РЕФЕРАТ
по дисциплине «Менеджмент»
на тему «Групповаядинамика и мотивация»
1. Формальные инеформальные группы
Группа.Природа человека такова, что люди нуждаются в общении с себе подобными. Еслилюди проводят много времени в непосредственной близости и взаимодействуют, тоони постепенно начинают психологически осознавать существование друг друга.Осознание того, что о нем думают и чего ждут от него другие люди, заставляетчеловека менять свое поведение. Этот социальный процесс ведет к формированиюгруппы. Человек может принадлежать к многим группам. Люди являются членамисемейных групп, например, своей семьи, семьи родителей, существуют группыдрузей, которые регулярно видятся друге другом, группы коллег по работе.
Марвин Шоудает следующее определение группы: группа — это два лица или более, которыевзаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияниена других и одновременно находится под влиянием других лиц. Организация любогоразмера состоит из некоторого количества групп. Руководство организации создаетформальные группы, когда производит разделение труда по горизонтали — поподразделениям и по вертикали — по уровням управления. Большая организацияможет состоять из сотен или даже тысяч малых групп.
Формальныегруппы создаются по воле руководства, их функцией по отношению к организации вцелом является выполнение конкретных задач и достижение определенных,конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп:группы руководителей, рабочие группы и комитеты, комиссии, советы.
Командная,или соподчиненная, группа руководителя состоит из руководителя и егонепосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут бытьруководителями. Генеральный директор и его заместители, ректор в вузе ипроректоры, командир роты и подчиненные ему командиры взводов — типичныекомандные группы.
Рабочая —целевая группа состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Утакой группы есть руководитель, но эти группы отличаются от командных тем, чтоу них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлениисвоего труда. Рабочие или целевые группы составляют основу многих научных,технологических и образовательных организаций, они действуют и в крупнейших вмире по объемам производства промышленных компаниях.
Все командныеи рабочие группы, а также комитеты, комиссии и советы должны эффективноработать как единый слаженный коллектив. Однако существует множество факторов,осложняющих или препятствующих работе формальной группы как единому слаженномуколлективу.
Неформальныегруппы — это спонтанно образующиеся группы людей, которые вступают в регулярноевзаимодействие для достижения определенной цели. Трудовая среда оченьблагоприятна для образования таких групп. Благодаря формальной структуреорганизации и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждыйдень, задачи, которые они решают, заставляют их часто общаться ивзаимодействовать друге другом. Естественным результатом этого интенсивногосоциального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальныхгрупп. В большой формальной организации существует не одна неформальная группа.Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть — неформальнуюорганизацию.
Неформальныегруппы в некоторой степени подобны формальным в них имеется иерархия, лидеры изадачи. В спонтанно возникших группах имеются неписаные правила, называемыенормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормыподкрепляются системой поощрений и санкций. Неформальная группа являетсяспонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Тип иструктура неформальной организации являются результатом социальноговзаимодействия.
Причинывхождения в неформальные организации состоят в том, что принадлежность кнеформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные,чем получаемая заработная плата: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимнаязащита, тесное общение и взаимная заинтересованность.
Принадлежностьявляется первой причиной вступления в неформальную группу, поскольку она — однаиз самых сильных эмоциональных потребностей. Люди, чья работа не даетвозможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, обычнонеудовлетворены. В большинстве формальных организаций людей лишают возможностейсоциальных контактов.
В многихситуациях люди могут легче получить помощь у своих коллег, чем у начальства,что является важным мотивом вступления в неформальные группы. Например,рабочий-новичок, скорее, попросит другого рабочего объяснить ему, как выполнитьту или иную операцию. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, ктополучил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ееприобретает престиж и самоуважение, а получающий — руководство к действию.
Основанная насиле единства защита осознается большинством людей и побуждает их вступать в теили иные группы. Защитная функция приобретает наиболее важное значение, когданачальству не доверяют. Руководители также образуют неформальные организациидля защиты «своей зоны» от вторжения других подразделений организации.Например, сотрудники отдела маркетинга могут попробовать добиться прерогатив,которые обычны для финансовых подразделений, и использовать при этом такиеспособы, как неформальные собрания для выработки путей борьбы с «врагом».
Людям необходимообщение, чтобы знать, что происходит вокруг них. Но во многих формальныхорганизациях система внутренних контактов слаба, случается, что руководствоскрывает от своих подчиненных определенную информацию. Потому одной из причинпринадлежности к неформальной организации является доступ к неформальнойинформации — слухам.
Общение исимпатии — это потребности людей, которые они могут удовлетворить,присоединяясь к неформальным группам для того, чтобы быть ближе к тем, кому онисимпатизируют. Люди, работающие вместе, часто имеют много общего и испытываютсимпатию друг к другу, они могут ходить вместе обедать, обсуждать работу,личные дела во время перерывов, обращаться к начальству с просьбой о повышениизаработной платы и улучшении условий работы. Исследования показывают, что людисклонны устанавливать более тесные отношения с другими людьми, находящимися внепосредственной близости к ним, чем с теми, кто находится на расстояниинескольких метров.
