Выбор организационной структуры предприятия

--PAGE_BREAK--



                                                                                  
        Исполнители                                                      Исполнители      
                       Рис. 1.4  Линейная структура управления.
Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функ­ций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений.

Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, ра­бочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. (1; с. 98)





                                                                                  




Исполнители

               Рис. 1.5  Функциональная структура управления.
В линейно-функциональной оргструк­туре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управле­ния, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчи­ненности и ответственности за непосредственное решение управленческих за­дач (рис.1.6.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных свя­зей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функ­циональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным ру­ководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным.Линейно-функциональные организационные структуры управления наибо­лее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкурен­цию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реали­зации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только «своей» функции, что характерно для функциональных под­разделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задачвозникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. (7; с. 47)

Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных про­мышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно ис­следовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек.





                            





Исполнители                                                    Исполнители
           Рис. 1.6   Линейно-функциональная структура управления
При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления.

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управ­ленческого труда, однако главной задачей менеджеров является ко­ординация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рис. 1.7).

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наде­ляется правом принимать решения, а лишь выполняет функции со­вещательного органа, готовящего проекты решений.





                                





                 Исполнители                                                      Исполнители

              Рис. 1.7   Линейно-штабная структура управления
Такая структура благодаря объединению функциональных спе­циалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практи­чески исключает противоречивые распоряжения и позволяет освобо­дить линейных руководителей от деятельности по координации рабо­ты различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использо­вания управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуют­ся дополнительные затраты на создание специальных советов, колле­гий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликви­дации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неор­динарных задач.

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно но­вая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся тех­никой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рис. 1.8).




                  Рис. 1.8. Дивизионная структура управления.
Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализировать­ся на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ас­сортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возник­новение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной про­дукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ве­дет к необходимости создавать территориальные структуры. Непред­сказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руко­водителей создания инновационной структуры, где специальные отде­лы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производст­ву новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распо­ряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полу­ченный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свобод­ны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут воз­никнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организа­ции может привести к полной утрате воздействия со стороны цен­тральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и за­дачам.

 Виды органических структур управления организацией

Первая из этой группы – это матричная структура управления (рис. 1.9).

                        По вертикали                                          По горизонтали
             Рис. 1.9  Матричная структура управления
В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снаб­жение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководи­тель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, от­ветственный исполнитель в каждом специализированном подразде­лении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки про­граммы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линей­но-функциональную организационную структуру новыми элемента­ми. Это создало качественно новое направление в развитии програм­мно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле по­вышения эффективности производства. Матричные структуры управ­ления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. (1; c. 100)

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала ор­ганизации при постановке и решении новых задач.

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Про­является групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. (6; c. 101)

Проектные оргструктуры управленияприменяются в организаци­ях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеетнесколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, плани­рование и организацию выполнения работ, координацию действий  исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления явля­ется создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, произ­водства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответствен­ность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, раз­работку концепции управления проектом — приоритеты, распреде­ление задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гиб­костью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проек­тов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов.

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуров­невую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следу­ющие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самосто­ятельность в координации деятельности бригады с другими бригада­ми, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду воз­главляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включаю­щей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответствен­ность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гиб­кость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересован­ности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бри­гады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организа­ции. За каждым из них закрепляется ответственность за одно круп­ное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д.Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрас­четных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение про­цессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет со­бой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует при­бегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непре­рывного профессионального образования, интеграции с отраслямиэкономики.

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.


2 Анализ исследования организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»
2.1 Краткая производственно-экономическая характеристика предприятия
ОАО «Лесосибирский лесопильно-деревообрабатывающий комбинат №1» -крупнейший производитель пиломатериалов из ангарской сосны, производитель древесноволокнистой плиты, лидер российской экономики среди деревообрабатывающих предприятий страны. На мировом рынке лесопродукции работает с 1969 года. Предприятие широко известно в Европе, Африке, на Ближнем востоке. В деловом мире ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» имеет репутацию надежного партнера.

В состав ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» входит более 25 цехов и подразделений. К основным цехам относятся склад пиловочного сырья, лесопильный завод, цех готовой продукции, цех сушки и пакетирования, завод ДВП, цех мебельного производства, транспортный цех. Помимо этого функционируют вспомогательные цеха и службы, обслуживающие основное производство: ремонтно-механический цех, электроремонтный цех, ремонтно-строительный цех, цех пароводоснабжения, канализационно — очистные сооружения, участки теплоснабжения, ЖКУ.

ü   Склад пиловочного сырья– один из основных цехов комбината, обеспечивающий в летнее время выгрузку древесины из воды с подачей в бассейн для дальнейшей распиловки и штабелевку круглого леса в запас, а в зимнее время – разборку штабелей с подачей в бассейн.

