12, с.124]. На акумуляторному заводі «Сада» її веде відділ кадрів,керований начальником відділу кадрів, інспектори по кадрах робітників таінспектори по кадрах інженерно-технічних працівників. Відділ кадрівпідпорядкований безпосередньо генеральному директору. Керуючись ринковимипринципами підбору та розстановки кадрів він організовує роботу по забезпеченнюпідприємства кадрами робітників, інженерно-технічних працівників та службовцівнеобхідних спеціальностей і кваліфікацій у відповідності з планом по праці ізаробітній платі.
Воснові організації кадрової роботи лежить плановість, науковість ікомплексність. На акумуляторному заводі «Сада» створена система кадровоїроботи, що покликана забезпечувати науково обґрунтований підбір, навчання івиховання кадрів. Ця система формується з врахуванням конкретних умоввиробництва, вимог науково-технічного прогресу, задач підвищення ефективностівиробництва і якості праці. Вона виходить з необхідності підвищення творчоїініціативи і усестороннього розвитку особистості кожного члена трудовогоколективу підприємства, найбільш повного використання людського фактору з метоюприскорення економічного та соціального розвитку трудового колективупідприємства.
Однієюіз важливих задач кадрової роботи на акумуляторному заводі «Сада» є формуваннястабільного трудового колективу, здатного в умовах повного господарськогорозрахунку, самофінансування, на началах самоуправління досягати великихкінцевих результатів. Ця робота направлена на забезпечення відповідності кадрівзростаючим вимогам сучасного виробництва, розвиток у працівниківвідповідальності за вирішення задач підприємства, виховання кадрів на кращихтрудових традиціях, а також на підвищення зацікавленості робітників внайбільшій продуктивності праці. Кадрова робота на підприємстві направлена надосягнення такого стану, при якому б кожен працівник дорожив би своїм робочиммісцем.
Роботаз кадрами – одна із складових частин управлінської роботи по керівництву данимпідприємством. Вона, як і вся робота керівника, вимагає передусім планомірностіта обдуманості дій, уміння протиставити калейдоскопу справ, які щоденнооточують нас, твердий, попередньо підготовлений план.
Плануванняроботи з кадрами відбиває основні аспекти управління кадрами:виробничо-економічний, політичний, соціальний, психологічний,адміністративно-правовий.
Політичнийаспект управління кадрами – це максимум демократизму, при якому людинавідчувала би себе хазяїном і творцем, це налаштування кадрів на роботу,необхідність революційних перетворень в умовах ринкової економіки.
Таблиця1.1
Змістовнахарактеристика елементів системи кадрової політики на підприємстві [17, с.89]Елементи системи управління персоналом Зміст елементів Зміст елементів при класичному підході в управлінні Склад елементів при акценті в управлінні на персонал Ресурси підприємства Фізичний та грошовий персонал Фізичний капітал, людські ресурси, грошовий капітал Витрати на персонал Прямі витрати Довгострокові інвестиції Залучення персоналу на підприємство Грошовий стимул Активний пошук, реклама, соціальні пільги Витрати на навчання Мінімальні Визначається за критерієм “витрати-вигода” Форми навчання На робочому місці Всі форми, вимагаючи загальну освіту Соціальна інфраструктура Відсутня Формуються окремі компоненти за критерієм “витрати-вигода”
Стиль керівництва Авторитарний Визначається ситуацією
Організація праці Індивідуальна Індивідуальна, групова
Регламентація виконавця Жорстка Різна ступінь свободи в організації праці
Мотивація до праці Індивідуальна Поєднання економічних і морально-психологічних стимулів використання різних мотивів діяльності
Горизонт планування Короткостроковий Період життєвого циклу людських ресурсів
Функції кадрових служб Переважно облікові Переважно аналітичні та організаційні
/> /> /> /> /> />
Соціальнийаспект управління кадрами направлений на активізацію участі виробництвом, напокращення умов, що впливають на процеси праці (житлових, культурно-побутових,охорони здоров’я, підвищення рівня освіти та кваліфікації і т.д.).
Психологічнийаспект управління кадрами відображає дію на кожну окрему особистість зурахуванням її психологічних і психофізіологічних якостей, інтересів,можливостей з метою стимулювання високої продуктивності і якості праці.
Адміністративно-правовийаспект управління кадрами направлений на вирішення задач координуваннядіяльності робітників в процесі вирішення визначеної виробничої задачі,розстановки кадрів по робочих місцях з врахуванням їх професійного ікваліфікаційного рівня.
Виробничо-економічнийаспект управління кадрами безпосередньо зв’язаний з організацією істимулюванням праці в нових умовах господарювання. Він вирішує задачуефективності виробництва за рахунок найбільш повного задоволення економічнихінтересів трудових колективів. Поряд з іншими аспектами управління кадрамивиробничо-економічний направлений на встановлення повної відповідності міжцілями і задачами виробництва – з однієї сторони, інтересами працівників – зіншої сторони.
Будь-якепідприємство – це організм, який живе за власними об’єктивними законами,довільне порушення яких веде до його загибелі.
Дужеважливими закономірностями його існування є:
Намаганнядо виживання;
Постійнізміни, розвиток, які направлені на пристосування до зовнішнього середовища;
Створеннята удосконалення своїх “органів”;
Підтриманнясприятливого внутрішнього середовища;
Наявністьцілісності, єдиного застосування для всіх його частин;
Зврахуванням кваліфікації та інтересів виробництва на підприємстві відбуваютьсяпереміщення працівників. Для цього відділом кадрів організована підготовка таперепідготовка кадрів. Відділ кадрів турбується про те, щоб на підприємствібули створені необхідні умови для сумісництва навчання з роботою ідотримувались пільги, передбачені діючим законодавством. Акумуляторний завод«Сада» направляє працівників з їх згоди на навчання в середні спеціальні і вищінавчальні заклади. Підприємство також підтримує навчальні заклади в підготовцімолоді до праці, до формування професійних інтересів.
Дозадач кадрової роботи на підприємстві входить проведення атестації керуючихпрацівників, спеціалістів та службовців, результати якої використовуються зметою забезпечення відповідності кадрів до зростаючих вимог.
Востанні роки у внутрішньофірмовому управлінні виділився ряд нових професій іспеціальностей, в тому числі спеціалісти по набору персоналу, інтерв’юери(психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи),методисти та інструментатори, консультанти з питань кар’єри, спеціалісти попрофорієнтації і організаційному плануванню. Середній розмір кадрової служби –один спеціаліст на 135 зайнятих на фірмі, не рахуючи контрольних працівників.
Вданий час багато кадрових функцій для організацій виконуються спеціалізованимиконсультаційними організаціями, учбовими центрами, фірмами по підборукерівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціямиуправлінської інфраструктури. Поряд з консультативними важливу роль відіграютьдослідницькі фірми, інформаційні центри.
Новеявище в сфері обслуговування кадрової роботи – узагальнення функцій підборуключового персоналу, керівників і спеціалістів в особливий вид інфраструктурнихорганізацій. Великих масштабів досягла майже невідома раніше галузь послуг,пов’язана з новою формою організацій і використання трудових ресурсів шляхомукладання контрактів між фірмою-наймальником і фірмами, які мають потребу втимчасових працівниках для виконання термінових працівниках замовлень і разовихробіт. Такі контракти укладаються з метою економії на штатному розписі (інакшефірма змушена тримати резерв робочої сили на випадки хвороб, відпусток і т.п.).Основні категорії працівників, які надаються цими фірмами: секретарі,обліковці, а також оператори ЕОМ, інженери, контролери якості,висококваліфіковані бухгалтерські працівники.
Схильністьфірм до активної кадрової політики, розрахованої на високий рівеньзацікавленості персоналу в роботі проявляється як в значних витратах нанавчання працівників, так і через активне залучення їх в управлінськудіяльність і участь у власності. В цьому випадку кадрова політика включає всебе як правило і добровільні зобов’язання фірм по введенню додатковогосоціального страхування, створенню комфортних умов праці, забезпеченнюрізноманітних пільг для персоналу та ін.
1.3. Взаємодіякадрової політики та стратегії підприємства
Підвищенняролі персоналу і зміни відношення до нього підприємців і менеджерів пов’язаноперш за все з глибокими змінами у виробництві. Науково – технічний прогрес востанні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності.Традиційна технологія поступово надає місце гнучким виробничим комплексам,робототехніці, науковому виробництву, застосованому на комп’ютерній техніці ісучасних засобах зв’язку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їхвипровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вагаспеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Розширення повноваженьна робочому місці, контроль за виробничим процесом самого робітника (звиступаючими наслідками для мотивації і управління персоналом) — головнавідмінна риса сучасності. Змінюється і склад трудової діяльності. В ціломунадає роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці ізростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння представлятискладні процеси, вести діалог з комп’ютером, розуміння статистичних величин.Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навичкиспілкування, усна і писемна комунікація.
Проефективність кадрової політики, її вплив на загальний стан компанії можнаговорити, якщо в організації наявні:
- плануванняресурсів (оцінка наявних трудових ресурсів, визначення майбутньої потреби укадрах та способів пошуку кандидатів на вакантні посади, оцінкирезультативності минулого набору);
- відбір таадаптація персоналу (оцінка результативності відбіркових процедур таадаптаційних заходів);
- системастимулювання (атестація, персоніфікація заробітків, моніторинг рівня оплати наринку праці);
- ротаціяперсоналу (система кадрового моніторингу, певний соціально-психологічнийклімат, внутрішні комунікації, оцінка результативності методів плануваннякар'єри) [19, с.240].
Зарезультатами навчання і практичної роботи кандидати у резерв на висуваннящорічно оцінюються. Систематична оцінка кадрів, не тільки висунутих у резерв,але і всіх керівників і фахівців, має величезне значення для розвитку їхтворчої активності, результатів їх роботи.
Оцінкапрацівників управління на акумуляторному заводі «Сада» має на меті:
визначенняоптимальної придатності працівника, його перспектив розвитку і просування послужбі;
визначенняосновних недоліків, що вимагають виправлення;
визначеннязмісту підвищення кваліфікації;
визначенняоптимальної придатності працівника для розробки і використання системи оплати істимулювання праці [21, с.112].
Об'єктивнійоцінці керівників і фахівців значною мірою сприяють періодично проводжуваніатестації, що визначають якості працівника й встановлюють міру відповідностірівня його кваліфікації вимогам займаної ним посади. Атестація дає аналізтрудової, суспільної діяльності і поведінки особи в колективі. У Положенні пропорядок проведення атестації зазначено, що вона здійснюється з метою найбільшраціонального використання керівників і фахівців, підвищення ефективностіїхньої праці і відповідальності за доручену їм справу і повинна сприяти подальшомуполіпшенню підбору і виховання кадрів, підвищення їх ділової кваліфікації іполітичного рівня.
Перелікатестованих посад визначається відповідним міністерством, відомством.
Проводитьсяатестація не рідше одного разу в три роки у всіх підрозділах підприємства увідповідності з терміном і графіком, затвердженим керівником підприємства заузгодженням з комітетом профспілки. Терміни і графіки атестації доводяться дозведення працівників, що атестуються, не менш ніж за один місяць до початкуатестації.
Проведеннюатестації передує підготовча робота, що полягає в подальшому удосконаленніструктури управління акумуляторного заводу «Сада», його підрозділами на основіполіпшення організації праці, впровадження науково обґрунтованих норм інормативів чисельності.
Однимз найважливіших етапів атестації є підготовка на атестації відкликань(характеристик), що складаються на кожного працівника, що підлягає атестації,його безпосереднім керівником. У такій характеристиці на працівника, щоатестується, виносяться питання:
- особистоговнеску у виконання планів роботи підприємства, його підрозділу;
- конкретнийвнесок у прискорення науково-технічного прогресу;
- підвищенняефективності виробництва і якості продукції;
- удосконалюванняорганізації праці і виробничого процесу;
- проявуініціативи і творчості;
- дотриманнятрудової дисципліни, рівня кваліфікації і виконання посадових обов'язків;
- участі всуспільному житті [21, с.76].
Характеристикаоб'єктивно відбиває всі сильні і слабкі сторони працівника відповідно до вимог,пропонованими до займаної посади чи посаді, на яку він рекомендується. У нійвідбивається, як працівник виконав рекомендації попередньої атестації, а такожнедоліки, що мають місце в його роботі.
Властивийметоду атестації демократизм дозволяє підвищити об'єктивність оцінок, датинеобхідні рекомендації з подальшого використання, а в необхідних випадках – зполіпшення діяльності працівників, що атестуються, підвищенню їх діловоїкваліфікації й інші рекомендації.
Атестаційнакомісія дає одну з наступних оцінок діяльності працівника:
- відповідаєзайманій посаді;
- відповідаєзайманій посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій комісії зповторною атестацією через рік;
- невідповідає займаній посаді [12, с.24].
Крімтого, атестаційна комісія дає рекомендації про просування окремих працівниківпо чи роботі інших заохоченнях за досягнуті ними успіхи, про перехід на іншуроботу, про звільнення від займаної посади, підвищення ділової кваліфікації,про присвоєння кваліфікаційної категорії, встановленні розміру посадовогоокладу відповідно до нових схем посадових окладів, а також надбавок і доплат доних.
