Содержание
Введение
Глава1 Теоретические аспекты диагностики кризисов в процессахуправления
1.1 Теоретические основы диагностики
1.2 Диагностика кризисов в организации
Глава 2Особенности диагностики кризиса на предприятии ООО «Феникс»
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Эффективность антикризисного управления
Заключение
Библиографический список
Введение
Современнаяроссийская экономическая действительность характеризуется не только свободойпредпринимательского выбора, но и заставляет принимать самостоятельные решенияв условиях неопределенности. Конкуренция, рынок, а также макроэкономическая нестабильностьведут к тому, что деятельность организаций фактически постоянно сопровождаетсянеопределенностью, несущей в себе угрозы возникновения и развития кризиснойситуации, результатом которой может стать несостоятельность или банкротство.Неготовность многих организаций противостоять кризисным процессам, с которымиони впервые столкнулись в своей практике, а также адаптироваться к ним,усугубляется следующими причинами:
•отсутствием опыта управления организацией в условиях кризисной ситуации;
• слабойизученностью и недостатком накопленной статистической информации по оценкеэффективности тех или иных мер антикризисного управления;
•отсутствием научно обоснованных методик диагностики кризисных явлений на уровнеорганизации. Практика показывает, что эффективность антикризисного управлениянапрямую зависит от раннего распознавания кризиса, а также реализации комплексамер по его предупреждению;
• низкимуровнем и слабой эффективностью законодательной базы, регулирующей правовыеаспекты деятельности организаций на различных этапах кризисного процесса, чтоне позволяет в полной мере использовать потенциал, заложенный вреорганизационных процедурах;
•значительной зависимостью организаций от кризисов у деловых партнеров,усугубляющей кризисные процессы, порождающей их лавинообразность.
В связи сизложенным выявление неблагоприятных тенденций развития организации,предсказание банкротства приобретают первостепенное значение. Вместе с тем,широкому внедрению диагностики препятствует отсутствие научно обоснованныхметодик организации диагностического процесса и механизма реализациизаконодательной базы предупреждения банкротства и снижения его негативноговоздействия путем мониторинга деятельности организаций. Это и предопределяетактуальность указанного круга задач настоящего исследования.
Цельюданной работы является разработка методологических положений и практическихрекомендаций по диагностике кризисного процесса на различных его стадиях врамках антикризисного управления организацией.
Длядостижения поставленной цели предстоит решить следующие задачи:
— изучениетеоретических аспектов диагностики кризисов в прцессах управления;
— рассмотреть особенности диагностики кризиса на предприятии;
— рассмотрение общих понятий и типологии кризисов.
Объект исследования – диагностика кризисной ситуации на предприятии
Предметом исследования выступает кризисный процесс в организации,обусловленный состоянием системы управления и выражающийся в ухудшении основныххарактеристик деятельности организации, вплоть до неспособности финансовогообеспечения.
Глава 1 Теоретическиеаспекты диагностики кризисов в процессах управления
1.1 Теоритические основы диагностики
Слово“диагностика” от слова “диагноз” в переводе с греческого означаетраспознавания, определения. В повседневной жизни, употребляя слово “диагноз”,мы имеем в виду, во-первых, констатация результатов исследования кого-то иличего-то, во-вторых, заключение по этим результатам на основании показателей,нормативов, характеристик и т.д. Диагноз – это конкретный, вполне определенныйфиксированный во времени состояние, которое имеет адресную привязку, объектанализа. Возможность установить диагноз нам позволяет такая исследовательскаякатегория, как диагностика. Диагностика – определение состояния объекта,предмета, явления или процесса управления посредством реализации комплексаисследовательских процедур, выявление в них слабых лапок и “узких мест”.Диагностика – это не одноразовый акт, а процесс, осуществляемый во времени и впространстве. Процесс диагностики – исследовательский, поисковый,познавательный процесс. Наиболее полезное применение диагностики дляопределения реального состояния процессов управления. Прежде чем подробнееостановиться на процессе, необходимо определить, что может быть объектомдиагностирования, цели и задачи диагноза, базовые параметры и другиесопутствующие исследованию понятия.
Объектомдиагностики может быть как сложная, высокоорганизованная динамическая система(вся экономика страны, отдельная отрасль, конкретная фирма или организациялюбой формы собственности), так и любой элемент этих систем (внутреннюю средуорганизации, конкретные виды ресурсов, производственные функции,организационная структура, себестоимость и т.д.).
В основеуправления объектом диагноза лежат конкретные управленческие процедуры.
Цельдиагностики – установить диагноз объекта исследования и дать заключение о егосостоянии на дату завершения этого исследования и на перспективу. Осуществивцель на основании данных диагноза, можно будет выработать правильную играмотную экономическую (политическую, социальную) политику, стратегию итактику.
Задачидиагностики заключаются в определении мер, направленных на налаживание работывсех составных элементов системы, и способов их реализации. Нельзя осуществлятьуправление на любом хозяйственном и управленческом уровне, не имея четкогопредставления о его состоянии. Задачи диагностики тесно переплетаются с двумядругими задачами – прогнозом и анализом происхождения.
Вэкономической диагностике очень часто прогноз позволяет уточнить диагноз.Исследование процесса развития объекта также помогает лучше осознать еготекущее состояние. В то же время диагностика является исходным пунктомпрогноза, поскольку без четкой и достоверной констатации сложившегося положенияневозможно оценить альтернативы развития объекта. Отсюда можно сделать вывод,что проведение диагностических исследований необходимо во всех структурах и навсех уровнях управления. Как уже отмечалось, диагностирование – этоисследовательский процесс, а значит, на него автоматически переносятся всеосновные требования, предъявляемые к любому исследования.
Во-первых,оно должно быть подлинным, то есть основанным на первоисточник (на первичнойдостоверной информации любого вида и любой формы представления).
