Диверсификация. Проблемы диверсификации предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГОПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ «КАЛИНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙУНИВЕРСИТЕТ»
Кафедра «Экономика и предпринимательство»

КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине: «Стратегический менеджмент»
на тему: Диверсификация. Проблемы диверсификации предприятия.
Работу выполнил:
студент гр.06-ВИМ
Николаева А.Н.
"___" _______2009г.
_________________
Калининград 2009

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты процесса диверсификации
1.1 Основные понятия процесса диверсификации
1.2 Методы диверсификации производства
1.3 Цели диверсификации производства
Глава 2. Диверсификация, ее виды и классификация
2.1 Типы диверсификации производства
2.2 Виды диверсификации. Классификация.
Глава 3. Возможные пути диверсификации
Глава 4. Проблемы диверсификации предприятия
Заключение
Список использованной литературы
Введение
Целью данной курсовой работыявляется изучение направлений и механизмов диверсификации. В данной курсовойработе будет рассмотрена одна из стратегических альтернатив перспективногопланирования — диверсификация.
Актуальность работы:
Эта проблема ранее и фактическидо сих пор не находила отражения ни в отечественной экономической литературе,ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XXв. за рубежом, тем не менее до сих пор не разработано универсальной концепции,которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих иливынужденных диверсифицироваться. Существующие теоретические наработки,появившиеся за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались преждевсего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот былнастолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепциидиверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьманеоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ееприменение на практике. В нашей стране как практический, так и теоретическийопыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявленийнекоторых форм диверсификации, об успешности которых судить сложно. Нонасколько зарубежные теоретические разработки применимы к нашим условиям, такженевозможно определить наверняка.
Для достижения цели поставленыследующие задачи:
1) Дать определение понятиюклассификация.
Классифицировать различные видыдиверсификации предприятия.
Рассмотреть пути диверсификациипредприятия.
Рассмотреть проблемыдиверсификации.
Глава 1. Теоретические аспекты процессадиверсификации1.1 Основные понятия процесса диверсификации
В хозяйственной практике можетбыть предложено большое количество стратегических альтернатив развития и ростафирм в условиях рынка. Одной из таких альтернатив и является диверсификация.
В экономической литературевстречается большое множество определений диверсификации. Но сложностьзаключается в том, что диверсификация — такая концепция, которой нельзя датьоднозначное определение. Разные люди подразумевают под ней разные процессы,поэтому важным моментом является способность распознать и истолковать этуконцепцию применительно к своим обстоятельствам. Тем не менее можно датьдостаточно общее, широкое определение диверсификации, но с некоторымизамечаниями. Это даст определенную основу для дальнейшего анализа. Общеизвестно,что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus — разный иfacer — делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, невзаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания,расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.
Диверсификация дает возможностьфирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре засчет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельныхизделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видовпродукции. Диверсификация — это: во-первых — проникновение фирм в отрасли, неимеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости отосновной отрасли их деятельности.
Во-вторых — в широком смысле — распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширениеноменклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т.п.). Диверсификацияпроизводства и предпринимательской деятельности, являясь инструментомустранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов,преследует, как правило, различные цели и определяет направленияреструктуризации корпораций и экономики в целом.
Этот процесс касается, прежде всего,перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие неимело никакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятиядолжна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новыефинансовые инвестиции.
Диверсификация связана сразнообразием применения продуктов, выпускаемых компанией, и делаетэффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного циклаотдельного продукта, решая не столько задачи выживания компании, сколькообеспечения устойчивого поступательного роста. Если продукты компании имеюточень узкое применение, то она является специализированной; если они находятразнообразное применение, то это — диверсифицированная компания.
Диверсифицированные же компанииразличаются в зависимости от классификации номенклатуры их продукции поотношению к используемым технологиям и особенностям сбыта.
Приведенная классификацияотносится только к выпущенным на данный момент продуктам или услугам и незатрагивает изменений продукта или услуг. В условиях рынка отнесениепредприятия к тому или иному типу абсолютно на данный момент и относительно вдлительной перспективе, так как с течением времени специализированноепредприятие может быть преобразовано в диверсифицированное и наоборот.