Обговоренняатестаційною комісією успіхів і недоліків працівника, що атестується,проводиться в обстановці високої вимогливості, принциповості і доброзичливості,що виключає прояв бюрократизму, суб'єктивізму чи ж ліберального їх відношеннядо оцінки його діяльності.
Адміністраціяакумуляторного заводу «Сада» розгортає заходи, спрямовані на виконаннярекомендацій атестаційної комісії, подальше підвищення кваліфікації кадрів,широке використання наукових методів і організації праці, планує контроль за їхвиконанням. Рішення за результатами атестації приймаються і реалізуютьсягенеральним директором підприємства та членами ради директорів акумуляторногозаводу «Сада». У належних випадках працівника, визнаного за результатамиатестації не відповідаючим займаній посаді, керівництво може протягом 2 місяцівіз дня атестації перевести з його згоди на іншу роботу, чи ж розірвати з нимтрудовий договір відповідно до законодавства України.
Середпроблем оцінки працівників управління і, насамперед, керівників виділяються триосновних:
- змістоцінки;
- методиоцінки;
- процедураоцінки.
Змістоцінки включає оцінку особистих якостей працівника, його працю і результатипраці. Для оцінки особистих якостей доцільно зіставляти особисті якостіпрацівника з якостями розробленої кваліфікаційно-посадової моделі, у якійвідбиваються необхідні ідеальні якості для заміщення даної посади. Крім оцінкипо ідеальній моделі може застосовуватися оцінка в порівнянні з іншимианалогічними працівниками. Оцінка праці включає оцінку витрат часу в порівнянніз нормативними й оцінку складності праці. При оцінці результатів праці даєтьсяпряма оцінка особистих результатів, в основному по категорії якості, і непрямаоцінка – внесок даного працівника в результати загальної роботи даногопідрозділу та підприємства в цілому.
Підсумковаоцінка є комплексною, що включає оцінку особистих якостей працівника, йогопрацю і результати праці. Для забезпечення об'єктивності оцінки залучаєтьсянайбільш широке коло членів колективу. Колективна оцінка дозволяє уникнутиоднобічності й упередженості у відгуках про діяльність працівників. Крім того,для об'єктивності оцінки створюється велике інформаційне забезпечення оцінки.
Дометодів оцінки відносяться програма і методи збору, обробки й оформленняінформації, необхідної для оцінки. Процедура оцінки:
- девиробляється оцінка;
- хторобить оцінку;
- періодичністьоцінки;
- порядокпроведення оцінки;
- оформленняїї результатів і порядок реалізації результатів оцінки.
Такимчином, метод проб і помилок, стихійність та імпровізація, що мали раніше широкепоширення при підборі і розміщенні кадрів на підприємствах, повинні бутизамінені науковим підходом до оцінки кадрів, об'єктивними критеріями оцінкилюдської праці, людських можливостей.
При виборікадрової політики враховуються фактори, властиві зовнішньому й внутрішньомусередовищу підприємства, такі як:
— вимогивиробництва, стратегія розвитку підприємства;
— фінансовіможливості підприємства, обумовлений ними припустимий рівень витрат науправління персоналом;
— кількісні іякісні характеристики наявного персоналу й спрямованість їхньої зміни вперспективі тощо;
— ситуація наринку праці (кількісні і якісні характеристики пропозиції праці по професіяхпідприємства, умови пропозиції);
— попит на робочусилу з боку конкурентів, що зумовлює рівень заробітної плати;
— впливовістьпрофспілок, твердість у відстоюванні інтересів працівників;
— вимогитрудового законодавства, прийнята культура роботи з найманим персоналом та ін.
Загальні вимогидо кадрової політики в сучасних умовах зводяться до наступного.
1) Кадроваполітика повинна бути тісно пов'язана зі стратегією розвитку (або виживання)підприємства. Щодо цього вона являє собою кадрове забезпечення реалізації цієїстратегії.
2) Кадроваполітика повинна бути досить гнучкою. Це означає, що вона повинна бути, зодного боку, стабільною, оскільки саме зі стабільністю зв'язані певніочікування працівника, з іншого боку — динамічною, тобто коректуватисявідповідно до зміни тактики підприємства, виробничої та економічної ситуації.Стабільними повинні бути ті її сторони, які орієнтовані на врахування інтересівперсоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми).Остання включає цінності й переконання, поділювані працівниками й норми, щовизначають їхнє поводження, характер життєдіяльності підприємства.
3) Оскількиформування кваліфікованої робочої сили пов'язане з певними витратами для підприємства,кадрова політика повинна бути економічно обґрунтованою, тобто виходити з йогореальних фінансових можливостей.
4) Кадроваполітика повинна забезпечити індивідуальний підхід до своїх працівників [4,с.119].
Таким чином,кадрова політика в нових умовах спрямована на формування такої системи роботи зкадрами, що орієнтувалася б на одержання не тільки економічного, але йсоціального ефекту за умови дотримання чинного законодавства, нормативних актівта урядових рішень.
Останні, яквідбиття державної політики відносно відтворення робочої сили, впливають накадрову політику через регулювання ситуації на ринку праці, а також черезвимоги до забезпечення належного соціального захисту працівника.
У реалізаціїкадрової політики можливі альтернативи: вона може бути швидкою, рішучою (учомусь спочатку, можливо, і не дуже гуманною стосовно працівників), заснованоюна формальному підході, пріоритеті виробничих інтересів, або, навпаки,заснованою на урахуванні того, як її реалізація позначиться на трудовому колективі,до яких соціальних витрат для нього це може привести.
Кадрова політикареалізується через кадрову роботу. Тому вибір кадрової політики зв'язаний нетільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів,пріоритетів і т.д.
Кадрова роботабазується на системі правил, традицій, процедур, комплексі заходів, зв'язанихбезпосередньо зі здійсненням підбору кадрів, необхідної їхньої підготовки,розміщення, використання, перепідготовки, мотивації, просування тощо.
Тому змісткадрової політики не обмежується найманням на роботу (вибір джерел поповненнякадрів, вимоги до виконавців і т.п.), а стосується принципових позиційпідприємства відносно підготовки, розвитку персоналу, забезпечення взаємодіїпрацівника й організації. У той час як кадрова політика пов'язана з виборомцільових завдань, розрахованих на далеку перспективу, кадрова роботаорієнтована на оперативне рішення кадрових питань. Між ними повинний бутивзаємозв'язок, що буває звичайно між стратегією й тактикою досягненняпоставленої мети.
Кадрова політиканосить і загальний характер, коли стосується кадрів підприємства в цілому, іприватний, виборчий, коли орієнтується на рішення специфічних завдань (у межахокремих структурних підрозділів, функціональних або професійних груп працівників,категорій персоналу).
Кадрова політикаформує:
— вимоги доробочої сили на стадії її наймання (до освіти, статі, віку, стажу, рівнюспеціальної підготовки тощо);
— відношення до«капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу нарозвиток тих або інших сторін зайнятої робочої сили;
— відношення достабілізації колективу (усього або певної його частини);
— відношення дохарактеру підготовки нових робітників на підприємстві, її глибини й широти, атакож до перепідготовки кадрів;
— відношення довнутрішньозаводського руху кадрів і т.д.
Визначальною увиборі кадрової політики є стратегія (концепція) розвитку підприємства (фірми)як виробничо-господарської системи. Більше того, вдало обрана й реалізованакадрова політика сприяє перетворенню в життя й самої стратегії. Складовимичастинами такої стратегії є:
— виробничадіяльність підприємства — реорганізація виробництва в пов'язуванні з попитом найого продукцію;
— фінансово-економічна — можливе залучення грошових ресурсів у виробництво, аотже, і в розвиток робочої сили;
— соціальна,пов'язана із задоволенням потреб персоналу підприємства.
Кожна з них маєсамий безпосередній вплив на кадрову політику, тому що визначає, які кадрипотрібні підприємству, фінансові можливості для їхнього набору та інтересипрацівників, які повинні враховуватися.
Організаційніформи побудови й розвитку виробничої діяльності підприємства різноманітні. Яквідомо, є три базових стратегічних напрямки [2, с.112]:
1) виробництвопродукції з можливо більше низькими витратами. Цей напрямок прийнятний привиробництві товарів масового попиту. Хоча він і пов'язаний з інвестиціями внове обладнання, технологію, але припускає досягнення максимального ефекту відекономії на витратах, у тому числі й на оплаті праці, інвестиціях у розвитокробочої сили;
2)диверсифікованість: орієнтація на різноманітний споживчий попит і випусктоварів зі специфічним дизайном, унікальними якісними характеристиками. Більшвисокі ціни на таку продукцію можуть компенсувати витрати на залучення кваліфікованихкадрів або на їхню підготовку;
3) орієнтація напевні ринкові ніші: збут у різних географічних зонах, випуск продукції дляконкретних груп покупців. Вибір цього варіанта практично нічого не міняє вкадровому забезпеченні виробництва.
Найбільш яскравовзаємозв'язок розвитку підприємства й кадрової політики виявляється прикласифікації стратегій, що враховує ситуаційні фактори. Відповідно до даногопідходу, розрізняють кілька ситуаційних стратегій, пов'язаних з певнимистадіями розвитку підприємства (фірми).
1) Організаціянового бізнесу: придбання ресурсів, необхідних для переходу від ідеї доприбуткового виробництва, підготовка до запеклої конкуренції в умовах ринку.
Формування кадріву цьому випадку повинне відповісти на наступні принципові питання: які кадрипотрібні, кого набирати, де готувати, чи потрібна спеціальна підготовка, їїобсяги стосовно до специфіки виробництва. Багато в чому впливає й самаситуація: новий бізнес на «порожнім» місці або на базі функціонуючогопідприємства.
2) Концентраціяна одному напрямку підприємницької діяльності. Тут в основі лежить винятковакомпетентність фірми в якій-небудь одній галузі, у виробництві одного абодекількох продуктів у порівнянні з конкурентами. Постійна перевага вкомпетентності дозволяє тривалий час зберігати лідерство в мінливих умовахринку.
Стосовно кадровоїполітики ця ситуація може виявитися по-різному. По-перше, можливе розширеннявиробництва однієї продукції за рахунок припинення випуску інших. У цьомувипадку кадри або звільняються, або перепідготовляються відповідно до метивиробництва. По-друге, у зв'язку зі зміною запитів споживачів необхідно швидковвести в дію наявні резервні потужності, що вимагає високоманевреної робочоїсили.
3) Вертикальнаінтеграція, коли має бути визначено, що більш вигідно — закуповувати компонентиабо робити їх самостійно. Відомо, що чим вище ступінь вертикальної інтеграції,тим вище рівень концентрації й стійкіше виробництво, хоча вимоги до управлінняпідвищуються.
Кадрова політикав цьому випадку вирішує завдання по формуванню кадрів як по чисельності, так іза професійною структурою у зв'язку з освоєнням (включенням) нових виробництв.Крім того, через можливу територіальну роз'єднаність виробництв (підприємств,підрозділів у рамках об'єднання й т.п.) необхідно враховувати ситуацію натериторіальних ринках праці, оскільки можливості перерозподілу робочої сили зодного виробництва (підрозділу) в інше, що перебуває в іншому регіоні,обмежені.
4) Диверсифікованість- вторгнення діючих підприємств у нові області виробничої діяльності (щодосформованої спеціалізації) з метою підвищення економічної стійкостіпідприємства. Диверсифікованість можлива в області, пов'язаній з основноюдіяльністю компанії, і в зовсім самостійній сфері бізнесу. При розширеннікомпанії за рахунок підприємств, не зв'язаних прямо з її основним профілем,корпоративне управління буде здійснюватися не на рівні конкретних планіввиробничої діяльності, а на рівні загальних фінансових показників.
Диверсифікованістьє альтернатива спеціалізації, що тривалий час вважалась ефективним напрямком урозвитку виробництва. При диверсифікованості в близькі до основної сферидіяльності змінюється виробнича й організаційна структура підприємства.
5) Стратегіяпереносу капіталу. Вона полягає в жорсткості контролю за витратами і їхнімусіляким скороченням, вилученні ресурсів зі збиткових сфер і переміщенні їх уприбуткові сфери діяльності, у заміні керівництва (і навіть рядовихспівробітників).
Стосовно докадрової політики реалізація даної стратегії може викликати й економію коштівна залучення й утримання робочої сили, вивільнення працівників зі збитковихвиробництв, і, навпаки, збільшення чисельності робочої сили в прибутковихсферах діяльності. У зв'язку з тим, що дана стратегія реалізується в доситькороткий термін, кадрові питання також повинні вирішуватися в оперативномупорядку.
6) Вилученнякапіталів і припинення діяльності. У випадку невдачі якого-небудь із напрямківдіяльності застосовуються: переорієнтація на нові сегменти ринку, де більшаймовірність успіху, скорочення масштабного бізнесу й залучення в справу всіхрезервів, припинення діяльності — ліквідація підприємства або продаж його.
Стосовно докадрової політики це найбільш твердий варіант, тому що пов'язаний зізвільненням працівників, більшим економічним збитком, з необхідністю виплатирізного роду посібників у рамках соціального захисту.