Во-вторых,объективным. Это значит, что перед тем, как начать процесс диагностирования,его участникам необходимо выработать процедуру оценки и составить программуисследования объекта. Эта процедура должна учитывать три обязательных условия:кто проводит исследования, где оно проводится и четкое определение базовыхпараметров, по которым проводится исследование. Это позволит минимизироватьвлияние фактора субьективизму при постановке диагноза, и, значит, повысятся егообъективность и точность.
Точность –это третье требование к правильности диагноза. Цель, задачи и соответствиетребованиям, предъявляемым к процессу диагностирования, осуществлении, если всеисследования планируется, организуется и контролируется в соответствии слогикой диагноза.
Для тогочтобы правильно оценить состояние объекта диагноза, необходима системакритериев, способных адекватно отразить специфику конкретного объекта с учетомфакторов, влияющих на него в тот или иной период времени. Это, прежде всего,построение системы показателей для оценки состояния объектов, разработкакачественных и количественных характеристик, шкал для измерения определенныхзначений этих характеристик и показателей.
Диагностикатакже предусматривает классификацию возможных отклонений основных параметровизучаемых явлений, объектов, их проявлений, процедуры сбора и обработкидиагностической информации. В общем виде проведение диагностическихисследований обычно допускает сравнение состояния выбранного объекта скакой-либо нормой или эталоном для того, чтобы выявить наличие отклонений иопределить их характер – положительный или отрицательный.
Центральноевопросы в диагностирования сложной проблемы – осознание и установлениесимптомов затруднений или имеющихся возможностей. Выявление симптомов помогаетопределить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числафакторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Целесообразноизбегать немедленного действия для устранения симптома.
Длявыявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать внешнююи внутреннюю информацию исследуемого объекта. Такую информацию можно собиратьна основе формальных методов анализа рынка, анализа финансовых отчетов,интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросыработников. Информацию можно собирать и неформально. В ходе наблюдений важновидеть различия между релевантной (кстати) и неуместным информацией и уметьотделять одну от другой.
Когдадиагностируют проблему, необходимо отчитываться перед собой в том, что именноможно с ней сделать. Для оперативного управления кризисами необходимо владетьих четкой классификации. При этом исходят из разных критериев классификациикризисов. К ним можно отнести следующие: тип или вид; сфера влияния иливозникновения кризиса; метод определения кризиса; степень развития кризиса;распределение кризиса во времени; характер учета кризиса; возможностьрегулирования кризиса.
Выводы осостоянии диагностированы объекта могут быть представлены в форме текста идополняться графиками, таблицами, диаграммами и другим иллюстративнымматериалом. Все стадии диагностики тесно связаны между собой, недостатки,возникающие в одной из них, сказываются на всем исследовании.
Результатыдиагностики излагаются в следующей последовательности.
Определениеобщей тенденции экономического (социального, политического) развитияобъекта. Распределение процесса развития диагностированы объекта на стадиии определения, на какой из них находится объект.
Кризиснаяситуация – переломный момент в функционировании любой системы, в процессекоторого она подвергается воздействию извне и изнутри, что требует качественнонового реагирования со стороны этой системы. Возможность кризиса определяетсярискованным развитием, что проявляется в вероятности возникновения кризиса,опасности кризисных ситуаций. Кризис характеризует резкий перелом в чем-либо,тяжелое переходное состояние. Состояние кризиса является нетипично, временным.В экономическом механизме кризис для предприятия может иметь локальноепроявление, например, задержка поставок комплектующих деталей, срывы плановогографика выпуска продукции, отключение электроснабжения и т.д. Гораздо болееопасна для предприятия его общая кризис, последствия которого могут быть труднопредсказуемы. Основной особенностью кризисной ситуации является то, что она содержитв себе опасность, угрозу разрушения производственной системы.
Принятосчитать, что большинство внешних факторов зачастую носят объективный характер,не зависит от исследуемой организации, а внутренние факторы, как правило,подвергаются компетентному управлению. Однако негативное воздействие некоторыхвнешних факторов можно если не полностью устранить, то, по крайней мере,уменьшить. Часть внутренних переменных, в свою очередь, могут не полностьюконтролироваться руководством. Часто внутренний фактор есть нечто “данное”, чторуководство должно преодолеть в своей работе. Внутренние факторы, которыепорождают неожиданные ситуации, с первого взгляда не столь заметны, но их такжене следует игнорировать, как и внешние.
Возникающиев практике управления задачи по своей сути являются либо функциональными, илиситуационный. Функциональные (стабильные) задачи определяются сформированнымразделением труда в производстве и управлении. Ситуационные задачи являютсяследствием нарушений взаимодействия специализированных структурных подсистем иэлементов организации под воздействием дестабилизирующих факторов производства.Главным является то обстоятельство, что организация, которая динамичноразвивается целенаправленной системой, невозможно эффективно управлять, если онаимеет лишь жестко организованную структуру, функции и повторяющиеся процессыуправления. Необходима гибкая, адаптационные дополнительная подсистемаситуационного типа, что обеспечивает целенаправленное развитие компании,которая имела бы возможность и способность решать комплекс возникающих проблемстратегического и тактического оперативного характера.
Известно,что любая целенаправленная система должна в процессе своего функционированиявыполнять поставленные перед ней задачи. В силу несогласованности начальногоили текущего состояния системы, которая задается (или желаемого), возникаетнеобходимость в принятии решений, т.е. в управлении. Функции выработкинеобходимых в каждой конкретной ситуации управленческих решений призванавыполнять система управления. Система управления (СУ) – это система, задачейкоторой является выработка и реализация управленческих воздействий или решенийдля формирования необходимой поведения управляемой системы или объектауправления) в условиях различных воздействий окружающей среды для достижениясформулированных целей.
