Содержание
Введение
1 Группы и ихзначимость в организации
1.1 Понятие и сущностьгрупп
1.2Классификация групп и их значение
1.3 Факторы, влияющие наэффективность работы группы
2.Основылидерства
2.1 Понятие и значениелидерства
2.2 Традиционныеконцепции лидерства
2.3 Концепции ситуационноголидерства
2.4 Концепцииповеденческого лидерства
2.5 Современные теориилидерства
3. Влияниелидера на группу
3.1 Сравнительный анализруководителя и неформального лидера
3.2 Функции,выполняемые руководителем и неформальном лидером
3.3 Рекомендации поработе с неформальным лидером в организации
Заключение
Библиографический список
Приложение А
Приложение В
Приложение С
Приложение D
Введение
В наши дни заметноусилился коллективный характер деятельности, и как следствие, увеличилосьвнимание к проблемам групповой динамики и лидерства. Все больше и большеисследований посвящаются проблемам эффективности организации и управлениялюдьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использованию разныхсредств и воздействий на них.
Человек составляет основуорганизации, ее сущность и ее основное богатство, поэтому необходиморассмотреть все факторы, которые влияют на человека во время работы. Однако спозиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные,кроме того в любой организации человек работает в окружении коллег, товарищейпо работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает нанего исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться егопотенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, сполной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определеннуюроль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он самлично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности ворганизации и своего взаимодействия с организационным окружением, то невозникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека иорганизации, а это очень принципиально для развития организации в целом.
В настоящее время дляэффективной деятельности организации необходимо выявить механизмы, влияющие наработу людей, их взаимоотношения друг с другом и руководством. Своевременные иправильные действия помогут избежать отрицательные последствия взаимодействияподчиненных и их руководителей, а также предотвратить новые возникновенияконфликтов. Поэтому изучение динамики групп и лидерства, методов и принципов,которые применяются для этого в организации, являются очень актуальнойпроблемой.
Динамика групп илидерство рассматривалось в трудах западных исследователей, а на практикешироко используется в организациях стран востока. Следует отметить, зарубежныеавторы разделяют групповую динамику и лидерство. Среди зарубежных авторов,которые провели исследования в области динамики групп и лидерства можновыделить: А. Бавеласом, которым было рассмотрено влияние различных способовкоммуникаций на деятельность группы; исследования по проблеме лидерства,проводил американский исследователь Р. Белз; из современных исследователейвыделяют А.В. Петровского с его стратометрической концепцией групповойактивности; модель многоуровневой структуры межличностных отношений Г.М.Андреева и А.И. Донцов и многих других. Кроме того большое внимание этомувопросу уделяли психологи, такие как например З. Фрейд и Ф. Шамбо в своихработах по групповому влиянию.
При написаниикурсовой работы были использованы следующие методы научного исследования:
· сравнительныйметод;
· анализ полученныхданных;
· изучениемонографических публикаций и статей;
· метод дедукции ииндукции.
Целью работы является исследованиегрупповой динамики и лидерства и влияние их на эффективность деятельностиорганизации.
Для раскрытия этой целибыли поставлены следующие задачи:
исследовать управление всоциальных группах и их разновидность, а также выявить факторы, влияющие наэффективность работы группы;
исследовать феноменлидерства, рассмотреть концепции лидерства;
исследовать роль лидера ируководителя в социальных группах и дать рекомендации по управлению группами ворганизации.
Объектом изучения является влияние групп надеятельность организации. Предмет исследования — роль лидера на эффективностьработы группы в целом и каждого отдельного сотрудника.
Курсовая работа состоитиз трех глав. В первой главе раскрыто понятие группы, приведены классификация ифакторы, влияющие на эффективность деятельности группы. Вторая глава посвященалидерству, в которой рассмотрена суть лидерства, основные концепции становлениялидерства. В третьей заключительной главе были рассмотрены функциинеформального лидера и руководителя в организации, проведен сравнительныйанализ между ними, и представлены рекомендации в области правильного управленияруководителем лидером в неформальной группе.
1Группы и их значимость в организации1.1 Понятие и сущность групп
Человек нуждается вобщении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения.Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многихслучаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однакоесли двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственнойблизости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать исуществование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степеньосознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей.Однако, результат такого осознания практически всегда один и тот же. Осознаниетого, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторымобразом менять свое поведение, подтверждая тем самым существование социальныхвзаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людейстановится группой.
Каждый из нас принадлежитодновременно ко многим группам. Мы, члены нескольких семейных групп: своейнепосредственной семьи, семей бабушек и дедушек, двоюродных сестер и братьев,родственников жены или мужа и т.д. Большинство людей принадлежит также кнескольким группам друзей, например, кругу людей, которые довольно регулярновидятся друг с другом. Некоторые группы, с которыми нам приходитсявзаимодействовать, оказываются недолговечными, и их миссия проста. Когда миссиявыполнена, или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается.Примером такой группы могут быть несколько студентов, которые собираются вместедля подготовки к предстоящему экзамену. Другие группы могут существовать втечение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов илидаже на внешнее окружение. Примером таких групп могут быть объединенияшкольников-подростков.
Не существует канонизированного определения группы, так как это достаточно гибкое и подверженное влиянию обстоятельств явление. Однако широко принят достаточно общий, устоявшийся взгляд на малую группу как относительно обособленное объединение небольшого количества людей, находящихся в достаточно устойчивом взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно долгого промежутка времени. Взаимодействие членов группы базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели.
В учебнике «Основы менеджмента» М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури дается следующее определение группы: «группа — это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц»[15, с. 311].
Характернымиособенностями группы является следующее:
· члены группы идентифицируют себяи свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействияхвыступают как бы от имени группы;
· человек говорит не о себе а, о группев целом;
· взаимодействиемежду членами группы носит характер непосредственных контактов личногоразговора наблюдения поведения друг друга и т.п. В группе люди непосредственнообщаются друг, с другом придавая формальным взаимодействиям «человеческую»форму;
· в группе наряду сформальным распределением ролей, если таковое существует обязательноскладывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой [21,c.492]. Отдельные члены группы берутна себя роль генераторов идей другие склонны к координации усилий членов группытретьи заботятся о взаимоотношениях в группе, о поддержании хорошего климата вколлективе четвертые следят за тем, чтобы был порядок в работе все выполнялосьв срок и доводилось до конца. Есть люди, которые выполняют роль структуризаторовони ставят перед группой цели отслеживают влияние окружения на решаемые группойзадачи.
Группы возникают в организации и функционируют как обособленные структурные подразделения в связи с тем, что в результате разделения труда выделяются отдельные специализированные функции, требующие для своего выполнения определенной совокупности людей, обладающих определенной квалификацией, имеющих определенную профессию и готовых в системе совместной деятельности выполнять определенную работу.
Другой важной причиной формирования групп является естественное стремление человека к объединению с другими людьми, к формированию устойчивых форм взаимодействия с людьми. Группа дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться «вознаграждения» в виде признания, похвалы или же материального поощрения. Объединяясь в группы, люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий [1, c.235]. Кроме того, принадлежность к определенной группе, например к профессиональной ассоциации, может обеспечивать ее члену престижное положение в обществе, в коллективе, среди друзей и родственников. При этом одновременно будет удовлетворяться и потребность в самоуважении. Объединение в группы может также увеличивать власть ее членов: то, чего подчас трудно добиться одному, вместе добиться намного проще. Кроме того, группа предоставляет человеку возможность препровождения времени в приятном для него окружении, возможность избежать одиночества.
Современная практика управления все более и более подтверждает наличие несомненных преимуществ у групповой формы организации труда перед индивидуальной. Взаимная поддержка на базе симпатий и дружеских отношений, способствуя сплочению группы, может порождать синергический эффект, существенно повышающий результативность работы.
