Содержание
1. Построениеорганизационных структур управления
2. Повышение квалификацииспециалистов
3.Практическое задание
Список использованнойлитературы
1. Построениеорганизационных структур управления
Функции управления деятельностью предприятия реализуютсяподразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этомвступают в экономические, организационные, социальные, и другие отношения другс другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями иработниками аппарата управления предприятия, определяют его организационнуюструктуру.
Под организационной структурой управления предприятием понимаетсясостав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системнаяих организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшемуоргану управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей,порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениямуправленческой иерархии.[1]
Базой для построения организационной структуры управления предприятиемявляется организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и способов их распределениямежду подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видоворганизационных структур управления. Все эти виды сводятся в основном к пятитипам организационных структур: линейным, функциональным, линейно-функциональным,штабным (матричным) и дивизиональным.[2]
В линейной структуре управления (рис. 1) каждый руководительобеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видамдеятельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие.Основной недостаток — высокие требования к квалификации руководителей.
/>
Рис. 1. Линейная структура организации
Р –руководитель;
1, 2, 3 –производственные подразделения.
Функциональнаяструктура (рис. 2) реализует тесную связь административного управления сосуществлением функционального управления. Позитивом данной структуры являетсявысокая степень эффективности работы (т.к. каждый знает свое дело), а негативом– стабильность, незыблемость и малая подвижность.
/>
Рис. 2. Функциональная структура организации
А, Б, В — функциональные подразделения.
Линейно-функциональная структура (рис. 3) — ступенчатаяиерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а имоказывают помощь функциональные органы. Преимущества данной структуры –централизация стратегических решений и децентрализацией оперативных, недостатки- недостаточно четкая ответственность (т.е. тот, кто принимает решение неучаствует в его реализации), высокие требования к высшему руководству.
/>
Рис. 3. Линейно-функциональная структура организации
Матричная структура(рис. 4) — характерна тем, чтоисполнитель может иметь двух и более руководителей (один — линейный, другой — руководитель программы (проекта) или направления). Такая схема давноприменялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущихработу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.Достоинством такой структуры является более эффективное управление,относительная автономность проектных групп, повышение личной ответственности завыполнение работы, а недостатком — борьба за власть, т.к. четко не определенывластные полномочия; высокие накладные расходы (требуется больше денег длясодержания большого числа руководителей).
/>
Рис. 4. Матричная структура организации
I, II, III –руководители проектов (менеджеры по проектам).
Дивизиональнаяструктура (рис.5) — при такой структуре создаются дивизионы (филиалы), которыевыделяются или по области деятельности, или географически.
Даннаяструктура используется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров.В организациях такого типа создаются инновационные структуры, где специальныеотделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новыхвидов продукции.
Преимуществомданного типа структуры является быстрая реакция на изменения рынка,освобождение высших руководителей от рутинных решений, а недостатком — потеряпреимущества кооперации в связи с децентрализацией управления, сложностьконтроля за действиями отдельных структур.
/>
Рис. 5. Дивизиональная структура управления организацией
Многосторонность содержания структур управления предопределяетмножественность принципов их формирования.
Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации,а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе спроисходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделениетруда и объем полномочий работников управления.
Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не тольковнутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры иценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами.
Другими словами, структура управления должна соответствоватьсоциально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, вкоторых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попыткислепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях,обречены на провал, если условия работы различны.
Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствиямежду функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнемкультуры — с другой.
В целом рациональная организационная структура управления предприятиемдолжна отвечать следующим требованиям:[3]
— обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность иобеспечивать управление на всех уровнях;
— быть оперативной, не отставать от хода производственногопроцесса;
— иметь минимальное количество уровней управления и рациональныесвязи между органами управления;
— быть экономичной, минимизировать затраты на выполнениеуправленческих функций.
2. Повышение квалификацииспециалистов
Подповышением квалификации понимается формальное и неформальное обучение,необходимое для того, чтобы штат учреждения или коллектив, задействованный в некоторойпрограмме, был способен выполнять полный спектр своих служебных обязанностей.
Такаяподготовка является центральным компонентом развития организации и можетвключать формальное обучение, получение второго образования, перенимание опытаколлег и другие виды деятельности, ведущие к изменениям в навыках и умениях,которые затем будут использованы на практике.[4]
Повышениеквалификации трудового коллектива предполагает его обучение выполнению новыхзадач и полноценному применению современных технологий, а также выработкупрофессиональной надежности и развитие имеющихся умений.