Прогнозирование,как известно, является одной из функций управления, что позволяетпредусматривать возможность появления неблагоприятных производственныхситуаций. Особенностью появления проблемной ситуации является тообстоятельство, что она несет в себе опасность, угрозу разрушенияпроизводственной системы. Поэтому успех или неудача ситуационного менеджментаопределяются степенью готовности руководителя фирмы до потенциальных угроз икризисных их проявлений, наличием резервов, степени дублирования, уровнемкомпетенции и опыта лидеров, качеством профилактических мероприятий,эффективностью применяемых методов управления и качеству реализаций функцийменеджмента. С одной стороны, прогнозирование позволяет предусмотретьвозможность появления проблемных ситуаций и предпринять превентивные меры, а сдругой, с появлением нежелательных событий, идентифицировать их и выявитьстепень и глубину развития кризиса с целью выработки решения по его ликвидации.
Учитывая,что в условиях глубокого экономического кризиса вопрос привлечения существенныхобъемов инвестиций для технического перевооружения и обновления производства неможет быть осуществлено в кратчайшие сроки, главное внимание исследователей ипрактиков должна быть направлена на решение организационно-экономическихпроблем устойчивости, конкурентоспособности и адаптованости предприятий.Организации должны адаптироваться к тем условиям, которые создаются факторамивнешней среды, а внутрисистемни управляемые факторы должны определять как самувозможность адаптации фирмы и системы управления, так и эффективность процессаадаптации. Более того, внутренние переменные должны в наибольшей степенипротивостоять внешним воздействиям, превышать их и, тем самым, повышать адаптационныеустойчивость организации.
Планирование– одна из важнейших функций управления, что представляет собой процессопределения действий, которые должны быть выполнены в будущем для использованияресурсов и получения доходов. Как элемент системы менеджмента, планированиепредставляет собой относительно самостоятельную подсистему, которая включаетсовокупность специфических инструментов, правил, структурных органов,информации и процессов, направленных на подготовку и обеспечение выполненияпланов. На базе выполненного прогноза руководство предприятием решает вопрос онаправленность производственных планов, задачей которых является выбор иобоснование целей развития предприятия и подготовка решений по обеспечению идостижению запланированных результатов.
В системеуправления на основе разработанных планов и бюджетов осуществляется координацияразличных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех егоподразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периодабюджет представляет собой план или стандарт, который формализует ожиданияменеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций вследующем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, чтопозволяет менеджерам управлять с отклонениями: сравнивать полученные результатыс запланированными величинами и корректировать дальнейшую деятельность. Еслиразработка бюджетов и прогнозов основана на том же комплексе исходных данных ипредположениях о поступления, выплаты, величину товарно-материальных запасов,уровни деловой активности, то они будут соответствовать друг другу и образуютвзаимосвязанные систему.
В практикепланирования говорится в частности о стимулировании напряженности (рисковости)планов. При этом следует помнить, что максимальной надежности плана отвечаетминимальный риск (напряженность), и наоборот. Принятие планового решения вусловиях неопределенности предусматривает:
· Принятие плана с максимальной или достаточной надежностью еговыполнения. При этом надежность плана характеризует степень определенности ввыполнении решений, которые в нем содержатся.
· Наличие количественной оценки надежности и риска как оценокстепени отклонения фактических значений тех или иных показателей отзапроектирован.
· Выявление средств и способов обеспечения необходимого уровня рискачерез соответствующий уровень надежности и адаптивности развития систем,которые в свою очередь проявляется через допустимые варианты экономическогоманеврирования в этой системе.
Непосредственноевлияние на ход производства, его локальные процессы, отклонения и возмущения,способность к превентивного регулирования – обусловливает исключительноезначение оперативного управления в деле формирования конечного экономическогорезультата. Цель оперативного управления заключается в постоянном поддержанииустойчивости функционирования производственной системы для эффективногодостижения запланированных результатов. Для достижения цели оперативногоуправления необходимо создать определенные технические, организационные иэкономические условия и предпосылки, которые способствовали бы поддержаниюработоспособности и устойчивости ключевых объектов управления и системыпроизводства в целом. Этого можно достичь только при хорошо налаженоменеджменте на основе компетентных и своевременных управленческих решений,способных делать быстрые воздействия на управляемые объекты при использованиивсех десяти функций менеджмента.
Важнымобстоятельством для менеджмента являются знания о кризисе, ее характер,возможны проявления в жизнедеятельности системы, что является основой дляразработки мер по предотвращению или смягчению негативных и усилению позитивныхпоследствий. Для этого необходимо (рассмотрение антикризисного управленияпроизводится в технологических категориях) знание о том, на каком этапе жизненногоцикла находится система, какой вид переходного периода ожидается (может быть вотдельных случаях совокупность видов) и какой глубины процессы прогнозируются.Все это определяет использование циклических моделей жизнедеятельностиисследуемых систем, а производственная система (организация, фирма, предприятиеи т.д.), как и система любой другой природы и назначения, подчиняетсяциклическим законам жизнедеятельности.
Любоеуправление представляет собой процесс, т.е. последовательность операций, приемов,методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этотпроцесс имеет естественный закономерный содержание, которое определяется сутьюуправления: анализ и оценка ситуации, постановка цели, принятие и реализацияуправленческого решения в определенной последовательности, параллельностикомбинации операций и действий. Но в рамках этого общего содержания процессауправления возможны различные варианты формирования воздействия, отражающихособенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт икомпетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристикипрактических условий управленческой деятельности, в соответствии с этим процессуправления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени,использования ресурсов, максимальной эффективности.
В настоящеевремя все большее количество организаций применяет неекстраполятивнепрогнозирования развития технологии, структурное экономическое прогнозирование,сценарии и так далее, непосредственно направленные на выявление возможныхизменений, возникающих в связи с дискретными отклонениями стратегическогохарактера. Полученные таким образом прогнозы представляют собой информацию, чтов принципе дает возможность начать предупредительные меры. Достаточноотдаленный горизонт прогнозов позволяет организации завершить соответствующеедействие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудьощутимый ущерб.