Однако при несомненном преимуществе перед другими формами организации работ, групповая форма может нести в себе и ряд отрицательных для организации моментов [12, c.537]. Одним из таких негативных проявлений является групповщина, складывающаяся при условии, что в целом неверно поставлено управление группой и неверно организовано ее функционирование в организации. Это выражается в том, что, во-первых, в группе складывается тенденция морализации процессов, сопровождающаяся при этом представлением себя и своих действий в лучшем с моральной точки зрения свете. Во-вторых, группа начинает ощущать себя неуязвимой и даже непобедимой в конфликтных столкновениях. В-третьих, в группе складывается атмосфера конформизма, стремление заставить всех соглашаться с единым мнением нежелание слушать и обсуждать другие мнения и т.п. В-четвертых, в группе развивается единодушие. Люди начинают все более мыслить, как остальные. И если даже у них возникают другие мнения, они не высказываются, считая, что верно общее мнение. В-пятых, группа отказывается рассматривать мнения извне, если они не совпадают с мнением группы.
Таким образом, под группой понимаемдва лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, чтокаждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влияниемдругих лиц и она оказывает влияние на деятельность организации.
1.2 Классификация групп и ихзначение
Исходя из определения«группы», можно считать, что организация любого размера состоит из несколькихгрупп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделениетруда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Такимобразом, большая организация может состоять буквально из сотен или даже тысячмалых групп [15, c.313].
Существует два типагрупп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение дляорганизации и оказывают большое влияние на членов организации.
Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя формально определенную структуру ролей должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. В организации существует три основных типа формальных групп:
· командная (соподчиненная) группа руководителя (состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые также могут быть руководителями);
· рабочая (целевая) группа или группа на задании. Она обычно создается для решения отдельной задачи и может быть переформирована в другую, в зависимости от характера задачи (например, проектная группа);
· комитеты создаются для заполнения пробелов в организационных структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни одного из отделов, координировать деятельность отделов и выполнять специальные функции./>
Формальная группа имеет следующие особенности:
она рациональна, т.е. воснове ее лежит принцип целесообразности сознательного движения к известнойцели;
она безлична, т.е.рассчитана на индивидов отношения, между которыми устанавливаются посоставленной программе.
В формальнойгруппе предусмотрены только служебные связи между индивидами, и она подчиняетсялишь функциональным целям. К формальным группам относятся:
· вертикальная(линейная) организация объединяющая ряд органов и подразделений таким образом,что каждое из них находиться между двумя другими - выше- инижестоящими, а руководство каждым из органов и подразделений сосредоточено водном лице;
· функциональнаяорганизация в соответствии с которой, руководство распределяется между рядомлиц специализирующихся на выполнении определенных функций и работ;
· штабная организация,характеризующаяся наличием штаба советников, экспертов, помощников, невключенных в систему вертикальной организации.
Формальныегруппы могут быть сформированы для выполнения регулярной функции как, напримербухгалтерия, а могут быть созданы для решения определенной целевой задачи,например комиссия по разработке какого-либо проекта [11, c.212].
Эффективное управлениекаждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Этивзаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию каксистему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачитолько при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделенийопределены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Такимобразом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собойгруппа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусствомэффективного управления группой, тем больше вероятности, что он или она смогутповысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.
Неформальные группысоздаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, ачленами организации в соответствии с их взаимными симпатиями общими интересамиодинаковыми увлечениями привычками и т.п. Данные группы существуют во всех организациях,хотя они не представлены в схемах отражающих строение организации ее структуру.Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы поведения людихорошо знают, кто входит в их неформальную группу, а кто нет. В неформальныхгруппах складывается определенное распределение ролей и позиций. Обычно этигруппы имеют явно или неявно выраженного лидера. Во многих случаях неформальныегруппы могут оказывать на своих членов влияние равное или даже большее чемформальные структуры.
Неформальные группыпредставляют собой спонтанно (самопроизвольно) сложившуюся систему социальныхсвязей норм действий являющихся продуктом более или менее длительногомежличностного общения. Неформальная группа проявляется в двух разновидностях:
· представляетсобой вне формальную организацию, в которой неформализованные служебныеотношения несут функциональное (производственное) содержание и существуютпараллельно с формальной организацией. Например, оптимальная система деловыхсвязей стихийно складывающейся между работниками некоторые формы рационализациии изобретательства способы принятия решения и т.д.;
· представляетсоциально-психологическую организацию, выступающую в виде межличностных связей возникающихна основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональныминуждами, т.е. непосредственная стихийно возникающая общность людей, основаннаяна личном выборе связей и ассоциаций между ними (товарищеские отношениялюбительские группы отношения престижа лидерства симпатий и т.д.
Картинанеформальной группы чрезвычайно пестра и изменчива по направленности интересовхарактеру деятельности по возрастному и социальному составу и т.д. Взависимости от идейной и нравственной направленности стиля поведениянеформальные организации можно классифицировать по трем группам [5, c.146]:
· просоциальные,т.е. социально-положительные группы. Это общественно-политические клубыинтернациональной дружбы фонды социальных инициатив группы экологической защитыи спасения памятников культуры клубные любительские объединения и др. Они имеют,как правило, позитивную направленность;
· асоциальные, т.е.группы стоящие в стороне от социальных проблем;
· антисоциальные,т.е. самая неблагополучная часть общества вызывающая у него тревогу. С однойстороны нравственная глухота неспособность понять других иную точку зрения сдругой – часто собственные боль и страдания, выпавшие на долю этой категориилюдей способствуют выработке крайних взглядов у отдельных ее представителей.
Итак, чтобы справиться спотенциальными проблемами и овладеть выгодами неформальной группы, руководстводолжно признать неформальную организацию и работать с ней, кроме тогоэффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеетрешающее значение, так как группа в целом влияет на поведение отдельнойличности. 1.3 Факторы, влияющие на эффективность работы группы
группа лидерствоконцепция руководитель
Группа сможет более илименее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влиянияследующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности,конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов [15, c.318].
Размер: теоретикиуправления посвятили много времени определению идеального размера группы.Авторы школы административного управления считали, что формальная группа должнабыть сравнительно небольшой. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группадолжна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис,современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает,что предпочтительное количество членов группы 5 человек. Исследованияпоказывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек.
По некоторымисследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов,обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этойчисленности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее членыобычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего илименьшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что вгруппах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что ихперсональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другойстороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытыватьзатруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.
В общем, по мереувеличения размера группы, общение между ее членами усложняется, и становитсяболее трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группыи выполнением ее задач. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию кнеформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и к образованию клик.
Состав: под составомздесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которыеони проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решениегруппы является использование различных позиций для нахождения оптимальногорешения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобыгруппа состояла из непохожих личностей [20, c.289], так как это сулит большую эффективность, чем, если бычлены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше вниманияна важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину вцелом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотретьвзаимосвязь различных аспектов. По словам Майнера, когда «группы подобранытаким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, тогруппы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений.Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды».
Групповые нормы: как быловыявлено первыми исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятыегруппой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, вкаком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или напротиводействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение икакая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому,что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельнаяличность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку.Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям [18, c.753].
С позиций организацииможно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер.Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организациии поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательныенормы имеют противоположный эффект; они поощряют поведение, которое неспособствует достижению целей организаций. Нормы, которые поощряют усердиеработников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботуоб удовлетворении покупателя — положительные нормы. Примером отрицательных нормслужат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи,прогулы и низкий уровень производительности труда.
Один из исследователейпровел классификацию групповых норм: гордость за организацию; достижение целей;прибыльность; коллективный труд; планирование; контроль; профессиональнаяподготовка кадров; нововведения; отношения с заказчиком; защита честности.Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью.Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которыесчитают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляют высокую степеньлояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению оченьвыигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важнойинформации чревато снижением эффективности решений.
Сплоченность группы — этомера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себяпохожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокийуровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели итой и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бываетменьше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. Уних меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, апроизводительность их труда выше, чем в не сплоченных группах. Но если целигруппы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченностиотрицательно скажется на производительности труда во всей организации.
Руководство может найтивозможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будетпериодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, атакже даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижениеэтих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешаяпериодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальныхпроблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а такженовых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательнымпоследствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
Групповое единомыслие — это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов накакое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группысчитают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтомунесогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимаетсякак согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своегомнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельнойличности, т.е. держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеетиную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никтоне выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположнуюинформацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думаютодинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие членымогут тоже быть скептически настроены или озабочены [15, c.323]. В результате проблема решаетсяс меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативныерешения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие,возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.