Свойстванеформальных групп отличаются от свойств формальных организаций, к нимотносятся такие характеристики, как социальный контроль, сопротивлениепеременам, наличие неформальных лидеров.
Социальныйконтроль — это установление и укрепление групповых эталонов приемлемого инеприемлемого поведения. Чтобы быть принятым группой и сохранить в ней своеположение, личность должна соблюдать эти нормы. В неформальной организацииимеются свои правила, они могут касаться характера одежды, поведения,приемлемых видов работы и правил поведения. Несоблюдение этих норм может жестококараться, тех, кто их нарушает, может ждать отчуждение. Социальный контроль,осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное влияние испособствовать достижению целей формальной организации.
Типичным внеформальных организациях является сопротивление переменам. Это объясняетсятем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованиюнеформальной организации. Реорганизация, внедрение новой технологии, появлениебольшой группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной группыили организации. Подчас такие изменения могут дать возможность конкретнымгруппам добиться положения и власти. Например, группа управляющих среднегоуровня может сопротивляться внедрению компьютеров, опасаясь, что эта техникаотнимет у них работу. Поскольку люди реагируют не на то, что происходитобъективно, а на то, что происходит по их представлению, предлагаемое изменениеможет показаться группе гораздо более опасным, чем оно есть на самом деле.
Неформальнымигруппами руководят неформальные лидеры. Эти лидеры приобретают свое положение,добиваясь власти и применяя ее к членам группы, подобно руководителямформальной организации. Существенных различий в средствах, применяемых лидерамиформальных и неформальных организаций для оказания воздействия, по сути нет.Отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в видеделегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной емуконкретной функциональной области. Опора неформального лидера — признание егогруппой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения.Сфера влияния неформального лидера может выходить за административные рамкиформальной организации.
Неформальныйлидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей иподдерживать и укреплять ее существование. Иногда эти функции выполняютсяразными людьми, один обеспечивает достижение целей группы, другой — социальноевзаимодействие.
Важнопонимать, что в любой организации формальные группы тесно взаимодействуют снеформальными. Взаимодействие формальных и неформальных групп объясняет модельХоманса. В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемыелюдьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие,которое, в свою очередь, способствует появлению положительных и отрицательныхэмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как людибудут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. МодельХоманса показывает, как из процесса управления — поручений и заданий,вызывающих взаимодействие, возникают неформальные организации, она подчеркиваетнеобходимость управления неформальной организацией, которая влияет наэффективность формальной организации.
Проблемы ипреимущества, связанные с неформальными организациями. Главная проблема,осложняющая управление неформальными группами, как это ни странно, — невысокоемнение о них в среде менеджеров. Действительно, некоторые неформальные группымогут вести себя так, что это будет мешать достижению формальных целей, могутспособствовать сопротивлению всяким переменам, распространять ложные слухи,порочащие руководство. Такие случаи часто мешают руководителям видеть огромныепотенциальные выгоды от неформальных организаций.
Например, длятого чтобы быть членом группы, надо работать в организации, и преданностьгруппе может перейти в преданность организации. Цели группы могут совпадать сцелями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организациимогут превышать нормы формальной организации. Дух коллективизма, характерныйдля некоторых организаций и порождающий сильное стремление к успеху, частопроизрастает из неформальных взаимоотношений. Неформальные каналы связи могутпомогать организации, дополняя формальную систему коммуникаций.
Теоретикименеджмента предлагают следующий подход к неформальным группам и организациям:
1) признаватьсуществование неформальной организации и работать с ней;
2)выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп, работать с ними,поощряя тех, кто способствует достижению целей предприятия;
3) принимаярешения, оценивать их возможное отрицательное воздействие на неформальнуюорганизацию;
4) чтобыослабить сопротивление переменам неформальной организации, привлекать ее группык участию в принятии решений; 5) быстро выдавать точную информацию, тем самымпрепятствуя распространению слухов.
2. Эффективность работыформальных групп
Эффективностьработы группы зависит от ряда факторов. В числе этих факторов размер и составгруппы, групповые нормы, сплоченность, единомыслие и конфликтность группы,статусы и функциональные роли ее членов.
Теоретикиуправления посвятили много сил определению наилучшего размера группы.Исследования показывают, что предпочтительная численность группы составляет от5 до 8 человек. Группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают болееточные решения, чем меньшие или большие по численности. В группах из 5 человекее члены испытывают наибольшую удовлетворенность работой. Увеличение размерагруппы приводит к усложнению общения и достижению согласия, усиливает тенденциюк неформальному разделению групп на подгруппы, действующие с разными целями.