Первая бревнотаска была построена в 1968 году для выгрузки леса из воды и подачи в бассейн. Укладка и разборка штабелей круглого леса первоначально производилась лебёдками. С помощью второй бревнотаски, построенной в 1969 году, осуществлялась подача леса в бассейн с автомашин, разгружаемых на бревнотаски лебёдкой.

Первый радиально-кабельный кран, обеспечивающий штабелевку круглого леса, был введен в эксплуатацию в 1970 году, второй в 1973 году. В 1971 году установлен кран БКСМ-5-5Б, а в 1972 году – КБ-572, с помощью которого производилась выгрузка древесины из воды с погрузкой на автомашины.

Группой ведущих специалистов комбината в 1973 году разработана и запущена в эксплуатацию принципиально новая линия выгрузки сырья из воды: кран КБ-572 – челночные тележки – радиально-кабельный кран для более полного заполнения площади склада сырья в районе, не доступном для укладки штабелей краном РКК-20 №1

Для подачи леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами КБ-572 №3 и №4, была построена бревнотаска №3. В настоящее время обеспечивают штабелевку круглого леса радиально-кабельные краны №1 и №2.

Выгрузка сырья из воды производится портальными кранами КПП-16/30 №1 и КПП-16/30 №2.

Разгрузку автомашин производят портальными кранами КПП-16 №3, №4, №5 с укладкой в штабель стропконтейнерами. Подачу леса в бассейн из штабелей, уложенных кранами, осуществляют бревнотасками №1, 2, 3.

В настоящее время выгрузка древесины из воды производится:

— двумя бревнотасками;

— двумя челночными линиями выгрузки, где выгрузка из воды и погрузка на тележки производится кранами КПП-16 №1, 2, с помощью стропов и разгрузка тележек радиально-кабельным краном с грейфером МЛТИ-20.

— лесоукладчиками – с погрузкой на автомашины и разгрузкой кранами КПП-16 «3, 4, 5.

ü   Цех готовой продукцииобеспечивает атмосферную сушку пиломатериалов, хранение и отгрузку продукции потребителю водным или железнодорожным транспортом.

Территория ЦГП разделена на три части: два участка экспортных пиломатериалов, третий – низкосортных пиломатериалов. В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения.

Первые краны здесь пущены в эксплуатацию в 1969 году: один мостокабельный кран, два БКСМ-14 ПМ2 на причале.

Тонкомерные пиломатериалы укладывались при помощи автопогрузчика в круглые штабели, толстомерные – в сушильно-реечные пакеты и устанавливались в штабели мостокабельным краном. В течении 1970 – 1976 годов тонкомерные экспортные пиломатериалы стали укладываться в безреечные пакеты (ленинградский метод) и устанавливать в штабели краном БКСМ-14 ПМ2.

В настоящее время на комбинате применяется пакетный метод обращения (движения) пиломатериалов, то есть технологический цикл предусматривает сразу пакетирование пиломатериалов экспортных и внутреннего назначения. Исключение составляют сечения 75х200, 75х225, 25х275, которые пакетируются после атмосферной сушки. Короткие пиломатериалы длиной 1,5 – 2,4 метра (делены) укладываются в безреечные штабеля и пакетируются тоже после атмосферной сушки.

Сейчас в ЦГП работает 21 кран. И начиная с 1972 года, в связи с требованием рынка отгрузка экспортного пиломатериала ведется только в пакетах (ранее было россыпью).

ü   Цех сушки и пакетированияобеспечивает сушку, окончательную обработку, сортировку и пакетирование пиломатериалов. Пакетирование пиломатериалов ведется в ручную и механизированным способом.

В декабре 1970 года принята в эксплуатацию сушилка «Валмет» мощностью 50 тыс. м3 условных единиц в год, две пакетоформировочные машины фирмы «Плвн-Селл», две торцовочно-маркировочные установки фирмы «Рауте», установка «Сатеко» для сортировки досок по длине. В ноябре 1972 года приняты в эксплуатацию еще две ТМУ и одна сушилка.

В 1982 году введен в действие новый цех сушки и пакетирования на финском оборудовании, в составе линии сушки фирмы «Валмет» проектной мощностью 150 тыс. м3 пиломатериалов в год, линии сортировки и пакетирования пиломатериалов фирмы «План-Селл» мощностью 300 тыс. м3 в год.

Механизированным способом на установках цеха готовится 90% от общего объема пакетированных пиломатериалов. 90% от общего объема производства экспортных пиломатериалов выпускается с 1982 года лесоцехом в неотсортированном виде, подвергается камерной сушке и окончательной обработке и пакетированию на установках ЦСИП.

В настоящее время подготовка пакетов ведется на участках старого и нового комплексов.