Конфликтность: различиево мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы, однако оно такжеповышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, онможет также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытогоконфликта, которые всегда пагубны. Причины конфликта в малых группах и методыих разрешения во всех подразделениях организации одни и те же.
Статус членов группы: статустой или иной личности в организации или группе может определяться рядомфакторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, названиедолжности, расположение кабинета, образование, социальные таланты,информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствоватьповышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы.Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способныоказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низкимстатусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.
Человек, поработавший накомпанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт вотношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом,приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То жесамое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть нижевице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всюинформацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи.Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагатьсовместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих болеевысокий статус, не доминировали в ней.
Роли членов группы: критическимфактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждогоиз ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вестисебя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальномувзаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания,нормально работающей группы [16, c.366].Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбиратьгрупповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение,способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.
Итак, на эффективностьработы группы влияет ряд факторов, которые организации надо учитывать. Всефакторы взаимосвязаны и вытекают один из другого и оказывают влияние наповедение отдельной личности, а следовательно и на всю группу, будет ли онаработать на достижение целей организации или на противодействие им.
2 Основылидерства 2.1 Понятие и значение лидерства
Слово «лидер»многозначно, переводится с английского языка на русский как: ведущий,руководитель; корабль, возглавляющий группу, караван судов; спортсмен илиспортивная команда, идущие первыми в соревновании; едущий впереди велосипедистамотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевойситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных,ситуацией.
В учебнике «Основыменеджмента» М. Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури дается следующееопределение лидерства:« способностьоказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия надостижение целей организации» [15, c.348].
Лидерство рассматривается как процесси как свойство.Лидерство как процесс предполагает наличиевлияния. Это неформальное влияние на членов группы с целью управления икоординации ее действий для достижения целей.
Исходя изэтого, широкое понимание лидерствовключает:
· влияние напостановку целей и определение стратегии развития;
· влияниесогласованного поведения на достижения целей;
· влияние нагрупповую поддержку;
· влияние наорганизационную культуру.
С позициипроцесса лидерство считается наиболее приемлемым как понятие к менеджменту.
Как свойство лидерство представляетсобой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, ктоосуществляет не принудительное влияние. К наиболее существенным их нихотносятся следующие:
· физическая иэмоциональная выносливость. Лидерство — это тяжелая работа, поэтому лидердолжен обладать выносливостью значительно выше среднего;
· пониманиеназначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели ивоодушевлять других на их достижение;
· энтузиазм.Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми» Их энтузиазм так или иначетрансформируется в господство и влияние;
· дружелюбие ипривязанность. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если онихотят воздействовать на последних;
· профессионализм.Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение кведомым;
· порядочность.Лидеры должны заслуживать доверие.
В теориилидерства выделяют различные виды данной категории управления [17, c.325]. Лидерство классифицируют как формальное и неформальное:
· формальные лидеры являются руководители организаций, которые могутодновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;
· неформальные лидеры — это люди, которые не связаны с возможностьюприменения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением ворганизации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.
Обязательное условие лидерства — обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений [3, c.50]. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.
В зависимостиот микро- и макро- уровней управления лидерство различают как микролидерство(микролидер) и макролидерство(макролидер).
микролидер функционирует во внутренней средеорганизации, сосредоточен на решении текущих вопросов, его управление реактивнои ситуативно;
макролидер ориентирован на будущее,внешнюю среду, построение отношений между людьми внутри организации посредствомсоздания организационной культуры.
Считается,что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной иорганизационной.
Решениепроблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели,решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот типлидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в однихруках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия врамках организации имеет и слабые стороны:
· проведениеорганизационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;
· достигнув цели,лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересамостальных членов организации;
· уход лидера резкоснижает качество управления на неопределенное время.
В целомлидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказалсвою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации вцелом [13, c.19]. Наиболее характерными чертами эффективноголидера являются:
· видение ситуациив целом;
· способность ккоммуникациям;
· довериесотрудников;
· гибкость припринятии решений.
Такимобразом, лидер является доминирующим лицом любого общества, организованнойгруппы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот типлюдей.2.2 Традиционные концепциилидерства
Теориялидерских качеств является наиболее ранним подходом в изучении и объяснениилидерства. Первые исследователи пытались выявить те качества, которые отличают«великих людей» в истории от масс. Исследователи верили, что лидеры имеликакой-то уникальный набор достаточно устойчивых и не меняющихся во временикачеств, отличавших их от нелидеров. Исходя из этого подхода, ученые пыталисьопределить лидерские качества, научиться измерять их и использовать длявыявления лидеров. Этот подход базировался на вере в то, что лидерамирождаются, а не становятся.
Вэтом направлении были проведены сотни исследований, породивших предельнодлинный список выявленных лидерских качеств. Ральф Стогдилл в 1948г и РичардМанн в 1959 г. попытались обобщить и сгруппировать все ранее выявленныелидерские качества. Так, Стогдилл пришел к выводу, что в основном пять качествхарактеризуют лидера [4, c.440]:
· ум илиинтеллектуальные способности,
· господство илипреобладание над другими;
· уверенность в себе;
· активность иэнергичность;
· знание дела.
Однакоэти пять качеств не объясняли появление лидера. Многие люди с этими качествамитак и оставались последователями.
Наиболееинтересный результат был получен известным американским консультантом У. Беннисом,исследовавшим 90 успешных лидеров и определившим следующие четыре группылидерских качеств:
· управлениевниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, целиили направления движения или действий, чтобы это было привлекательным дляпоследователей;
· управлениезначением, или способность так передать значение созданного образа, идеи иливидения, чтобы они были поняты и приняты последователями;
· управлениедоверием, или способность построить свою деятельность с таким постоянством ипоследовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;
· управление собой,или способность настолько хорошо знать и во время признавать свои сильные ислабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другиересурсы, включая ресурсы других людей.
Бенниспредлагает лидерам делиться властью в организации для создания среды, в которойлюди почувствуют значимость и возможность познания того, что они делают, атакже то, что они часть этого общего дела. Создаваемая таким образоморганизационная среда должна вселять в людей силу и энергию через качествоработы и посвященность работе. Последующее изучение привело к выделению четырехгрупп лидерских качеств, физиологические, психологические, или эмоциональные,умственные, или интеллектуальные, к личностные деловые (приложение А).
Кфизиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение илифигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояниездоровья. Конечно, в какой-то степени может существовать связь между наличиемэтих качеств и лидерством. Однако быть физически выше и крупнее, чем среднийчеловек в группе, еще не дает никакого права быть в ней лидером.
Психологические,или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом черезхарактер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы.Изучение их взаимосвязи с лидерством привело к появлению очень длинного спискаэтих качеств. Большинство из них так и не получило подтверждения практикойсвоей связи с лидерством.
Изучениеумственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством проводилосьмногими учеными, и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этихкачеств у лидеров выше, чем у нелидеров [1, c.339]. К этому, видимо, привело то, что успех лидера вомногом зависит от его способностей и умения решать проблемы и приниматьправильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связанос наличием рассматриваемых способностей. Однако последующие исследованияпоказали, что корреляция между этими качествами и лидерством достаточно мала.Так, если средний интеллектуальный уровень последователей невысок, то быть длялидера слишком умным значит сталкиваться с множеством проблем.
Личностныеделовые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых улидера навыков и умений в выполнении своих функции. Их значимость для успехавозрастает по уровням организационной иерархии. Однако точное их измерениезатруднено. Еще не удалось доказать, что эти качества являются определяющимидля эффективного лидерства. Теория лидерских качеств имеет ряд недостатков.Во-первых, перечень потенциально важных лидерских качеств оказался практическибесконечным. По этой причине стало невозможным создать «единственно верный»образ лидера, а, следовательно, заложить какие-то основы теории. Во-вторых, поразличным причинам, таким, например, как неудача в поиске путей измерениямногих лидерских качеств, а также в силу непризнания возможных различий взависимости от организации или ситуации, не удалось установить тесную связьмежду рассмотренными качествами и лидерством и помочь практическому выявлениюпоследнего.