Состав группыхарактеризуется степенью сходства личностей и точек зрения, подходов, которыепроявляются при решении проблем. Исследования показывают, что группа, состоящаяиз непохожих личностей, имеющих разные точки зрения, работает более эффективно,чем группа, члены которой имеют схожие точки зрения.
Сильноевлияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будетработать группа, оказывают групповые нормы. Они оказывают такое сильное влияниепотому, что только при условии согласования своих действий с этими нормамиотдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признаниеи поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным группам.
Положительныминормами считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряютповедение, направленное на достижение этих целей. Нормы можно классифицироватьследующим образом:
1) гордостьза организацию;
2) достижениецелей;
3)прибыльность;
4)коллективный труд;
5)планирование;
6) контроль;
7)профессиональная подготовка кадров;
8)нововведения;
9) отношенияс заказчиком;
10) защитачести.
Мератяготения членов группы друг к другу и к группе характеризуется сплоченностью.Сплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг кдругу и считают себя похожими. Сплоченная группа хорошо работает в коллективе,высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации,если цели и группы и организации согласуются между собой. В сплоченных группахмало проблем в общении, недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия,а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах.
Руководствоможет увеличить положительный эффект сплоченности путем периодических собраний,упора на глобальные цели группы, предоставлением возможности каждому членугруппы возможности видеть его вклад в достижение этих целей.
Групповоеединомыслие представляет собой тенденцию подавления отдельной личностью своихвзглядов, если они противоречат взглядам остальных членов группы. Члены группысчитают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности и поэтомунесогласия следует избегать. Эта тенденция самопроизвольно усиливается. Врезультате задачи решаются с меньшей эффективностью, поскольку не всянеобходимая информация и альтернативные решения обсуждаются и оцениваются.
Активныйобмен мнениями полезен, но он может привести к внутригрупповым спорам и другимоткрытым конфликтам, которые нередко могут быть вредны.
Статус членовгруппы определяется рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностии ее название, расположение и тип рабочего места, кабинета, образование,информированность и накопленный опыт. Члены группы, чей статус достаточновысок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы снизким статусом. Это далеко не всегда ведет к повышению эффективности,поскольку сотрудник, предлагающий наиболее ценные идеи, может не иметь высокогостатуса. Тогда для эффективной работы группе придется прилагать совместныеусилия, чтобы в ней не доминировали мнения членов, имеющих более высокийстатус.
Функциональныероли членов группы подразделяются на два основных направления — это целевые иподдерживающие. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметьвозможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие ролиподразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни идеятельности группы.
Целевые роливключают:
инициированиедеятельности — новую постановку проблем, предложение новых подходов, идей,решений;
поискинформации, необходимой для разъяснения предложений;
сбор мнений —опрос членов группы;
предоставлениеинформации, применение своего опыта в решении проблем группы;
высказываниемнений и убеждений, касающихся какого-либо предложения и его оценки;
проработка предложенийи прогнозирование перспектив принятых решений;
координированиепутем разъяснения взаимосвязи между идеями и суммирования предложений,интегрирование деятельность подгрупп или членов группы;
обобщениепредложений и оценок.
Поддерживающиероли включают:
1) поощрениепутем душевного, отзывчивого отношения к другим членам группы и их идеям;
2)обеспечение участия путем развязывания инициативы каждого члена группы;
3)установление критериев, которыми должна руководствоваться группа;
4)исполнительность в части принятых решений;
5) выражениечувств группы путем обобщения реакции членов группы на идеи и варианты решенияпроблем.
Считается,что американские менеджеры сосредоточиваются на целевых ролях, тогда какяпонские управляющие гармонично сочетают целевые и поддерживающие роли.
Важной формойработы групп являются собрания. При проведении собраний групп необходимособлюдать следующие рекомендации:
1) составьтеконкретную повестку дня собрания и просмотрите ее перед началом собрания;
2) обеспечьтесвободный обмен информацией между членами группы, что возможно, если членыгруппы ведут себя на собрании в соответствии со своими ролями;
3) полностьюиспользуйте способности членов группы и поощряйте их участие;
4) создайтеатмосферу доверия, чтобы члены группы не стеснялись тактично комментироватьточки зрения, взгляды и идеи, которые они не разделяют;
5)рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективноуправлять им;
6) заканчиваясобрание, кратко суммируйте обсуждение и определите мероприятия, которыепланируется провести на основе принятых решений.
Борьба сединомыслием необходима для того, чтобы на собрании группы использовать выгодыразличия точек зрения. Чтобы уменьшить единомыслие, необходимо:
1) внушитьчленам группы, что они могут свободно сообщать любую информацию, выражать любыемнения или сомнения;
2) поручитьодному члену защиту явно неверных взглядов;
3) уметьвыслушать спокойно различные точки зрения и критику;
4) отделитьгенерирование идей от их оценки, т.е. сначала собирать все предложения, а затемих оценивать;
5) выслушатьсначала идеи подчиненных.
Одним изнаиболее известных типов групп являются комитеты.