В ходеповышения квалификации необходимо научиться не просто выполнять работу принятымв настоящее время образом (профессиональный тренинг, направленный на выполнениеконкретных задач), а постоянно изменять и совершенствовать методы работы,улучшая ее качество.
Повышениеквалификации должно быть:
— согласованокак с индивидуальными целями, так и с задачами, стоящими перед организацией в целом;
— планируемыми управляемым систематическим процессом (а не просто изучением случайных вещейво время работы);
— направленона совершенствование знаний, умений, взглядов и производительности труда на уровнеотдельного сотрудника, рабочей группы и всей организации.
Ведущую рольв организации обучения квалифицированных кадров играют кадровые службыпредприятий и факультеты повышения квалификации, созданные при высших учебныхзаведениях.
Факультетыповышения квалификации (ФПК) функционируют при ряде высших учебных заведений.Тематика обучения на этих ФПК определяется с учетом предложенийпроизводственных организаций отрасли, развития экономики, техники и технологииотрасли.
Курсыповышения квалификации выполняют задачу повышения квалификации менеджеров впроизводственной сфере. Управленцев знакомят с достижениями в соответствующейобласти управления. Помимо этого изучаются новые методы и формы управления производством.
Рассмотриморганизацию работы по повышению квалификации специалистов на примере ОАО«Центральный телеграф».
Открытоеакционерное общество «Центральный телеграф» расположено по адресу125375, Россия, г. Москва, ул. Тверская, д. 7.
Основныминаправлениями деятельности Общества является оказание услуг в областителематических служб и передачи данных, сотовой связи и др.
В 2005 годусреднесписочная численность ОАО «Центральный телеграф» составила 814человек.
Действующаяна ОАО «Центральный телеграф» структура управления построена полинейно-функциональному принципу.
Стремительноеизменение рыночной среды и способов хозяйствования привели руководство ОАО«Центральный телеграф» к постановке новых стратегических целей изадач.
Дляобеспечения эффективной работы и развития компании в будущем особенноактуальным стало построение современной, отвечающей высоким требованиям рынка иориентированной на достижение стратегических целей организационной структуры.
Дляоптимизации структуры управления предприятием и ее совершенствованияпредлагается внедрить в существующую структуру элементы проектной итерриториальной департаментализации.
Приреализации данного направления структура будет иметь 3-4 уровня управления(генеральный директор, заместители генерального директора, руководителиструктурных подразделений и далее руководители внутрипроизводственныхподразделений: секторов, участков и т.п.). Интеграция в структуру директоров именеджеров проектов и менеджеров по услугам и продуктам укрепит горизонтальныесвязи, что поможет преодолеть недостатки линейно-функциональной структуры.
Стремительноеразвитие компании, инновационная деятельность требуют проведения постоянной ипланомерной работы по поддержанию квалификационного состава персонала иопределению соответствия работников требованиям рабочих мест.
Для решениянастоящей задачи в компании организован процесс оценки персонала.
Оценкаперсонала проводится непосредственным руководителем, который оцениваетпрофессиональный потенциал сотрудника с учетом изменяющихся требований,своевременность и качество выполнения должностных обязанностей, достижениенамеченных целей и получение конкретных результатов.
В процессеоценки определяется степень соответствия работника рабочему месту и на основерезультатов оценки руководитель формирует мнение о дальнейшем развитиисотрудника, переводе на другую должность, обогащению новыми функциями или вотдельных случаях об увольнении и замене на более квалифицированногоспециалиста.
В настоящеевремя на предприятии проводится ряд семинаров, посвященных основам построениятелекоммуникационных сетей, новым услугам связи, регламенту учетасебестоимости, получению знаний для работы с Интранет-сервером, менеджментукачества, договорной работе и др.
С целью оптимизировать систему повышенияпрофессионального уровня сотрудников на предприятии предлагается создание отделауправления персоналом. Данный отдел должен включать в себя:
— отдел кадров;
— отдел организации труда и заработной платы;
— отдел документационного, социального и корпоративногообслуживания.
Новое подразделение позволит усовершенствовать иоптимизировать процесс управления человеческими ресурсами для достижениястратегических задач, стоящих перед предприятием.
Большоевнимание в компании рекомендуется уделять развитию персонала, а именно внешнемуи внутрифирменному обучению, самообразованию, наставничеству, адаптацииработников при приеме на работу и переводе на новые рабочие места и др.
