ФГОУ ВПО «Самарская государственная сельскохозяйственнаяакадемия»
Институт управленческих технологий и аграрного рынка
Кафедра ГМУ
Контрольная работа
по дисциплине «Управление персоналом»
«Деятельность руководителя по урегулированиюконфликтов»
Работувыполнил Меренков А.Н.
Проверилст. пр. Фомина Т.А.
Самара 2010
Оглавление
Введение
1. Конфликты,их формы
2. Причиныделовых конфликтов
3. Видыконфликтов и технология их разрешения
4. Требованияпредъявляемые к руководителю
5. Стилиуправления
6. Улаживаниеконфликта при помощи административных способов воздействия
7. Психологическиеспособы регуляции деловых конфликтов
8. ООО«Екатеринбург-Классик»
Заключение
Списокиспользуемой литературы
Введение
Данную тему я выбрал, потому что она довольно актуальна всегодняшнее время. Редкому руководителю организации избежать конфликтов иправильно принять решение и притворить его в жизнь, чтобы конфликтующие стороныостались удовлетворёнными или свести конфликт на нет. Правильно выбрать стиль иметоды управления, чтобы по мере возможности вообще избежать конфликтов ворганизации.
Непросто ответить на вопрос: «Конфликт – это хорошо илиплохо?» В некоторых случаях от руководителя можно получить однозначный ответ«Конфликт это плохо. Необходимо сделать всё возможное, чтобы избежать его. Унас в организации конфликтов не бывает»
Иногда управленческий работник отвечает так: «Трудно сказать.Связано ли возникновение конфликта с позитивом или негативом. Ни один коллективне существует без конфликтов»
В последнее время руководители стали говорить так: «Отношениек конфликту зависит от того, какой конфликт возник в работающей команде. Естьконфликты. Только мешающие делу. Но есть также конфликты, которые помогают вработе».
Действительно, вряд ли можно работать и взаимодействоватьвсегда ровно, без проблем. Противоречий и напряжений в отношениях. Но найдетсяли человек. Испытывающий удовольствие от конфликта? В конфликте тратятсяздоровье и время на взаимные упрёки и обвинения. Если вам хоть раз довелосьувидеть человека в остром конфликтом состоянии, вы постараетесь как можно быстреезабыть его искажённое лицо, сверкающие глаза и жёсткие интонации в голосе. И, иесли возможно, будете избегать взаимодействий с ним, поскольку неприятныйосадок после конфликта остаётся довольно долго.
В своей работе я буду рассматривать конфликты, виды конфликтов,причины конфликтов, требования предъявляемые к руководителю, стили управления необходимыедля избежания конфликтов, приводить примеры, анализировать и вносить своипредложения на основе организации ООО «Екатеринбург-Классик» в которой я работалоколо двух лет, т.к. считаю что стиль и методы управления, выбранныеруководителем ООО «Екатеринбург-Классик» — Ниной Петровной в корне неправильны,она позволяет личным амбициям, руководствоваться над здравым смыслом. И за 15лет существования фирмы, её работники не могут с твёрдой уверенностью сказать,как поведёт себя начальник в той или иной ситуации. Итог, если так можносказать, из 14 человек работающих в организации, 1 человек увольняется втечении мая, ещё 1 в июле берёт отпуск с последующим увольнением, бухгалтерищет работу по Интернету, а товаровед в течении 3-х месяцев закрывает долги подокументации и уходит на другую работу.
Объём данной работы не позволит мне в полной мере раскрытьвсю сущность данной темы, но основные (главные) аспекты я рассмотрю.
1. Конфликты
Конфликт (от лат. conflictus — столкновение) — столкновениепротиворечивых или несовместимых интересов. Конфликт — это элемент человеческойдеятельности и существования. В жизни работников, организации могут возникатьконфликты: производственные, политические, национальные, социальные, семейные ит.д.
Конфликт означает несогласие сторон, при котором одна сторонапытается добиться принятия своих взглядов и помешать другой стороне сделать тоже самое.
При ответе на вопрос о пользе и вреде конфликта необходиморазобрать две формы конфликтов:
Ø деструктивные(разрушительные, вредные)
Ø конструктивные(созидательные, полезные)
Деловые взаимоотношения конфликтного характера могутпроявляться в трёх формах: содержательные, социальные и коммунальныевзаимодействия.
Содержательные взаимодействия в конфликте проявляются тогда,когда обсуждаются сугубо рабочие вопросы, сравнивается имеющаяся информация попроблеме, анализируется логическая «цепочка» и оттачиваются аргументы.
Социальные взаимодействия проявляются в деловом конфликтетогда, когда руководитель апеллирует к своему статусу и ответственности,использует свою официальную власть и возможности. В этом случае он можетсказать: «Я принимаю решение, потому что отвечать буду именно я и никто другой»или «Моё решение в этом конфликте будет основным, потому что ответственностьлежит на мне».