Аналізфункціонування вітчизняних підприємств в умовах становлення ринкових відносинпоказує, що на практиці використаються всі види стратегій виживання й розвиткупідприємства. Однак охарактеризувати масштаби поширення того або іншогонапрямку важко, для цього необхідно провести спеціальні обстеження силамистатистичних органів. Найпоширеніша, напевне, диверсифікованість у її різнихвидах, особливо серед підприємств оборонного комплексу.
Застосовується йінтеграція, але вона часто істотного впливу на структуру кадрів не робить. Так,відкриття промисловими підприємствами власних магазинів, тобто орієнтація надоведення товарів до споживача власними силами, одержання прибутку, черезневеликі масштаби, а також нерозвиненості маркетингових структур не сильновплинуло на відволікання працівників підприємства в цю сферу.
Не одержаломасового поширення через слабке практичне застосування закону про банкрутство йзакриття підприємств у зв'язку з банкрутством, хоча число недостатньо ефективнофункціонуючих підприємств, у тому числі й збиткових, істотно зросло впорівнянні з початком здійснення економічних реформ. Можливо, із цієї причинибезробіття не настільки велике, як це прогнозувалося раніше.
Як показуєаналіз, підприємства в умовах низької стабільності виробництва й стани глибокоїекономічної кризи будують свою кадрову політику в такий спосіб:
- звільняютьбільшу частину персоналу, розраховуючи, що коли виникне потреба в робітників,вони наберуть нових. Однак цей шлях, судячи з кількості безробітних, не одержавширокого поширення;
- нікого незвільняють по скороченню штатів, але й не стримують звільнення за власнимбажанням (навіть сприяють цьому, виплачуючи працівникові досить низькузаробітну плату) розраховуючи на те, що через певний час чисельність прийде увідповідність із дійсною потребою (політика невтручання);
- ретельнозберігають найбільш кваліфіковану й мобільну економічно активну частинуперсоналу (свого роду золотий фонд робочої сили). Що стосується меншкваліфікованої частини робітників, набір яких на ринку праці в короткий термінне представить праці, те їх звільняють;
- значнучастину робочої сили не звільняють, а задіють до «кращих часів» намалих підприємствах, створених на базі основного для випуску продукції, частоневластивої основному профілю;
- звільняютьлише незначну частину персоналу (і те за власним бажанням), широковикористаються режими неповної зайнятості, регулювання річної норми робочогочасу, зайнятості працівників на невластивих роботах [14, с.77].
Використаються йінші варіанти. Важливо, щоб всі вони враховували умови виробництва й інтересиколективу працівників.
Стратегіярозвитку підприємства, в з якої лежить орієнтація на нововведення, насистематичне відновлення продукції, висуває свої вимоги до кадрової політики.Розглянемо виникаючі тут проблеми більш докладно.
Стійкістьфункціонування виробництва в умовах впливу з боку зовнішніх і внутрішніхфакторів залежить від виконання вимог відносно його надмірності й гнучкості.
Перехід доринкової економіки пов'язаний з реалізацією нової для насекономіко-організаційної моделі розвитку, що описується формулою«перевищення пропозиції над попитом», де вихідною точкою є пропозиціяабо згода виробника узятися за виробництво тієї або іншої продукції.
При виникненнітаких пропозицій з боку декількох виробників виникає конкуренція між ними зазамовлення. Саме бажання підприємства узятися за виробництво нової продукціїсвідчить про його можливості зробити це, тобто про певні резерви виробничоїпотужності.
Наявністьрезервів потужності дозволяє швидко відреагувати на кон'юнктуру ринку, а повневикористання виробничих потужностей свідчить насамперед про відсутністьконкурентноздатності підприємства у виконанні замовлень.
Правильно обранакадрова політика забезпечує:
- своєчаснеукомплектування кадрами робітників і фахівців з метою забезпеченнябезперебійного функціонування виробництва, своєчасного освоєння новоїпродукції;
- формуваннянеобхідного рівня трудового потенціалу колективу підприємства при мінімізаціївитрат (економія в розумних межах витрат, пов'язаних з найманням працівників,підготовкою кадрів з обліком не тільки витрат у поточному періоді, але й нанаступну перепідготовку й підвищення кваліфікації й т.д.);
- стабілізаціюколективу завдяки врахуванню інтересів працівників, надання можливостей длякваліфікаційного росту й одержання інших пільг;
- формуваннябільше високої мотивації до високопродуктивної праці;
- раціональневикористання робочої сили по кваліфікації й у відповідності зі спеціальноюпідготовкою й т.д.
Однак досягненняцих результатів можливо при правильній оцінці здійсненності кадрової політики вконкретних організаційно-технічних і соціальних умовах. Така оцінка необхіднавже на стадії вибору кадрової політики.
Ризик нереалізувати обрану кадрову політику або реалізувати зі значно меншим ефектомможе бути зв'язаний:
— зі зміноюзагальної стратегії й виробничої діяльності фірми як реакції на несприятливузміну ситуації зі збутом продукції;
— зі зміноюситуації на територіальному (або галузевому) ринку праці;
— зі труднощамишвидкої окупності засобів, вкладених у робочу силу;
— з небажаннямпрацівників реагувати й діяти в потрібному для підприємства напрямку й т.д.
Як тільки кадроваполітика є похідній від реалізованої загальної стратегії розвитку підприємства,обґрунтованість її вибору залежить від того, наскільки якісно були проведенімаркетингові дослідження підприємством (фірмою) можливого збуту продукції,робота з формування попиту на неї з боку споживачів, чи вдасться витриматиконкуренцію виробників. Необхідне пророблення сильних і слабких сторіндіяльності підприємства у відношенні можливої конкурентної боротьби зазалучення кваліфікованої робочої сили, фінансових можливостей підприємства(фірми) відносно забезпечення певного рівня заробітної плати й надання іншихпільг, іміджу підприємства. Важливо враховувати оточення підприємства,територіальну близькість родинних по профілі виробництв, що володіють тими абоіншими перевагами (наприклад, у розвиненості соціально-побутовоїінфраструктури) і т.д.
Тому загальнийстратегічний план формування кадрів підприємства повинен бути доповненийситуаційними планами, що містять систему заходів щодо подолання виникаючихтруднощів різного характеру.
При оцінцікадрової політики потрібно враховувати можливість інтегральних ефектів, колипідсумковий результат діяльності вище, ніж проста сума приватних результатів:програючи в одному, можна істотно виграти в іншому. Наприклад, реалізаціястратегії розвитку підприємства, заснована на різного виду інтеграції йдиверсифікованості, дозволить одержати ефект, що зможе перекрити додатковівитрати на робочу силу, у той час як традиційний (часто досить вузький, наприкладтільки через можливий ріст продуктивності праці) підхід у зіставленні витрат ірезультату дасть негативна відповідь.
Виграш може бутиотриманий за рахунок багаторазового використання тих самих ресурсів (збільшеннякоефіцієнта змінності роботи встаткування) або за рахунок економії наумовно-постійних витратах, а також за рахунок того, що вдасться забезпечитибільша відповідність нової продукції й послуг споживчому попиту й одержатибільший доход за рахунок високих цін їхньої реалізації.
При диверсифікованостіможлива збитковість одного виробництва може успішно компенсуватисяприбутковістю іншого, що не можна не враховувати при виборі орієнтирів укадровій політиці.
Необхіднаперевірка кадрової політики на її відповідність сформованої на підприємстві традиціяму роботі з кадрами, звичним для колективу й прийнятим ім. Крім того, вартовраховувати психологічний клімат на підприємстві, потенційні можливостіколективу, зміни в зовнішнім оточенні. Тому доцільно проводити соціологічнідослідження з метою вивчення реакції з боку колективу на обрану кадровуполітику, а на матеріалах територіальної служби зайнятості — аналіз ситуації наринку праці відносно кон'юнктури попиту на робочих різних професій, рівнякваліфікації, профілю підготовки.
1.4. Характеристикаоб’єкту дослідження
Закритеакціонерне товариство Акумуляторний завод «САДА» — динамічнорозвинене підприємство, що спеціалізується на випуску стартернихсвинцево-кислотних АКБ для всіх видів легкових і вантажних автомобілів, а такожсільськогосподарської техніки.
З початку роботина ринку в 1998 році ЗАТ «SADA» керується наступними засадами:
Виробництво АКБіз високоякісних комплектуючих і матеріалів провідних світових виробників
Використаннянайсучаснішого устаткування для виробництва АКБ
Обов'язковийконтроль якості на всіх етапах виробництва АКБ
Постійнепідвищення професійного рівня команди для забезпечення ефективності йстабільності бізнесу
Практикастабільної цінової політики й довгострокового співробітництва з дилерами йрегіональними представниками
Відкритість длядовгострокового й взаємовигідного партнерства
Акумуляторнийзавод «САДА» робить і реалізує нерозбірні свинцево-кислотні стартерніакумуляторні батареї, призначені для запуску двигунів внутрішнього згоряння й живленняелектричного устаткування автомобілів і сільськогосподарської техніки.
Підприємстворозташоване в Херсоні (Україна), у промисловій зоні міста на території площею 1,3 га, і має в розпорядженні:
виробничі корпусиплощею 4080 кв.м;
адміністративнопобутові корпуси — 1032 кв.м;
складськіприміщення — 946 кв.м.
На заводі є всінеобхідні інженерно-комунікаційні мережі: водопровід, каналізація, газопровідсереднього тиску, електропостачання заводу здійснюється із власною трансформаторноюпідстанцією ТП307, функціонує власна компресорна. Для здійснення зовнішніх івнутрішньозаводських перевезень на підприємстві створений автотранспортний цех.
У складіосновного виробництва є ділянка підготовки виробництва, цеху зборки й формуваннябатарей.
Виробництвоакумуляторних батарей здійснюється на сучасному встаткуванні виробництвазакордонних фірм. Для різання пластин і зачищення вушок використаєтьсяустановка «MAC PARTER 190» (США). Комплектація блоків пластин івпаковування позитивних пластин у конверт-сепаратор по заданій програмівироблятися на конвертировщике «TERMAX 85» (США), пайка блоків здійснюєтьсяна здвоєної установки «MACstrap caster». На заводі встановлені трилінії зборки акумуляторних батарей — лінія «ZESAR» (Туреччина) і ZAP1(Польща), для зборки батарей ємністю до 100 Ач, а також лінія ZAP2 (Польща) длязборки батарей ємністю від 135 до 210 А/ч. Ці лінії містять у собі установкиконтролю відсутності короткого замикання в блоках електродів, установкиэлектроконтактной зварювання блоків електродів між собою, установкитермоконтактной приварки кришки до моноблока, а також установки для перевіркигерметичності й таврування батарей.
У 2003 роцізавершена реконструкція складального цеху загальною площею 540 кв.м., а 2006року реконструкція підготовчої ділянки. Завдяки проведеній реконструкціїможливості виробництва зросли від 450 штук до 750 батарей у зміну, а такожзначно поліпшені умови праці й зведені до мінімуму шкідливі впливи нанавколишнє середовище.
У виробництвіакумуляторних батарей «SADA» використаються комплектуючі вироби, щопоставляють відомими європейськими виробниками: — електродні пластини виробництвазаводу «START» (Болгарія) і «Loxa» (Польща), — сепараторвиробництва фірми «ENTEK» (Англія), — моноблоки виготовляються зударопрочного імпортного сополімера поліпропілену «TІPPLEN ДО-499».
Акумуляторнібатареї «SADA» успішно пройшли приймальні випробування й поставленіна виробництво відповідно до вимог існуючих нормативних документів.
Вся продукціясертифікована в системі УКРСЕПРО. Служба контролю якості підприємства здійснюєпостійний контроль усього технологічного процесу, що дало можливість продовжитигарантійні зобов'язання на що випускають АКБ до 24 місяців від дня продажу.
Власна іспитовалабораторія, акредитована органами Держстандарту, стежить за дотриманням норм істандартів, а також проводить періодичні випробування акумуляторних батарей.
1.5. Кадровий аудит
За визначенням,аудит – це перевірка фінансової діяльності. У цьому змісті «кадровий аудит- діагностика відповідності персоналу організації її цілям і цінностям» [1,с.14].
Предметом оцінкикадрового аудиту є:
— адекватністькадрового потенціалу працівників завданням підприємства;
— відповідністьчисельності професійно-кваліфікаційного складу, середнього розряду,продуктивності та інших кількісних показників необхідному або проектованомузначенню;
— впливпрофесійних й особистісних якостей окремих працівників (управлінської йпрофесійної «еліти») на рівень кадрового потенціалу й оцінкупідприємства в цілому;
— витрати нареструктуризацію з метою приведення у відповідність зазначених показників, утому числі на вивільнення, перепідготовку, працевлаштування.
Одним з питаньфінансового аудита може бути кадровий аудит, тобто персональне виявленняпомилок, об'єктивних або суб'єктивних винуватців одержання збитків і визначенняоб'єктів, що приносять фірмі найбільший прибуток. Причому цей аналізспускається до конкретного структурного підрозділу й, по можливості, доконкретного виконавця. На основі даного аналізу пропонується провести напідприємстві роботу з оцінки, підготовці, перепідготовці або підбору кадрів.
Напрямки й етапикадрового аудиту можуть бути використані в сполученні залежно від цілей ізавдань, які коштують перед територіальними агентствами по банкрутству йнеспроможності й кризовим підприємствам.