1.2 Диагностика кризисов в организации
Любаяорганизация, начиная с момента своего возникновения, сталкивается с целым рядомпроблем, которые могут спровоцировать острый кризис, сопровождающийся резкимухудшением показателей деятельности: ликвидности, платежеспособности,рентабельности, оборачиваемости оборотных средств, финансовой устойчивости.Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят кнесостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или к их временнойнеплатежеспособности. Кризисы могут возникнуть на любом из этапов жизненногоцикла организации. Появление идеи, проектирование, планирование, строительство,освоение производственных мощностей, функционирование, развитие, упадок,закрытие или реорганизация — вот перечень этапов циклического развитияорганизации. Она может пройти их полностью, а может и остановиться в своемразвитии, не достигнув ощутимых результатов, прекратить свое существование.
В тотмомент, когда организация начинает свою деятельность, на рынке, как правило,уже действует значительное число фирм-конкурентов. Занять определенную нишу на рынке,позиционировать свою торговую марку непросто. Многие организации разоряются, невыдержав конкуренции. Поэтому во многих странах с развитой рыночной экономикойразработана система мер поддержки малого бизнеса, которая заключается в выдачельготных кредитов, временном освобождении от налогообложения, передаче навыгодных условиях патентов и технологий. При такой поддержке организации прощепройти этап количественного и качественного роста, добиться устойчивостипозитивных тенденций в развитии. Кризисы часто возникают и в зрелыхорганизациях, которые утрачивают свою положительную динамику и способностьдобиваться соразмерной прибыли.
Кризисы ворганизации могут проявляться: в форме ужесточения конфликтов, которые способныдаже привести фирму к развалу. Моральное устаревание используемых технологий ипотеря конкурентных преимуществ, а также значительный отток ресурсов приувеличении числа банкротств — также являются симптомами нарастающей кризиснойситуации. Любые острые противоречия, возникшие в организации, связаны с еефинансово-хозяйственной деятельностью. Поэтому антикризисное управление, преждевсего, направлено на устранение и недопущение пробелов в системе распределенияресурсов и оптимизацию хозяйственной деятельности.
Кризисноефинансовое состояние компании требует от менеджеров проведения ряданетрадиционных мероприятий, использования в управлении методов и подходов,которые значительно отличаются от руководства в обычных, стабильных, условиях.Кризис, в переводе с греческого, означает «решение», «поворотныйпункт» или «исход». Экономический кризис в организации отражаетее тяжелое финансовое положение, которое характеризуется неудовлетворительнымзначением целого ряда показателей, и первым признаком является отрицательныйфинансовый результат — валовой убыток от деятельности, снижение уровнярентабельности или стремительное сокращение размера прибыли по периодам.
Почемуранее благополучные предприятия оказываются в состоянии неплатежеспособности? Причинамикризисного состояния организации могут являться: изменение рыночных условий;давление конкурентов; злоупотребления со стороны менеджеров или персонала;деятельность проверяющих или контролирующих государственных органов; введениеновых законов или других нормативных актов, изменения в политической ситуации,вызванные перераспределением власти; стихийные бедствия и т. д. Каковы бы нибыли явные причины ухудшения финансового состояния, первопричиной любогокризиса в организации является низкий уровень профессионализма менеджментакомпании.
Диагностика кризисов в организации — это совокупность методов, направленныхна выявление проблем, слабых и «узких» мест в системе управления,которые являются причинами неблагополучного финансового состояния и другихнегативных показателей деятельности. Диагностику можно понимать и как оценкудеятельности компании с точки зрения получения общего управленческого эффекта,и как определение отклонений, существующих параметров системы от первоначальнозаданных, и как оценку функционирования организации в подвижной, изменяющейсявнешней среде с целью предупреждения кризисов.
Методыдиагностики кризиса в организации включают:мониторинг внешней среды и системный анализ сигналов о возможных измененияхсостояния и конкурентного статуса фирмы, аудит финансового состояния, анализкредитной политики и задолженности компании, определение рисков, оценкутекущего состояния организации и прогнозирование ее возможных состояний вбудущем.[1]
Инструментыдиагностирования кризисного состояния, такиекак: статистика, моделирование, прогнозирование, эксперимент, экспертиза,маркетинговые исследования и т. д., применяются в зависимости от типа кризиса иформы его проявления.
Системныйанализ сигналов о возможных изменениях состояния и конкурентного статуса фирмы, предложенный отечественными исследователями[2]позволяет рассматривать в совокупности целый ряд параметров, которые служатиндикаторами кризисных явлений, нарастания угроз выполнению миссии фирмы, или,напротив, могут свидетельствовать о расширении возможностей организации. Даннаяметодика является эффективной на этапах раннего диагностирования кризисов,когда ставится цель предупредить их возникновение, не допустить дальнейшегоухудшения показателей деятельности.
Рассмотримгруппы показателей (сигналов о нарастании угроз), которые помогают определитьвозможные негативные тенденции, препятствующие выполнению стратегических целейорганизации.[3]
1. Падение величины спроса на товары фирмы, снижение покупательнойспособности населения, рост величины спроса на товары фирм-конкурентов.
2. Ухудшение параметров факторов производства: сокращение предложениясырьевых и материальных ресурсов, рост цен на сырье, материалы и оборудование,рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий.
3. Свертывание производства родственных отраслей, стагнация ихнаучно-технического и экономического потенциала, рост цен на услуги отраслейинфраструктуры.
4. Ужесточение конкурентной борьбы на фоне снижения конкурентногостатуса организации, активное «переключение» покупателей натовар-заменитель, ценовые войны.
5. Неблагоприятные изменения деятельности государственных и властныхструктур: повышение налоговых ставок и введение новых налогов, неблагоприятноеизменение валютного курса рубля, таможенных пошлин, изменчивое гражданское икоммерческое законодательство, контроль государства за колебаниями цен.