Суммируясказанное, можно сделать заключение, что подход, изучающий лидерские качества,несомненно интересен, но, к сожалению, до сих пор не принес пользы практике.Однако он послужил толчком к появлению и развитию других концепций лидерства иоказался надежным сдерживающим средством в переоценке поведенческих иситуационных основ лидерства.2.3 Концепции ситуационноголидерства
Неудачи,постигшие традиционные концепции в определении универсального стиляэффективного лидерства, побудили ученых к разработке новых подходов к изучениюлидерства. Ответ начали искать в рамках ситуационных теорий, позволяющих полнеерассмотреть лидерство и его последствия. Главной идеей ситуационного подхода былопредположение, что лидерское поведение должно быть разным в различныхситуациях. Ситуационный подход к изучению лидерства исследует взаимодействиеразличных ситуационных переменных для того, чтобы обнаружитьпричинно-следственную связь в отношениях лидерства, позволяющую предсказатьвозможное поведение лидера и последствия этого поведения.
Нижебудут рассмотрены следующие концепции ситуационного лидерства: модельситуационного лидерства Фидлера; ситуационная модель принятия решения Врума — Йеттона — Яго.
Ф.Фидлера справедливо считают основателем теории ситуационного лидерства. Егомодель, работу над которой он начал в середине 1960-х гг., позволяетпредсказать эффективность рабочей группы, ведомой лидером. В моделииспользуются три ситуационные переменные, дающие возможность определить степеньблагоприятности или контролируемости ситуации для определенного лидерскогостиля. Для измерения и определения лидерского стиля Фидлер предложилиспользовать разработанную им шкалу характеристик наименее предпочитаемого работника(НПР). В соответствии с этой шкалой респонденты, отмечая баллы по каждой изпозиций шкалы, должны описать гипотетическую личность, с которой они могли быработать наименее успешно. Пример отдельных позиций этой восьмибальной шкалыприводится ниже.
Послетого как баллы подсчитаны по всем позициям шкалы, определяется стиль лидера.Так, лидеры-респонденты, набравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своегоНПР очень позитивно, обладают стилем, ориентированным на отношения, а набравшиеболее низкие баллы имеют стиль, ориентированный на работу. Соответственно эти дватипа лидеров получили название лидер с высоким НПР и лидер с низким НПР.Согласно выводам Фидлера [4, c.455]лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется отситуации к ситуации, так как в стиле отражены основы мотивации индивидамотивация на отношения и мотивация на работу.
Модельэффективного лидерства строится на том, что лидерство ситуационно.Благоприятность ситуации по отношению к конкретному используемому стилюопределяется через три переменные: уровень отношений, структурированностьработы и лидерская власть. Это означает, что эффективность лидерства зависит оттого, насколько ситуация дает лидеру возможность влиять на других людей. Триситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемьтипов ситуаций (рис. 2.3), наглядно описывающих модель Фидлера. Лидеры с низкимНПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуацияхнаибольшего благоприятствования 1-2, а также при наименее благоприятныхусловиях 7-8.
/>
Рис.2.3 — Континуум ситуационной модели лидерства Филлера
Нарис. 2.3 также показаны ситуации, в которых лидер с высоким НПР, возможно,будет более эффективен, чем лидер с низким НПР. Лидер с высоким НПР добиваетсялучших результатов в условиях умеренной благоприятности (ситуации 4-6).Ситуации 3 и 4 представляют собой случаи, когда последователи выполняют слабоструктурированное задание, но в то же время имеют наилучшие отношения слидером. Соответственно лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес кэмоциям подчиненных. Возможна и другая ситуация, когда лидер обожаем, нозадание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия упоследователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленнойзадачи. Поэтому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу кактаковую.
В моделиФидлера имеется рад неясных моментов. Первый относится к уровню точности иполноты измерения лидерского стиля с помощью показателя НПР, предполагающегоделать это в одномерном пространстве. Вызывает сомнение утверждение Фидлера оботносительном постоянстве величины НПР во времени, о его слабой подверженностиизменениям. Модель также не предлагает вести поиск эффективности для лидерасразу по двум направлениям: отношения и работа. Однако, несмотря на этизамечания, модель широко используется в решении проблем лидерства ворганизациях.
Однойиз наиболее современных в объяснении ситуационного лидерства является модель,предложенная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном [4, c.468], которая позже была существенно дополнена с участиемАртура Яго. Модели «путь — цель» данная модель предлагает определятьэффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также,что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличиеммодели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения- привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидерупредлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена,и на ситуации, в которой проблема возникла.
Главнойидеей модели является то, что степень или уровень привлечения подчиненных кучастию в принятии решения зависит от характеристик ситуации. В соответствии смоделью не существует одного единственно верного способа принятия решения,пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемылидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятиирешения, ему лучше использовать.
Однойиз отличительных особенностей модели является то, что в целом она делаетбольший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно,может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуацииучастия, чем об автократическом лидере или участвующем лидере.
Итак,модель дает основания для утверждения того, что руководителя, несмотря на то,что это очень трудно, можно обучить тому, как стать эффективным лидером. Этонамного труднее, чем изменить ситуацию, в которой находится лидер. Однако,через обучение и опыт все-таки можно улучшить способности лидера использоватьвласть и влияние в условиях наилучшего благоприятствования. Это означает, чтопрограмма обучения может быть полезной лидеру, ориентированному на отношения.Но в то же самое время она может принести вред лидеру, ориентированному наработу.2.4 Концепции поведенческоголидерства
Неудачаисследований в области личных качеств руководителя привела ученых к изучениюповедения руководителей, так появился поведенческий подход к лидерству. Важныйвклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помогпровести анализ и составить классификацию стилей руководства. Формированиеповеденческого подхода к лидерству связано с разработками представителей школычеловеческих отношений. Согласно исходному тезису этого подхода, эффективностьуправления обусловлена манерой поведения руководителя по отношению кподчиненному. Важным отличием от концепции врожденных качеств было то, чтоданная концепция предполагала возможность подготовки лидеров по специальноразработанным программам. Фокус в исследованиях сдвинулся от поиска ответа навопрос — «какими качествами должен обладать эффективный руководитель?», кответу на вопрос — «какой стиль лидерства наиболее эффективен?» Наиболееизвестными концепциями данного типа являются следующие:
Теория «Х и У»Мак Грегора: Мак Грегор в своих исследованиях определил два стиля руководства:Х и У [15, c.349]. Руководитель, придерживающийсястиля Х, руководствуется следующими предположениями:
· люди не любятработы;
· они требуют,чтобы ими руководили;
· они хотятзащищенности;
· эффективно онимогут работать только через угрозы.
Такой стильруководства он назвал автократическим (авторитарным) или стилем,ориентированным на работу. Руководитель, придерживающийся стиля У,руководствуется следующими предположениями:
· труд — естественный процесс;
· при созданиисоответствующих условий человек будет эффективно трудиться;
· приобщаясь корганизационным целям, работники используют самоуправление и самоконтроль;
· сама работа и еерезультаты будут им вознаграждением.
Стилируководства по К. Левину [16, c.243]:К. Левин выделил три стиля руководства автократический, демократический илиберальный. Автократический стиль, по его мнению, оправдан в группе илиорганизации с неразвитыми материальными и высшими потребностями, а также вэкстремальных ситуациях. Этот стиль характеризуется использованием, в качествесредств воздействия, потребностей и интересов низкого уровня, повышеннымвниманием к личности руководителя или менеджера, достаточно высокойконцентрацией полномочий в его руках, формальным отношением к человеку иапелляцией к изменениям потребностей, исполнительством, повышенным контролемдеятельности, культивированием личности менеджера. Демократический стильследует применять при условии заинтересованности и ответственности.Демократическое управление определяется пониманием менеджера того, что человекспособен весьма производительно трудиться, если знает, во имя чего он трудится;каких целей достигнет менеджер, если участвует в формулировании этих целей,если имеет возможность реализовать свою инициативу, свои способности, еслиимеет определенную самостоятельность в своей деятельности, если пользуетсядоверием и свободен от мелочного контроля. Либеральный стиль базируется нанечеткости определения целей группы и ее роли. Этот стиль характеризуетсяминимальным участием менеджера в принятии управленческих решений, так какрешения принимаются группой самостоятельно, и в ней действует неформальныйлидер. Этот стиль может быть выбран для руководства творческим коллективом илив организации с высокой степенью зрелостью персонала, явной общности целейдеятельности, полного взаимопонимания членов группы, атмосферыдоброжелательства. Худшим проявлением этого стиля попустительство (само собойсделается).