Идеальным вариантом деятельностилюбой фирмы, как известно, является предупреждение возможных неудач и потерьпроизводительности, которые можно получить из различных прогнозов компании,касающихся именно этих показателей. Необходимость диверсификации может бытьвыявлена в результате сравнения желаемого и возможного уровнейпроизводительности и того уровня, который был, достигнут в результатедеятельности компании. Для менее успешных компаний, которые не планируют (илине могут спланировать) свои действия на будущее, первым признаком такогоразрыва показателей производительности зачастую являются сокращение портфелязаказов либо незанятые в производстве мощности.
В каждом отдельном случае целыйряд причин диверсификации может играть важную роль, но более слабое влияниедругих причин может в конечном итоге привести к иному решению проблемы. И. Ансоффсчитает, что основной причиной является несоответствие должному уровнюпроизводительности и эффективности.
Все причины диверсификациивызваны одним — повысить эффективность деятельности предприятия не только вданный момент или в ближайшем будущем, но и на длительную перспективу.
Существует критерийдиверсификации. Установление подобного критерия рекомендуется только дляпредприятия, которое действительно заинтересовано в своей диверсификации. Этопервое существенное «прикрытие» неоценимо, так как оно предотвращаетразличные ошибки и, кроме того, может служить в качестве программы безопасностии хорошего контроля.
Процесс выработки оценки и планадиверсификации требует времени, усилий и тщательного изучения. Заключение,которое было сделано за один вечер, не может быть положено в основу изучениярынка, технического исследования процессов и товаров, финансового анализа, дажекакого-либо совещания и услуг внешних экспертов по предоставлению какой-либоинформации. Действительно, оно необходимо лишь как основа для того, чтобыопределиться в самом начале, следует или нет заниматься этой проблемой всерьез.Оценка может показать, что все это действительно хорошо, но не для даннойкомпании.
1.2 Методы диверсификации производства
Методы диверсификации находятсяв жесткой зависимости с бизнесом и управлением. Диверсификация требует такойстепени гибкого подхода, что в самом начале планирования деятельности неследует исключать ни одного из них. Каждый случай диверсификации требуетсоответствующего подхода и анализа, но одновременно должны быть рассмотрены всевозможные методы. Программы по диверсификации могут содержать один из ниже перечисленныхметодов.
Весь существующий персонал, атакже оборудование должны использоваться для достижения в дальнейшем большегоразнообразия товаров и услуг. Этот метод вполне естествен для компаний,персонал которых пропитан духом исследований.
Повышение производительностипроисходит за счет увеличения количества оборудования и качества организации,что, как правило, ведет к увеличению ассортимента продукции.
Фирма, занятая в определеннойсфере деятельности, поглощается путем покупки либо за наличные, либо за акции,либо за их комбинацию. Центральные корпоративные функции распространяются и нановый отдел, и на навыки и опыт управления поглощенной компании и начинаютработать в целом и на вновь образовавшуюся компанию.
Объединение компанийприблизительно одинакового размера и рода деятельности.
Заинтересованность в какой-либокомпании, которая проявляется как непосредственное участие либо как контрольнад другой компанией, но тем не менее присоединившаяся компания продолжаетфункционировать как независимая структура.
Весь процесс вовлечения наличныхденег, управленческого таланта, технических навыков, патентов и других ресурсовдолжен протекать таким образом, чтобы компания смогла извлечь из этогоопределенные виды преимуществ, к примеру гарантированные поставки сырья идоходы по инвестициям, определенные выгоды от сотрудничества с другими фирмами.В некоторых случаях компании могут образовывать новую корпорацию.
Оказание поддержки оператору илипотребителю в изменении диверсификации или в расширении их деятельности. Побольшому счету потребности покупателя в санаторно-курортном комплексе можноохарактеризовать как существенно способствующий диверсификации фактор.
Все приведенные вариантыневозможно привести со всеми подробностями, так как каждой диверсификационнойситуации присущи различные аспекты. Диверсификация охватывает широкий спектрвозможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую областьпроизводства только внутри данной страны («узкая» диверсификация) доширокого вторжения в производственные сферы других стран («широкая» диверсификация).
