Тема: Делегування як форма розподілу праці
План
Вступ
Поняття делегування
Делегування повноважень в діяльності менеджера
Обов'язки працівника при керівництві з делегуванням
Висновок
Використана література
Вступ
Завдяки чому потрапилина свої посади не все, але багато керівників? В першу чергу тому, що вони виконувалисвою роботу рядових співробітників краще за решту, розбиралися в ній куди глибшеза своїх колег. Але керівник — не тільки кращий фахівець, але ще і організатор праціінших людей. Для цього ж потрібно уміти поводитися з ними.
Ніщо так не впадає в очіі не наносить такої утрати репутації, як невміння керівника поводитися зі своїмипідлеглими. Навіть пропуски в спеціальній освіті менш помітні, чим безпорадністьу сфері ділових відносин.
Керівництво і делегування- синоніми. Керівник, що не уміє або не хоче користуватися методами делегування,- не справжній керівник. Поки він не навчиться робити роботу руками інших, над нимпостійно висітиме загроза розвалу роботи.
Але, перш ніж делегувати відповідальність за рішенняякої-небудь задачі і необхідну для цього владу, потрібно чітко представляти, якихрезультатів очікується від підлеглих, а також коли і в якій формі ці результатиповинні бути досягнуті.
Чіткий контроль за результатами роботи і строгадисципліна — головні передумови ефективного делегування.
Делегування — не спосіб піти від відповідальності,а форма розподілу управлінської праці, що дозволяє підвищити його ефективність.Делегування полегшує роботу керівника, але не знімає з нього обов`язку ухвалюватиостаточні рішення, — обов`язку, який і робить його керівником.Поняття делегування
Ефективність керівництва визначається не лише особистимизусиллями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керівник відповідаєлише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо,йому вдасться виконати роботу усієї групи, якщо він того хоче. Однак, коли керівниквідповідає задосить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючисьвиконати всю роботу колективу.
Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всіуправлінські проблеми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службовихобов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання,досвід і запас часу — обмежені.
Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контрольі загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальністьпідлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні.Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язківі відповідальності між її суб'єктами.
Делегування повноважень є найкращим засобом збагаченняпраці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробкиуправлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових проблем, які не можна передоручити,знаходити більш важливі і складні ділянки застосування своїх сил. Якщо відсутнєделегування повноважень, це значить, немає розвитку організації. На кожному рівніуправління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивністьпраці в управлінні. Управління не поширює свій вплив на нові галузі в керованихпроцесах.
Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники,що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тихабо інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.
Питання делегування повноважень стосується найменшрозроблених галузей науки управління.
Менеджмент як такий неможливий без делегуванняповноважень.
Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувативсі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед організацією.Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передаватичастину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничихзавдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначенихтехнологічних операцій.
Передача повноважень можлива при наявності взаємноїдовіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам формуєсвою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень,невіддільне від підбору та розстановки кадрів, постійної роботи з людьми. Тому важливіздібності менеджера знайти працівника, якому можуть бути делеговані повноваження,уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінкиі методи контролю діяльності виконавця, форми мотивації.
У процесі делегування необхідно враховувати психологіювиконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якомуделеговані повноваження, єдині в розумінні цілей і завдань управління організацієюі зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника,то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти своїфункції на плечі підлеглих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегуванняйому функцій менеджера — визнання компетентності й уміння, то ефект делегуваннязросте.
Невміння і небажання делегувати повноваження породжуютьсеред значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення максимальнообмежити свої функції, бачити в кожному непередбаченому дріб'язку привід для звертаннядо начальства. Шкідливість такої установки безсумнівна.
Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників,де кожний несе персональну відповідальність за один з аспектів роботи всього колективу,стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержаннявисоких посад, окладів і інших переваг ділового життя.
Делегування дедалі сильніше втягує працівниківу життя організації.
Коли керівник покладає на працівників відповідальністьі передбачає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивідуальнихабо групових), вони відповідають тим, що прагнуть прийняти більш активну участьу житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.
Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщокерівник сам приймає всі рішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчатьсявиявляти ініціативу і нести відповідальність за доведення завдань до успішного завершення.Делегування повноважень в діяльності менеджера
Делегування повноважень працівникам психологічнопередбачає єдність довіри і вимогливості — базовий принцип, який «працює»на організацію «комунікативного простору»: довіряючи, менеджер надає працівникамможливість максимально використати їх досвід, знання і здатності у виконанні завдань,а вимагаючи, він підвищує відповідальність працівників за їх якість, обсяги і терміни.
Таким чином, чіткий і обґрунтований розподіл обов'язків,прав і відповідальності — найважливіша передумова ефективної діяльності менеджера.
У теорії і практиці управління існують два підходидо реалізації управлінських рішень: як краще досягти кінцевих результатів і як кращеготувати ці рішення. Обидва вони важко узгоджуються, але якщо домінує другий, токінцевих результатів досягти легше, а якщо перший, то це свідчить про те, що прийняттюуправлінських рішень приділяється мало уваги. Методом, який може поєднати обидвапідходи, є делегування повноважень працівникам.
Делегування — це передавання підлеглому на виконаннязавдань або діяльності із сфери дій керівника. Делегування необхідне, оскільки менеджеруне вистачає часу для ефективного виконання покладених на нього завдань. Тому невипадкововміння делегувати розглядають як одну з найважливіших якостей менеджера.
Табл.1 Переваги та недоліки методу делегуванняповноважень з точки зору менеджера
/>
Метод делегування повноваженьформує організаційний діапазон виконання управлінських рішень (табл.1) повноваженнявиконавцям, він ефективно керує. Чим більше і частіше менеджер застосовує цей метод,тим більш оптимальною виявляється і організація виконання загалом.
Метод делегування повноваженьформує організаційний діапазон виконання управлінських рішень. Менеджер повиненделегувати виконавцю повноваження, достатні для виконання завдання, за яке виконавецьбере на себе відповідальність (принцип відповідності у делегуванні) (рис.1).
Існує думка, що менеджерразом із рішенням, делегує працівникам і свою відповідальність. Але це не так. Віннаділяє їх відповідальністю, формуючи її у них, але ні в якому разі не передає їмсвою. Якщо ж він так вчиняє, то перестає бути повноцінним менеджером, бо у разіневдач всю провину перекладає на працівників.
Таким чином, за керівникому будь-якому випадку залишається управлінська відповідальність, яка не може бутиделегована (принцип фіксованої відповідальності). У свою чергу, особи, яким делегувалиповноваження, відповідальні перед своїм безпосереднім керівником.
/>
А менеджер-професіоналпри невдачах працівників всю відповідальність бере на себе і захищає їх перед вищестоящимкерівництвом, якщо до них є претензії. До того ж, прийняття на себе відповідальностіза працівників морально виправдовує прийняття управлінських рішень за них.
Якщо, наприклад, працівникне належним чином виконав доручену справу, що спричинило фінансові втрати для підприємства,то він відповідає тільки перед своїм безпосереднім начальником, який цю діяльністьделегував. Менеджер у цій ситуації несе повну відповідальність перед вищим керівництвом,власником (акціонерами).
Свої обов'язки і праваменеджер може делегувати не тільки безпосередньо підлеглим йому особам. Так, длявиконання або вирішення будь-якого завдання може бути організована тимчасова група,менеджер якої відповідно до своєї посади менеджерові підприємства безпосередньоне підпорядкований. Разом з тим на період виконання завдання він може надати йомупевні повноваження, у тому числі і такі, що передбачають дії від його імені.
Делегуванню підлягаютьне усі обов'язки і права, а лише та їх частина, яка не є прерогативою (винятковимправом) менеджера (наприклад, видання наказів, підпис деяких звітних документівта ін.). Діючими законодавчими і нормативними актами визначено перелік обов'язківі прав, які не можна делегувати.
Менеджеру слід пам'ятати,що, по-перше, ступінь участі працівників у процесі делегування відображає умінняуправляти, по-друге, підлеглі позитивно оцінюють стиль менеджера, якщо він багатоделегує.