Комитет, иликомиссия, или совет— это группа внутри организации, которой делегированыполномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Комитетпредполагает групповое принятие решений и осуществление действий, что отличаетего от других организационных структур. Нередко комитеты называют советами,целевыми группами, комиссиями или командами. Правильное использование комитета— эффективное средство достижения очень многих целей.
Специальныйкомитет — это временная группа, сформированная для выполнения определеннойзадачи. Правление акционерного общества может образовать специальный комитет,комиссию для выявления причин появления брака и рекламации на продукцию одногоиз своих заводов.
Постоянныйкомитет — это постоянно действующая группа внутри организации, имеющаяконкретную цель. Обычно постоянные комитеты используются для предоставленияорганизации предложений или консультаций по регулярно возникающим вопросам.Типичные постоянные комитеты — правление акционерного общества, его ревизионнаякомиссия. В организациях комитеты могут быть образованы для таких целей, какснижение себестоимости, совершенствование технологии, решение социальныхвопросов.
Руководстводелегирует полномочия формальному комитету таким же образом, как и отдельнолицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнениипорученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. В связи с тем,что комитет — это группа, персональная отчетность здесь ослаблена. Следуетпомнить о тем, что существуют и неформальные комитеты. Как и все неформальныерабочие группы, они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть.
Комитетыобладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Совет директоровпредприятия является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации.Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринятьдействия для осуществления своих решений через линейную организацию. Комитеты,которые имеют линейные полномочия, называют «множественным руководителем».
Эффективноеиспользование комитетов. Теоретики менеджмента рекомендуют использовать этуформу управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем одинруководитель, или когда передать всю власть в руки одного человека рискованно.Использование комитетов предпочтительно в следующих случаях:
Когдапроблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно создатькомитет для оказания лицу, ответственному за решение, консультативной помощи.Примером может служить решение о создании производства новой продукции.
Когдапредлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации,комитет для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства вотношении действий конкретных ответственных лиц.
Когдаколлективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечьподчиненных к участию в процессе выработки решений. Часто решения, навязанные сотрудникамсверху, могут подрывать моральное состояние подчиненных.
Когданеобходимо координировать работу разных подразделений организации, комитетможет служить для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понятьсвое место в общем деле.
Когданежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, созданиекомитета распределяет полномочия между несколькими лицами. Этим инструментомчасто пользуются для оценки и одобрения крупных капиталовложений. Следуетизбегать типичных ошибок использования комитетов.
Отсутствиечеткого описания прав и обязанностей комитета.
Неправильноопределенная численность комитета. Оптимальная численность в большинствеслучаев — от 5 до 10 человек.
Потеривремени. Многие люди не хотят демонстрировать невежество, выступая на сложнуютему, в результате комитеты иногда уделяют большое внимание незначительнымвопросам.
Замедленноепринятие и выполнение решений. Группа не может действовать так же быстро ирешительно, как один человек. Компромисс порождает посредственность.Расхождение во мнениях порождает не лучшие компромиссные решения.
Чрезмерныезатраты. Если решения принимаются группой, затраты превосходят затраты напринятие решений одним лицом.
Единомыслиеможет помешать комитету критически проанализировать все альтернативныепредложения. Отдельные, возможно самые компетентные, лица могут постеснятьсявыразить вслух свои сомнения, боясь осуждения коллег.
3. Команды в современныхорганизациях
рабочая группа командамотивация
Команды впоследнее время стали рассматриваться как важнейший групповой феномен ворганизациях. Впервые командный подход применил известный специалист в областиуправления качеством Джозеф Джуран в Японии в 1950-е гг., а затем в США в1980-е гг. В наши дни команды становятся все более популярными. Происходитперенос акцента с поведения менеджеров и подчиненных им работников надеятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп,сосредоточенных на комплексных проблемах и заданиях.
Природакоманд. Несмотря на то что командой часто называют любые группы, особенно когданадо заставить людей работать сообща, специалисты проводят различие междукомандами и традиционными рабочими группами. Теоретики менеджмента отмечаютспецифические различия между рабочими группами и командами, которыепредставлены в табл. 1.
Таблица 1. Различия междурабочими группами и командами
Рабочая группа
Команда Имеет сильного, ярко выраженного лидера Лидерство поделено между членами Характеризуется наличием только личной ответственности Есть как личная, так и взаимная ответственность
Предназначение совпадает
с предназначением организации Имеет свое собственное предназначение Производит продукты индивидуальной деятельности Производит продукты коллективной деятельности Проводит эффективные собрания Поощряются свободные встречи для активного решения проблем Продуктивность рабочей группы можно оценить лишь косвенно Деятельность команды оценивается непосредственно по произведенному коллективному продукту Обсуждает, решает и делегирует Принимает решение и сообща выполняет его
Концепциякоманды состоит в том, что команда выходит за рамки традиционной формальнойрабочей группы, благодаря коллективному синергетическому эффекту, которыйсостоит в том, что целое — результат коллективной деятельности больше, чемпростая сумма слагаемых — сумма результатов деятельности членов команды.