Одним з напрямківкадрового аудита може бути персоналізація помилок, що приносять збитки. Наоснові даного аналізу передбачається проведення оцінки кадрового потенціалу, йогоперепідготовки й навчання.
Завданнякадрового аудита професійної компетенції персоналу (ПКП) полягають в оцінціпотенціалу для просування некомпетентних співробітників, а також в організаціїзворотного зв'язку зі співробітниками для визначення якості їхньої роботи йпідприємства в цілому.
Кадровий аудиткомандної компетентності кризового підприємства (КК) спрямований на оцінкуефективності формування робочих груп (команд), на збереження ядра кадровогопотенціалу підприємства й вироблення командної культури і її стратегії виходуіз ситуації, що створилася. Ціль даного аудита — створення управлінськоїкоманди, здатної вивести підприємство із кризової ситуації.
Варіантибанкрутства підприємства або висновку його із кризової ситуації визначаютьорганізаційну структуру підприємства й адаптацію системи керування персоналомдо даної структури. Цьому процесу сприяє кадровий аудит ефективності системикерування персоналом (ЭСУП). Завдання даного напрямку кадрового аудита — установити кадрову структуру, що відповідає сформованої ситуації й здатнуреалізувати план фінансового оздоровлення, не захоплюючись масштабнимискороченнями персоналу.
Загальнимиетапами будь-якого напрямку кадрового аудита з етап оцінки персоналу йрекомендацій з кадрового складу й етап реалізації програм.
У рамкахкадрового аудита на заводі «Сада» використовуються наступні процедури:
— аналізнормативних документів підприємства (положення, структура апарата керування,штатний розклад, документи нарад, анкетування й інтерв'ювання співробітників апаратакерування);
— аналізкадрового потенціалу підприємства (укомплектованість підрозділів кадрами,звільнення, заохочення, скорочення, покарання, додаткові винагороди,конфлікти).
Результатомкадрового аудита є всебічна оцінка кадрового потенціалу на кризовомупідприємстві.
Для комплексноїоцінки кадрового потенціалу використаються три групи взаємодоповнюючих оцінок:вартісні, кількісні і якісні.
Вартісні оцінкибазуються на виниклій в 60-і роки нашого сторіччя теорії «кадровогокапіталу», одним з яскравих представників якої є американський ученийР.Ликерт.
На заводі «Сада»використовують два основних підходи до вартісної оцінки кадрового потенціалу:
моделі активів(витратний підхід);
моделікорисності.
Оцінка вартостікадрового потенціалу по моделі активів (витратний підхід):
— облік витрат накапітал (за аналогією з основним капіталом) і його амортизацію;
— довгостроковівкладення, збільшення розміру «людського капіталу»;
— нормативністроки амортизації;
— списання втрат.
Оцінка вартостікадрового потенціалу по моделі корисності:
— оцінка ефекту(корисності) тих або інших кадрових інвестицій;
— оцінкаекономічних наслідків трудового поводження людей у результаті проведення тихабо інших заходів: ріст продуктивності; поліпшення якості; збільшення продажу; скороченнястроку освоєння потужностей і т.п.
Кількісні оцінкикадрового потенціалу визначаються за такими показниками, як чисельністьперсоналу, професійно- кваліфікаційний склад, половозрастной склад,укомплектованість по з, спеціальностям і професіям, співвідношення середньогорозряду робіт і робітників, і ін.
Якісніхарактеристики кадрового потенціалу дають оцінку колективу організації вцілому: організаційна культура; корпоративний дух; наявність формальних інеформальних груп; соціально-психологічний клімат.
Індивідуальніхарактеристики кадрового потенціалу служать для оцінки професійно-особистіснихякостей окремих керівників, фахівців і працівників: кваліфікація, професійнийдосвід, якості менеджера, психофізіологічні особливості, володіння ноу-хау, конкурентноздатністьна ринку праці.
Дляпрофесійно-особистісної оцінки виділяються групи персоналу, що представляютьособливий інтерес для характеристики кадрового потенціалу.
Наступною стадієюкадрового аудита є реструктуризація кадрового потенціалу підприємства. Напідприємстві реструктуризація кадрового потенціалу виробляється відповідно добізнес-плану або програмою виживання й розвитку.
Для складанняплану реструктуризації кадрового потенціалу поряд з кількісними показникамикадрового потенціалу, зазначеними вище, необхідні наступні дані:
— чисельність працівників,що вивільняють;
— їхнійпрофесійно-кваліфікаційний склад у порівнянні з потребами на ринку праці;
— статевовіковийсклад;
— чисельністьпотребуючі перепідготовки для наступного працевлаштування;
— чисельністьнужденних у конкретних мірах соціальної за щити;
— чисельність іпрофесійний склад кадрів, що вимагаються, для нового виробництва (побізнес-плані інноваційного проекту).
Структура витратна реструктуризацію кадрового потенціалу містить у собі витрати:
— підготовку,перепідготовку й підвищення кваліфікації кадрів;
— на маркетинг наринку праці з метою пошуку, залучення й наймання працівників потрібноїпрофесії, спеціальності й кваліфікації;
— на вивільненнязайвого персоналу (вихідна допомога, підвищення кваліфікації або перепідготовкадля наступного працевлаштування, заходу для соціального захисту й т.п.).
Таким чином, узавдання менеджменту в кризових умовах входить:
1) Виявлення ядракадрового потенціалу, що представляє особливу цінність для підприємства.
2) Проведеннякадрового аудита й оцінки кадрового потенціалу з метою визначення:
— ступеня впливукадрового потенціалу на ринкову ціну підприємства в якості «гудвілу»(підвищення, зниження);
— ступеня впливукадрового потенціалу на інвестиційну привабливість підприємства;
— обсяги витратна реструктуризацію кадрового потенціалу.
3) Розробка йреалізація мер по збереженню й розвитку кадрового потенціалу.
4)Реструктуризація кадрового потенціалу.
На заводі «Сада»використовується наступна вправа, що визначає ролі працівників у малих групах(підрозділах, відділах тощо).
Ціль вправи:Допомогти працівникам підприємства визначити свої ролі, які вони переважновиконують у ході роботи в малих навчальних групах.
Процедура:
Крок 1.Працівники індивідуально протягом 10-15 хв. заповнюють прикладену анкету (форма1) і підраховують бали по кожній групі ролей шляхом підсумовування відзначенихпо кожній позиції балів (від 1 до 5). Попередньо знаходять відповідне слово длясегмента з питанням. Група ролей, що набрала більшу кількість балів, буде напершому місці, а інші розподіляться відповідно.
Крок 2. У малихгрупах протягом 15-20 хв. працівники обговорюють отримані індивідуальнірезультати, намагаючись знайти їм роз'яснення.
Крок 3.Представники малих груп в аудиторії протягом 15-20 хв. доповідають результатиобговорень у групах. Далі проходить загальне обговорення [16, с.96].
Висновки до розділу 1
В даному розділірозглянуто теоретичні аспекти формування кадрової політики підприємства, асаме:
1) Роль і завдання кадрової політики на сучасномуетапі розвитку економіки України.
2) Основні елементи та аспекти кадрової політикина підприємстві.
3) Взаємодія кадрової політики та стратегіїпідприємства.
4) Кадровий аудит.
Насучасному етапі розвитку ринковий відносин в Українікадрова політика відіграє чималу роль, а враховуючи те, що західні технологіївже далеко відійшли від вітчизняних, нам необхідно наздогнати. Тому кадроваполітика на підприємствах України формується далеко не одноманітним способом, а іноді для того, щоб дійти ефективногорезультату, необхідно перепробувати надто багато засобів, що можутьпризвести навіть до кризи на підприємстві. Тому грамотна організація кадровоїполітики – дуже важливий аспект успішної діяльностіпідприємства.
Маркетинговастратегія розвитку будь-якого підприємства повинна обов’язково включати в себекадрову політику. Без цього неможливо досягнути успіху в діяльнотсіпідприємства.
Кадровий аудит єтакож необхідною складовою кадрової політики, а отже – маркетингової стратегіїпідприємства. В ході кадрового аудиту оцінюється поточний стан і кадровийпотенціал компанії, виявляються оптимальні пропорції між керівним івиконавським персоналом, аналізується ефективність системи управління людськимиресурсами.
Кадровий аудитдоцільно використовувати у наступних випадках:
- вирішуєтьсяпитання про придбання підприємства або його цільове інвестування;
- необхіднаконсолідація дочірніх компаній в централізований Холдинг;
- бажанняпідвищити керованість філіалів або відділень;
- наставчас для приведення системи управління людськими ресурсами у відповідність цілямі завданням організації;
- виниклопитання — привертати нових менеджерів і фахівців або підвищувати кваліфікаціютих, що вже є;
- штати«роздуті» і немає упевненості в необхідності такої кількостіперсоналу.
/>РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ЕФЕКТИВНОСТІ КАДРОВОЇПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА «АКУМУЛЯТОРНИЙ ЗАВОД «САДА»
2.1. Оцінкаскладу кадрів на підприємстві за ознаками
Оцінімо складкадрів на заводі «Сада».
Маємо наступнівихідні дані.
Таблиця 2.1 Вихіднідані для оцінки кадрів на підприємствіПоказник Значення за роками 2004 2005 2006 1. Середньорічна чисельність працюючих, чол. 8730 8914 8734 2. Кількість прийнятого на роботу персоналу, чол. 220 70 110 3. Кількість працівників, що звільнились, чол. 36 250 12 4. Кількість працівників, яких звільнено за власним бажанням і за порушення трудової дисципліни, чол. 20 120 8 5. Кількість працівників, які пропрацювали увесь рік, чол. 8474 8594 8612 6. Жінок 4629 4638 4650 7. Чоловіків 4101 4276 4084 8. Спецалістів 2730 2780 2742 9. Фахівців без вищої освіти 6000 6134 5992
Розрахуємоефективність використання кадрів за наступними показниками:
Коефіцієнтобороту з приймання персоналу:
/> (2.1)
/> (2.2)
/> (2.3)
/> (2.4)
Коефіцієнтобороту з вибуття:
/> (2.5)
/> (2.6)
/> (2.7)
/> (2.8)
Коефіцієнтплинності кадрів:
/> (2.9)
/> (2.10)
/> (2.11)
/> (2.12)
Коефіцієнтпостійності складу персоналу підприємства:
/> (2.13)
/> (2.14)
/> (2.15)
/> (2.16)
Маємо наступнідані про ефективність використання персоналу на заводі «Сада»:
Таблиця 2.2
Таблицяпоказників використання персоналуПоказник продуктивності праці Значення за роками 2004 2005 2006 Коефіцієнт обороту з приймання персоналу 0,0252 0,0079 0,0126 Коефіцієнт обороту з вибуття 0,0041 0,0280 0,0014 Коефіцієнт плинності кадрів 0,0023 0,0135 0,0009 Коефіцієнт постійності складу персоналу підприємства 0,9707 0,9641 0,9860
Наочно динамікупоказників можна побачити на діаграмах:
/>
Рис. 2.1.Динаміка показників ефективності використання кадрів (1)
/>
Рис. 2.2.Динаміка показників ефективності використання кадрів (2)
Отримані дані свідчатьпро ефективне використання кадрів підприємства. Зростаюча тенденція постійностіскладу та спадаюча тенденція плинності кадрів свідчать про ефективневиробництво та зацікавленість працівників в роботі, а також здоровий клімат вколективі.
Розрахуємо складкадрів:
Таблиця 2.3Показник Значення за роками 2004 % 2005 % 2006 % 1. Середньорічна чисельність працюючих, чол. 8730 100 8914 100 8734 100 2. Жінок 4629 53,02 4638 52,03 4650 53,24 3. Чоловіків 4101 46,98 4276 47,97 4084 46,76 4. Спецалістів 2730 31,27 2780 31,19 2742 31,39 5. Фахівців без вищої освіти 6000 68,73 6134 68,81 5992 68,61
Отже,спостерігаємо тенденцію до того, що на підприємстві фахівців без вищої освітинабагато більше, аніж дипломованих спеціалістів. Це визначає специфіка підприємства– більше роботи для фахівців робочого спрямування, а це середня технічна освітаі базова вища.
Жінок напідприємстві більше, аніж чоловіків. Відсоток переваги невеликий, алепостійний. Це пояснюється тим, що невиробничі відділи здебільшого «жіночі», а вробочих професіях стало з’являтись більше жінок.
Розглянемоструктуру та методику управління кадрами на заводі «Сада».
Виконання дійщодо управління кадрами на підприємстві, передбачених планом, потребуєздійснення ряду організаційних функцій:
- загальноорганізаційной;
- матеріально-технічногозабезпечення;
- економіко-фінансовогорозвитку;
- урахування і контролю;
- політико-правовогозабезпечення;
- соціального забезпечення ісоціального захисту робітників;
- функції мотивації.
/>
Рис. 2.3. Системаметодів управління персоналом в організації
В практиціуправління кадрами на заводі «Сада» виділяють загальні принципи, тобто правила,якимизобов'язані керуватися всі суб'єкти управління незалежно від свого статусу; ігалузеві принципи, що діють на галузевих, інституційних, групових рівнях. Донайбільш загального ставляться такі принципи:
- соціальної спрямованості;
- законності в управлінськійдіяльності;
- об'єктивності;
- системності;
- комплексності;
- гласності;
- об'єднання колегіальності ієдиноначальності.