Обов'язки працівника при керівництві зделегуванням
Обов'язки працівника прикерівництві з делегуванням відповідальності можуть бути сформульовані у таких вимогах:
1. Працівник зобов'язанийв межах діапазону, що делегується, діяти і вирішувати самостійно з власної ініціативи.Самостійно діяти і вирішувати — прямий обов'язок працівника. Він повинен свідомобрати на себе ризик. Начальник не визначає поведінку працівника в делегованому діапазоніза допомогою спеціальних вказівок, не ухвалює рішень, які стають необхідними. Цеє виключно справою працівника, який діє і вирішує в межах своєї компетенції. Прицьому працівник повинен дотримуватися законодавчих розпоряджень, загальних інструкційі рекомендацій, тобто працівник має свободу в наданих йому межах.
2. Про усі випадки, длярегулювання яких повноважень працівника недостатньо, докладається начальнику дляприйняття рішення, причому працівник зобов'язаний надати начальнику всю необхіднуінформацію.
Як відомо, консультуванняменеджера з боку працівника ніяк не узгоджується з принципами авторитарного керівництва,коли менеджер більше знає і більше може, ніж усі його працівники, і на основі цихзнань і можливостей визначає поведінку своїх підлеглих. У процесі консультуванняпрацівник зобов'язаний відкрито висловлювати свою думку, як правило, протилежнудумці менеджера, без урахування того, чи приємна йому ця думка, чи ні. Часом критичнізаперечення працівника дозволяють виявити або визначити подальші дії за можливимирішеннями.
3. Працівник зобов'язанийінтенсифікувати діяльність на своїй дільниці, тобто завжди думати про те, як можназавтра поліпшити те, що є сьогодні.
Така вимога передбачаєобов'язок інтенсифікації дільниці, що делегується, в межах якої працівник повиненповодитися як «підприємець», а не тільки як «виконавець». Всеце зумовлене і логічно витікає з того, що йому доручена власна дільниця для самостійнихдій і рішень. Він більше не може сказати, як підлеглий: «Я виконую свої обов'язкиі проводжу або продаю так, як ми це робили раніше». Якщо те, що робить працівник,знаходиться у межах переданої йому компетенції, то він повинен прагнути до максимальноїефективності і, при необхідності, інформувати про це менеджера. Якщо повноваженьпрацівника недостатньо, то він повинен про це доповісти менеджеру.
4. Працівник зобов'язанийбез запрошення інформувати свого менеджера про діапазон, що делегується йому, щобменеджер мав про нього загальне уявлення і міг орієнтуватися у стані і розвиткуцієї дільниці.
5. Працівник зобов'язанийбез особливих вказівок свого менеджера інформувати інших працівників підприємствабезпосередньо про усі факти, що стосуються діапазону, який делегується. Це означає,що певна посадова особа одного підрозділу безпосередньо (а не через своїх менеджерів)зв'язується з посадовою особою іншого підрозділу для оптимального здійснення своїхфункцій.
6. Працівник зобов'язанийконтактувати зі своїми колегами. Для регулювання питання начальник повинен підключатисятоді, коли виникають труднощі, що не вирішуються на колегіальній основі. З цьогоможна зробити висновок про обов'язок координування на одному рівні.
7. Працівник зобов'язанийпостійно прагнути до подальшого підвищення своєї освіти. Мова йде про підвищеннякваліфікації в робочий час і регламентується законодавчим розпорядженням або трудовимконтрактом. Разом з тим, працівник може підвищувати кваліфікацію у власних інтересахпоза робочим часом. Працівник повинен прагнути максимально використати свої можливостіу всіх аспектах діяльності і не знижувати своєї продуктивності.
Менеджер зобов'язанийпостійно оцінювати своїх підлеглих з точки зору їх відповідності вимогам, які доних ставляться. Якщо ж є які-небудь недоліки, то вони повинні бути усунені за допомогоюнавчання або підвищення рівня освіти.