Команда можетбыть создана для любых целей. Часто выделяют четыре категории команд:
1)совещательная — совет, «круглый стол»;
2)производственная — бригады, команды летного состава;
3) проектная— исследовательская группа, группа планирования, инженерная группа, целеваягруппа;
4) группадействий — спортивная команда, экспедиция, команда на переговорах, бригадахирургов, военное подразделение.
Существуетдва типа команд, заслуживающие самого пристального внимания, — кружки качестваи самоуправляющиеся команды.
Кружкикачества были созданы в Японии после второй мировой войны. Считают, что онивнесли существенный вклад в производство качественных японских товаров. В1970-е и 1980-е гг. американские фирмы стали внедрять кружки качества. С конца1980-х гг. популярность кружков качества в США стала снижаться и в 1990 гг.уступила по популярности самоуправляющимся командам.
Кружкикачества, как правило, состоят из добровольцев из числа рабочих, которые даютменеджменту советы относительно повышения качества и производительности.
Самоуправляющиесякоманды, которые иначе называют автономными рабочими командами, формальносоздаются менеджментом и могут состоять из работников всех уровней ворганизациях любых типов. Команды в организациях могут принимать решения ивыполнять реальную работу. В этих командах нет назначенного руководителя; онисами выполняют функции управления — планирование, составление рабочего графика,контроль, прием на работу персонала.
Эффективностькоманд. В настоящее время эта проблема является предметом исследований.Результаты исследований чаще всего свидетельствуют в пользу команд. Анализгруппы экспериментов американскими учеными показал, что команды положительновлияют на производительность и на межличностные отношения внутри группы, но нена общее отношение к работе, прогулы и положение дел на предприятии в целом…Проведенные американскими учеными исследования выявили множество личных иорганизационных факторов, вызывающих неэффективную деятельность команд напрактике. К личным проблемам относятся следующие:
Члены командыконсервативны и не желают расставаться со старым опытом, забыть о былой властии положении.
Не все членыкоманд обладают способностями, знаниями и навыками, полезными группе.Функционирование команды из-за отсутствия дифференциации ответственностинеэффективно.
Работники какчлены команды часто сталкиваются с конфликтами и трудностями, которые бросаютвызов их личным убеждениям. То, что хорошо для группы, не всегда хорошо дляиндивида.
Выявленные науровне организации проблемы оплаты труда и системы вознаграждения, которыепо-прежнему ориентированы только на индивидуальную деятельность, снижают стимулхорошей работы команды.
Для повышенияэффективности работы команд нужно преодолеть те проблемы, с которыми многие изних сталкиваются. Примером подхода к подготовке эффективно действующих командможет служить методика компании «Дженерал электрик», она основывается надесятиступенчатой модели, охарактеризованной в табл. 2.
Таблица 2. Руководство попроведению обучения для повышения эффективности команд
Этап обучения
Краткое содержание 1. Установить доверие Прежде всего обучающие должны показать свои знания и добиться доверия 2. Разрешить обсуждение Перед началом обучения члены команды должны прояснить все, что им непонятно и вызывает беспокойство 3. Обеспечить ориентацию Обучающие должны дать специальные словесные указания и возбудить отчетливые ожидания, представить модели поведения 4. Обратить внимание на процесс На ранней стадии помочь команде осознать свои проблемы 5. Поставить перед группой цепи Члены команды, достигая согласия, устанавливают своп цели и определяют действия для их достижения 6. Способствовать организации деятельности группы Члены команды узнают о функциях группы и таких методиках, как создание номинальных групп и парное сравнение
7. Установить
внутригрупповые процедуры Занятие проходит в форме заседания, которое может включать отчеты, объявления, обсуждение проблем, предложение решений, действие, заключение новых соглашений 8. Установить межгрупповые процессы Хотя команда и самоуправляемая, в ней необходимо избрать лидера, который будет взаимодействовать с руководством, менеджерами, другими командами 9. Изменить роль обучающих По мере того как команда становится более опытной и сильной, обучающие снижают свою активность 10. Прекратить деятельность тренеров С этого момента команда работает самостоятельно и становится самоуправляемой
Специалистыпо командам сходятся во мнении, что помимо проведения поэтапного тренингакоманд, направленного на формирование эффективных самоуправляемых сообществ,необходимо осуществлять непрерывный мониторинг их деятельности и проводитьсоответствующие оценки.
В любоймомент эффективность работы членов команды может понизиться, если они не будутнепрерывно работать как единая команда, прислушиваться к мнению друг друга иобщаться, управлять конфликтами, признавать особый оклад каждого члена командыв общее дело, честно обеспечивать обратную связь и демонстрировать другиепризнаки эффективной команды.