Коммунальные взаимодействия, возникающие в конфликте,проявляются в том, что люди взаимодействуют друг с другом примерно так: «Ты –такой…» — «Ты сам такой…». Коммунальные взаимодействия содержат личные оценкиоскорбительного характера, направленные на снижение уверенности другогочеловека.
В деструктивном конфликте люди «застревают» на коммунальных«склоках», обсуждение личных недостатков друг друга и не захватывают в полесвоего взаимодействия собственно те проблемы, которые и вызвали данноенапряжение. Борьба протекает горячо, интенсивно и стремительно. Возникаютмногочисленные искажение смыслов и проекции. Конфликтующие стремятся защититьсяпреимущественно при помощи силовых методов, унижая и оскорбляя друг друга. Онивыстраивают коммуникативные барьеры, устраивают «засады», спешат нападатьпервыми – это жестокая «война», в которой есть победители и побеждённые,«раненые» (получившие психологическую травму) и «убитые» (отказавшиеся отактивной позиции, сломленные и подавленные).
Деструктивный конфликт, безусловно, вреден, поскольку он неспособствует успешному поиску способов решения проблемы и в то же времяразрушает отношения между людьми – от неприятия друг друга, до полного разрыва.По существу, деструктивный конфликт – конфликт бессмысленный, потому чтопроблема остаётся нерешённой, а отношения могут быть надолго испорчены.
Конструктивный деловой конфликт строится на содержательных исоциальных взаимодействиях: руководитель и сотрудники обсуждают рабочиепроблемы, в то же время управленческий работник использует свой должностнойстатус для сохранения влияния на ситуацию.
Конструктивный конфликт во многих деловых ситуациях являетсянужным и полезным.
Во-первых, в процессе обсуждения проясняются позиции людей,поскольку при отстаивании своего мнения они подыскивают основания и аргументы.При таком выяснении позиций люди начинают более ясно осознавать своисобственные цели и интересы, а также цели и интересы партнёров.
Во-вторых, при конструктивном конфликте, который, какправило, протекает в напряжённой ситуации, но без крика и взаимных упрёков, закороткое время организуется интенсивный поиск эффективного решения проблемы.Более того, при конструктивном конфликте основное внимание участниковнаправлено на поиск решения сложных вопросов, а не взаимное подавление другдруга.
Итак, существуют два основных критерия для оценки того, какойтип конфликта имеет место:
1) конфликтявляется деструктивным (разрушающим), если отношения между людьми неулучшились, а ухудшились вплоть до разрыва. Конструктивный или созидательный,творческий конфликт способствует улучшению отношений и углублениевзаимопонимания;
2) конфликтявляется деструктивным, если проблема, его вызвавшая, осталась не решённой. Приконструктивном конфликте обязательно должно быть найдено решение проблемы.
Следовательно, можно сделать важный вывод: необходимовсячески избегать коммунальных взаимодействий в ситуации конфликта.
Чтобы деловой конфликт протекал конструктивно, необходимоследовать таким рекомендациям:
Ø приобсуждении профессиональных проблем важно, чтобы оба партнёра были настроены напонимание друг друга, а не на борьбу с целью отстаивания только своей позиции идавления на партнёра;
Ø вделовом конфликте не рекомендуется отступать от предметно-содержательногообсуждения проблемы и «переходить на личности». Если в качестве аргументанеобходимо апеллировать к своему должностному статусу и правам руководителя,необходимо следить за тем, чтобы этот аргумент не перешёл в коммунальныевзаимодействия, связанные с упрёками и оскорблениями;
Ø нежелательносмотреть на своего партнёра как на врага, впадать в безудержный гнев, злость имщение. Необходимо чувствовать опасность коммунальных взаимодействий и избегатьих, поскольку они ведут к разрушительному и бессмысленному конфликту.
Забастовка – это процесс коллективного взаимодействия социальныхгрупп против руководства.
Причины конфликтов бывают объективные и субъективные:
различия в целях, взаимозависимость заданий, ограниченность ресурсов;различия в восприятии ценностей; разные уровни образования, различия в стилеповедения и биографиях людей; плохая коммуникативность и т.д.
2. Причины деловых конфликтов
1. Вызванывнешними политическими и социально-экономическими факторами.
2. Внутренняяпричина, которая может возникнуть на определённом предприятии, в отдельномрегионе или отрасли:
2.1. Экономические.
Ø Низкаязаработная плата.
Ø Несправедливостьиспользования формы стимулирования.
Ø Неправильноеиспользование торговых расценок.
Ø Дефициттоваров.
Ø Инфляцияи рост цен.
Ø Ограниченностьфинансовых ресурсов, а также взаимозависимость исполнителей в процессевыполнения производственных заданий.
2.2. Неэкономические.
Ø Нарушениесоциальной справедливости.
Ø Социальнаянезащищённость прав трудящихся.