Основні методиуправління персоналом, що застосовуються на заводі «Сада», вказано на рис.2.3.
2.2. Оцінкафакторів впливу на формування кадрової політики підприємства
Оцінкарезультатів діяльності реалізується за допомогою аналізу відповідності кадровоїполітики й стратегії організації; виявлення проблем у кадровій роботі; оцінкикадрового потенціалу.
На кадровуполітику в цілому, на зміст і специфіку конкретних програм керування персоналомвпливають фактори двох типів — зовнішні стосовно організації й внутрішні.
При аналізізовнішніх факторів насамперед необхідно звернути увагу на конкуренцію,структурний і професійний склад робочої сили.
Серед внутрішніхфакторів для підприємства найбільш значимими є наступні:
— метипідприємства, їхня тимчасова перспектива й ступінь пророблення. Для підприємств«метеликів-одночасок», метою яких є швидке одержання прибутку,потрібні зовсім інші «професіонали», чим для підприємств,орієнтованих на відкриття безлічі філій з метою розгортання великоговиробництва; умови праці, тобто ступінь необхідних фізіологічних іпсихологічних умов, місце розташування робочих місць, тривалість іструктурованість роботи, ступінь волі при рішенні завдань;
— стилькерівництва, обумовлений максимальним використанням досвіду кожного працівника,оптимальним взаємодією членів колективу, наявністю гарних комунікацій у групах;
— перспективипрофесійного росту;
— стилькерування;
— системаконтролю [40, с.119].
Індивідуальноукладений договір між працівником і підприємством є й додатковим стимулом, ігарантією певних умов праці.
Факторивизначають тип кадрової політики на підприємстві.
В умовах ринковоїекономіки, коли умови зовнішнього середовища міняються дуже швидко, головнимфактором ефективності кадрової політики є її гнучкість й адаптивність. Цеможливо при наявності на підприємстві висококваліфікованого кадровогопотенціалу. За роки переходу до ринку стало очевидним, що потенціал працівникастає усе більше явним критичним фактором розвитку підприємства. Самекреативность системи керування зможе в XXІ столітті зробити підприємствоконкурентноздатним. Управлінські теорії нового століття будуть вирішуватипитання відходу від штампів.
Безлюдей немає організації. Без потрібних людей жодна організація не зможе досягтисвоїх цілей і вижити. Безсумнівно, що управління трудовими ресурсами є одним ізнайважливіших аспектів теорії і практики управління.
Конкретнавідповідальність за загальне керівництво трудовими ресурсами в великихорганізаціях звичайно покладена на професійно підготовлених робітників відділівкадрів, звичайно в складі штабних служб. Для того щоб такі спеціалісти моглиактивно сприяти реалізації цілей організації, їм потрібні не тільки знання ікомпетенція у своїй конкретній галузі, але і проінформованість про потребикерівників нижчої ланки. Водночас, якщо керівники нижчої ланки не розуміютьспецифіки управління трудовими ресурсами, його механізму, можливостей інедоліків, то вони не можуть повною мірою скористатися послугами спеціалістів-кадровиків.Тому важливо, щоб усі керівники знали і розуміли засоби і методи управліннялюдьми.
Управліннятрудовими ресурсами містить у собі такі етапи:
1) Планування ресурсів: розробкаплану задоволення майбутніх потреб у людських ресурсах.
2) Набір персоналу: створеннярезерву потенційних кандидатів по всіх посадах.
3) Відбір: оцінка кандидатів наробітники місця і відбір кращих із резерву, створеного в ході набору.
4) Визначення заробітної плати іпільг: розробка структури заробітної плати і пільг із метою залучення, найманняі збереження службовців.
5) Профорієнтація й адаптація:вступ найнятих робітників в організацію і її підрозділи, розвиток у робітниківрозуміння того, що очікує від нього організація і яка праця в ній одержуєзаслужену оцінку.
6) Навчання: розробка програмдля навчання трудовим навичкам, що вимагаються для ефективного виконанняроботи.
7) Оцінка трудової діяльності:розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення її до робітника.
8) Підвищення, зниження,переведення, звільнення: розробка методів переміщення робітників на посади збільшої або з меншою відповідальністю, розвитку їхнього фахового досвіду шляхомпереміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припиненнядоговору найму.
9) Підготування керівних кадрів,управління просуванням по службі: розробка програм, спрямованих на розвитокздібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів [38, с.124 – 125].
Плануванняпотреби в трудових ресурсах. При визначенні цілей своєї організації керівництвоповинно також визначити необхідні для їхнього досягнення ресурси. Необхідністьу грошах, устаткуванні і матеріалах є цілком очевидною. Рідко хто з керівниківупустить ці моменти при плануванні. Потреба в людях — теж здається цілкомочевидною. На жаль, найчастіше планування людських ресурсів ведеться неналежнимчином або ж йому не приділяється тієї уваги, на яку воно заслуговує.
Набіркадрів. Набір кадрів полягає в створенні необхідного резерву кандидатів на всіпосади і спеціальності, із якого організація відбирає найбільше потрібних длянеї робітників. Ця робота повинна проводитися буквально по усіх спеціальностях- конторським, виробничим, технічним, адміністративним. Необхідний обсяг роботиз набору значною мірою визначається різницею між наявною робочою силою імайбутньою потребою в ній. При цьому враховуються такі чинники, як вихід напенсію, плинність, звільнення в зв'язку з закінченням терміну договорунаймання, розширення сфери діяльності організації. Набір звичайно ведуть іззовнішніх і внутрішніх джерел.
Дозасобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах іпрофесійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, щопоставляють керівні кадри, направлення людей, що уклали контракт на спеціальнікурси при коледжах. Деякі організації запрошують місцеве населення подавати увідділ кадрів заяви на можливі в майбутньому вакансії.
Відбіркадрів. На цьому етапі при управлінні плануванням кадрів керівництво відбираєнайбільше підходящих кандидатів із резерву, створеного в ході набору. Вбільшості випадків вибирати слід людину, що має найкращу кваліфікацію длявиконання фактичної роботи на займаній посаді, а не кандидата, щопредставляється найбільш підходящим для просування по службі. Об'єктивнерішення про вибір, у залежності від обставин, може ґрунтуватися на освітікандидата, рівні його професійних навичок, досвіді попередньої роботи,особистих якостях. Якщо посада відноситься до розряду таких, де визначнимчинником є технічні знання (наприклад, науковець), то найбільше важливезначення, певне, будуть мати освіта і попередня наукова діяльність. Длякерівних посад, особливо більш високого рівня, головне значення мають навичкиналагодження міжрегіональних відношень, а також сумісність кандидата звищестоящими начальниками і з його підпорядкованими. Ефективний відбір кадрівявляє собою одну з форм попереднього контролю якості людських ресурсів.
Дотрьох найбільш широко застосовуваних методів збору інформації, що вимагаєтьсядля ухвалення рішення при відборі, відносяться іспити, співбесіди і центриоцінювання.
Визначеннязаробітної плати і пільг. Вид і кількість винагород, запропонованихорганізацією, мають важливе значення для оцінки якості трудового життя.
Дослідженняпоказують, що винагороди впливають на рішення людей про надходження на роботу,на прогули, на рішення про те, скільки вони повинні робити, коли і чи вартовзагалі піти з організації. Багатьма дослідженнями встановлено, що кількістьпрогулів і плинність кадрів прямо пов'язані з задоволеністю одержуваноювинагородою. При гарній роботі, що дає почуття задоволення, кількість прогулівмає тенденцію до зниження. Коли ж робота неприємна, число прогулів значнозростає.
Термін“заробітна плата” відноситься до грошової винагороди, виплачувана організацієюробітнику за виконану роботу. Вона спрямована на винагороду службовців завиконану роботу (реалізовані послуги) і на мотивацію досягнення бажаного рівняпродуктивності. Організація не може набрати й утримати робочу силу, якщо вонане виплачує винагороду по конкурентноспроможних ставках і не має шкали оплати,що стимулює людей до роботи в даному місці.
Розробкаструктури заробітної плати є обов'язком відділів кадрів або трудових ресурсів.Структура заробітної плати в організації визначається за допомогою аналізуобстеження рівня заробітної плати, умов на ринку праці, а також продуктивностіі прибутковості організації. Розробка структури винагородиадміністративно-управлінського персоналу більш складна, оскільки крім самоїзарплати в її часто входять різноманітні пільги, схеми участі в прибутках іоплата акціями.
Фаховаорієнтація й адаптація в колективі. Першим кроком до того, щоб зробити працюробітника як можна більш продуктивною, є професійна орієнтація і соціальнаадаптація в колективі. Якщо керівництво зацікавлене в успіху робітника нановому робочому місці, воно повинно завжди пам'ятати, що організація — цесуспільна система, а кожний робітник це особистість. Коли нова людина приходитьв організацію, вона приносить із собою раніше придбані досвід і погляди, щоможуть вписатися або не вписатися в нові рамки. Якщо, наприклад, останній боснового робітника був людиною владною і віддавав перевагу спілкуватися тількишляхом листування, робітник буде вважати що йому краще послати папір, чимпросто підняти слухавку, хоча новий бос у дійсності віддає перевагу усномуспілкування.
Якщокерівник не прикладає активних зусиль для організації адаптації новихробітників, останні можуть розчаруватися через незбутність своїх надій, можутьпорахувати що в поводженні варто керуватися досвідом, придбаним на попереднійроботі, або прийти до інших неправильних висновків про свою роботу. Керівникповинний також пам'ятати про те, що щось із того, що новачки дізнаються в ходісвоєї адаптації, може виявитися для них просто шоком.
Підготовкакадрів. Організації мають постійну потребу в підвищенні продуктивності працісвоїх робітників. Багато організацій при цьому піклуються і про загальну якістьтрудових ресурсів. Одним із засобів досягнення цієї цілі є набір і відбірнайбільше кваліфікованих і здатних нових робітників. Проте цього недостатньо.Керівництво повинно також проводити програми систематичного навчання іпідготовки робітників, допомагаючи повному розкриттю їх можливостей ворганізації.
Підготовкаявляє собою навчання робітників навичкам, що дозволяють підняти продуктивністьїхньої праці. Кінцева ціль навчання полягає в забезпеченні своєї організаціїдостатньою кількістю людей із навичками і здібностями, необхідними длядосягнення цілей організації.
Значеннянавчання широко визнано. На жаль, багато керівників не усвідомлять усіхпов'язаних із цим складностей.
Навчаннякорисно і потрібно в трьох основних випадках. По-перше, коли людина надходить ворганізацію. По-друге, коли службовця призначають на нову посаду або коли йомудоручають нову роботу. По-третє, коли перевірка встановить, що в людини невистачає визначених навичок для ефективного виконання своєї роботи.
Оцінкарезультатів діяльності. Наступним кроком після того, як робітник адаптувався вколективі й одержав необхідну підготовку для ефективного виконання своєїроботи, буде визначення ступеня ефективності праці. У цьому полягає ціль оцінкирезультатів діяльності, що можна уявити собі як продовження функції контролю.Процес контролю передбачає установку стандартів і вимір результатів для визначеннявідхилення від установлених норм і при необхідності прийняття коригувальнихзаходів. Аналогічним чином, оцінка результатів діяльності потребує, щобкерівники збирали інформацію про те, наскільки ефективно кожний робітниквиконує делеговані йому обов'язки. Повідомляючи ці відомості своїм підлеглимкерівник інформує їх про те, як добре вони справляються зі своєю роботою і даєїм можливість виправити свою поведінку, якщо вона не відповідає прийнятій.Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначитинайбільше видатних робітників і реально підняти рівень їхніх досягнень,переводячи їх на більш привабливі посади.
Підготовкакерівних кадрів. Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхіднихслужбовцям для ефективного виконання своїх посадових обов'язків або виробничихзавдань у майбутньому. На практику систематичні програми підготовки найбільшечасто використовують для того, щоб готувати керівників до просування по службі.Для успішного підготування керівних кадрів, як і для навчання взагалі, потрібніретельний аналіз і планування.
Задопомогою оцінки результатів діяльності організація насамперед повиннавизначити здібності своїх менеджерів. Потім, на основі аналізу змісту роботи,керівництво повинно встановити — які здібності і навички вимагаються длявиконання обов'язків на всіх лінійних і штабних посадах в організації. Цедозволяє організації з'ясувати, хто з керівників має найбільш підхожукваліфікацію для заняття тих або інших посад, а хто потребує в навчанні іперепідготовці. Розв'язавши всі ці питання, керівництво може розробити графікпідготовки конкретних осіб, що намічаються до можливого просування по службіабо переведенню на інші посади.
Управлінняпросуванням по службі. У розвиток програм по підготовці керівних кадрів напочатку 70-х років багато компаній і консультаційних фірм розробили програми поуправлінню кар'єрою, тобто просуванням по службі. Один з авторів визначаєпоняття управління кар'єрою як офіційну програму просування робітників послужбі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їхнайкращим, із погляду організації, чином. Програми управління просуванням послужбі допомагають організаціям використовувати здібності своїх робітниківповною мірою, а самим робітникам дають можливість найбільше повно застосуватисвої здібності.