6. Случайные явления: расположение фирмы в регионе, подверженномстихийным бедствиям; нестабильность внешней политики иностранныхгосударств-партнеров по бизнесу, демографические шоки; неожиданныенаучно-технические прорывы, реализованные конкурентами.
7. Ухудшение технических ресурсов фирмы: износ средствтехнологического оснащения (СТО), использование морально устаревших СТО;применение материалов и полуфабрикатов, снижающих конкурентоспособностьпродукции; использование устаревших систем преобразования, передачи и контроляпотребления энергии, вызывающее потери.
8. Ухудшение параметров технологических ресурсов: отсутствиепотенциала для проведения систематических НИОКР; использование технологии, непозволяющей в течение одного жизненного цикла эффективно изменять поколениепродукции фирмы.
9. Ослабление кадрового потенциала: работники ориентированы наприменение командно-административных методов, выполнение традиционных видовработ, обусловленных стабильной технологией; обеспечению технической, социальнойи экологической безопасности не придается первостепенного значения.
10. Отсутствие гибкости организационной структуры: ее застой иориентированность на исполнение функций, бюрократизация.
11. Финансовая политика характеризуется систематическим привлечениемзаемных средств, происходит падение курса собственных акций фирмы.
Диагностикакризисов, проводимая в рамках системного подхода, дает возможность получитьнаиболее полное представление об исследуемом объекте. В практике предприятийчасто используются методы анализа, которые позволяют с минимальными затратамисделать оценку рисков, финансового состояния, прогнозировать будущие тенденцииразвития.
Управлениерисками, их хеджирование необходимо для предупреждения неблагоприятныхтенденций развития организации. Чтобы определить риски, можно использоватьстатистический, экспертный и комбинированный методы. Анализ риска начинается свыявления его источников и причин. Риск измеряется как вероятностьопределенного уровня потерь. Так, в качестве допустимого риска можно принятьугрозу полной потери прибыли от того или иного проекта или отпредпринимательской деятельности в целом. Критический риск сопряжен уже нетолько с потерей прибыли, но и с недополучением предполагаемой выручки, когдазатраты приходится возмещать за свой счет. Наиболее опасным для предпринимателяявляется катастрофический риск, приводящий к банкротству организации, потереинвестиций или даже личного имущества предпринимателя.
Сутьстатистического метода заключается в том, что изучается статистика потерь иприбылей предприятия, устанавливается величина и частота полученияэкономической отдачи, а затем составляется прогноз на будущее. Под отдачейпонимается экономическая рентабельность и эффективность затрат (инвестиций),которая рассчитывается как отношение прибыли к расходам, необходимым для ееполучения.
Если кризиснаступил, формируется антикризисная команда, в которую могут войти независимыеаудиторы, консультанты по бизнесу и другие эксперты. Менеджеры компании должныполностью содействовать работе привлеченных экспертов. Созданная аналитическаягруппа устанавливает причины, приведшие компанию к существующему плачевномусостоянию, определяет пути выхода из кризиса.
Для оценкитекущего состояния предприятия используются современные инструменты финансовогоанализа: горизонтальный и вертикальный виды анализа, расчет финансовыхкоэффициентов, анализ ликвидности баланса, экспресс-анализ общей направленностифинансово-хозяйственной деятельности, оценка экономического потенциала субъектахозяйствования.
Валовойфинансовый результат компании представляет собойсумму финансовых результатов от различных видов деятельности, подразделений,товарных групп. Чтобы максимально сузить поле поиска влияния отрицательныхявлений, следует разобраться в том, какие именно структурные элементы,формирующие финансовые результаты компании, оказались под негативнымвоздействием.
Анализфинансовых коэффициентов предполагает расчет иоценку соотношений различных видов средств и источников, показателейэффективности использования ресурсов организации. Значение коэффициентовзависит от отраслевых особенностей и размеров предприятий. Оценка финансовогосостояния предприятия с помощью финансовых коэффициентов может проводится последующим группам: платежеспособность, рентабельность, финансовая устойчивость,деловая активность, ликвидность.
Абсолютнаяустойчивость финансового состояния[4] показывает, что запасы и затраты полностью покрываютсясобственными оборотными средствами. Предприятие практически не зависит откредитов. Неустойчивое финансовое положение характеризуется нарушениемплатежеспособности: предприятие вынуждено привлекать дополнительные источникипокрытия запасов и затрат, наблюдается снижение доходности производства. Кризисноефинансовое положение характеризует предприятие на грани банкротства,просроченные кредиторская и дебиторская задолженности которого не могут бытьпогашены в срок.
Кфинансовым коэффициентам, применяемым для оценки финансовой устойчивостипредприятия можно отнести коэффициенты: автономии, соотношения заемных исобственных средств, обеспеченности собственными средствами, маневренности,прогноза банкротства и др.
Платежеспособность предприятия определяется наличием у него возможности и способностисвоевременно и полностью выполнять платежные обязательства, вытекающие изторговых, кредитных и иных операций денежного характера. Платежеспособностьвлияет на формы и условия сделок, а также на наличие возможности получениякредитов.
Ликвидность предприятия определяется исходя из имеющихся у него ликвидныхсредств, к которым относятся наличные деньги, денежные средства на счетах вбанках и легко реализуемые элементы оборотных ресурсов. Ликвидность отражаетспособность предприятия в любой момент совершать необходимые расходы.
Относительныепоказатели деловой активности характеризуют уровень эффективности использованияресурсов: материальных, трудовых и финансовых. Показатели деловой активностипредприятия включают: выручку от реализации, чистую прибыль, производительностьтруда, коэффициент общей оборачиваемости капитала и оборотных средств, среднийсрок оборота дебиторской задолженности, коэффициент оборачиваемости дебиторскойзадолженности и собственного капитала.