Прежде всего, при рассмотренииэтой проблемы следует провести довольно простой анализ этого спектра. Согласноэтому, мы имеем то, что принято называть «вертикальной интеграцией», когдакомпания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрестиорганизации, которые будут поставлять необходимые материалы и сырье для даннойфирмы и/или будут обеспечивать рынки сбыта для продукции этой фирмы.1.3 Цели диверсификации производства
Существует ряд мотивов и целей,которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов деятельности:
Предпосылки:
1. Неравномерное развитиеотраслей экономики (закон неравномерного экономического развития)
2. Закон падения нормы прибыли втрадиционном производстве (закон тенденции нормы прибыли к понижению)
3. Развитие научно-техническогопрогресса
Мотивы:
Технико-технологические. Желаниеболее полно загрузить производственные мощности и сохранить производственныйпотенциал. Альтернативные варианты использования сырья, материалов, технологий.Незанятость и неполное использование ресурсов.
Экономические. Перенакоплениекапитала в традиционных отраслях производства и поиск новых сфер приложениякапитала. Расширение доли рынка, завоевание новых рынков, извлечение синергическогоэффекта. Экономия на масштабах деятельности. Экономическая ограниченностьресурсов.
Финансовые. Распределение рынковмежду большим объемом производства. Финансовая стабильность.
Социальные. Сохранение рабочихкадров. Создание новых рабочих мест. Удовлетворение иных потребностей. Инновационнаяполитика менеджеров.
Стратегические. Приспособление кконъюнктуре рынка. Противодействия колебаниям конъюнктуры. Страхование будущегопредприятия. Антимонопольное законодательство. Слияния и поглощения. Государственныйзаказ.
Цели:
1. Экономическая стабильность ифинансовая устойчивость.
2. Прибыль.
3. Конкурентоспособность.
Все эти мотивы могутсуществовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит отконкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формыдиверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован всоответствии с этими обстоятельствами.
В целом существуют три типа диверсификационныхвозможностей:
каждый продукт, предлагаемыйкомпанией, должен состоять из функциональных компонентов, частей и основныхматериалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно винтересах производителя покупают большую долю этих материалов у внешнихпоставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации являетсявертикальная диверсификация, она характеризуется расширением и разветвлениемкомпонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальнойдиверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первыйвзгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашимопределением стратегии диверсификации. Однако соответственные миссии, которыедолжны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются отмиссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки ипроизводства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличаетсяот технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальнаядиверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производствоновой продукции;
другой возможный вариант — горизонтальнаядиверсификация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда,когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции,и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау компании и ее опыту втехнологии, финансах и маркетингу;
также возможно благодаря боковойдиверсификации выходить за пределы отрасли, в которой функционирует компания. Есливертикальная и горизонтальная диверсификации, по сути, являются сдерживающими (втом смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация,наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своемнамерении изменить свою существующую рыночную структуру.
Какой из перечисленных вариантовдиверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть отпричин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетомтенденций, характерных для промышленности, авиакомпания может предпринятьнекоторые шаги для реализации задач по долгосрочному внедрению посредствомдиверсификации:
направление способствуеттехнологическому прогрессу существующего на данный момент типа производства.
диверсификация увеличивает охватсегментов «военных» рынков.
направление также увеличиваетпроцент коммерческих продаж в общей программе по реализации.
движение стабилизируетреализацию продукции в случае экономического спада.
движение также способствуетрасширению технологической базы компании.
Некоторые из этих целейдиверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям.Каждая из целей предназначена для улучшения некоторых аспектов баланса междуобщей стратегией продукт-рынок и окружающей средой. Специфические цели,поставленные для некоторых определенных ситуаций, могут быть сгруппированы втри основные категории: цели роста, которые должны способствоватьрегулированию баланса в условиях благоприятных тенденций; цели стабилизации,предназначенные для защиты от неблагоприятных тенденций и предсказуемыхявлений, цели гибкости — все для усиления позиции компании в случаенепредсказуемых событий. Диверсификационное направление, необходимое для однойиз целей, может совершенно не подходить для другой.
Цели диверсификации производстванапрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностейкорпорации. На рисунке 1 показана зависимость целей и направлениядиверсификации от финансового положения компании.
/>

Рис.1. Приоритет целейдиверсификации
Глава 2. Диверсификация, ее виды и классификация
Связь между финансовымположением корпорации и диверсификацией деятельности является достаточнопростой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направлениядиверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались наобъективную основу — альтернативное использование отходов, производственныхмощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовымивозможностями традиционного производства.