Офіційнапрограма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхнюроботу в організації як “серію переміщень по різноманітних посадах, що сприяєрозвитку як організації, так і особистості”. Це має велике значення, оскількидослідження говорять про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар'єридостатньо пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар'єруініціювались би іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами іцілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій області,результатом програм просування по службі є велика відданість інтересаморганізації, підвищення мотивації продуктивності праці, зменшення плинностікадрів і більш повне використання здібностей робітників.
2.3. Особливості формування раціональної кдрової політики підприємства
Напідприємстві ЗАТ Акумуляторний завод «Сада» впроваджується нова методика оцінкикадрового потенціалу робітників – бальна система, або метод експертних оцінок. Цей метод оцінкизастосовується для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожногопрацівника окремо, а також для оцінки загального трудового потенціалуорганізації.
Дляпроведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв тапоказників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими маєпроводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відноснихвеличинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіціентів вагомостістановила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різнимиодиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуютьсяскладові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Методекспертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалуокремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організаціїзагалом.
Кожен ізпараметрів оцінюється менеджером (а бажано менеджерами) підприємства,начальником відділу кадрів (або ж менеджером по кадрах – назви посадзмінюються) та кваліфікованим незалежним експертом-психологом. Чим більшекваліфікованих експертів у складі оцінювачів, тим вищий буде рівень оцінки.
Розглянемопоказники, за якими проводиться оцінка (табл. 2.4).
Таблиця 2.4 Оцінка кадрового потенціалуорганізації [14, с.120]Критерії Показники, що характеризують критерії 1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу 1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу 1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років) 1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років) 1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу 1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації 1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників 1.7. Рівень професіоналізму персоналу 1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу. 2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації 2.1. Рівень інноваційної культури 2.2. Організаційна структура 2.3. Організація праці 2.4. Стиль управління 2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР 2.6.Система інформування персоналу 2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці 2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері 2.9. Психологічний клімат 3. Ефективність творчої діяльності 3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років) 3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років) 3.3. Рівень новизни інновацій 3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації 3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років) 3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років) 4. Психометричні дані 4.1. Особисті психологічні характеристики працівників
Кожен ізекспертів за кожним параметром виставляє оцінку від 1 до 10. Цій операціїпередує вивчення особливостей персоналу.
На базі оцінкиприймається рішення удосконалення кадрової політики та дії, що забезпечували бзміцнення кадрового потенціалу.
Подібна практикавже не перше десятиліття застосовується на Заході і має шалену популярність вбагатьох організаціях США та Європи.
Дана система іщене впроваджена на заводі «Сада», а знаходиться на стадії розробки. До цієїсистеми функціонувала інша – схожа, але менш повна. Продемонструємо їїособливості.
Дляоцінки творчого потенціалу ЗАТ «Сада» обрано 5 експертів. Критерії, їхпоказники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в табл. 2.5.
Таблиця2.5
Оцінкатворчого потенціалу ЗАТ «Сада»Критерії Вагомість критерію Показники, що характеризують критерії Характеристика показника в організації Бальні оцінки експертів Середня оцінка /> 1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу 0,4 1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу 1 3 4 3 3 4 3,4 /> /> 14,30% /> 1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році 3 3 3 3 4 3 3,2 /> 1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році 1 1 1 1 2 1,2 /> 1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу Від 15 до 25 років та не менше 5 років у виробничій 5 5 5 5 5 5 /> 1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації 46,70% 5 4 4 5 5 4,6
/> 1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників 100% 5 5 5 5 5 5
/> 1.7. Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу Високий 5 4 5 4 5 4,6
/> 1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу Обмін досвідом, самонавчання 4 5 4 3 4 4
/> 2.1. Рівень інноваційної культури Високий 4 5 5 5 5 4,8
/> 2.2. Організаційна структура Лінійно-функціональна 3 4 3 3 3 3,2
/> 2.3. Організація праці Бригадна, з високим рівнем сполучення функцій 5 5 4 5 5 4,8
/> 2.4. Стиль управління Демократичний 5 5 5 5 4 4,8
/> 2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР Високий 5 5 4 5 4 4,6
/> 2.6.Система інформування персоналу Докладне інформування про діяльність організації, її інноваційну діяльність 5 5 5 5 5 5
/> 2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці Індивідуальна оплата праці. Рівень ефективності стимулювання достатній 4 3 3 4 3 3,4
/> 2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері Середній 5 4 4 4 4 4,2
/> 2.9. Психологічний клімат Позитивний, привітна, дружелюбна атмосфера, довірительні відносини 5 5 5 5 5 5
/> 2.10. Умови праці Окремі кабінети для відділів, добре облаштовані, отоплювані 5 4 5 5 5 4,8
/> 3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році 11 5 4 5 5 5 4,8
/> 3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році 10 5 5 5 5 5 5
/> 3.3. Рівень новизни інновацій Поліпшуючі 4 3 3 3 4 3,4
/> 3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації Винагороди отримують підприємства, які впроваджують розробки 3 4 4 4 4 3,8
/> 3.5. Кількість (вартість) зареестрованих ліцензій у поточному році Не відноситься до діяльності фірми 1 1 2 1 2 1,4
/> 3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році Зазвичай не патентує свої розробки 2 3 3 3 4 3
/> 4.1. Особисті психологічні характеристики працівників Ініціативність, креативність та активність, інтерес до нового, винахідливість, комунікабельність 5 5 5 4 5 4,8
/> /> /> /> /> /> /> /> />
Розрахуємопоказник творчого потенціалу (ТП) в балах:
ТП=(3,4+3,2+1,2+5,0+4,6+5,0+4,6+4,0)/8*0,4+(4,8+3,2+4,8+4,8+4,6+
+5,0+3,4+4,2+5,0+4,8)/10*0,28+(4,8+5,0+3,4+3,8+1,4+3,0)/6*0,25+4,8/1*0,07=
=31/8*0,4+44,6/10*0,28+21,4/6*0,25+4,8*0,07=3,875*0,4+4,46*0,28+3,57
*0,25+4,8*0,07=1,55+1,25+0,89+0,34=4,03(балів)
Впорівнянні з максимальною оцінкою 5 балів на ЗАТ «Сада» рівень творчогопотенціалу складає:
4,03/5*100%=80,6 %
Отже,можна зробити висновки, що рівень творчого потенціалу повністю достатній дляданої малої організації. Для того, щоб зробити висновки та наголосити намоментах, на які потрібно звернути найбільшу увагу з метою підвищення творчогопотенціалу організації, потрібно проаналізувати показник кожного критерію.
Значенняоцінок 4,2-5 балів є ефективна зона, 3,1-4,1 балів – нормальна зона, нижче 3,1балів – критична зона.
Кваліфікаціяі професіоналізм персоналу оцінена як 3,875 бали. Причиною такої оцінки сталавідсутність наукових ступенів, отриманих у поточному році. Кількість фахівцівзі ступенем кандидата наук та наукових публікацій у поточному році достатня,але бажано звернути увагу на збільшення цих показників шляхом мотивації тастимулювання (працівники зі ступенем отримують більшу зарплатню та можуть матидодаткові пільги чи довшу оплачувану відпустку). Рівень професіоналізмунауково-дослідного персоналу, досвід роботи в інноваційній сфері та освітазнаходяться в ефективній зоні, тому задачею фірми є збереження наявногоперсоналу, недопущення плинності кадрів.
Управлінняв даній іноваційній організації ефективне – 4,46 бали: створені дуже сприятливіумови для творчості, присутні високий рівень інноваційної культури ісприятливий психологічний клімат, вибраний ефективний для керівництва творчоюдіяльністю стиль управління, правильно сформована організація праці таміжфункціональна співпраця, високий рівень співпраці з іншими організаціями, адокладне інформування про діяльність організації, в тому числі її інноваційнудіяльність дають можливість працівникам чітко представляти цілі організації тавимоги до їх роботи в напрямку досягнення організацією поставлених перед неюцілей та задач. Але інновації, які створюють працівники даної організації, є недосить вагомими (покращуючі) та не патентуються, хоча працівники генеруютьнеобхідну кількість ідей та майже всі з них (близько 90%) перетворюються вжиттєздатні технічні рішення та комерціалізовані новинки на ринку, томуефективність НДДКР – 3,57 бали. Психологічні характеристики працівників – 4,8балів – ефективна зона творчого потенціалу.
Томуорганізації слід звернути більше уваги на підвищення рівня кваліфікації своїхпрацівників, стимулювати їх до отримання наукових ступенів та більш звертатиуваги на патенування своїх розробок. Головною задачею являється збереженняіснуючого персоналу в організації, недопущення плинності кадрів.
В умовах ринковоїекономіки одним з вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатностіпідприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю жекадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвиткуорганізації.
Необхідно мати увиді, що робота з персоналом не починається з вакансії й не закінчуєтьсяприйомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так,щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якогопитання або проблеми в кадровій сфері.
Організаційно-штатнаполітика — це планування потреби в трудових ресурсах, формування структури йштату, призначення, створення резерву, переміщення [32, с.120].
Інформаційнаполітика визначає створення й підтримку системи руху кадрової інформації(наявність вакансій, можливості професійного й кар'єрного росту, соціальніпитання й т.д.)
Фінансоваполітика формує принципи розподілу засобів, забезпечує ефективність системистимулювання праці.
Політика розвиткуперсоналу — це забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптаціяспівробітників, планування індивідуального просування, формування команд,професійна підготовка й підвищення кваліфікації.
На гнучкістькадрової політики впливають, у свою чергу, ряд факторів:
— ієрархічнаструктура підприємства (це відношення «влада — підпорядкування»);
— культура(спільні цінності, соціальні норми);
— ринок(відносини, засновані на купівлі-продажу продукції й послуг).
Ці фактори напрактиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий івигляд економічної ситуації (табл. 2.6).
Таблиця 2.6
Трансформаціяфакторів ефективності кадрової політики [11, с.132]Період соціалізму Перехідний період до ринку Період стабілізації економіки Період економічного росту
1)Ієрархічна структура
2) Культура
1)Ієрархічна структура
2) Ринок
1)Ринок
2) Ієрархічна структура
3) Культура
1) Культура
2) Ринок
3)Ієрархічна структура
На думкуТ.Ю.Базарова [1, с.119], у практиці виділяється чотири типи кадрових політик,здійснюваних на підприємстві в умовах кризи.
«Пасивна».У керівництва підприємства відсутній чітко виражена програма дій відносно персоналу,і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі доліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потребі не має у своєму розпорядженні засоби оцінки персоналу. У плані фінансовогооздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційноїдовідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхньоговиникнення.
«Реактивна».Керівництво підприємства здійснює контроль за системами кризової ситуації(виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили длярішення вартих завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) івживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своємурозпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило,кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально,намечаются можливі шляхи їхнього рішення.
«Превентивна».Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак немає засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тількизасобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації насередньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуютьсякороткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах.
«Активна»(раціональна). Керівництво підприємства має як якісний прогноз, так йобґрунтований прогноз розвитку ситуації, у той же час має засобу для впливу нанеї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностикиперсоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий ідовгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуютьсякороткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах.Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами їїреалізації.
«Авантюристична»(різновид «активної»). Керівництво підприємства не має якісногодіагнозу, обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати нанеї. Кадрова служба підприємства, як правило, не розташовує не тільки засобамипрогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У планфінансового оздоровлення включена одноваріантна програма кадрової роботи.
2.4. Оцінка ефективності кадрової політики
Вуправлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила,результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені йогочлени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи зуправлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі увагигромадськості.
Правильнийпідбір кадрів дає змогу здійснити принцип «кожна людина на певному місці ікожне місце — для певної людини». Людина забезпечує максимальну віддачу,якщо виконує посильну роботу, що відповідає її нахилам, здібностям, рівнюзагальної і спеціальної підготовки. Ігнорування цих вимог на практиці призводитьдо плинності керівних кадрів і зниження економічних показників господарювання,зумовлене організаційними, економічними і психологічними причинами, внаслідокскладності праці керівника і тривалого періоду «входження» його напосаду. Керівникам потрібно від 3-х до 5-ти років, щоб пройти професійну тасоціально-психологічну адаптацію, перш ніж їх діяльність стане ефективною.
Удосконалення роботи з керівними кадрами вміщує прогнозування і плануванняпотреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використаннякадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання кадрів,використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці,особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагаєвстановити більш чітку відповідальність за підбір, зростання і просуваннякадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадровогозабезпечення.
Підкреслюючидоцільність підвищення стабільності кадрів керівників підприємств, не можнатлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самійпосаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Іззбільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти вїхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційногоконсерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності,пізнавальної ініціативи, схильність до конформізму та ін. Фактичний строкперебування керівника на посаді слід суворо індивідуалізувати, тому що тривалістьйого ефективної роботи детермінується багатьма змінними, що мають суб'єктивнийі об'єктивний характер.
Дляоцінки претендентів на посаду менеджера використовують різні методи і прийоми:1) оцінка за анкетними даними, відгуками та результатами співбесіди; 2)атестація у вигляді екзаменів з окремих дисциплін; 3) соціометричний метод (ізвикористанням анкет і інтерв'ю); 4) узагальнення думки громадських організаційі трудових колективів; 5) оцінки за результатами практичної перевірки; 6)бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого; 7)текстологічні методи [16, с.124 – 125].