Выбороптимального стиля К. Левин осуществлял на основе проведения социологическогоисследования эффективности руководства тремя группами мальчиков. Во главекаждой группы был поставлен менеджер (студент), имеющий склонность к одному изтрех вышеназванных стилей руководства.
Модель Р.Лайкерта [15, c.353]: использовав схему двухполярных стилей Мак Грегора — авторитарный (Х) и демократический (У), Лайкертдополнил ее двумя промежуточными стилями и представил в виде континуума,фиксирующего убывания авторитарности и нарастание демократизма.
Эксплуататорско- авторитарный стиль. Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, навязывают своирешения подчиненным. Мотивация осуществляется посредством угроз.Ответственность в большей степени несут высшие уровни управления.
Благосклонно- авторитарный стиль. Менеджер относится к подчиненным, в отличие от первогослучая, снисходительно, по-отечески. Иногда делает вид, что советуется сподчиненными, но окончательно принимает решения сам и несет большую за нихответственность, мотивация осуществляется на основе вознаграждения. Этот стильхарактеризуется малой коммуникабельностью и ограниченностью групповой работы.
Консультативно-демократическийстиль. Менеджер этого стиля уже советуется с подчиненными и стремитсяконструктивно использовать все лучшее, что они предлагают. Мотивация не толькочерез вознаграждение, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большаячасть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижениецелей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизувверх, существуют средние возможности.
Стиль,основанный на участии. В основе лежит привлечение подчиненных как к определениюцелей организации или подразделения, так и контролю за их достижением.Менеджеры полностью доверяют подчиненным. Мотивация за счет экономическоговознаграждения, основанного на целях организации. Персонал на всех уровняхчувствует реальную ответственность. Существует хорошо налаженнаякоммуникативная сеть.
Всоответствии с этими моделями стилей руководства, Р.Лайкерт вывел 4 базовыесистемы управления:
· системауправления 1 характерна для авторитарного стиля (ставит цели и требуетнеукоснительного выполнения, в случае невыполнения наказывают);
· система 2 формаблагожелательного патернализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми, ивознаграждают, если они успешно выполняют задания, и наказывают, если они их невыполняют;
· система 3выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все жеустанавливают цели, но обсуждают их с подчиненными и представляют возможностидля выбора средств их достижения. Особое значение уделяется вознаграждениям;
· система 4 управление,предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесспринятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Высшие формы мотивациипреобладают над низшими.
На основемодели Лайкерта разработан вопросник [15, c.357], позволяющий определять стили руководства иуправленческую культуру.
Модель Блейкаи Моутона: одна из наиболее известных и широко используемых теорий стиляруководства была предложена Блейком и Моутоном, она также называетсяуправленческой решеткой (сеткой) (Рис.2).Она представляет собой матрицу,образованную пересечением двух переменных или измерений лидерского поведения: нагоризонтальной оси — интерес к производству (работе), на вертикальной оси — интерес к людям.
Авторымодели, в отличие от предыдущих исследователей, выделяют уже 5 стилейруководства (приложение В):
Стиль 1.1.Предполагает минимальное усилие руководителя к задаче и к людям. Этот стильназван страхом перед бедностью, обедненное руководство.
Стиль 1.9.Управление загородным клубом. Скрупулезное внимание к человеческим потребностями их удовлетворению ведет к созданию комфортабельной и дружелюбной атмосферы,необременительному рабочему ритму в организации.
Стиль 5.5.Середина пути. Компромисс. Адекватная производительность может быть достигнутапри сбалансированном учете необходимости выполнения работы и необходимостиподдержания на удовлетворительном уровне морального состояния людей.
Стиль 9.1.Власть — подчинение. Эффективность выполнения производственных операцийдостигается созданием таких рабочих условий, при которых влияние человеческогофактора сводится к минимуму.
Стиль 9.9.Управление командой. Выполнение работы обусловлено преданностью людей своейработе; взаимозависимость членов команды, основанная на отношении корганизационным целям как к общему делу, рождает взаимное доверие и уважение.
Значениеисследования Блейка и Моутона заключается в том, что в нем доказывается возможностьизменения менеджерами своих стилей руководства и возможность обучения навыкамруководства [16, c.487]. Это,несомненно, шаг вперед по сравнению с более ранними личностными теориямируководства, в которых превалировало значение врожденных качеств человека.Ученые так же исследовали взаимоотношения между начальником и подчиненным,между руководителем и руководимой им группой. Они неявно предполагали наличиеиерархических взаимоотношений и фокусировали внимание на способах, с помощьюкоторых менеджер использует власть, предоставляемую ему должностью, дляоказания влияния на подчиненных.
Несмотря на то, чтоповеденческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание нафактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижениецелей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить изпредположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства.Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретнойситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль.2.5 Современные теории лидерства
Появившиесяв последнее время концепции лидерства пытаются соединить ситуационные итрадиционные концепции, т.е. провести ситуационный анализ эффективноголидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в сведении.Рассмотрим следующие концепции в современной теории лидерства.
Концепцияатрибутивного лидерства (причинно-следственный подход к изучению лидерства): даннаяконцепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственнуюсвязь менаду тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего.Атрибутивный подход к лидерству исходи г из того, что выводы лидера в равноймере, как и поведение последователей, обусловлены реакцией лидера на поведениепоследних [4, c.474]. Наблюдая за работойподчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. Взависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников ивыбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать наповедение подчиненного.
Рассматриваемыйподход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерскоепонимание и способность предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции имодели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему людиведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаевлидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчиненного.
Врамках данного подхода лидер главным образом выполняет роль информационногопроцессора. Он ведет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить навопрос, почему то или иное происходит Найденное таким образом объяснение причиннаправляет его лидерское поведение.
Концепцияхаризматического лидерства: парадоксально, но имеются две противоположныепозиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое- либо влияние лидерана организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизме и попыткепоследователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях ибожественные качества.
Харизмаявляется формой влияния на других посредством личностной привлекательности,вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмывласть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к властипримера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силусвоих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителюпреимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают,что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателейи почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другиеопределяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло воснову рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся,по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся накомбинации качеств и поведения лидера.
Харизматическимсчитается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен оказыватьглубокое воздействие на последователей. Лидеры этого типа испытывают высокуюпотребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены вморальной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их встремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность.Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что онспособен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматическогоповедения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей (фокус напростые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявлениедоверительности и инспирирование у последователей импульса к действиям.Исследования свидетельствуют, что у харизмы есть негативная сторона, связаннаяс узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, ипозитивная — связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией кделегированию части ее последователям (приложение С).
Исследованиепрактики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическоелидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов.Чаше оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют своижелания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличиехаризмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Длябизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведенияв организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако вэтих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепциялидера-преобразователя или лидера-реформатора [4, c.479].
Концепцияпреобразующего лидерства, или лидерства для изменений: понятие преобразующегоили реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством,но трактуется совсем иначе (приложение D). Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышенияуровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели,предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью,создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимостисаморазвития. Лидер-реформатор — это преобразователь, а не спаситель, онпроявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, онведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию,он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, аизмениться в мире через развитие.
Модель преобразующего илиреформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователейопределенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, длятворческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 12.21). Модель имеетряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиятьна последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частьюгруппы или организации, а не «стоять над ней», с энтузиазмом поддерживатьсовместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером,а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своимдействиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности вповедении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимостьмежду лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, чторуководитель окружит себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдетна поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны длялидера-преобразователя.
Такимобразом, новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного,так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способностилидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновитьпоследователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижениюцели.