Отличие следующих этаповдиверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, неограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалосьполным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мереразвития, как корпораций, так и собственно диверсификации, цели извлеченияприбыли достигались путем расширения возможностей миграции ресурсов за пределыотрасли, региона, национальной экономики. Поэтому два направления в развитиипредпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса отродственной диверсификации к неродственной или «автономной».
Как показал проведенный анализ,наиболее распространенным типом организационной структуры при диверсификацииявляется холдинг. Рассмотрим систему определений, связанных с холдинговымиструктурами.
Классическое определение, данноев малом толковом словаре иностранных слов: «Холдинговая компания (компаниядержатель) — это компания, которая владеет контрольным пакетом акций каких-либодругих предприятий с целью контроля и управления их деятельностью». В немраскрывается суть классического понимания холдинга (с экономической точкизрения) — есть акционеры, владеющие акциями, которые либо сами управляютхолдинговой структурой, либо доверяют управление общим бизнесом управляющейкомпании.
Горизонтальные холдинги — объединение однородных бизнесов (энергетические компании, сбытовые,телекоммуникационные и пр). Они представляют собой, по сути, филиальныеструктуры, которыми управляет головное (материнское) предприятие.
Вертикальные холдинги — объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья,переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт). Примеры: объединения,занимающиеся переработкой сельскохозяйственной продукции, металлов, нефтепереработкой.
Смешанные холдинги — наиболее сложный пример. В такой холдинг входят структуры, напрямую несвязанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например,российские банки, инвестирующие средства в какие-то предприятия. Их главнаязадача — куда-то вложить средства и затем их с выгодой своевременно изъять. Посуществу, это инвестиционные проекты.
Что касается типов холдингов, тонеобходимо конкретизировать некоторые понятия. Классификацию можно несколькотрансформировать:
Диверсифицированные холдинги(смешанные) — объединение несвязанных бизнесов. (Характерный пример — когдабанки скупают акции разных предприятий)
Сбытовые холдинги (горизонтальные).В них действительно главное — единая логистика: единая система поставщикови много сбытовых ячеек. Если ячеек много, то необходим норматив на созданиеновой сбытовой точки (и автоматизация должна его поддерживать). С точки зрениялогистики, специфика холдинга в том, что получатель рассредоточен. Всегда естьостатки на складах сбытовых ячеек и стоит задача их перераспределения. Возможнаединая политика в отношении конкретного вида товара (реализуемая в виде скидок,подарков для клиентов и т.д.). В данном случае централизация управления играетважную роль в выработке общей политики ликвидации остатков. Если холдинг желаетвсе правильно консолидировать (в смысле налогов и управленческого учета), то внем должен быть установлен единый стандарт на документооборот. Это позволит, вчастности, вести единое маркетинговое исследование непосредственно в процессепродаж. (Особенно интересные результаты получаются именно тогда, когда сбытовыхточек много. Можно выявить зависимость спроса от региона, местоположения,национальную специфику предпочтений) При грамотном использовании этойагрегированной маркетинговой информации удается избежать остатков и неликвидовна складах. Это очень существенно для торговых холдингов. Таким образом,преимущества единой сети поставок и сбыта в том, что появляется возможность,во-первых, закупать товар у поставщиков по более низким ценам (совокупнаяскидка), во-вторых, вести единую сбытовую и маркетинговую политику и,в-третьих, гибко и оперативно перераспределять остатки на складах, не допускаяобразования неликвидов (экономия издержек).
Холдинги концернового типа. Онихарактеризуются объединяющей их цепочкой переделов от сырья до готового товара.В этом случае есть свои особенности:
предприятия передают друг другусвой продукт по себестоимости (нет смысла наживаться друг на друге);
по всей цепочке необходимообеспечить сквозное управление качеством (вплоть до внедрения ISO 9000);
все предприятия концерна должныбыть уравновешены по уровню оснащения производственных процессов, квалификацииперсонала и пр.
То есть, одним из наиболеераспространенных способов объединения предприятий в диверсифицированныекорпоративные объединения является организация холдинга. Реализация даннойсхемы позволяет четко урегулировать все проблемы в структуре собственности исистеме взаимоотношений в иерархии корпорации.