Обучениесотрудников компании необходимо проводить, прежде всего, в интересах развитиябизнеса. В то же время организация системы профессионального развития являетсяважнейшим мотивирующим фактором и рекомендуется ее использование в компании дляудержания специалистов.
Помимовнешнего обучения можно использовать методы внутреннего обучения, котороеявляется менее затратным, но при этом высоко эффективным и легко организуемымметодом распространения знаний среди большого круга сотрудников, позволяющимсделать упор на передачу необходимой информации в доступной форме и в краткиесроки.
3.Практическое задание
Дайте оценкуиспользования фонда рабочего времени, степени рациональности использованияосновного времени и укажите направления, на которые надо обратить внимание присовершенствовании организации управленческого труда, исходя из следующихданных: специалисты отдела около 30% основного времени тратят на выполнениеработ, носящих чисто исполнительский характер, 12% — на выполнение работ, неотносящихся к функциям данного отдела; коэффициент экстенсивного использованиярабочего времени равен 0,88, потери из-за нарушения дисциплины и режима работсоставляют соответственно 4 и 6% от фонда рабочего времени, а время на отдых — 2%.
При анализезатрат рабочего времени с целью выявления и последующего устранения потерьрабочего времени и их причин все рабочее время подразделяется напроизводительные затраты и потери рабочего времени.
Первая группавключает в себя работы по выполнению производственного задания и времярегламентированных перерывов. Эти затраты являются объектом нормирования ивходят в структуру нормы времени.
К потерямрабочего времени относится время выполнения непроизводительной работы и времянерегламентированных перерывов. Эти затраты являются объектом анализа с цельюих устранения или максимального снижения.
Все рабочеевремя можно представить как 100%.
Изприведенных данных видно, что производительные затраты рабочего временисоставляют:
— 30%основного времени на выполнение работ, носящих исполнительский характер;
— 2% время наотдых;
— 46% (100% — 30% — 12% — 4% — 6% — 2% = 46%) – подготовительно-заключительное время, времяна выполнения своих непосредственных обязанностей, время на обслуживаниерабочего места, регламентированные перерывы в работе.
Такимобразом, производительныезатраты рабочего времени составляют 78%.
Следовательно,потери рабочего времени составляют 22% (12% на выполнение непроизводительнойработы, 4% потери из-за нарушения дисциплины и 6% по причине нарушения режимаработ).
По полученнымданным, а также по величине коэффициента экстенсивного использования рабочеговремени (0,88) можно сделать вывод о низкой эффективности и производительностиработ персонала предприятия. Из всего рабочего времени эффективно используетсятолько 88%, а остальные 12% времени тратятся нерационально.
Срединаправлений, на которые надо обратить внимание при совершенствованииорганизации управленческого труда, можно выделить следующие:
— ужесточениетрудовой дисциплины и организация контроля за ее соблюдением;
— устранениенарушений в режиме работ путем регулярных проверок работоспособности техники;контроля за соблюдением работниками режима труда и отдыха; внедрения штрафныхсанкций за нарушение режима
труда и т.д.;
— контроль засамостоятельным выполнением всеми работниками собственных функций и обеспечениесокращения числа работ, не относящихся к функциям определенного отдела;
— применениеадминистративных взысканий, штрафных санкций и пр. и сокращение численностиработников, систематически нарушающих режимы труда и отдыха и трудовуюдисциплину и т.д.
Списокиспользованной литературы
1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. –М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
2. Генкин Б.М. Экономика и социология труда.– М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА-ИНФРА-М), 2002. – 416 с.
3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. — Мн:,Новое издание, 2001. – 336 с.
4. Кибанов А.Я. Управление персоналоморганизации. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 638 с.
5. Лафта Д. К. Теория организации. – М.: ТКВелби, Издательство «Проспект», 2003. – 416 с.
6. Медведев В.П. Основы менеджмента. – М.:Дека, 2002. – 352 с.
7. Основы менеджмента / Под ред. Д.Д.Вачугова. –М.: Высш. школа, 2002. – 367 с.
8. Румянцева З.П., Соломатин Н.А. Менеджменторганизации. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 432 с.
9. Румянцева З. П. Общее управлениеорганизацией. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 304 с.
10. Семенов А. К. Набоков В.И. Основы менеджмента. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 465 с.