Ø Неуважениеих личности.
Ø Неудовлетворённостьсоциальными условиями.
Ø Неудовлетворенностьстилем руководства.
Различные, часто противоречивые представления сотрудников оцелях и ценностях нередко тоже являются причиной сложных отношений.Конфликтогенными выступают такие факторы, как социокультурные различия междуработающими людьми, различия в условиях происхождения, должностном статусе изаработной плате.
Особенности отношений руководителя и подчинённых к статуснымразличиям почти всегда конфликтогенны в российских компаниях. Подчинённые частоискренне считают, что имеют право критиковать руководителя. Находясь под ударамикритики своих подчинённых, руководитель, напротив, считает, что они не должны критиковатьруководство, а эффективно работать, быть исполнительными и послушными. Каждаясторона имеет свою позицию: подчинённые ждут от руководителя большего вниманияк своим нуждам, а руководитель – более интенсивной включённости персонала вработу.
Различия в уровне интеллектуального развития, жизненногоопыта и образованности часто выступают причиной деловых конфликтов. Так.Деловые конфликты возникают в коллективах, в которых руководитель значительноуступает в уровне образованности и жизненном опыте своим подчинённым. В такомколлективе нередко выдвигается конкурирующий с руководителем неформальныйлидер, имеющий более высокий уровень компетентности и опыта.
Могут оказаться конфликтогенными различия в манере общения иповедения сотрудников. Люди непосредственные, импульсивные и эмоциональныесложно «срабатываются» друг с другом. В таком коллективе необходимо, чтобычасть персонала была представлена людьми уравновешенными, стабильными иориентированными на взвешенные решения.
В российских компаниях различия в возрасте более чем на 10-12лет нередко выступают конфликтогенным фактором. Для молодых сотрудниковхарактерны максимализм в отношениях, разделение отношений по принципу«чёрное-белое», нетерпимость к недостаткам других, недостаточность знания самихсебя и возможных последствий конфликтов. С увеличением возраста уменьшаетсяколичество конфликтов, связанных с погрешностями в отношениях с коллегами, ивозрастает число конфликтов вызванных противоречиями в содержании труда иорганизационных условиях работы. Зрелые работники легче адаптируются к новомуколлективу, проще смотрят на коммуникативные проблемы и проявляют большуютерпимость к недостаткам людей.
Фактор половых различий в некоторых случаях также являетсяконфликтогенным. Женщины и мужчины конфликтуют примерно с одинаковой частотой,но причины конфликтов у них разные. Так, женщины чаще конфликтуют, если наработе не удовлетворяются их личные потребности в заработной плате,распределении отпусков и премий, получении различных льгот. Женщины конфликтуют,«выплёскивая» свою негативную энергию во внешнюю среду, не задерживая долговнутри себя отрицательные эмоции. При этом они легче и быстрее «отходят» иуспокаиваются.
Мужчины не терпят, если ущемляют их права, связанные ссодержанием и условиями трудовой деятельности: отсутствием соответствующего ихпредставлениям статуса и властных возможностей, неприемлемой для них формынеобходимого подчинения, несоответствием, по их мнению, трудовых прав иобязанностей, неразумной организацией труда. Перегрузки мужчины переживают также тяжело, как женщины, однако они склонны длительное время держать в себеотрицательные эмоции и не «выплёскивать» их.
В женских коллективах возникает напряжённая. нервозная иконкурентная атмосфера, а в мужских – атмосфера «армейской казармы» с жёсткимизаконами по праву более опытного и сильного.
Неумение психологически грамотно общаться часто выступаетпричиной возникновения деструктивных конфликтов в российских компаниях. Вкачестве наиболее часто встречающихся причин деструктивных конфликтов можновыделить:
1) Неумениедо конца выслушать друг друга;
2) Отсутствиеустановки на понимание точки зрения другого человека;
3) Восприятиеиной позиции в качестве начала конфликта;
4) Стремлениево всех проявлениях партнёра видеть только личный смысл и не замечатьобъективно-содержательных аспектов общения;
5) Доминирующаяустановка на противодействие и конфронтацию, а не на понимание исотрудничество;
6) Стремлениеприменять только силовые (манипулятивные) методы в общении;
7) Несовпаденияи противоречия между вербальной (проговариваемой) и невербальной(символической) сторонами коммуникативного процесса;
8) Неумениеправильно «читать» и интерпретировать невербальную сторону общения.
Несформированнность внутренних средств коммуникативной саморегуляциии самоконтроля – это фактор, можно сказать, сугубо российский и чрезвычайночасто встречается в российских организациях. Для нашей культуры являетсяхарактерной привычка «сбрасывать» собственную неудовлетворенность на окружающихлюдей. Люди «заводятся» с пол-оборота, быстро теряют самообладание, кричат другна друга, за считанные секунды переходят в коммунальную зону конфликта свзаимными упрёками и оскорблениями. Крик и оскорбления, это неприятные симптомыдеструктивного, разрушительного конфликта, являются «привычными» не только вроссийской деловой сфере, но и в частной жизни. Неумение и нередко простонежелание себя сдерживать. контролировать свои эмоции и внутреннее состояние –бич российских руководителей и сотрудников.