Экспертыуказывают пять областей, в которых деятельность команды должна подвергаться пристальномунаблюдению и оценке:
1) миссиякоманды;
2) достижениецелей;
3) наделениеполномочиями;
4) открытые,честные коммуникации;
5)положительные роли и нормы.
При условииконтроля за этими ключевыми функциями самоуправляемые команды могут бытьэффективными и вносить свой вклад в достижение целей организации.
4. Эволюция категории«мотивация»
Мотивация —это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целейили целей организации.
Старыеконцепции мотивации. Многие руководители, особенно не имеющие специальнойподготовки, испытывают сильное влияние этих концепций. Люди, являющиесяподчиненными в современных организациях, обычно гораздо более образованны иобеспеченны, чем в прошлом. Поэтому их мотивы трудовой деятельности болеесложны и трудны для воздействия, чем раньше.
«Метод кнутаи пряника» хорошо известен тысячи лет. В преданиях и мифах можно найтимножество историй, в которых цари держат награду перед глазами героя илизаносят меч над его головой. Долгое время принималось как само собойразумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьямвыжить. Постепенно жизнь людей начала улучшаться, и управляющие стали понимать,что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее.
С появлениемработ Э. Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды сулит понимание психологиии то, что мотивация по типу кнута и пряника недостаточна. Мэйо и егосотрудники, проведя в течение восьми лет крупные исследования поведенияработника на рабочем месте, пришли к осознанию того, что человеческие факторы,особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, сильно влияют напроизводительность труда.
Современныетеории мотивации. Исследование поведения человека в труде дает общие объяснениямотивации и позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.Теории мотивации подразделяют на две категории: содержательные ипроцессуальные.
Содержательныетеории мотивации основываются на идентификации внутренних побуждений,называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда и Ф. Герцберга.
Процессуальныетеории мотивации более современны, основываются на представлениях о том, какведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальныетеории — это теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.Несмотря на расхождениях в этих теориях, они не являются взаимоисключающими иэффективно используются в решении задач побуждения людей к эффективному труду.
Нужды ипотребности. Человек испытывает нужду, когда он ощущает физиологически илипсихологически нехватку чего-либо. В соответствии с культурным укладом нуждаможет приобрести характер конкретной потребности. Большинство психологов соглашаются,что потребности в принципе можно классифицировать как первичные, которые частоназывают нуждами, и вторичные потребности, или просто потребности.
Первичныепотребности являются по своей природе врожденными, они заложены генетически.Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребности в общении.
Вторичныепотребности по своей природе связаны с культурным укладом и осознаются всоответствии с жизненным опытом. Среди них заметное место занимаютсоциально-психологические потребности. Например, потребности в успехе,уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому иличему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребностилюдей сильно различаются.
Потребностичеловека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведениечеловека. В связи с этим рассматривают побуждение, как ощущение недостатка вчем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческимпроявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели, которая осознаетсякак средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели,его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной илинеудовлетворенной.
Законрезультата, используемый в рассматриваемых теориях, заключается в том, чтостепень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет наповедение человека в сходных обстоятельствах в будущем. В соответствии с этимзаконом люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них судовлетворением потребности, и избегать такого, которое ассоциируется снедостаточным удовлетворением. Если конкретные типы поведения оказываютсякаким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалосьдобиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытаетсяразрешить ее опробованным способом.
Существуетмножество разнообразных конкретных человеческих потребностей, целей, которые,по мнению разных людей, приводят к удовлетворению их потребностей, и типовповедения при достижении этих целей, что ставит проблему мотивации черезпотребности.
Структурапотребностей человека определяется его местом в социальной структуре,культурным укладом и приобретенным опытом. Поэтому для мотивации нет какого-тоодного лучшего способа. То, что эффективно для мотивации одних людей, может неиметь значения для других.
Вознаграждение— это то, что человек считает ценным для себя. Понятия ценности у людейразнятся, и оценка вознаграждения у них различна.
Внутреннеевознаграждение — это то удовлетворение, которое приносит сама работа. Так,внутренним вознаграждением является чувство достижения результата,содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба иобщение, возникающие в процессе работы, — это тоже внутреннее вознаграждение. Наиболеепростой способ внутреннего вознаграждения — создание соответствующих условийработы и точная постановка задачи.
Внешнеевознаграждение дается организацией. Примеры внешних вознаграждений — зарплата,продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, атакже дополнительные выплаты и отпуска.
5. Содержательные теориимотивации
Иерархияпотребностей по Маслоу, доработанная психологом из Гарварда Мурреем, строитсяследующим образом:
физиологическиепотребности, которые являются необходимыми для выживания, включают потребностив еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности;
потребности вбезопасности Суверенности в будущем включают потребности в защите от физическихи психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том,что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем;
социальныепотребности — это необходимость социальных связей, чувство, что тебя принимаютдругие, чувства привязанности и поддержки;
потребности вуважении — это потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности,уважении со стороны окружающих, признании;
потребностисамовыражения заключаются в реализации своих потенциальных возможностей и ростекак личности.