3Влияние лидера на группу 3.1 Сравнительный анализ руководителя и неформальноголидера
Организации,добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, чтоимеют более динамичное и эффективное руководство. При характеристикединамических процессов в малых группах, естественно, возникает вопрос о том,как группа формируется, кто берет на себя функции ее организации.
Такимобразом, проблема лидерства и руководства является ключевой для достиженияорганизационной эффективности. Для того чтобы сравнить явления лидерства ируководства, в первую очередь, необходимо определить, что понимается подсодержанием этих понятий [10, c322].
В современномрусском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумеваетсялибо индивид (руководитель) или группа (руководящий состав), либо процесс, т.е.обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Руководитель- это лицо, наделенное правами и полномочиями по управлению коллективом иотвечающее за результаты его деятельности.
Лидерство — это проявление индивидом егоспособности оказывать решающее влияние на других людей, организовывать инаправлять их действия. Лидер — это личность, за которой все остальные членыгруппы признают право брать на себя наиболее ответственные решения,затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельностивсей группы.
С однойстороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств,приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, сдругой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия внаправлении достижения группой или организацией своих целей.
Лидерство основываетсяна:
· хорошем знанииподчиненных;
· умении поставитьсебя на их место, понять их стремления;
· способностианализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные перспективы ипоследствия тех или иных действий;
· пониманиипсихологических особенностей окружающих (партнеров, руководителей, подчиненных)и умелом их использовании в официальных и неофициальных контактах;
· возможностиувлекать людей, вселять в них уверенность, вести за собой;
· гибкости,настойчивости, упорстве;
· обширных знаниях,эрудиции и многом другом.
Несмотря нато, что слова лидер и лидерство являются синонимами слов руководитель ируководство эти явления имеют принципиально разные социальные, политические ипсихологические значения [24, c.15]:
· руководительколлектива назначается извне, выше стоящим руководством; он так или иначенавязывается, т.е. не имеет значения как относятся к нему сотрудники. Лидер жеизбирается группой, коллективом, т.е. «снизу», здесь отношения носятдемократический характер;
· считается, чтолидер осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе, руководитель — официальных отношений группы как некоей социальной организации;
· руководитель(менеджер) строит свое взаимодействие с подчиненными на фактах и в рамкахустановленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников,передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому;
· менеджерызанимают пассивную позицию по отношению к целям. Чаще всего они по необходимостиориентируются на кем-то установленные цели и практически не используют их дляпроведения изменений. Лидер, наоборот, сам устанавливает свои цели и используетих для изменения отношений людей к делу;
· менеджеры склонныразрабатывать свои действия в деталях и во времени, планировать привлечение ииспользование необходимых ресурсов для того, чтобы поддерживать организационнуюэффективность. Лидеры добиваются этого же путем разработки видения будущего ипутей его достижения, не вникая при этом в оперативные детали и рутину работы;
· лидерствовозникает стихийно, процесс назначения руководителя не является стихийным,обычно он назначается выше стоящим органом;
· по сравнению сруководством лидерство менее стабильно, в большой степени зависит от настроенияв группе;
· руководствоподчиненными обладает определенной системой различных санкций, которых в рукахлидера нет;
· сферадеятельности лидера, в основном, малая группа, сфера действия руководителя — более широкая социальная система;
· процесс принятия решенияруководителем сложен и опосредован множеством обстоятельств, не обязательнокоренящихся в данной группе и в основном не всегда учитывая их мнение, в товремя как лидер принимает более непосредственные решения, обращая внимание нагруппу;
· в отличие отруководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных.Соответственно отношения «начальник – подчиненный», свойственные традиционномувзгляду на управление, заменяются отношениями «лидер – последователь» [7, c.156].
Различия менеджера илидера можно рассмотреть в таблице 3.1
Таблица3.1- Отличия менеджера от лидераМенеджер
Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям План — основа действий Видение — основа действий Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионален Энтузиаст Принимает решения Превращает решения в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем
Кроме того,лидеры подбирают и держат людей, которые понимают и разделяют их взгляды иидеи, отражаемые в лидерском видении. Лидеры учитывают потребности работников,воспринимаемые ими ценности и движущие ими эмоции. Лидеры склонны киспользованию эмоций и интуиции и всегда готовы вызвать у своих последователейсильные чувства, типа любви и ненависти. Лидеры не связывают уважение к себе спринадлежностью к определенной организации. Лидеры постоянно разрабатывают новыеи неоднозначные решения проблемы. А самое главное, после того как проблема имирешена, лидеры берут на себя риск и бремя выявления новых проблем, особенно втех случаях, когда существуют значительные возможности для получениясоответствующего вознаграждения.
Любоепредприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная инеформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурамправомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных.Отношения первого типа — должностные, функциональные; отношения второго типа — психологические, эмоциональные.
Так вот,руководство, менеджмент — феномен, имеющий место в системе формальных(официальных) отношений, а лидерство — феномен, порожденный системойнеформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранееопределена в социальной организации, оговорен круг функций реализующего еелица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании предприятия ее нет.
Следовательно,руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство- психологический. И в этом — основное различие между ними, хотя в то же времяимеется и немало общего:
· и руководство, илидерство являются средством координации, организации отношений членовсоциальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов«работает», в системе формальных, официальных отношений, а другой — в системеотношений неформальных, неофициальных;
· оба феноменареализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае(руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогдакак в другом (лидерство) — по неофициальным;
· обоим феноменамприсущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступаетдостаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве егоприсутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.
И вовсе неслучайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, аруководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций впрошлом и настоящем великое множество [6, c.58]. В наше же время хороший руководитель организации — эточеловек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своимиподчиненными.
Такимобразом, необходимо еще раз сказать, что отличие понятия лидера от менеджерадостаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан бытьменеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не вформальных: чего нельзя сказать о менеджменте.
3.2 Функции,выполняемые руководителем и неформальном лидером
Руководство — это процесс управления трудовой деятельностью коллектива, осуществляемыйруководителем. С руководством связаны правовые и административные функцииединоначалия группы, поэтому функции руководителя в его рабочей группе оченьразнообразны [25, c.27].
Он выступаетв роли наставника, здесь руководитель должен быть чутким, открытым,внимательным, охотно идущим навстречу, готовым помочь. Играя эту роль,руководитель выслушивает и выполняет законные просьбы, выставляет оценки,раздает комплименты, дает возможность и помогает людям в группе строить планыпо их собственному индивидуальному развитию. Кроме этого, он должен воспитыватьв коллективе стремление к согласию, улаживать межличностные конфликты.Ожидаемое поведение включает посредничество в личных спорах, использованиеновых технических приемов в разрешении конфликтов, развитие согласия и морали,принятие участия в решении проблем его коллектива.
В роли продюсера от негоожидают сосредоточения на работе, большой заинтересованности, энергии идвижущей силы. Руководитель вдохновляет подчиненных принять на себяответственность, ставить задачи и добиваться высокой продуктивности. Это обычнопомогает членам группы лучше выполнять поставленные задачи. Ожидается, что онбудет четко определять направление работы на основе продуманной постановкицелей и рационального планирования. Он должен быть решительным инициатором,который разъяснит проблемы, выборы и альтернативы, распределит роли и задачи,установит правила, оценит производительность и даст инструкции.
Как от координатора иконтролера, от него ожидают поддержания структуры и ясной системы. Человек вэтой роли покладист и вызывает доверие. Поведение включает стремление кцелостности, избегание расколов, занятие работой с документами, изучение иоценку отчетов, планов и предложений. Предполагается, что он знает обо всемпроисходящем в коллективе, следит за тем, как люди соблюдают установленныйпорядок и насколько коллектив соответствует своим задачам. Контролер долженбыть способным к рациональному анализу, быть внимательным к мелочам, к работе срутинной информацией, к техническим проблемам организации работы. Кроме того,от руководителя ожидают политической проницательности, убедительности,влиятельности и силы. Как посредник, он должен встречаться с людьми, находитьрынок сбыта, быть представителем, действовать как связной и изыскивать ресурсы.