Анализкредиторской и дебиторской задолженности поможетопределить основные направления для ее реструктуризации, т. е. уменьшениясовокупного долга и его ускоренного погашения. Проводится инвентаризациязадолженности, которая делится на: текущую, просроченную, пени и штрафы. Работапо ликвидации задолженности предприятия требует как анализа суммы требований,так и определения средств, которыми располагает предприятие для погашениядолгов, составления прогноза движения денежных средств.
Диагностикакризисов включает в себя комплекс методов, необходимых для оценки текущегосостояния организации, выявления причин ухудшения количественных и качественныхпоказателей ее деятельности. Разумеется, диагностика сама по себе не можетрешить проблему. Необходимо устранить истинную причину кризиса, сгладить егонегативные проявления, устранить последствия. Наряду с такими мероприятиями,как сокращение издержек, расширение ассортимента, реструктуризация долгов, вусловиях кризиса возникает потребность в кардинальных мерах по оздоровлениюпредприятия, реорганизации его деятельности, стратегических инновационныхизменениях.
Глава 2Особенности диагностики кризиса на предприятии ООО «Феникс»
2.1 Общаяхарактеристика предприятияОбщество с ограниченной ответственностью ООО«Феникс» создано в 2002 г. с уставным капиталом 10000 р. Учредителем обществаявляется одно физическое лицо.Основное направление производственнойдеятельности это лесозаготовка, вывозка, переработка и отгрузка лесопродукциипотребителям. ООО «Феникс» располагает лесовозными автомобильными дорогамикруглогодового действия, имеет промышленную базу с развитой сетью подъездныхпутей, примыкающих к железнодорожной станции. Наличие специализированногоавтопарка, ремонтно-механических мастерских, складов материально-техническогоснабжения и горюче-смазочных материалов полностью обеспечивают потребностипредприятия в его стабильно производственно-хозяйственной деятельности. Среднеерасстояние вывозки 80км. ООО «Феникс» постоянно наращивает объемы производства,совершенствует и внедряет новые технологические процессы.
Производствоне является безотходным. Некондиционная щепа, опилки, кора вывозятся на свалку.
Насегодняшний день предприятие ООО «Феникс»:
1.Заготовка древесины и ее вывозка на переработку осуществляется за 50-100км.
2.Средняя зарплата по предприятию составляет 6000-8000 рублей, у работниковосновных процессов она гораздо выше.
3.Инвалидам и участникам войн ежемесячно доплачивается к пенсиям по двестирублей.
Основнымивидами продукциями является:
— пиломатериал не обрезной хвойных пород, ГОСТ — 8486 -86, толщина 32-50 мм,ширина от 80 и более, длина 4 м, 6 м. сорт 1-2, 3-4;
— пиломатериалы обрезные, хвойных пород, ГОСТ — 8486-86, толщина 32-50 мм, ширина120 мм и более, длина 4 м, 6 м, сорт 1-2, 3-4;
— бревна пиловочные, хвойных пород, ГОСТ — 9463-88 (российский), диаметр от 14 ивыше, длина 4 м, 6 м, сорт 1-3;
— бревна пиловочные, лиственница, ГОСТ — 22298-76 (экспортный), длина 4 м,диаметр 14-22 см, 22 и выше, сорт 1-2;
-шпальнаявырезка, хвойных пород, толщина 10-50 мм, ширина от 180-250 мм, длина — 2,75 м;
— шпала некондиционная, хвойных пород, толщина 150-180 мм, ширина 140-250 мм,длина — 2,75 м.
Основныеподразделения предприятия и виды работ:
— ЛЗУ — лесозаготовительные участки, здесь занимаются заготовкой хлыстов исортимента. В состав работ входят:
1.Подготовительные работы — включает следующие виды работ: разбивка лесосек напасеки, разметка, разрубка трелевочных волоков, уборка гнилых, сухостойных идругих опасных деревьев, прокладка усов лесовозной дороги, расчистка погрузочныхплощадок, создание пятидесяти метровой зоны безопасности вдоль лесовозных усови погрузочных площадок. Подготовительные работы осуществляютсялесозаготовительной бригадой, прошедшей специальное обучение в присутствиимастера лесозаготовок.
2.Валка леса — производится бензопилами «Урал» под углом 45 градусов к волоку,если диаметр дерева до 22 сантиметров используют также валочное приспособление,а свыше 22 сантиметров — валят с помощником.
3.Обрезка сучьев — производится бензопилой «Хускварна» на волоках с дообрубкой напогрузочной площадке.
4.Трелевка хлыстов — производится трелевочным трактором ТТ — 4М за вершину наразделочные площадки
5.Раскряжевка хлыстов — производится на верхнем складе бензопилами «Хускварна»»
— Участок погрузки сортимента — погрузка сортимента на лесовозы осуществляетсягидроманипуляторами, которые установлены на лесовозах.
Вывозкасортимента с верхнего склада производится автомашинами КрАЗ (2шт.), Урал (2шт),один из которых оснащен гидроманипулятором.
— Нижний склад — в состав работ входят:
1.Разгрузка лесовозных автомобилей на нижнем складе осуществляется тракторомК-700 оснащённым гидроманипулятором.
2.Сортировка сортиментов — осуществляется по карманам-накопителям.
3.Складирование готовой продукции — осуществляется на территории нижнего склада.
4.Штабелевка готовой продукции — осуществляется трактором К-700.
5.Подвозка круглого леса к погрузочным эстокадам осуществляется также тракторомК-700.
6.Погрузка круглого леса в железнодорожные вагоны осуществляется автомашиной Кразс крановой установкой.
— Лесопильный участок — предназначен для выпуска обрезного пиломатериала. Всостав работ входят:
1.Подвозка сырья — круглого леса — к участку осуществляется колесным тракторомК-700.
2.Погрузка пакетов в железнодорожные вагоны — осуществляется автокраном.