В мире бизнеса конфликты проявляются очень ярко. Существуютконфликты между фирмами, организациями, ассоциациями, в рамках однойорганизации. Эти конфликты называют организационными, в частности это диспуты,конфронтации, противоречия.
Конфликты выполняют не только отрицательную, но иположительную роль. Они «встряхивают» коллектив, спасают организацию от «загнивания».
Конфликты возникают между людьми по поводу решения тех илииных вопросов жизнедеятельности. Однако не всякое противоречие приводит кконфликтам. Конфликт возникает лишь тогда, когда противоречия обостряются.
Конфликт начинается с конфликтной ситуации, которая состоитиз участников конфликта и объекта конфликта, т. е. причины, из-за которойоппоненты вступают в противоборство. Участников конфликта называют оппонентами(от лат. «возражающий»), иногда соперниками.
Оппоненты вступают в конфликт, обладая разной «силой»,которая и определяет возможность победы. Характеристика «силы» называется рангомоппонента. Оппонентом первого ранга называют человека, выступающего от собственногоимени и преследующего личностные цели. Оппонентом второго ранга называютличность, преследующую групповые цели, оппонентами третьего ранга — структуры,организации и т. д.
Началом конфликта является инцидент, т.е. действия,направленные на создание конфликта. Инцидент может возникнуть случайно, аконфликтная ситуация опытными может создаваться преднамеренно, для достиженияопределенных целей.
Кроме того, у каждого оппонента помимо объективныхобстоятельств существует и своя внутренняя причина — предмет конфликта.Внутренняя причина (предмет конфликта) отличается от объекта конфликта тем, чтообъект по отношению к оппонентам выступает как внешние разногласия ипротиворечия.
В конфликте важны не слова, а намерения, от которых зависитпротекание конфликта, поведение участников конфликта и способы их действия.
Важный элемент конфликта составляет психологический барьер.Барьеры могут быть внутренними и внешними. Решиться на что-то и действовать —значит, преодолевать барьер.
3. Виды конфликтов итехнология их разрешения
Психологи выделяют четыре основных вида деловых конфликтов:
Ø Внутриличностныйконфликтвозникает в силу того, что требования организации не совпадают с личными потребностями,или когда к личности предъявляются противоречивые требования.
Многие внутриличностные конфликты руководителей и подчинённыхвозникают из-за рассогласованности производственных требований с личнымипотребностями и ценностями работников, функциональными перегрузками или,наоборот, недогрузками рабочего времени. Для работающих женщин актуален внутриличностныйконфликт, сопряжённый с невозможностью согласовывать производственные икарьерные цели с целями семейной жизни и воспитания детей.
Ø Межличностный— самыйраспространенный тип конфликтов, это психологическое столкновение людей сразными взглядами, темпераментом, ценностями.
Межличностные конфликты проявляются в столкновении различныхиндивидуально-темпераментных свойств работников. Так, психологическинесовместимыми могут быть два сотрудника, имеющие выраженные холерические типытемпераментов: активные, стремящиеся к лидерству, не терпящие возражений,имеющие высокую скорость принятия решений, вспыльчивые, конфликтные, имеющиеслабый самоконтроль.
В свою очередь межличностные конфликты делятся нагоризонтальные (конфликты между сотрудниками одного уровня) и вертикальные —между руководителем и подчиненным.
Ø Конфликтмежду личностью и группой возникает чаще всего тогда, когда личность имеет интересы ипозиции, отличные от интересов всей группы.
Ø Межгрупповыеконфликты.Каждая организация состоит из множества групп (формальных и неформальных),поэтому это прежде всего конфликты между формальными группами, междуорганизацией и неформальными группами.
По скорости протекания конфликты делятся на быстротечные изатяжные. Быстротечные в свою очередь могут быть остродинамичными (опасными дляжизни) и динамичными (опасными для здоровья). Затяжные конфликты делятся наостростатичные (опасные для психологического состояния) и статичные (снижающиеактивность личности).
Теория и практика менеджмента предлагает множество способовразрешения конфликтов. В любом конфликте необходимо четко выделять стратегию итактику разрешения конфликтов. Стратегия определяется содержанием самого конфликтаи его восприятием.
В стратегии разрешения конфликтов можно выделить следующиемоменты:
Ø уклонение от конфликтапредставляет уход от конфликта. Уклонение желательно, если цель не оченьважная;
Ø доминирование— когда цельважна, первостепенна;
Ø капитулянство— когдаотношения в коллективе важнее целей соперников.