Таким образом, наиболееадекватной реакцией на глобализацию экономики является диверсификация бизнеса исоздание диверсифицированных корпоративных объединений.
Основной целью диверсификации,как правило, является обеспечение выживания организации, усиление ееконкурентоспособности и повышение прибыльности. Любая коммерческая фирмастарается остаться «на плаву» и соответственно ищет, как этогодобиться. Именно диверсификация, поиск новых направлений эффективнойдеятельности позволяет компании ускорить свое развитие, получить дополнительныедоходы и обрести новые конкурентные преимущества.
Принято считать, чтодиверсификация компании — будь то расширение сферы деятельности путем открытияновых производств или приобретение холдингом дочерних структур различныхпрофилей — явление обоюдоострое. И в каждом конкретном случае руководство,выбирая направления развития, должно рассматривать как позитивные, так инегативные последствия.2.1 Типы диверсификации производства
Имеется два главных типадиверсификации — связанная и несвязанная.
Связанная диверсификацияпредставляет собой новую область деятельности компании, связанную ссуществующими областями бизнеса (например, в производстве, маркетинге,материальном снабжении или технологии). Существует мнение, что связаннаядиверсификация предпочтительнее несвязанной, т.к компания действует в болееизвестной обстановке и меньше рискует. Если же накопленные навыки и технологииневозможно передать другому структурному подразделению, а возможностей роста иразвития не столь много, может быть имеет смысл рисковать и компании стоитприбегнуть к несвязанной диверсификации.
Несвязанная диверсификациявыражаетсяв переходе фирмы в область иную, чем существующий бизнес, к новым технологиям ипотребностям рынка. Она направлена на получение большей прибыли и наминимизацию предпринимательских рисков. При помощи данной стратегииспециализированные фирмы превращаются в многоотраслевые комплексы-конгломераты,составные части которых не имеют между собой функциональных связей. Несвязаннаядиверсификация сложнее связанной. Поскольку организация вступает на неведомоедоселе конкурентное поле, она должна осваивать новые технологии, формы, методыорганизации работ и многое другое, с чем она раньше не сталкивалась. Именнопоэтому риск здесь гораздо выше. Примером такой диверсификации может служитьвсё постсоветское пространство. Во времена перестройки и кооперативов многиежители страны занимались производством одежды, продуктов повседневного спроса иодновременно занимались поставками продуктов и товаров из-за рубежа. В связи сэтим можно считать возможным утверждать, что практически всё населениепостсоветского пространства в большей или меньшей степени ощутило на себепрелести и тяготы несвязанной диверсификации.
На практике повсеместноприменяется как масштабная, связанная либо несвязанная диверсификация, так илокальная, экспериментальная микродиверсификация. Последняя реализуется в видевнедрения отдельных элементов масштабной диверсификации, которые позднее могутоформиться в самостоятельное производственное подразделение. Именно локальное,небольшое экспериментирование способно впоследствии дать жизнь новому крупномупроизводству.2.2 Виды диверсификации. Классификация
На рисунке 2 указаны самыеочевидные и показательные достоинства диверсификации и расширения предприятия вразличных направлениях. Но следует учитывать, что диверсификация оченьтрудоёмкий и сложный процесс, который может принести не только дивиденды, но ипроблемы и убытки.
Большинство компаний обращаются к диверсификации тогда,когда они создают финансовые ресурсы, превосходящие необходимые для поддержанияконкурентных преимуществ в первоначальных сферах бизнеса.
/>

Рис.2. Видыдиверсификации
Диверсификация можетосуществляться следующими путями:
через внутренний рынок капиталов;
реструктурированием;
передачей специфических искусствмежду стратегическими зонами хозяйствования;
разделением функций или ресурсов.
Диверсификация с помощьювнутреннего рынка капиталов выполняет те же функции, что и фондовый рынок. Привнутреннем рынке капиталов главный офис играет следующие главные роли:
выполнение функцийстратегического планирования, состоящих в определении портфеля стратегическойзоны хозяйствования корпорации;
определение финансовых целей иотслеживание деятельности стратегической зоной хозяйствования;
размещение корпоративныхкапиталов среди конкурирующих стратегических зон хозяйствования.
В этих условиях стратегическиезоны хозяйствования представляют собой автономные центры прибыли, находящиесятолько под финансовым контролем главного офиса.