— Автотранспортный цех — предназначен для транспортировки лесопродукции иработников ООО «Феникс». Основная доля автомобилей — лесовозы.
2.2 Эффективностьантикризисного управления
Развитиеуправления должно сопровождаться повышением его эффективности. В свою очередь,повышение эффективности управления определяется ростом его потенциала, т.е.возможностью позитивных изменений, наличием необходимых ресурсов и условий ихиспользования. В тенденции изменения потенциала и эффективности управлениятакже кроются опасности риска.
Антикризисноеуправление также, как и любое другое, может быть малоэффективным или болееэффективным. Эффективность антикризисного управления характеризуется степеньюдостижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса всопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такуюэффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе иобщей оценке управления, его успешности или просчетов.
Ранняядиагностика кризисных явлений в финансовой деятельности предприятия. Учитывая,что возникновение кризиса на предприятии несет угрозу самому существованиюпредприятия и связано с ощутимыми потерями капитала его собственников,возможность возникновения кризиса должна диагностироваться на самых раннихстадиях с целью своевременного использования возможностей ее нейтрализации.
Срочностьреагирования на кризисные явления. Каждое появившееся кризисное явление нетолько имеет тенденцию к расширению с каждым новым хозяйственным циклом, но ипорождает новые сопутствующие ему явления. Поэтому чем раньше будут примененыантикризисные механизмы, тем большими возможностями к восстановлению будетрасполагать предприятие.
-Адекватностьреагирования предприятия на степень реальной угрозы его финансовому равновесию.Используемая система механизмов по нейтрализации угрозы банкротства вподавляющей своей части связана с финансовыми затратами или потерями. При этомуровень этих затрат и потерь должен быть адекватен уровню угрозы банкротствапредприятия. В противном случае или не будет достигнут ожидаемый эффект (еслидействие механизмов недостаточно), или предприятие будет нести неоправданновысокие расходы (если действие механизма избыточно).
-Полнаяреализация внутренних возможностей выхода предприятия из кризисного состояния.В борьбе с угрозой банкротства предприятие должно рассчитывать исключительно навнутренние финансовые возможности.
Вышеперечисленныепринципы являются основой организации антикризисного управления предприятием.
Конечно,единого рецепта по выведению предприятия из кризиса на все случаи жизни неможет быть, но научиться решать названную проблему — это не то же самое, чтоприложить какую-то универсальную формулу к предприятию, которое попало втяжелейшую финансово-экономическую ситуацию, чтобы оно начало действоватьбесперебойно. Основная роль в системе антикризисного управления предприятиемотводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации.Задача управленческой команды состоит в том, чтобы выделить основныенаправления развития и подобрать к ним единственно верные на данный моментрешения. В частности, необходимо глубоко проанализировать все аспекты этойпроблемы и понять, что необходимо для того, чтобы вывести предприятие из кризиснойситуации.
ООО«Феникс» к началу 2006 г. оказалось неспособным исполнять свои текущиеобязательства, и к нему постановлением администрации была возбуждено судебноедело о банкротстве.
Проблематикуантикризисного управления предприятием ООО «Феникс» можно разделить нанесколько групп.
Перваягруппа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций. Это не простоедело – своевременно увидеть наступление кризиса, обнаружить его первыепризнаки, понять его характер. От этого зависит предотвращение кризиса.
Втораягруппа проблем антикризисного управления связана с ключевыми сферамижизнедеятельности организации ООО «Феникс» Это, прежде всего, методологическиепроблемы ее жизнедеятельности. В процессе их решения формулируется миссия ицель управления, определяются пути, средства и методы управления в условияхкризисной ситуации.
Проблематикуантикризисного управления можно представить и в дифференциации технологийуправления (третья группа проблем). Она включает в самом общем виде проблемыпрогнозирования кризисов и вариантов проведения социально-экономической системыв кризисном состоянии, проблемы поиска необходимой информации и разработкиуправленческих решений. Проблемы анализа и оценки кризисных ситуаций такжеимеют большое значение.
Четвертаягруппа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегдасопровождает кризисные ситуации.
Во времявременного управления был проведен экспресс-анализа финансового состоянияпредприятия.
Основнойцелью экспресс-диагностики является предварительная оценка масштабов кризисногосостояния предприятия. Такая оценка проводится на основе анализа отдельныхсторон кризисного развития предприятия за ряд предшествующих этапов. Практикафинансового менеджмента использует при оценке масштабов кризисного финансовогосостояния предприятия три принципиальных характеристики:
· легкий финансовый кризис;
· глубокий финансовый кризис;
· финансовая катастрофа.
Нижепредставлена примерная таблица на основании которой можно предварительнооценивать масштаб кризисного финансового состояния предприятия. В даннойтаблице анализируются только 4 показателя: чистый денежный поток, рыночнаястоимость предприятия, состав финансовых обязательств предприятия по срочностипогашения, состав текущих затрат предприятия. Конечно же это не полный переченьпоказателей которые могут анализироваться на этапе экспресс-диагностики, ихколичество может быть увеличено.
Таблица 1Предварительная оценка масштабов кризисного финансового состояния предприятияОбъекты наблюдения МАСШТАБЫ кризисного финансового состояния Легкий финансовый кризис Глубокий финансовый кризис Финансовая катастрофа Чистый денежный поток
Снижение ликвидного
денежного потока Отрицательное значение чистого денежного потока Резко отрицательное значение чистого денежного потока Рыночная стоимость предприятия Стабилизация рыночной стоимости предприятия Тенденция к снижению рыночной стоимости предприятия Резко отрицательное значение чистого денежного потока Состав финансовых обязательств предприятия по срочности погашения Повышение суммы и удельного веса краткосрочных финансовых обязательств Высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств Чрезмерно высокий коэффициент неотложных финансовых обязательств Состав текущих затрат предприятия Тенденция к росту переменных затрат Высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту переменных затрат Очень высокий коэффициент операционного левериджа при тенденции к росту
Врезультате такой экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находитсяв глубоком финансовом кризисе. Собранием кредиторов и арбитражным судом былоодобрено введение внешнего управление и назначение внешнего управляющего.