В тактике разрешения конфликтов выделяют следующие способы:
Ø поддержаниестатуса-кво —такая тактика может применяться для выигрыша времени, это тактика союзников,тактика накапливания информации;
Ø доминирование— такаятактика может применяться при необходимости быстрого реагирования, когда нетвремени для дискуссий, когда руководитель уверен, что ничего дельногопредложить уже не могут, когда руководитель свою точку зрения считаетединственно правильной;
Ø компромисс может применяться в случаях,когда обе стороны убеждены, что сближение возможно. Компромисс может бытьдостигнут путем: взаимных уступок (когда обе стороны ощущают свою выгоду),уступок по незначительным вопросам, сотрудничества (когда конфликтующие стороныжелают мирного исхода).
Методы и способы разрешения конфликтов разнообразны — отбесед, просьб, убеждений, разъяснений до силового разрешения (подавление,перевод, разъединение, приказ, решение суда и т.д.).
Главная задача менеджера в том, чтобы уметь «войти» вконфликт и разрешить его, используя разные методы.
Сильные и слабые стороны групп участвующих в конфликте.Служащие Руководители Сильные стороны: 1. Массовость. 1. Полная информация о предприятии. 2. Профессионализм. 2. Старые номенклатурные связи. 3. Участие в производстве ценностей 3. Обладание финансовыми связями. 4. Возможность предоставить цели организации как свои личные. Слабые стороны: 1. Плохо организованны. 1. Непрофессионализм рыночный. 2. Нет организации, которая будет защищать их интересы. 2. Недостаточное владение информацией. 3. Медленно перестраиваются на рыночную экономику. 3. Непопулярность в определённых группах коллектива. 4. Непонимание сути экономических реформ.
4. Требования, предъявляемые к руководителю
В результате обследования методами психодиагностики сотенлучших современных руководителей психологи называют следующие его признаки:
Ø Волевой– способен преодолевать препятствия на пути к цели.
Ø Настойчивый– умеет разумно рисковать. Терпелив, готов долго и хорошо выполнять однообразную,неинтересную работу.
Ø Инициативени предпочитает работать без мелочной опеки. Независим.
Ø Психическиустойчив и не даёт увлечь себя нереальными предложениями.
Ø Хорошоприспосабливается к новым условиям и требованиям.
Ø Самокритичен,трезво оценивает не только свои успехи, но и неудачи.
Ø Требователенк себе и другим, умеет спросить за порученную работу.
Ø Критичен,способен видеть в заманчивых предложениях слабые стороны.
Ø Надёжен,держит слово, на него можно положиться.
Ø Вынослив,может работать даже в условиях перегрузок.
Ø Восприимчивк новому, склонен решать нетрадиционные задачи оригинальными методами.
Ø Стрессоустойчив,не теряет самообладания и работоспособности в экстремальных ситуациях.
Ø Оптимистиченотносительно к трудностям как к неизбежным и преодолимым помехам.
Ø Решителен,способен самостоятельно и своевременно принимать решения, в критическойситуации брать ответственность на себя.
Ø Способенменять поведение в зависимости от условий, может и потребовать и подбодрить.
Чувствуя обстановку и подчиняя эмоции делу, лидер обязануметь вовремя «включить» нужные качества. Даже тогда, когда условия работыненормальны, а окружающие не вызывают симпатии.
Трудность заключается ещё и в том, что настоящему лидеруприходится совмещать в себе противоположные качества. Например, руководительдолжен уметь:
Ø Широкомыслить, оставаясь в рамках точного знания предмета.
Ø Пониматьи использовать противоположные точки зрения, оставаясь верными своим принципам.
Ø Неподдаваться чужому нажиму и в то же время не терять сторонников.
Ø Приниматьновые идеи, не занимаясь при этом бесплодным прожектерством.
Ø Несоглашаться, сохраняя нормальные отношения к противникам.
Ø Рисковатьи как можно реже ошибаться.
Ø Бытьвежливым и тактичным, сохраняя требовательность.
Современному руководителю совершенно необходимо быть хорошимпсихологом. Речь идёт не столько о специальных знаниях, сколько о знании тех, скем имеет дело. Чтобы успешно сотрудничать с человеком, нужно ясно представлятьсебе такие его качества как:
Ø Степеньобщительности, т.е. способность поддерживать деловые отношения с партнёраминезависимо от их характера.
Ø Манеруповедения, чтобы в известной мере прогнозировать его поступки.
Ø Деловыеи профессиональные качества,
Ø Инаконец, его потенциальные возможности и условия, в которых они могутпроявиться.
5. Стили управления
1. Авторитарный– излишнее употребление властью, неумение пользоваться методами управления,нетерпимое отношение к критике, неправильное использование специалистов, неумениеприслушиваться к мнению других, поэтому в трудовом коллективе гаситсяинициатива, создаётся неблагоприятный климат, начинается текучесть кадров, нетсоциальной удовлетворённости.