Висновок
Сьогодні підприємства функціонують в умовах, пов'язанихз економічним тиском, твердістю ринку і прийомів конкурентної боротьби. Виживаютьі досягають успіху ті, підприємства, які ведуть свій бізнес найбільш ефективнимспособом, знижуючи операційні витрати і зберігаючи при цьому високу якість товаріві послуг. Існування замкнутих (інсорсингових) підприємств сьогодні в більшості випадківекономічно не виправдане і спричиняє зниження конкурентоспроможності. Такі підприємствапереповнені найскладнішими бізнес-системами з величезною кількістю процесів. Томууправління ними — досить складна задача. Однією з найбільш сучасних і успішних бізнес-моделей,що дозволяє досягти реальних конкурентних переваг, є аутсорсинг.
Аутсорсинг (outsourcing) — це цілеспрямоване виділеннядеяких бізнес-процесів (або навіть систем) і делегування їхньої реалізації іншимвиконавцям [ Делегуючи свої повноваження, менеджер має право вимагати більшої самостійностіпідлеглих. Зокрема, вони повинні мати право самостійно аналізувати і оцінювати фактори,що впливають на реалізацію їхніх функцій, виконання завдань і доручень; передбачатинаслідки своїх рішень і дій та відповідати за них; обирати шляхи і засоби для досягненнявстановленої мети. Підлеглі повинні бути впевнені у тому, що в будь-який моментїм буде надана з боку менеджера допомога в здійсненні делегованих повноважень. Цесприятиме більшому взаєморозумінню менеджерів і підлеглих, однозначному розуміннюзавдань, посилить довіру до менеджера, а також дасть змогу йому здійснити у разіпотреби контроль, одержати інформацію про дії підлеглого.
Число працівників, що підкоряються безпосередньокерівнику, складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповіднимобразом обмежена, виникнуть плутанина і перевантаження керівника. Потенційна можливістьплутанини в повноваженнях може бути зменшена за допомогою принципу єдиноначальності- працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальникаі відповідати тільки перед ним.
Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництвоне дотримується принципу відповідності, згідно з яким об'єм повноважень повиненвідповідати делегованій відповідальності.
Проте ефективність роботи керівника залежить івід підлеглих. Наприклад якщо вони погано проробили питання або бояться самі прийматирішення, то часто бігають за консультацією до шефа, відволікаючи його від іншихбільш важливих справ. Те ж буває, якщо підлеглі не знають точно свого завдання іпокладають на себе роботу, із якою не можуть справитися, і керівник змушений їмдопомагати, щоб не «завалити» діло. Багато в чому це відбувається, доречі, від невміння планувати, делегувати. Складності для керівника виникають і втому випадку, коли підлеглий не вміє з ним розмовляти, по суті пояснити свої проблемиі бажання, але постійно очікує вказівок і інструкцій.
Використана література
1. Андрушків Б.М. Кузьмін О. Є. Основи менеджменту. — Львів.: «Світ», 1995.
2. Веснін В.Р. «Основі менеджменту», М., — 1999
3. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством.Графічне моделювання: Навч. посіб. — К: КНЕУ, 2000.
4. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. — СПб: Питер Ком,1998.
5. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производительности:европейский подход // Вопр. экономики. — 2000. — № 11.
6. Растимешин В., Куприянова Т. Управление производительностью:путь к росту // Человек и труд. — 1996. — № 8. — С.70-73; № 9.
7. Фильев В. Управление ростом производительности труда// Экономист. — 1997. — № 3.
8. Басовский Л.Б. Прогнозирование и планирование в условияхрынка. Учеб. пособие. — М: ИНФРА-М, 1999.
9. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. — 2-е изд., перераб.и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
10. Мескон М.Х. Альберт М. Хэдоури Ф. Основы менеджмента.- М.: «Дело», 1992.
11. Семляшкин Ф.И. Совершенствование процесса принятиярешения. — М.: Экономика, 1996.
12. Основи економічної теорії: Навч. посібник. — К., 2001
13. Экономическая теория: Учебник для ВУЗов. Под ред.В.Д. Камаева. — М., Владос, 1999.