Таким образом, лидер формальнойгруппы или руководитель, должен полностью посвятить себя в выполняемую работу,заражать своим энтузиазмом всех остальных ее участников. Так он сможетзаслужить доверие как со стороны подчиненных, так и со стороны высшегоруководства, которое возлагает на него очень высокие надежды, и он, какруководитель команды, должен их всецело оправдать [11, c.568].
Если рассматривать теперьнеформального лидера, то это человек, обладающий наивысшим статусом средичленов конкретной неформальной группы, отвечающий групповым ценностям и нормами потому пользующийся наибольшим авторитетом среди своего окружения. Онвыдвигается из членов группы и наделяется неформальной властью, участвует врешении наиболее сложных задач, помогает новичкам адаптироваться к требованияморганизации, ведет группу, стимулируя достижение групповых целей и проявляя приэтом по сравнению с остальными членами более высокий уровень активности.
Неформальный лидер имеетдве первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей иподдерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняютсяразными людьми. Если это так, то в неформальной группе возникают два лидера:один для выполнения целей группы, другой — для социального взаимодействия.
С точки зрения групповойдеятельности функции неформального лидера сводятся к двум основным. Во-первых,он устанавливает и поддерживает эталоны приемлемого группового поведения ворганизации: доброжелательность, ответственность, нравственностьвзаимопонимание, производительность, порядочность, или негативные формыповедения группы: агрессивность, обособленность, стяжательство и другое.Во-вторых, установив нормы, цели, обычаи и традиции, неформальный лидермотивирует поведение каждого члена группы, заставляя его следовать эталонамгруппового поведения. Мотивацию лидер осуществляет, высказывая взглядом, жестомили словом свою оценку действий члена группы. К лидеру добровольно и не всегдаполностью осознанно присоединяется большинство членов группы, одобряя илипорицая своего товарища [19,260].
Таким образом, в каждойгруппе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определеннымнаправлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны,чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общихцелей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членовгруппы резко снижаются.3.3 Рекомендации по работе снеформальным лидером в организации
Сформулировать общуюстратегию работы с неформальным лидером практически невозможно. Каждый случайимеет свою специфику, которую необходимо учитывать. Однако можно предложитьобщие принципы привлечения неформального лидера на свою сторону. В зависимостиот типа поведения неформального лидера, различают определенные подходы.
На организатора лучшевсего действуют логические доводы. Его необходимо убедить в том, что всё, что делается- делается во благо компании.
При работе с синтезаторомнеобходимы компромиссы – выступая от имени и с согласия коллектива, он не будетподдерживать непопулярные решения. Политика «продавливания» мненияруководителя принесёт скорее отрицательные результаты, поскольку именно«синтезатор», как правило, инициирует негласное сопротивление команды инастраивает ее против руководителя.
Генератора идейнеобходимо заинтересовать впозитивной работе, подробно объяснив ему, какие выгоды (не только и не столькоматериальные, как разнообразные поощерения, благодарности) сулит этоколлективу.
Патерналист— самый опасный конкурент в борьбе законтроль над коллективом. Именно на него проецируются эмоции и ожиданиякоманды, которые должны быть (в идеале) адресованы руководителю. Привлечь егона свою сторону можно либо разделив с ним сферы влияния, либо — ослабив егопозиции.
Абсолютно невозможнопривлечь на свою сторону тирана, поскольку в этом случае его имиджу«самого сильного» будет нанесён сокрушительный удар.
Независимо от типанеформального лидерства, руководителю рекомендуется придерживаться следующихосновных правил [24, c,15]:
Во-первых, политика«кнута и пряника» в случае неформального лидера неприменима — увольнение такогочеловека будет принято коллективом резко негативно. Повышать же его в должностиможно лишь тогда, когда есть уверенность в его лояльности компании. В противномслучае велик риск потери, как минимум, части доверенной ему команды. Основнойзадачей руководителя является привлечение лидера на свою сторону и использованиеего качеств во благо компании, для эффективной деятельности всех подразделений.
Во-вторых, как правило,неформальный лидер озвучивает проблемы коллектива. С помощью описанных вышеметодов выясните причину напряжённости в команде. Общаться с ним не как сконкурентом, а как с экспертом — тем самым можно повысить свой имидж в егоглазах и продемонстрировать общность ваших целей. Постоянно советоваться с ним,мотивировать свои решения, но ни в коем случае не объяснять ему, что этидействия не направлены против него лично. Любой неформальный лидер воспринимает(порой неосознанно) руководителя как конкурента в борьбе за коллектив, иподобные аргументы зачастую оказывают действие, противоположное желаемому.Наоборот, нужно прибегать к позитивной мотивации;
В — третьих, в любомслучае у неформального лидера никогда не должно складываться впечатление, чтоинициатором идей является он. Если такое произойдет, то он поставит подсомнение авторитет формального руководителя и упрочит свои позиции вколлективе. Уместно использовать деловые игры, в которых действия каждогосотрудника обсуждаются всем коллективом. Таким образом, неформальный лидерприравнивается к рядовому члену команды. Нужно сыграть на присущем ему чувствеудовлетворения от успешно выполненной социальной роли руководителя. Необходимопоручить неформальному лидеру управление заведомо успешным проектом, авторствокоторого принадлежит руководителю, для получения доверия к руководителю состороны этого лидера;
В — четвертых, последнееслово в любом совещании должно оставаться за руководителем. Необходимо даватьвысказаться всем, в том числе и сопернику, и лишь после этого сообщать решениеруководителя. Так решается сразу несколько задач [23, c.298]:
· каждый сотрудникубеждается в том, что его мнение ценно для руководителя;
· начальникполучает возможность оценить позицию неформального лидера и понять степень егоподдержки со стороны команды;
· точка зрения руководителя будетвоспринята командой как совпадающая с точкой зрения лидера, но при этомучитывающая интересы всего коллектива. Это способствует закреплению имиджаруководителя в организации.
· В — пятых, даже в самых оптимальныхситуациях необходимо постоянно поддерживать лояльность неформального лидера. Впротивном случае он может счесть, что им пренебрегают и начать действовать всоответствии с этим убеждением против самого руководителя и его команд.
· Если все методы уже испробованы и непринесли желаемого результата, или руководитель имеет дело с ярко выраженнымдеструктивным лидером, нужно постараться свести до минимума его влияние насотрудников. Необходимо не забывать, что «короля играет свита» [22, c.401]. Иными словами, неформальныйлидер столь же зависим от коллектива, как и коллектив — от него. Для этогоруководитель должен заставить своего конкурента лично озвучивать свои пожеланияи брать ответственность за проведение их в жизнь. Не надо повышать имиджнеформального лидера — а значит, не делать его успехи достоянием гласности.Напротив, нужно отмечать его неудачи. Необходимо продемонстрироватьруководителю свою компетентность. Резко деструктивные лидеры склонныпредставлять информацию в искажённом виде — вот этим надо воспользоватьсяруководителю. Выяснить, на чём именно основывается его авторитет в коллективе,и перехватить инициативу, применяя принцип ситуативного лидерства, то естьспособности сотрудников брать на себя распорядительные функции на том этапеработы и в той сфере, в которой они наиболее компетентны. Тем самымруководитель повысит эффективность работы и одновременно удовлетворит лидерскиеамбиции сотрудников. Это также способствует повышению лояльности к работодателюи снижается риск появления деструктивного лидера.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основноебогатство [17, c.230]. Однако спозиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные.Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение ксвоему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различныепотребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец,люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себяв этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организацииисключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важноедля судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которымион работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Хотя нет единого определения лидера в коллективе,обычно лидером считают человека, высокая степень значимости которого признаетсябольшинством членов группы при решении групповой задачи. Но тогда существуетстолько же типов лидера, сколько возникает ситуаций и задач в группе. Еслипосредством лидерства упорядочивается система неформальных отношений, торуководство (лидер в формальной группе) выступает в качестве фактораорганизации официальной структуры.
Что лидер, чторуководитель должен обладать некоторыми особенностями, чтобы быть примером дляподчиненных, которые бы слушались и подчинялись ему.
Во-первых,потенциальный лидер все же должен обладать набором личностных качеств,отличающих его от других членов группы: способность поставить цель, вдохновитьлюдей на ее достижение и компетентное управление движением вперед.