2. Демократический– опирается на согласие трудового коллектива в принятии решений, он выдаётполную информацию, считается с мнением работников, правильно реагирует назамечания, поэтому трудовой коллектив стремиться к самоуправлению и самоконтролю.
3. Либеральный– не вмешивается в дела подчинённых, уклоняется от решений проблем, строит сподчинёнными дружеские отношения.
6. Улаживание конфликта
При помощи административных способов воздействия
Улаживание деловых конфликтов может производиться при помощисугубо административных способов, которые может применить руководитель.
Разъяснение требований. Руководитель стремится как можноболее чётко сформулировать условия выполнения задания: что конкретно необходимосделать и кто персонально является ответственным за работу. Такой способрегуляции конфликтов эффективен в тех случаях, когда подчинённые обладаютопытом и дисциплинированностью. Если же сотрудники не обладают необходимымуровнем профессионализма, данный способ регулирования конфликта может и не датьрезультата.
Формулирование задания. Среди подчинённых – люди различногосклада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношениек работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимоучитывать эти моменты.
«Прошу Вас». Руководитель формулирует задание в виде просьбыи пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения.Предполагается, что подчинённый является исполнительным, обязательным и любитсвоё дело. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококласснымиспециалистами, добросовестно относящимися к своей работе.
«Я бы советовал поступить таким образом». Здесь применяетсямягкая форма личного влияния на подчинённого. Такая форма выдачи задания можетбыть эффективной только у опытного руководителя, имеющего в коллективе непререкаемыйавторитет. В такой форме следует взаимодействовать с исполнительнымиподчинёнными, имеющими недостаток опыта и профессиональных знаний, например,молодыми специалистами или сотрудниками, по тем или иным причинам имеющимипродолжительный перерыв в работе.
«Вам поручается выполнить». Задание формулируется сдостаточной долей личного влияния руководителя. В такой форме следует выдаватьзадания в ситуации высокой ответственности, ограничениях во времени выполнениязадания.
«Я приказываю Вам». Руководитель применяет своё административноевлияние и нажим. Предполагается тщательный контроль. Такая форма выдачи заданияэффективна для необязательных работников, не склонных к соблюдению строгойдисциплины.
«Я категорически приказываю Вам выполнить данное задание. Вслучае невыполнения в отношении Вас будут приняты следующие меры…». Даннаяформа выдачи задания применяется для нарушителей трудовой дисциплины.Предусматривается жёсткий регулярный контроль.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловыхвзаимодействий эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишенияпровинившегося сотрудника премии. А в качестве вознаграждения за успешнуюработу – благодарность, различные способы материального поощрения, повышения послужбе.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценкадействий подчинённого была эффективной, высказывание руководителя должносодержать четыре основные части.
Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудникакак работника и человека.
Вторая часть: формулирование критической оценки.
Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошимпрофессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку.
Четвёртая часть: выстраивание позитивной перспективы набудущее.
Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловыхвзаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти,соответствующей должностному статусу руководителя. Подчинённые должны чёткознать, чьё распоряжение они выполняли и кому должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления и эффективнов тех случаях, если руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокийуровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.
7. Психологические способы регуляции деловых конфликтов
К психологическим способам регулирования деловых конфликтов относятсятакие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннеенапряжение конфликтующих.
Техника «симметричного ответа». По существу, данный методявляется противоборством в конфликте и основан на применении против партнёраего же средств поведения и общения.
Техника «нулевой реакции». В некоторых случаях, особенно снепредсказуемым и неуравновешенным партнёром, эффективно не проявлять никакойответной эмоциональной реакции, а подчёркнуто демонстрировать спокойствие иневозмутимость.
Техника «выявления скрытых контекстов». Часто атакующийпартнёр применяет разные средства давления и управления, предполагая, что егосоперник психологически не готов к противостоянию. Для того чтобы показать своюготовность к отпору, достаточно показать своё понимание ситуации и действийпартнёра, а также чётко и ясно проговорить свои намерения.
Техника перерыва («выпустить пар»). Во многих случаях сконфликтным и вспыльчивым партнёром имеет смысл формулировать такие фразы:«Когда Вы упокоитесь, мы вернёмся к обсуждению этой проблемы», «Я могуобсуждать эту проблему, но без крика», «Я подожду, когда Вы сможете себя контролировать».
Техника удержания своей цели. В ситуации конфликтаагрессивный партнёр нередко направляет свои действия на то, чтобы его соперникиспугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своихцелей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороныпротивника и условия ситуации.
Техника «заезженной пластинки». В ряде случаев партнёр либореально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрируетнепонимание с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуетсяпостоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьёзность и устойчивостьсвоих намерений.
Метод отказа от второстепенных деталей с целью сохраненияглавного. С сильным соперником рекомендуется применять комбинированную тактикукомпромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства инастойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.