Ниніпри підборі кадрів і насамперед спеціалістів широко використовують методвідповідності формальним критеріям (освіта, виробничий стаж, досвід роботи вконкретній галузі діяльності та ін.). Як додаток до цього методу використовуютьвідгуки (характеристики) з попереднього місця роботи кандидата на посаду,встановлюють випробувальний строк і дістають об'єктивну оцінку про йогодіяльність. Причому в характеристиках поряд з морально-політичними і діловимиякостями слід повніше відображати риси характеру: ставлення до роботи,товариськість, активність, тактовність тощо.
Деякіпідприємства й об'єднання для підбору кадрів використовують конкурс. Зокрема,за можливістю, через газети оповіщають про заміщення вакансій і відбір комісією(радою) кандидатів з числа тих, хто виявив бажання взяти участь у конкурсі.Конкурсні оцінки кандидатів дають змогу уникати помилок при відборі кадрів,випадків протекціонізму та ін. Процес добору кадрів або найму здійснюється декількома етапами. Спочатку на попередньому етапіпроходить первинне виявлення кандидатів, здатних виконувати ті чи інші функції,необхідні наданий момент для організації.
Ціфункції задаються професіограмою, тобто систематизованим описом комплексуякостей, якими повинен володіти співробітник, котрий претендує на дану посаду.
Воснові професіограми або моделі посади лежать майбутні потреби організації вкадрах, які можуть виникнути в процесі її розвитку.
Вияв кандидатів здійснюється в процесі пошуку та вербування персоналу, якийпроходить як в середині фірми, так і за її межами — у навчальних закладах, уконкурентів, за допомогою посередницьких фірм, через оголошення, які мають даніпро вакантні посади, вимоги до кандидатів, умови оплати праці, додатковівинагороди.
Післявербування проходить перше вивчення інформації про претендентів, яка дозволяєвідсіяти відразу ж до 80% з них, а для тих, які залишилися, вибрати найбільшдоцільні засоби подальшої перевірки. Так, на багатьох західних фірмах не берутьна роботу спеціалістів, що допустили хоча б одну помилку в автобіографії або«резюме», в якому вони обґрунтовують свою можливість зайняти посаду ірозкривають наміри відносно подальшої роботи.
Селекціяпроводиться за допомогою таких методів, як інтерв'ю, поглиблені бесіди, аналізрекомендувальних листів, співбесіди, тестування. Тестами перевіряєтьсяпридатність претендента для вирішення тих чи інших проблем, професіональнийрівень в конкретних сферах діяльності, наявність інтересу до майбутньої роботи,ступінь розвитку найбільш важливих для неї якостей.
Невсі перераховані методи селекції однаково надійні. Вважають, що здебільшевикликають довіру тести, насамперед комплексні (хоч, звичайно, вони не зовсімдешеві), в склад яких входять сотні, а часом тисячі запитань, а також різніспеціальні види досліджень. Задовільний ефект дає аналіз анкет і автобіографій:інтерв'ю надійні тільки при високій кваліфікації як претендента, так і тих, хтоїх проводить; у рекомендаційних листів-характеристик вірогідність і надійністьдосить невисока. І зовсім маленька надійність у графічних і астрологічнихметодів.
Умінняприймати на роботу потрібних людей — це один з найбільших талантів, якими можеволодіти менеджер. Кандидат у фірму Харві Маккея проходить від 5-ти до 30-тиспівбесід, а сам відбір здійснюється за 10 етапами:
Співбесідаз кадровиком, який добре знає потреби фірми і має можливість відразу ж деякимвідмовити.
Співбесідаз адміністраторами фірми, які перевіряють ступінь здібностей людини.
Півгодиннабесіда з керівником фірми, який розказує про неї і слідкує за реакцієюпретендента, його зацікавленістю.
Повторнапівгодинна бесіда з керівником фірми, але вже по телефону, яка дозволяєперевірити здібності претендента правильно і дохідливо заочно викладати своїдумки і переконувати людей.
Наведеннядовідок про кандидата.
Бесідаз кандидатом у присутності членів його сім'ї.
Спілкуванняз кандидатом в неформальних обставинах.
Співбесідаз конкурентами у відповідності до попередньої домовленості.
Бесідазі спеціалістом вищого класу в даній сфері діяльності.
Зустрічз психологом і тестування.
Тількипісля проходження всіх цих перевірок вирішується питання про долю даногопретендента.
Привідборі кадрів прийнято керуватися принципами:
Орієнтація на сильні, а не на слабкі сторони людини і пошук не ідеальних, якиху природі не існує, а найбільш придатних для даної посади кандидатів.
Забезпечення відповідності індивідуальних якостей претендента вимогам, які донього пред'являються: освіта, стаж, досвід, а в ряді випадків стать, вік,здоров'я, психологічний стан.
Сучасномувиробництву потрібні високоосвічені працівники. При цьому слід врахувати, що намомент закінчення вузу працівник уже буде відставати від реальних умов життя на5-6 років, а через 10 років одержані знання й кваліфікація повністю застаріють,тому їх необхідно постійно поновлювати. При цьому слід враховувати, щоздатність до навчання зростає до 25 років. У цей час людина сприймає найкращесоціальний і професійний досвід. Потім це сприйняття починає знижуватисяприблизно на 1 % в рік. Наприклад, якщо здатність до логічного мислення у віці20 років прийняти за 1, то в 30 років вона складе 0,96, в 40 років — 0,87, в 50років — 0,8, в 60 років-0,75 [18, с.140].
Чоловікибільш логічні за жінок, краще розуміються в організаційній стороні справи ітехнічних процесах, тому складають 75% загальної кількості
управлінських працівників. Керівники-жінки краше орієнтуються в соціальнихвідносинах, психологіїлюдей, швидше сприймають мову, тому число їх середкерівників в державних структурах доходить до 45%.
Дослідження свідчать, що в молодому віці люди швидше приймають рішення, зате встаршому віці ці рішення є більш зрілими та врівноваженими. В ЗО—33 рокиінтелектуальні функції людини отримують злет, який продовжується до 40-кароків, а потім починають поступово згасати.
Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені методузагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методуекспертної оцінки полягає у тому, що група експертів за спеціально розробленоюанкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають,певних якостей.
Вдеяких підприємствах для об'єктивної і різносторонньої оцінки атестованихстворюють експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьохрівнів: перший — безпосередній керівник і 1 -2 експерти за посадою вищепрацівника, діяльність якого оцінюється; другий — два експерти однакової зоцінюваним посади; третій — два експерти із числа безпосередньо підлеглих;четвертий — голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежнимсудженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною іавторитетом, мають стаж роботи на підприємстві не менше трьох років.
Оцінкупроводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якістьвиявляється постійно; 4 бали — якість виявляється часто (майже завжди); 3 —кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 — якістьвиявляється рідко; 1 бал — якість виявляється дуже рідко або не виявляєтьсязовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок зметою узагальнення незалежних думок. Знайдені дані використовують дляпорівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників,перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами [20, с.160].
Зарубежем дпя підбору кадрів створюють оціночні центри, у практиці роботи якихнабув поширення метод тестів. Тест — це стандартизоване, нетривале за часомпсихофізіологічне випробування, що проводиться з метою оцінки та відборуперсоналу на підприємствах, в установах і організаціях. Для виявлення певниххарактеристик досліджуваної особи (об'єкта) використовують спеціальну програму,яка вміщує контрольні запитання, запитальники й оціночні бали.
Розробкоюкритеріїв оцінки особистих якостей кандидата, що найбільш підходять длявиконання певного роду діяльності, займається галузь науки, яка називаєтьсяпсихометрією (психотехнікою).
Тестуванняне є новим для нашої країни. Ще в 30-ті роки у нас існувала системапсихотехнічних тестів, за допомогою яких визначали професійну придатність (чинепридатність) кандидатів у водії.
Тести,що застосовуються останнім часом за рубежем, дають змогу визначити ступіньспостережливості, розуміння, винахідливості, мислення, вміння узагальнюватифакти, здібності до аналізу працівника. Вивчення цих критеріїв допомагаєвстановити відповідність працівника його мінімальним вимогам, які пов'язані звиконанням робіт за певною професією. Залежно від призначення тести поділяютьна професійні і психологічні. Професійні тести дають змогу визначитипридатність працівника для відповідної професії. За допомогою психологічнихтестів випробовують загальну обдарованість і кругозір, кмітливість, спеціальнутеоретичну ерудицію працівника.
Нинібагато вчених займаються психодіагностикою, розробкою питань прогнозуванняповедінки особистості в експертних умовах, сумісності в колективах.
Дляпрофвідбору в багатьох концернах США і Японії використовують тести, щоскладаються з цифрових таблиць, геометричних фігур, лабіринтів тощо.Психологічне тестування грунтується на повторенні фраз або уривків з тексту,копіюванні малюнків тощо (тести Біне, Сімоно, Отіс, Декудро). Тестування даєдосить загальне уявлення про особу і тому не може повністю замінити інші видироботи з кадрами. У дослідженнях багатьох закордонних авторів містятьсятвердження, що психологічні тести не виправдали покладених на них надій. З їхдопомогою відображується тільки стан особи в даний момент і в даній конкретнійситуації. Цей стан коливається залежно від часу і ситуації.
Длясистематичного та детального вивчення якісного складу працівників з метоюпостійного поліпшення їх використання в США та інших країнах застосовують такзвану систему оцінки «по заслугах». Суть її полягає в порівнянніпрацівників з особами, вибраними як еталони, в попарному порівнянні працівниківодин з одним з точки зору їх загальної відносної цінності для підприємства, вранжуванні — оцінці працівників, починаючи від найкращого до найгіршого.
Цейметод можна застосовувати за умови широкої формалізації письмовиххарактеристик. Зокрема в них треба показати інтелектуальні якості кандидата(розум, широту інтересів, ерудицію тощо), ділові якості (організаторськіздібності, бачення перспективи, уміння вирішувати першочергові питання,оперативність тощо), імпульсивно-вольові якості (вимогливість, володіння собою,наполегливість, самостійність), морально-етичні якості (почуттявідповідальності, цілеспрямованість, оптимізм, честолюбство).
Дляоцінки особистих якостей працівника тепер починають використовувати різніприлади і машини. Наукові співробітники Інституту психології створили,наприклад, апарат «Промінь», який дає змогу спеціалістам перевірититакі якості людини, як кмітливість і швидкість орієнтації.
Припідборі кадрів і їх оцінці може бути корисною комп'ютерна програма особистісноїпсиходіагностики «Менеджер». Вона вміщує три програми:«Консул», «Менеджер» і демонстраційну версію. Програма особистісноїпсиходіагностики і консультування «Консул» призначена дляконфіденційного оперативного незалежного визначення користувачем своїхінтелектуальних, емоційних і поведінкових особливостей.
Програмаособистісної психодіагностики і профорієнтації «Менеджер» призначенадля відбору осіб, здібних до навчання менеджменту. Демонстраційна версія призначена дляадаптації користувача до роботи з програмою, дозволяє одержати навички роботи зпрограмою і уникнути помилок при тестуванні. Всі програми працюють в режимідіалогу і зручні у роботі.
Привсій різноманітності методів, що використовуються для підбору кадрів, підбірслід проводити так, щоб не порушувалася наступність у роботі, забезпечувалосьправильне співвідношення молодих кадрів з досвідченими працівниками. Окреміуправлінські функції і операції можуть досить успішно виконувати молодіпрацівники, якщо здійснення цих функцій вимагає значної рухливості,енергійності, сміливості тощо. Досвід показує, що працівники у віці 45-60-тироків найбільш ефективно виконують роботи, які вимагають певноїсистематичності, витримки й послідовності, врівноваженості й самостійностіміркування. У великих фірмах Німеччини кадрова політика проводитьсяспеціальними службами, чисельність яких нерідко становить один працівниккадрової служби на 130—150 працівників.
Упереважній більшості фірм кадрові служби зайняті не тільки кадровими питаннями,а й економічними, наприклад, нарахування зарплати. Німецьке товариствоуправління кадрами проводить традиційне опитування представників різних фірм зпитань, пов'язаних з діяльністю кадрових служб на підприємствах. Вважається, щопровідне місце в роботі кадровиків є удосконалення оплати праці, підготовка іпідвищення кваліфікації. Тепер значно менше уваги надається методам оцінкикадрів, розвитку систем інформування персоналу, проблемі просування по службі. Ефективне використання управлінськогоперсоналу передбачає періодичну зміну виду діяльності працівників, певне їхслужбове просування. Управління службовим просуванням (підвищення, пониження,переведення, звільнення) — це розробка методів переміщення працівників напосаду із більшою чи меншою відповідальністю, забезпечення їх професійногозростання шляхом переміщення на інші посади чи ділянки роботи, а також процедурприпинення договору найму.
Американськийспеціаліст із менеджменту Едгар Шейн запропонував розглядати рух працівниківвсередині організації у вигляді конуса. Конус кар'єри демонструє три можливінапрямки руху. Перший напрямок — рух
вгору, підвищення у званні, наближення до верхівки конуса. Другий напрямок —рух навколо зовнішньої сторони конуса, переміщення з однієї роботи на іншу вмежах однієї організації або із зміною місця роботи. Нарешті, останній напрямок— це рух всередину конуса, ближче до центра.