Внешниеуправляющие начали с элементарного восстановления финансового учета:инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки исогласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведенафундаментальная диагностика финансового состояния предприятия, основными целямикоторой являлись:
-углублениерезультатов оценки финансового состояния предприятия, полученных в процессеэкспресс-диагностики;
-оценка ипрогнозирование способности предприятия к нейтрализации угрозы банкротства засчет внутреннего финансового потенциала.
В процессетакого прогнозирования внешние управляющие определили как быстро и в какомобъеме предприятие способно:
· обеспечить рост чистого денежного потока;
· снизить общую сумму финансовых обязательств;
· реструктуризировать свои финансовые обязательства из краткосрочныхв долгосрочные;
· снизить уровень текущих затрат и коэффициент операционноголевериджа;
На основерезультатов такой фундаментальной диагностики была получена наиболееразвернутая картина кризисного финансового состояния предприятия иконкретизированы формы и методы предстоящего финансового оздоровления.
Финансоваястабилизация на «Автосибмаше» осуществлялась по трем этапам:
1. Устранение неплатежеспособности;
2. Восстановление финансовой устойчивости;
3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамкахэтапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимостипо периметру предприятия, главным образом административных зданий, которымипрежде, как выяснилось, предприятие было просто «перегружено».
В условияхсжатых сроков — всего 15 месяцев — и ограниченных возможностей требуетсямаксимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственныхподразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным,материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и безпроволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппаратуправления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраиватьзаводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, какпоказало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось безболезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началасьреализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежнийколлектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР,вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1.Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращенапочти в 7 раз — с 27 до 4 человек.
Сложностькризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают командуантикризисного управления на принятие достаточно жестких решений,ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому однотолько чисто механическое сокращение численности не могло дать существенногоприращения результативности: этот процесс сопровождался параллельнойперестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых иприемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкоесокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрениемавтоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически повсем отделам аппарата управления.
И все жеглавное в серии необходимых преобразований — это реализация нового подхода куправлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого,что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбратьнаиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов,кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этогоплана:
· максимально возможный отказ от приобретения на сторонекомплектующих и изготовление его набора собственными силами;
· разработка и изготовление также своими силами заводскойнестандартной технологической оснастки;
· переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщикамиматериалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полныйотказ от бартера, поскольку бартер — это как минимум 1,5-кратное увеличениецены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепитоварообменных операций. Результат этой меры — зеркальное изменение политикиснабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2 % при соответствующем увеличениидоли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье иматериалы;
· повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждогокилограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
· жесткое управление структурой себестоимости продукции.
В рамках жетретьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретениянеобходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очереднойкредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос обизвестных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволилосдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мировогосоглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятыемеры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведениенелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночныхреалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативностифинансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численностиперсонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в5,7 раза, рентабельность — более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 2006 г.составил 1626 рублей, в июне того же года — 266162 рубля, а уже в мае 2008 года- 2158092 рубля.
Но самыйглавный результат — удалось сохранить от полного разорения предприятие.
Заключение
Подводяитог работе, можно сделать вывод, что не все процессы могут быть и являютсяуправляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Этоположение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.
К кризисуможет приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надонаправлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные.
Антикризисноеразвитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса,отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ееразвития.
Впрактическй части работы мы рассматривали предприятие ООО «Феникс». Врезультате экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится вглубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарноговосстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторскойзадолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения.Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состоянияпредприятия. Принятые меры в сочетании с использованием агрессивногомаркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешнихдолгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимойрезультативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. У ООО«Феникс» появились новые возможности для решения задач не только текущейконъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В ихчисле: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиямрынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановлениеэкспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование иреализация собственной инвестиционной политики, направленной не только нарешение научно-технических, но и задач социального развития трудовогоколлектива.
Библиографическийсписок
1. Федеральный закон РФ «О несостоятельности(банкротстве)» от 8января 2002 г. №6-ФЗ//экономика и жизнь. – 2002. — № 4
2. Антикризисное управление – 2-е издан./Под ред.проф. Э. М.Короткова – М.: Инфра – М, 2005.
3. «Антикризисный менеджмент» / Под. ред. проф. А.Г.Грязновой — М.: «Ассоциация авторов и издателей „ТАНДЕМ“. —Издательство „ЭКМОС“, 1999.
4. Беляев С. Эффект банкротства//экономика и жизнь. 2005. №29
5. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивостипредприятия. – М.: Инфра. 2002.
6. Кемпбелл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс. – М.: Феникс.2003
7. Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Финансы и статистика,2003
8. Попов Р.А. „Антикризисное управление“. — М.:»Высшая школа", 2003. — с. 429.
9. «Введение в специальность „Антикризисноеуправление“: Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин,А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: „Дело“, 2001. — с. 176.
10. Фомин Я.А. „Диагностика кризисного состоянияпредприятия“. — М.: „ЮНИТИ“, 2003. — с. 349.
11. Родионова Н.В. „Антикризисный менеджмент“, — М;»ЮНИТИ", 2002г,223 с.
12. Самуэльсон П.А. Экономика. – М.: Экономика. 1998.
13. Самуэльсон П. «Экономика» — М.: НПО «АЛГОНМашиностроение», 1997. — т. 1., с. 238
14. Шохина Е.В. Финансовый менеджмент. – М.: Аст – пресс, 2005
15. Яременко Ю.В. «Причины и последствия экономическогокризиса» — «Проблемы прогнозирования», № 4, 1997 г.,168 с.