Во-вторых,необходимо отождествлять себя с группой, что дает лидеру возможностьорганического, ненасильственного взаимодействия с людьми, а люди со своейстороны ощущают желание подчиняться и следовать за лидером как в формальнойгруппе, так и не в формальной группе.
И, в-третьих,должно быть понимание вероятностного, недетерминированного характера процессов,происходящих в группе. Все участники этого спектакля — лидер и егопоследователи — призваны играть свои роли. А уровень групповой игрыопределяется уровнем игры каждого из участников, который, к сожалению, не можетбыть постоянно высоким.
При этомнужно понимать, что лидерство в формальной и неформальной группе отличается,поскольку неформальные группы находятся вне сферы контроля менеджментакомпании, их невозможно запретить приказом или создать для них регламентыповедения. Руководителям необходимо научиться взаимодействовать с членамигруппы, оказывать на них свое влияние непосредственно от неформального лидераэтой группы. Для этого нужно понять и изучить неформальные группы, существующиев компании; знать принятые в них «правила игры». Воздействовать на группунеобходимо осторожно, заранее просчитывая последствия подобных действий. Нужностараться найти компромисс между интересами лидера и самого руководителя,наладить отношения для того, чтобы цели группы и компании совпали.
Менеджер может использовать неформальные организации как источникпотенциальных руководителей (формальных лидеров), но нужно отдавать отчет втом, что неформальный лидер не всегда способен превратиться в хорошегоуправленца. Многие неформальные лидеры критикуют менеджмент компании забезынициативность или неприятие перемен, но когда им поручают руководящуюработу, они становятся более консервативными, поскольку панически боятсясовершить ошибку и потерять авторитет [13, c.15].
Итак, задача службы персонала и руководства компании заключается вобеспечении движения неформальных групп и сотрудников формальных структур кобщим целям и их органичное взаимодействие. Другими словами, неформальныегруппы должны быть достаточно сильными, чтобы оказывать поддержку формальнымгруппам в решении поставленных задач компании, но руководство компании недолжно позволить им занять ведущие позиции.
Заключение
В заключении можносказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию ифункционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучениявопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена темвлиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленныхцелей.
Внутри всякой формальнойорганизации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что этиорганизации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, скоторым должен считаться каждая организация, потому что и неформальныеорганизации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведениеотдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимоэкономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности,удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобысправляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль вконкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимаетпроцесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель нивыполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношенияпотребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.
Эффективное управлениеформальной группой внутри организации имеет решающее значение. Организация вцелом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии,что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом,чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Поэтому рассмотрено ряд факторов,влияющих на работу группы, такие, как например, размер, состав, сплоченность идругие.
Одной из самых большихтрудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, являетсяизначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают,что само возникновение неформальной организации — результат неэффективногоуправления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Этотак же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.
В настоящее времятеоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать длядостижения целей организации. В частности, предлагают следующее решение этойпроблемы:
· признатьсуществование неформальной группы или организации и осознать, что ееуничтожение может привести к гибели формальной организации. Поэтому надо нетолько признать неформальную организацию, но и научиться работать с ней;
· выслушать членови лидеров неформальной организации;
· перед тем какпредпринять какие-либо действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействиеих на неформальную организацию;
· чтобы ослабитьсопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешить группеучаствовать в принятии решения;
· следует быстродавать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.
Что касается лидерства ворганизации, то можно сказать, что в каждой неформальной группе может бытьнесколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один изкоторых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведениечленов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случаеконфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.
Руководитель (менеджер)же выступает и в роле менеджера и в роле лидера, он выполняет всеорганизационные моменты, связанные с работой, а также делает коллектив единым,разрешает конфликты, т.е выполняет функции наставника. Менеджер должен бытьлидером. Лидерэто индивид, к которому прислушиваются другие люди.Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т.е.он становится формальным лидером, который назначен администрацией. Но, чтобыстать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо ещеобрести все общее признание своих подчиненных, т.е. стать еще и неформальнымлидером.
Лидер в значительной мереопределяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общенияв современной организации предполагает честность, порядочность, верностьданному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность ит.п.
Этика делового общения понятиеинтернациональное. Деловая этика определяется уровнем общественной культуры и,в свою очередь, является одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этикав значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а этоочень важно для современной организации, для ее успешного процветания.
Библиографическийсписок
1. Андреева Г.М.Социальная психология: Учеб. для вузов / Г. М. Андреева. М.: Аспект-Пресс,2005. 455с.
2. Большаков А.С.Менеджмент: учебное пособие / А. С. Большаков. СПб.: Питер, 2005. 430с.
3. Веселова Н.Г.Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова. М.: МАН ИПТ,2002. 567с.
4. Виханский О. С.Менеджмент: Учебник.-3-е изд./ О. С. Виханский, А. И. Наумов. М.: Гардарики,2003. 478с.
5. Волков Ю.Г.Социология / Ю. Г. Волков, В. И. Добреньков, В. Н. Нечипуренко, А. В. Попов.М.: Гардарики, 2000. 370с.
6. Егорова Л. С.Метафоры лидерства / Л. С. Егорова // Управление компанией. 2010. №6. 67с.
7. Иванцевич Дж.Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич,А. А. Лобанов. М.: Дело ,1993.237с.
8. Игнатьева А. В.Основы менеджмента / А. В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 1995. 450с.
9. Ионова СМ. Менедмент / С. М. Ионова, С. С.Шумал. М.: Аллель-2000, 2005. 199с.
10. Коротков Э. М. Концепция российскогоменеджмента / Э. М. Коротков. М.: ДЕКА, 2004. 359с.
11. Красовский Ю. А.Управление поведением на фирме / Ю. А. Красовский. М.: Инфра, 2004. 679с.
12. Кричевский Р.Л.Психология малой группы / Р. Л. Кричевский, Е. М. Дубовская. М.: Аспект-пресс,2000. 660с.
13. Ладанов И. Д. Лидерство в менеджменте / И. Д. Ладанов // Управление персоналом. 1996. № 8. С. 11-21
14. Ланкина В. Е. Менеджмент организации/ В. Е. Ланкина. Таганрог: ТРТУ, 2006. 304 с.
15. Мескон М. Основыменеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. М.: Дело, 1997. 485с.
16. Михалева Е. П.Менеджмент / Е. П. Михалева. М.: Юрайт, 2004. 546с.
17. Потапов С. Ю.Лидерство/ С. Ю. Потапов. М.: Политиздат, 1998. 346с.
18. Роббинс С. Менеджмент: Учебник.-6-еизд./ С. Роббинс, М. Коултер. М.: Вильямс, 2002. 880с.
19. Русиянов Ф. Менеджмент исамоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф. Русиянов, Л. Никулин, Л.Фаткин. М.: БГЭУ, 1996. 290с.
20. Самыгин С.И. Менеджментперсонала / С. И. Самыгин, Л. Д. Столяренко. М.: Зевс, 1997. 466с.
21. Семенов А. К.Основы менеджмента: Учебник.- 5-е изд./ А. К. Семенов, В. И. Набоков. М.:Дашков и К, 2008. 556с.
22. СкопылатовИ.А.Управление персоналом / И. А. Скопылатов, О. Ю. Ефремов. СПб.: Изд-воСмольного ун-та, 2000. 457с.
23. Старобинский Э.Е.Как управлять персоналом / Э. Е. Старобинский. М.: Интел-синтез, 2006. 387с.
24. Тимонов М. В.Неформальное лидерство – от проблемы к сотрудничеству/ М. В. Тимонов //Кадровый менеджмент. 2004. № 6. 15с.
25. Филонович С. Р.Лидерство и практические навыки менеджера / С. Р. Филонович // 17-модульнаяпрограмма для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 9. М.:ИНФРА-М, 2004. 40с.
ПриложениеА
Лидерскиекачества, наиболее часто встречающиеся у успешных лидеров
/>
ПриложениеВ
Модель Блейка и Моутона
/>
ПриложениеС
Этика ихаризма
/>
ПриложениеD
Модель преобразующего илиреформаторского лидерства
/>