Стратегия реструктурированияпредставляет один из видов стратегии внутреннего рынка капиталов. Разницасостоит в степени вмешательства главного офиса в действия стратегических зонхозяйствования. Компании, которые подвергаются реконструированию, обычно былиплохо управляемыми в процессе создания и развития. Цель состоит в помощи имактивизировать свою деятельность, изменить образ действий, развить новыестратегии на уровне СЗХ и влить в компанию новые финансовые и технологическиересурсы.
В том случае, когда используетсястратегия передачи искусства или опыта деятельности, новый вид бизнеса рассматриваетсякак связанный с существующими СЗХ (например, в области производства,маркетинга, снабжения, НИОКР). Обычно используются передачи таких искусств,которые снижают издержки в диверсифицированной компании.
Диверсификация путемраспределения ресурсов возможна при наличии существенного сходства между однойили несколькими важными функциями существующих и новых СЗХ. Целью распределенияресурсов является реализация синергизма в деятельности компании прииспользовании общих производств, каналов распространения, средств продвижения,НИОКР и т.д. Таким образом, в каждую СЗХ требуется меньше вложений по сравнениюс автономным решением этого вопроса.
При решении о диверсификациидеятельности компании следует учитывать стоимость управления такой компанией. Этизатраты определяются числом СЗХ и необходимостью координации между ними. Так,затраты на управление больше в компании из 12 СЗХ, которые обладаютопределенным синергизмом, чем в компании из 10 СЗХ, которые не обладают этимкачеством. Это иллюстрировано рис.3. Удельные затраты на управлениедиверсифицированной компании при высокой потребности в координации (МВСН) сравниваютсяс таковыми для компании с низкой потребностью в координации (МВСL). Предположим,что компания с высокой потребностью в координации стремится усилить своеположение путем синергизма СЗХ. А компания с малыми потребностями в координацииследует стратегии внутреннего рынка капитала или реструктурирования. Как видно,на каждом уровне диверсификации соответствующие значения прямых МВСH больше значенийМВСL. Если мы примем, что обе компании имеют одинаковые кривые удельных затратна управление МVA, компания с низкой нуждой в координации имеет рентабельностьуправления больше, чем компания с высокой нуждой в координации.
/>
Рис.3 Зависимость удельныхзатрат на координацию степени диверсификации.

Для несвязанной диверсификациине требуется координации между СЗХ. Следовательно, расходы на управление растутс числом СЗХ в портфеле компании. В противоположность этому компании сосвязанной диверсификацией несут затраты, растущие и с числом СЗХ, и со степеньюнеобходимой координации между ними. Эти повышенные издержки могут уничтожитьболее высокие прибыли при связанной диверсификации (табл.1).
Таким образом, выбор междусвязанной и несвязанной диверсификациями зависит от сравнения прибыльности придиверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.
Фирма должна концентрироватьсяна связанной диверсификации, когда ключевые искусства компании могутиспользоваться в широком диапазоне отраслевых и коммерческих ситуаций, а такжеуправленческие затраты не превосходят величин, необходимых при распределенииресурсов или передачи искусств. По той же логике компании должныконцентрироваться на несвязанной диверсификации, если искусства базовой СЗХвысоко специализированы и не имеют приложения на стороне, а затраты науправление не превышают величин, нужных для реализации стратегии внутреннегорынка.
Таблица 1. Сравнениясвязанной и несвязанной диверсификацииСтратегия диверсификации Пути реализации Источники затрат на управление Связанная Внутренний рынок капитала Реконструирование Передача искусств Распределение ресурсов Число СЗХ Координация между СЗХ Несвязанная Внутренний рынок капитала Реконструирование
Стратегией, противоположнойдиверсификации, может быть создание стратегического альянса между двумя илиболее компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованиемновых возможностей бизнеса (например, при НИОКР). Однако при этом имеется рискдоступа партнера к ключевой технологии.
Для диверсифицированной компанииее стратегия должна сделать из нее нечто большее, чем сумму СЗХ. Она состоит вдействиях по завоеванию позиций в различных отраслях и улучшению менеджментакаждой СЗХ и всего их комплекса (рис.4)
/>
Рис.4. Компоненты стратегиидиверсифицированной компании
Следует обратить внимание начетыре важнейших стороны корпоративной стратегии диверсицифированной компании:
1. Действия по завершенностидиверсификации.