Коммуникативный приём сглаживания проявляется в том, чторуководитель стремится не попадать в напряжённую конфликтную ситуацию,придерживаясь следующих позиций: «Конфликт может отрицательно сказаться наэффективности общей работы»или «Надо уметь работать без конфликтов». В случаесглаживания конфликта руководитель или подчинённый стараются выступитьмиротворцами, декларируя следующие принципы: «Мы все выполняем общую работу»,«Это не имеет большого значения», «Давайте не ссориться», «Будем стремиться кконструктивным взаимодействиям».
8. ООО «Екатеринбург-Классик»
Объектом своего исследования по теме «Конфликты в управленииперсоналом» я выбрал организацию ООО «Екатеринбург-Классик» и её начальника НинуПетровну. По моему мнению, необходимо менять методы управления по отношению ктрудовому коллективу.
Нина Петровна использует авторитарный стиль управления, т.е.она излишне пользуется своей властью руководителя фирмы, просто приходит вбешенство, когда услышит когда её критикуют или указывают на её ошибки. Еслиошибка мелкая, то всё разрешается словами «В фирме только одна я работаю,остальные занимаются чёрт знает чем, и поэтому неудивительно, что я немногоошиблась».
Неправильно использует специалистов, старается всё сделатьсама, хотя можно, допустим, забивать в компьютер пришедший товар кладовщику,который, принимает и пересчитывает товар, нет ей нужно, чтобы всё было внесенов компьютер как ей удобно. Не важно, что потом при выписке товара покупателюприходится долго искать в подкаталогах программы, и говорит, если что непонятноподходите, и спрашивайте у меня. Это значит постоянно бегать и тратить набессмысленную беготню кучу времени.
Прислушивается к мнению других только в случаях, когдаприносят заявку на недостающий товар, который необходимо закупить длянормального функционирования организации.
Внутренний климат в организации постоянно напряжён и немногие сотрудники выдерживают и увольняются.
Выплата денег в организации раньше производилась частями,любой сотрудник в любой день мог подойти взять любую сумму и сколько хотел разв пределах установленной ему заработной платы, Это с одной стороны былонормально каждый человек знал, что ему не нужно дожидаться конца месяца, чтобыполучить деньги, а может в любой момент подойти и взять, сколько ему нужно. Нос другой стороны как правило все деньги расходились в течении месяца. Но Нина Петровнаможет прийти утром и внезапно сказать, что в течение недели никому нельзя братьденьги необходимо расплатиться с поставщиками. Это вызывало просто огромнейшеенедовольство у сотрудников фирмы, которые рассчитывали получить в течениетекущей недели. Сейчас введена новая система выплат: с 12 по 15 зарплата запрошлый месяц, а с 25 по 29 аванс за текущий месяц, и то если ты написалрасходный кассовый ордер допустим на 3000 руб. если настроение у начальствабудет хорошее то ты получишь всю сумму в указанные сроки, а если испорченноеили ей срочно нужны деньги, то ты можешь получать их по 500 руб в течении 2-хнедель.
Отдельно хотелось выделить хранение товара на складе. В это помещениеможет войти любой сотрудник фирмы. Отпуская товар покупателям некоторыеобнаруживали, что купленный товар положен не в нужном количестве, его былобольше или меньше. От этого происходит пересортица или недостача товара, на всевозражения сотрудников не последовало никакой реакции начальства кроме слов:«Необходимо быть немного повнимательней». Иногда приходится сотрудникам,которые выписывают товар самим заходим на склад и отбирать необходимый товар вввиду отсутствии на рабочем месте кладовщика. На вопрос: «Где он?» следуетсовершенно ошарашивающий ответ «Она немного устала, и я отпустила её немногопогулять пускай проветрится», а склад остаётся открытым, комментариев простонет...
Как должны реагировать сотрудники, на слова, сказанныеначальником не в лицо, а за спиной в присутствии остальных «Я знаю, что онаворует, но ворует в разумных пределах». Просто у других сотрудниковскладывается антипатия к этому человеку, когда выявляется недостача и пересортица,а тут конкретно говорится, кто в этом виноват. У некоторых может возникнутьмысль «А чем я хуже, если ей за воровство ничего не было?»
В середине марта прошлого года был открыт филиал нашей фирмы,который до сих пор едва окупает аренду помещения и заработную плату продавцов,т.е. он не рентабелен, на все разговоры о закрытии и предоставлениедокументации о «прогарной» работы филиала Нина Петровна говорит: «Неволнуйтесь, пара рекламных блоков в нужные издания и товарооборот будетнормальным». Просто деньги выбрасываются «на ветер» вместо того чтобы поднятьзаработную плату сотрудникам или закупить необходимый в данный момент товар. Ав июне открылся новый филиал, у которого рентабельность была нормальной иприносило неплохую прибыль, всем были сказаны слова «Вот откроется новыйфилиал, потекут деньги, увеличим товарооборот и поднимем зарплату», но зарплатутак и не подняли, а через 2 месяца неподалёку открылся новый магазин нашихконкурентов и Второй филиал также стал не рентабелен, и те же бессмысленныеобъяснения что и по первому филиалу повисли в воздухе и фирмы уже стала вдвоебольше нести убытки.