Завданнямуправління трудовими ресурсами є забезпечення руху працівників всередині конусатаким чином, щоб одночасно просувати їх по службі і максимально розвивати своїздібності. Якщо організація хоче утримати кращу частину молоді, що пройшлапрофесійний відбір, вона повинна старатися ввести цю частину працівників увнутрішнє коло, навіть якщо рівень її підготовки ще недостатній. Але тутнедопустимий фаворитизм, коли просування працівника не пов'язується з йогоділовими якостями. У той же час більшість людей може співіснувати з тими, хтовипередив їх у чесному змаганні.
Усвідомленалюдиною потреба займати певне становише в організації і виконувати відповідніфункції є її характерною рисою, і якщо ця потреба не задовольняється,продуктивність праці неминуче знижується.
Прирозгляді пропозиції про підвищення працівника по службі і дотримання принципу«відповідна людина на відповідному місці» слід виходити не тільки ізнинішніх оцінок працівника.
Потрібнопрогнозувати, чи буде він після переміщення на вишу посаду в нових умовахроботи мати відповідну компетенцію, щоб відповідати сучасним вимогам.
Щобусунути можливі помилки при розв'язанні цих задач, слід старанно готувати обґрунтуванняпро підвищення по службі, надавати право вирішувати це питання органам, щозаймають досить високе становище і незалежні у своїх діях.
Упрактичній діяльності, пов'язаній із переміщенням кадрів, оцінку роботикандидата доцільно давати не однією особою, а колективом, використовуватиоб'єктивні критерії та досконалі методи.
Вінтересах справи і кожного працівника потрібно створити такі умови, за якихкожен працівник бачив би перспективи свого просування по службі і віддавав бисобі звіт про те, від яких реальних умов залежить його просування по службі,щоб він міг раціонально враховувати ці умови.
Оцінкадіяльності кадрів– це заходи зі збору, аналізу, оцінки інформації про те, як саме працівникивиконують свою роботу та якою мірою їхня робоча поведінка та показникидіяльності відповідають вимогам організації.
Оцінкадіяльності кадрів є невід'ємною частиною процесу управлінського контролю ворганізації.
Оцінкадіяльності кадрів дає можливість ефективно вирішити такі завдання:
- оцінитипотенціал працівників для найефективнішого їх використання;
- зменшитивитрати на навчання;
- підтримуватиу працівників відчуття справедливості, підвищувати їхню трудову мотивацію;
- забезпечитиефективний зворотний зв'язок щодо якості виконання роботи та досягненнянеобхідних результатів;
- розробитита реалізувати ефективні програми розвитку кадрів.
Такимчином, оцінка результатів діяльності кадрів слугує трьом цілям:адміністративній, інформаційній, мотиваційній.
Дляорганізації ефективної системи оцінки діяльності кадрів доцільно:
- розробитистандарти результативності праці для кожної посади, кожного робочого місця тавстановити критерії оцінки;
- розробитиполітику проведення оцінок результативності праці (коли, як часто, комупроводити оцінку);
- запровадитичіткі й прозорі процедури формування та документування оцінок праці;
- запровадитипроцедури ознайомлення працівника з оцінкою його роботи [22, с.198].
Процедуриоцінки мають задовольняти таким вимогам:
- критеріїоцінки, що використовуються, повинні бути зрозумілими і виконавцю, і посадовцю,що здійснює оцінку;
- маютьбути зрозумілими джерела інформації, що використовується для оцінки;
- результатиоцінки повинні обумовлювати організаційні наслідки, наприклад, бути пов'язанимиз системою мотивації;
- системаоцінки має відповідати ситуаційному контексту [22, с.120].
Можнавирізнити три основні рівні оцінки:
Таблиця2.7 [14, с.150] Рівень оцінки Періодичність Метод Можливості використання 1. Поточна оцінка професійної діяльності (сильних і слабких сторін) Постійно, із заданим інтервалом (раз на день, раз на тиждень)
Контроль виробничих показників, фактичних дій
Обговорення
Зворотний зв'язок з працівниками
Оперативна корекція поведінки 2. Періодична оцінка діяльності Раз у наперед визначений період (раз на півроку, раз на рік) Анкетування Інтерв'ю Обговорення Визначення перспектив і розробка цілей 3. Разова оцінка потенціалу Разова Тестування, інтерв'ю Побудова кадрового прогнозу, планування кар'єри
Висновки до розділу 2
У даному розділіми провели оцінку кадрової політики акумуляторного заводу «Сада» і вирішилинаступні завдання:
- оцінилипотенціал працівників для найефективнішого їх використання;
- розробитита реалізувати ефективні програми розвитку кадрів;
- запропонувалиметодики оцінки кадрів на підприємстві.
Отримані данідозволяють:
1) Розробити тавпровадити/видозмінити мотиваційну, кадрову та тренінгові культуру та політикукомпанії
2) Розробити комплекс заходів таалгоритм проведення атестацій (визначення критеріїв оцінки, періодичність,планомірність, результативність, інформаційність та практичність у застосуванніотриманих даних)
В цілому кадровуполітику акумуляторного заводу «Сада» можна оцінити як ефективну про цесвідчать такі показники:
1) Високамотивація праці.
2) Стабільнийприбуток підприємства.
3) Низькаплинність та висока стабільність кадрів.
4) Задоволеністьробітниками оплатою праці.
Останні тенденціїрозвитку та стимулювання кадрової політики на заводі «Сада» направлені наудосконалення наступних показників:
1) Поліпшеннядобробуту працівників.
2) Набіркваліфікованої робочої сили з вищою освітою.
3) Навчанняробітників.
ВИСНОВКИ І ПРОПОЗИЦІЇ
В умовах переходу до ринковихвідносин група матеріальних мотивів набуває найбільшого значення, оскільки вонивідображають економічну заінтересованість працівників в трудовій участі івизначають частку працівника у створеному продукті. Розмір цієї частки даєможливість придбання матеріальних благ для задоволення власних потреб тазабезпечення матеріального добробуту сім’ї. Насучасному етапі розвитку аграрної економіки мотивація праці потребує більшдетального врахування сучасної соціально-економічної ситуації на селі, оскількиособливості агропромислової праці визначають специфіку її мотивації, а отже,створення тут якісно нової трудової мотиваційної системи.
Розвиток ринкових відносин передбачаєформування ринку робочої сили. В Україні розвиток і пристосування ринку досучасної економічної ситуації сформували соціально-трудові відносини, основаніна низькій мотивації до праці, різкому скороченню робочих місць і вивільненнюпрацівників з усіх галузей економіки, прихованому безробіттю.
В даній роботіпроаналізовано стан кадрової політики на акумуляторному зводі «Сада». Запідсумками роботи можна розробити заходи зі стимулювання кадрової політики. Вкомплекс заходів входять:
- діагностикаперсоналу (замір мотиваційного потенціалу, визначення соціально-психологічногоклімату колективу, )
- написаннясистеми навчання у тематично-календарному форматі
- організаціята проведення фокус-груп, ассесмент центрів
- організаціязаробітної плати, визначення її структури
- вивченняринку праці та володіння інформацією про видозміни ринку, працівників та їхніхпотреб
- координаціяроботи по стабілізації умов праці та дотриманню техніки безпеки
- аналіздокументообігу кадрової служби
Сектор робіт постимулюванню та оплаті праці:
- Тарифніпогодження
- Вивченнята спостереження за видозмінами у мотивації до праці
- Встановленнясистем стимулів та компенсацій
- Розробкаінших методів оплати праці
Сектор вивченнякадрів, оцінки кадрів:
- Аналізякості трудового життя, ступеню задоволення найважливіших особистісних потребчерез діяльність в організації
- Визначенняморально-психологічного клімату в колективі
- Організаціяоцінки кадрів
- Внутрифірмовіпереміщення
- Оцінказмісту роботи
- Плануванняоптимального складу персоналу
Секторстратегічного управління персоналом:
- Розробкастратегії управління персоналом для досягнення цілей компанії
- Плануваннярозвитку персоналу
- Аналізінформації по ринку робочої сили
- Плануванняпотреб персоналу
- Забезпеченнякурівництва кадровою інформацією
Ефективнакадрова політика сприяє «якості персоналу» – нарощуванню кадровогопотенціалу організації.
/>/>СПИСОКВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ
1. Грещак М.Г. Внутрішній економічний механізм підприємства:Павч.посібник к.: КНЕУ 2001. 228с.
2. Гуменюк Н.Д. і ін. Економічні методи керування іприскорення розвитку виробництва. — Київ Техніка, 1999. -192с.
3. Гурков Й. Стратегии выживания промьшлснных прсдприятий внових усовиях//Вопросы: экономики 1995-№6 19-21
4. Курочки Л.С. Организация управлення предприятием: Учсбник.К.: МАУН, 1996. — і 32с.
5. Ладанов Й. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.
6. Осмовы мснеджмента и маркетинга / Под ред. Р. Садсгорова.-Минск.: Высшая шк. 1995.-382с.
7. Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Якбудувати організацію: Науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.
8. Секреты умелого руководителя. Й.В. Липсиу.-М.: Экономика,1991.-320с.
9. Чернявский Л.Д. Организация управлення в условиях рыночныхотношений: Учсбно-методическое пособие. К.: МЗУУ11, 1994. 120с.
10. Хоскинг Л. Курс прсдпринимательства: Пер. с англ. — М.:«Международные отношения», 1993. — 352с.
11. Т.Ю.Базаров. Управление персоналом развивающейся организации: учебное пособие.- М.: ИПК Госслужбы, 1996.
12. Государственнаякадровая политика и механизм ее реализации: Кадроведение: Курс лекций. М.:РАГС,1997.
13. Антикризисноеуправление: Учебник (Под редакцией Э.М. Короткова) — М.: ИНФРА-М, 2000.
14. МерсерД.ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М.: Прогресс 1991.
15. УткинЭ.М.Управление фирмой. М.: Акалис, 1996
16. АрмстронгМ.Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем. Ростов-на-Дону: «Феникс»,1998.
17. Управлениеразвитием организации: модульная программа для менеджеров: Волгоград, 1999.
18. ТарасовВ.К.Персонал — технология: отбор и подготовкаменеджеров. -Л.: Машиностроение. Ленингр. Отделение, 1989.
19. РобертТаунсенд.Секреты управления или как удержать компанию от подавленияинициативы людей и снижения прибыли. — М.: БДИ, 1991г.
20. ГрачевМ.В.Суперкадры. М., дело, 1993.
21. ИванцевичДж. М., Лобанов А.А.Человеческие ресурсыуправления. М., Дело, 1993.
22. ВиханскийО.С., Наумов А.И.Практикум по курсу«менеджмент»/ Под ред. А.И. Наумова. М., 1998.
23. АндрееваГ.М.Социальная психология. М., Аспект Пресс, 1996.
24. Антикризисноеуправление: от банкротства к финансовому оздоровлению. М., ЮНИТИ, 1995.
25. БазаровТ.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А.Методы оценки управленческого персонала государственных икоммерческих структур. М., ИПК ГС, 1995.
26. ДемингВ.Е.Выход из кризиса. Тверь, Альба, 1995.
27. ЗдравосымловА.Г.Социология конфликта. М., Аспект Пресс, 1994,317с.
28. КабаченкоТ.С.Психология управления. М., 1996.
29. Карлоф Б.Деловаястратегия.М., Экономика, 1992.
30. Карлоф Б., СербергС.Вызов лидеров. М., 1996.
31. КлимовЕ.А.Психология профессиональная. М.,1996.
32. КричевскийР.Л.Если Вы — руководитель… Элементы психологии менеджмента вповседневной работе. М., «Дело», 1993.
33. ЛипантовС.А.Методы социально-психологической диагностики организации./ В кн.: Введение впрактическую социальную психологию. М., 1994.
34. Маллинз,Лори. Менеджмент и организационное поведение: Учеб. – практ. пособие / Пер. сангл. Т. Цеханович и др. – Мн.: Новое знание, 2003. – 1039 с.
35. МастенбуркУ.Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М., 1996.
36. Мескон М., АльбертМ., Хедоури Ф.Основыменеджмента., М. «Дело», 1994.
37. Модели иметоды управления персоналом: Российско-Британское учебное пособие / Под ред.Е.Б. Моргунова (Серия «Библиотека журнала „Управлениеперсоналом“). – М.: ЗАО „Бизнес-школа “Интел-Синтез», 2001.– 464 с.
38. РобінсС., Де Ченцо Д. Основи менеджменту / Пер. з англ. А. Олійник та ін. – К.:Основи, 2002. – 671 с.
39. Уткин Э.А., КочетковА.И.Управление персоналом в малом и среднем бизнесе.М., 1996 .
40. Управлениеперсоналом организации: Учебник/Под редакцией А.Я. Кибанова. — 2-е изд. доп. иперераб. — М.: — М.: ИНФРА-М, 2002.
41. Швальбе Б., ШвальбеX.Личность, карьера, успех. Психология бизнеса.М., Прогресс, 1993.
42. Шекшня С.В.Управление персоналом современнойорганизации. М., 1996.