Первое положение диверсификациисостоит в том, что портфель СЗХ должен состоять из различных СЗХ (новых, зрелыхи т.д.). Частью этой стратегии является решение, будет ли диверсификация узкой(в небольшом числе отраслей) или широкой (во многих отраслях), а также, то каккомпания будет позиционироваться в выбранных отраслях.
2. Управлениедиверсифицированной компанией и расширение совместных действий существующих СЗХ.
После выбора позиции всуществующих СЗХ корпоративная стратегия должна концентрироваться на путяхулучшения деятельности набора СЗХ. Должны быть приняты решения об усилениидолгосрочных конкурентных позиций и, таким образом, прибыльности, а также обинвестициях в СЗХ. Полный план управления портфелем обычно включает стратегиюбыстрого роста в наиболее благоприятных СЗХ, поддержку других СЗХ, организациюперестройки в слабых СЗХ с потенциалом и «раздевание» СЗХ, которыенеперспективны в долговременном плане.
3. Нахождение путей усилениясинергизма среди относительно несвязанных СЗХ и превращение его в конкурентноепреимущество.
При связанной диверсификациинекоторые СЗХ используют сходные или дополняющие технологии, сходный образдействий, одинаковые каналы распространения, одних потребителей или другиепоказатели синергизма. Это позволяет создать благоприятные возможности дляпередачи технологий, широкой экспертизы путей снижения издержек, усиленияконкурентного статуса и является существенным источником конкурентныхпреимуществ (т.е. должен обеспечиваться эффект 2+2=5).
4. Установление инвестиционныхприоритетов и направление ресурсов корпорации в наиболее привлекательные СЗХ.
/>Глава 3. Возможные путидиверсификации
 
Путь первый: освоение новыхсегментов. Можно с достаточной уверенностью прогнозировать, что в ближайшембудущем структура российского рынка существенно изменится. Вслед за ужепроисходящими структурными изменениями в торговле и дистрибуции, вызваннымиразвитием розничных сетей, начинаются структурные изменения в промышленности. Производственныекомпании отказываются от не ключевых для них операций и переходят нааутсорсинг, и это стимулирует развитие специализированных компаний, готовыхсоставить конкуренцию неэффективным внутренним подразделениям. Для многих фирмоткрывается уникальная возможность «поймать волну» и стать лидером наформирующихся и бурно растущих рынках.
Путь второй: альянсы. Вроссийской практике успешные альянсы с зарубежными компаниями пока что редкость.По оценке специалистов, не только российские, но и западные менеджеры часто немогут сформулировать стратегически и экономически понятную причину своегоинтереса к альянсу с конкретной компанией. Для многих российских компанийнаиболее реальным способом преодолеть отставание является вступление в альянсыс зарубежными партнерами и покупка лицензий. Понятно, что Россия — это пока ещедовольно привлекательное место для зарубежных компаний с точки зрения дешевыхчеловеческих и энергоресурсов, и есть вещи, которые интересны нам, то естьвозможно взаимовыгодное разделение труда.
Путь третий: зарубежные рынки.Чем более специализирована компания, тем явственнее она ощущаетограниченность объема внутреннего рынка. Тогда и возникает вопрос: диверсифицироваться,осваивать новые продукты в России, или специализироваться, осуществлятьэкспансию бизнеса на внешний рынок? Обычно российские компании-лидеры выбираютдиверсификацию.
Менеджеры обычно указывают наотсутствие продукта, который мог бы быть конкурентоспособным на зарубежныхрынках. Это справедливо, но вряд ли из этого следует, что перспектив нет вообще.Скорее надо ориентироваться на постепенное движение к созданию такого продукта.Обычно в качестве основного экспортного рынка для российских компанийрассматривается рынок развивающихся стран. Но ряд предпринимателей считает, чтореально осваивать и рынки развитых стран.
Можно сделать прогноз, чтопроцесс специализации будет активно развиваться в ближайшие годы. И всложившейся ситуации критически важное значение для компаний приобретает оценкавремени, имеющегося в их распоряжении, для принятия и реализации решений пореструктуризации.