Мотивация ииерархия потребностей. По теории Маслоу, потребности первых, т.е. нижних,уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют/На поведение человека впервую очередь, после чего начинают сказываться потребности более высокихуровней. В каждый момент времени человек будет стремиться к удовлетворению тойпотребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чемпотребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором вповедении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.
Человек,испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу и только после едыбудет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человексначала будет побуждаться к деятельности потребностью в социальных контактах, азатем начнет активно стремиться к уважению со стороны окружающих. Только послетого как человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважениеокружающих, его важнейшие потребности начнут расти в соответствии с егопотенциальными возможностями.
На практикеэта иерархия не столь четко выстроена, как предполагает теория Маслоу.
Использованиетеории Маслоу в управлении. Для того чтобы мотивировать конкретного человека,руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшиепотребности посредством такого образа действий, который способствует достижениюцелей всей организации.
Российскимменеджерам необходимо знать, что в большинстве случаев в связи с низким уровнемжизни в стране, с одной стороны, и с высоким уровнем образования — с другой, имнеобходимо мотивировать подчиненных, используя все уровни потребностей вкомплексе. С помощью только экономических стимулов удовлетворятся потребностинизших уровней.
Теорияпотребностей Мак-Клелланда делает основной акцент на потребности высшихуровней. Д. Мак-Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти,успеха и причастности.
Потребностьвласти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди спотребностью власти — это не обязательно рвущиеся к власти карьеристы внегативном и наиболее часто употребляемом значении этих слов. При наивысшейпотребности власти и чистом виде у людей, по этой теории, отсутствуетсклонность к авантюризму или тирании, основной является потребность кпроявлению своего влияния.
Потребностьуспеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишьподтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, вкоторых они могут взять на себя ответственность за поиск решения проблемы, ихотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Чтобымотивировать людей с потребностью успеха, следует ставить перед ними задачи сумеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточныеполномочия для того, чтобы развязать их инициативу, регулярно и конкретнопоощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация наосновании потребности в причастности определяет заинтересованность людей вналаживании дружеских отношений, в оказании помощи другим. Людей с развитойпотребностью причастности привлекает работа, которая будет давать им обширныевозможности социального общения. Руководитель может также обеспечитьудовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собираятаких людей отдельной группой.
Двухфакторнаятеория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять«гигиенические факторы» и «мотивацию».
Гигиеническиефакторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа.Отсутствие или недостаточность гигиенических факторов вызывает у человеканеудовлетворение работой. Но и достаточность этих факторов сама по себе невызывает удовлетворения работой и не может мотивировать человека на что-либо. Кэтим факторам можно отнести заработок, условия работы, политику администрации,степень контроля, отношения с коллегами, руководителем, подчиненными.
Мотивациясвязана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватностьмотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызываетудовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.Мотивацией могут быть успех, продвижение по службе, признание результатовработы, возможность творческого роста, высокая ответственность.
Применимостьтеории Герцберга к практике управления проверялась во многих организациях.Результаты экспериментов показали, что для эффективного использования теорииГерцберга необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующихфакторов и дать сотрудникам возможность самим определить, что они предпочитают.
Критика этойтеории связана с тем, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворениеработой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Поскольку уразных людей неодинаковые потребности, то и мотивировать разных людей будутразличные факторы. Кроме того, между удовлетворением от работы ипроизводительностью труда далеко не всегда есть тесная связь.
6. Процессуальные теориимотивации
Теорияожиданий связана с работами Б. Врума и основывается на том, что наличиеактивной потребности — не единственное условие мотивации человека на достижениеопределенной цели. Человек, кроме того, должен верить тому, что выбранный имтип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.
Ожидание —это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализемотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затратытруда -> результаты; результаты -> вознаграждение; вознаграждение ->удовлетворенность вознаграждением.
Если люди нечувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемымирезультатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи можетпроизойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки илинеправильного обучения, из-за того, что работнику не дали достаточно прав длявыполнения поставленной задачи.
Ожидания вотношении вознаграждения результатов — это ожидания определенноговознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.
Третийфактор, определяющий мотивацию в теории ожидания, — это ценность поощрения иливознаграждения, которую называют валентностью. Валентность — это предполагаемаястепень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при полученииопределенного вознаграждения. Если ценность получаемого вознаграждения длячеловека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будетослабевать.
Если значениелюбого из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низкирезультаты труда.
Использованиетеории ожиданий на практике. Для эффективной мотивации менеджер долженустановить твердое соотношение между достигнутыми результатами ивознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только заэффективную работу. Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичныйуровень результатов, ожидаемых от подчиненных, и внушить им, что они могут ихдобиться, если приложат силы. Кроме того, менеджер должен знать, как тот илииной их подчиненный оценивает тот или иной вид вознаграждения. Следует помнить,что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для полученияценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, ихпрофессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.