Можно и далее приводить разнообразные примеры поведенияначальника и остальных работников ООО «Екатеринбург-Классик», но я ограничусьнекоторыми примерами непосредственно по отношению к Нине Петровне.
Аттестации как таковой в нашей организации не проводится. Но НинаПетровна периодически меняет местами работников по безналичному расчёту меняетс розничными продажами, кладовщика с рядовыми продавцами, в общем замены есть,что сказывается положительно на опыте работников и их профессиональных знаниях.Но в связи с большой текучестью кадров этой пользы почти не заметно.
Заключение
На месте руководителя ООО «Екатеринбург-Классик» я быкардинально изменил политику и стили управления организацией.
Во-первых, переложил обязанности по внесению товара поколичеству в компьютер, выписки расходных накладных на товар филиалы на одногочеловека и чтобы только он работал и никто другой. Это позволит избежатьнепонятностей и пересортицы товара, чтобы потом при ревизии не выяснялось чтоодин и тот же товар дважды внесён или списан в компьютере.
Взял на работу другого человека, на должность кладовщика.Чтобы на складе работали 2 человека. Это позволит ускорить процесс сбора ивыдачи товара покупателям. Или один человек принимает и пересчитывает товар,пришедший от поставщиков, а второй работает непосредственно по отпуску товара.А то на данный момент работает один кладовщик, он принимает товар, и тут же егодёргают, чтобы собрать необходимый заказ от этого ошибки в выдаче и приёмкетовара.
Ужесточил проход в складское помещение, чтобы избежатьворовства, а то водители фирмы в свободное от развозов заказов по город сидятна складе читая газету или занимаясь другими делами. Знакомые и друзьяприходящие к работникам склада также могут беспрепятственно находиться внутрисклада. Поставил замок на дверь и прорезал окошко для выдачи товара и когдакладовщика нет на складе, чтобы туда не мог зайти любой сотрудник фирмы без еговедома.
Закрыл филиалы фирмы, которые не рентабельны или предоставилсистему скидок и дисконтных карт (которая существует в главном офисеорганизации) дав об этом рекламу в СМИ. Продавцов, которые работают там, призакрытии филиалов перевёл в главный офис одного на должность кладовщика, авторого посадил бы за компьютер заниматься электронным приходом и расходомтовара в организации.
Увеличил на 10% заработную плату работникам организации ипродолжал увеличивать или снижать каждые 6 месяцев по мере увеличения илиснижения товарооборота, открытия новых филиалов. Это позволило стимулироватьрабочую деятельность сотрудников, чтобы они знали, что от увеличения прибылипутём привлечения новых клиентов зависит их заработная плата. Это дало бы хотьне возможность карьерного роста, но улучшение материального состояния работников,и довольно сильно и возможно надолго привязать их к организации.
Расставил рабочие пары по моей точке зрения достигнутой путёмнаблюдения и общения с сотрудниками таким образом, чтобы производительностьтруда была максимальной. А не так как на данный момент, две подружки сидятцелыми днями и разговаривают между собой, а внутренняя работа почти неделается.
Конечно, были бы ещё какие-то изменения в организации по меремоей работы, если бы я действительно был руководителем ООО «Екатеринбург-Классик»т.к. я и раньше работал в той отрасли, в которой работает фирма и это для меняинтересно, и я готов был бы вкладывать всю душу в своё «детище». По-моему так идолжен поступать руководитель организации, а не просто «сотрясать воздух»громкими словами. Конечно, нельзя полностью избежать конфликтов, но не дать емуразвиться это думаю под силу каждому. Уметь выслушать собеседника, пусть ондаже твой подчиненный или противоположного пола, нельзя полностью полагаться насвою интуицию и прочие факторы известные только тебе одному. И тогда твоя фирмабудет «держаться на плаву» в этом кишащем конкурентами рынке сбыта товаров иуслуг, и не будут от тебя уходить люди по собственному желанию не проработавшиеи 2-х месяцев, работникам будет интересно и приятно работать в царящей благоприятнойатмосфере.
Список используемой литературы
1. ГромоваО.Н. «Конфликтология», 2000 г.
2. ЗипертВ. «Руководитель без конфликтов», 1990 г.
3. КибановА.Я. «Управление персоналом», 2003 г.
4. КоротковЭ. «Концепция менеджмента»
5. МесконМ. «Основы менеджмента», 1998 г.
6. СамоукинаН. «Управление персоналом» Российский опыт, 2003 г.
7. УткинЭ. «Управление персоналом», 1996 г.