Глава 4. Проблемы диверсификации предприятия
Оценка и план диверсификациитребует времени, усилий и тщательного изучения. Необходим тщательный анализпредприятия для того чтобы определить в самом начале, следует или нетдиверсифицировать предприятие. Диверсификация очень трудоёмкий и сложныйпроцесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы и убытки.
Диверсификация производства какправило характеризуется переходом на новые технологии, рынки и отрасли, крометого сама продукция (услуги) предприятия совершенно новая, поэтому риск оченьвысок.
Диверсификация зависит отфинансового состояния компании. Так что слабые компании или компаниинаходящиеся в стадии становления вряд ли смогут завоевать новые рынки или выйтина международную арену. Так же новый товар предприятия должно бытьконкурентоспособным. Диверсификация требует значительных финансовых инвестиций.
80% затраченного времениприносит лишь 20% результатов. Исходя из этого, следует до начала внедренияпроанализировать наиболее благоприятные виды возможной диверсификации, которыеобещают принести максимальный доход при минимальных затратах временных,материальных и человеческих ресурсов.
Из вышеизложенного можно сделатьвывод, что о диверсификации нужно думать постоянно. В любой момент можетизмениться как ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение илиотмена лицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложениезапретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собойусложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того илииного вида деятельности.
Поэтому при начале производстванужно сразу же продумывать новые варианты работы, виды товаров и т.п. Пока жена практике все происходит с точностью до наоборот. Текущая деятельностьзачастую не позволяет предпринимателям планировать иные направления работы. Витоге, когда предприятия сталкиваются с резким спадом сбыта, единственнаятрадиционная мера — сокращение численности работников, на обучение которыхзатрачены годы и деньги.
Заключение
Целью работы являлась изучениенаправлений и механизмов диверсификации.
В ходе работы были решенынижеприведённые задачи:
1. Дано определение понятиюдиверсификация.
Диверсификация — это переход нановые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имелоникакого отношения; кроме того, сама продукция (услуги) предприятия должна бытьтакже совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.
2. Приведена классификациядиверсификации предприятия.
Имеется два главных типадиверсификации — связанная и несвязанная. Связанная диверсификация представляетсобой новую область деятельности компании, связанную с существующими областямибизнеса (например, в производстве, маркетинге, материальном снабжении илитехнологии). Несвязанная диверсификация — новая область деятельности, неимеющая очевидных связей с существующими сферами бизнеса.
Рассмотрены пути диверсификациипредприятия.
Три пути диверсификации:
Освоение новых сегментов;
Альянсы;
Зарубежные рынки.
Рассмотрены проблемыдиверсификации предприятия.
Диверсификация очень трудоёмкийи сложный процесс, который может привести не только дивиденды, но и проблемы иубытки.
В любой момент может изменитьсякак ситуация на рынке, так и политическая ситуация: введение или отменалицензирования; установление или повышение таможенных пошлин; наложениезапретов на производство той или иной продукции. Все это повлечет за собойусложнение сбыта, усиление конкуренции, необходимость прекращения того илииного вида деятельности.
Список использованной литературы
1.        Азрилиян А.Н., Азрилиян О.М., Калашникова Е.В. и др. Большойэкономический словарь: 24.8 тыс. терминов, М: Институт новой экономики, 2002, — 1280 с.
2.        Аронов А.М., Петров А.Н. Диверсификация производства: теория и стратегияразвития. — СПб.: Лениздат, 2000. — 128 с.
3.        Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2000г. — 451с.
4.        Денисов А.Ю. Жданов С.А. Экономическое управление предприятием и корпорацией.М.: «Дело и Сервис», 2002. — 416 с.
5.        Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. — СПб: Издательство «Питер»,1999.
6.        Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф. В.А.Алексунина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация«Дашков и К°», 2002. — 614с.
7.        Маркетинг: Учебник для вузов/ НД. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.;Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. — 623с.
8.        Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/94.с.89-100
9.        Проблемы теории и практики управления. Журнал № 1/98с.97-101, 107-113.
10.     Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 1/97с.110-115.
11.     Проблемы теории и практики управления. Журнал. № 6/95 с.102 — 107.
12.     Тупицын А.Л. Диверсификация предприятия // Новосибирск, 2004. — 150с.
13.     Томпсон А.А., мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции иситуации: Учебник для вузов. Пер. с 9-го англ. изд. — М.: ИНФРА-М, 2000.