Экспериментальныеисследования обычно подтверждают положения теории ожиданий, но отмечаетсянеобходимость доработки ее технических, концептуальных и методологическихоснов.
Теориясправедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношениеполученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его свознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнениепоказывает, что коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то уработника возникает психологическое напряжение. В результате нет обходимомотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.
Восстановитьчувство справедливости можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровеньполучаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, чтоим недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менееинтенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которыесчитают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивностьтруда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда люди считают,что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Те, кто считает, чтоим переплачивают, менее склонны изменять свое поведение.
Использованиетеории справедливости на практике может быть успешным, если удается установитьсправедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.
МодельПортера—Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В ихмодели фигурирует пять переменных:
1)затраченные усилия;
2)восприятие;
3) полученныерезультаты;
4)вознаграждение;
5) степеньудовлетворения.
Согласно этоймодели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, егоспособностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения истепенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет засобой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливаетсясоотношение между вознаграждением и результатами — человек удовлетворяет своипотребности посредством вознаграждения за достигнутые результаты.
Результатыработы сотрудника зависят от трех факторов:
1)затраченных усилий;
2)способностей и характерных особенностей человека;
3) осознанияим своей роли в процессе труда.
Уровеньзатрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения; оттого, насколько человек верит в существование прочной связи между затратамиусилий и возможным вознаграждением.
Достижениетребуемого уровня результативности может повлечь:
внутренниевознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы,чувство компетентности и самоуважения;
внешниевознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Использованиемодели Портера-Лоулера на практике. Один из наиболее важных выводов Портера иЛоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Этопрямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров,полагающих, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в трудеили, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер иЛоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению испособствует повышению результативности.
Исследованияподтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативностьявляется причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Модель Портера-Лоулерапоказала, что мотивация не является простым элементом в цепипричинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важнообъединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение,удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.
7. Мотивация икомпенсация
Денежноевознаграждение — это наиболее очевидный способ, которым организация можетвознаградить сотрудников, но оценки размеров денежного вознагражденияпротиворечивы. Сторонники теории человеческих отношений утверждают, чтонаиболее важны социальные потребности людей, тогда как сторонники теории научногоуправления считают, что материальное вознаграждение обязательно ведет кусилению мотивации.
Исследователи-бихевиористыустановили, что только при наличии определенных условий рост зарплатыстимулирует повышение производительности труда. Первое из них состоит в том,что люди должны придавать зарплате большое значение. Второе заключается в том,что люди должны верить в существование четкой связи между зарплатой ипроизводительностью, в то, что увеличение производительности обязательноприведет к росту зарплаты.
Компенсация имотивация. Исследования показали, что хотя большинство менеджеров ипровозглашают свою приверженность оплате труда по конечному результату, но напрактике они компенсируют затраченные работником усилия в соответствии состажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикамдостигнутых результатов.
Теоретическив организациях должна быть однозначная связь между тем, что и как делаетработник и сколько за это получает. Оплата и результативность, оплата ипроизводительность должны быть связаны между собой. Общество ориентировано наконечные результаты деятельности, и в основе всего лежит предположение, чтополная компенсация за затраченные усилия, включая зарплату, должна в разумнойстепени отражать вклад каждого работника или, еще более конкретно, то,насколько эффективно он работал.
Программыоплаты и стимулирования труда. Необходимо иметь в виду, что мотивация работникасопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая можетобеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда. Ворганизации и вне ее может происходить множество событий, которые будутблокировать связь между результатами труда и вознаграждением.
Один изнаиболее мощных инструментов формирования связи между результатами труда и вознаграждением— это комплексная программа оплаты и стимулирования труда. Текущая программа —это денежное вознаграждение и комплекс компенсационных и поощрительных мер. Вкомплексной программе должны предусматриваться дополнительные денежныевознаграждения и сотни других мер, которые могут временами существенноусиливать и дополнять текущую программу оплаты и стимулирования труда иудовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам текущейпрограмме.
Приразработке программ следует иметь в виду, что ценность деятельности и ценностьчеловека, работающего в этой должности, — это разные вещи.
Список использованнойлитературы
1. Аганбегян А.Г., РаппопортB.C., Речин В.Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управленияпредприятиями. М.: Экономика, 2009.
2. Акофф Р. Планирование вбольших экономических системах / Пер. с англ. — М: Экономика, 2007.
3. Афанасьев B.C., БаглайМ.В., Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. — М.: Бизнес-школа«Интел-Синтез», 2008.
4. Басовский Л. Е. Менеджмент:Учеб. Пособие для вузов. — М.: ИНФРА-М, 2008.
5. Виханский О.С., НаумовА.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. — М.: Гардарика, 2008.
6. Вудкок. М., Френсис Д.Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ Пер. с англ. — М.: Дело,2006.