На участке старого комплекса пакетирования формирование сушильно-реечных пакетов производится вручную. Сдваивание пакетов или формирование сушильного штабеля производится автопогрузчиком типа ТСМ или «Кальмар». Сушка происходит в сушильных камерах непрерывного действия «Валмет-1». Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине осуществляется на ТМУ фирмы «Рауте». На участке старого комплекса имеются две механизированные сортплощадки, специализирующиеся на пиломатериалах толстых сечений. В период с октября по апрель здесь производится сортировка пиломатериалов по длине с укладкой на рейку для атмосферной сушки. В период с мая по сентябрь рассортировка пиломатериалов, прошедших атмосферную сушку, ранее уложенных на рейку в пакеты типа «головастик».

Участок нового комплекса пакетирования состоит из штабелеформирующей машины фирмы «Валмет», предназначенной для формирования сушильных штабелей. Габаритные размеры сушильного штабеля – 2,1х6,8х5,0 метров. Сушка на данном участке осуществляется в двух блоках сушильных камер, всего 10 камер. Перемещение штабелей производится гравитационно-подштабельными тележками по рельсовым путям. Окончательная обработка (торцовка), сортировка по длине и сортам производится на двух линиях пакетирования фирмы «План-Селл».

ü   Транспортный цехосуществляется перевозки сырья, пиломатериалов, технологической щепы, отходов лесопиления и деревообработки.

Отгрузка экспортных пиломатериалов с первых лет работы комбината производилась в основном водой. Для отгрузки водным путем построено два причала.

Начиная с 1970 года отгрузка ведется железной дорогой, вначале это были поставки только внутрисоюзным потребителям.

После 1973 года – также на экспорт. Последние годы интенсивно ведется отгрузка пиломатериалов на экспорт круглогодично железной дорогой через порты Санкт-Петербург и Новороссийск. Весь пиломатериал отгружается только пакетами.

ü   Завод древесноволокнистых плит(в дальнейшем древесноволокнистые плиты обозначаются ДВП) производительностью 20 млн. м2 плит в год построен на польском оборудовании.

Сырьем для производства ДВП является щепа, вырабатываемая на рубительных станциях из отходов лесопиления, техсырья. При нехватке собственной щепы ее подвозят с соседних деревообрабатывающих, лесоперевалочных предприятий.

Пуск завода ДВП позволил решить проблему комплексного использования отходов лесопиления, а также частично использовать «неходовые» породы лиственных пород (береза, осина и так далее).

Плита твердая, толщиной 3,2 мм, форматом 1700х2750 мм отличается высоким качеством, прочностью. Она используется в мебельном производстве, в строительстве, как отделочный материал.

В 1992 году запущен в эксплуатацию участок ламинирования древесных плит. Ламинированную древесную плиту получают путем нанесения бумажно-смоляных и синтетических пленок на ДВП горячим прессованием с использованием клея на основе карбамидоформальдегидных смол.

ü   Цех мебельного производстваработает с 1994 года. Он построен при сотрудничестве с итальянской фирмой «Lacedelli», при активном содействии фирм «ColellaLegnamiS.p.A» и «YavaroneMeredionaleLegnamiS.p.A.». Мебель выпускается из массивной древесины сосны, натуральных цветов дерева, высочайшей чистоты обработки поверхности, оригинальной конструкции. Лаки, фурнитура поставляются итальянскими партнерами. Ассортимент мебели очень широк: набор для кухни, набор для спальни, набор для гостиной, шкафы для книг и посуды, дверные блоки и другое.

Мебель, выпускаемая на комбинате, получила высокую оценку и признание не только специалистов в России, но и на международных выставках и ярмарках. Высокое качество, экологическая чистота мебели из ангарской сосны отмечена дипломами Московской, Санкт-Петербургской, Хабаровской, Новосибирской, Кемеровской, Нижегородской и других ярмарок России. С 1995 года — комбинат занимается собственной заготовкой древесины. Сейчас у предприятия четыре лесозаготовительных филиала.

ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» постоянно ведет работу по совершенствованию своего производства. С начала века коллективом разрабатываются проекты организации производства по глубокой  переработке низкосортной древесины — комплексы по производству МДФ, древесностружечных плит. Комбинат работает устойчиво, на полнойзагрузке производственных мощностей, ежегодно наращивая объемы продукции. В настоящее время на предприятии более 5000 работающих.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия.

Технико-экономический анализ необходим для изучения взаимодействия технических и экономических процессов и установление их влияния на экономические результаты деятельности предприятия.

Основные технико-экономические показатели работы предприятия ОАО “Лесосибирский ЛДК №1” представлены в таблице 2.1.
Таблица 2.1- Основные технико-экономические показатели работы ОАО «Лесосибирский ЛДК №1» в динамике за 2007-2009 г.г.



Показатель

Изменение по годам

Темп      роста, %

2007

2008

2009

2008/07

2009/2008

Количество дней работы, дни

246

251

251

102,0

100,0

Товарная продукция в действующих ценах, тыс. руб.

2104122

2399082

2693637

114,0

112,3

ДВП валовые, тыс. м2

26216

27170

27878

103,6

102,6

из них: товарные, тыс. м2

25120

26111

26780

104,0

102,6

Пиломатериалы валовые

477,5

488,7

498,0

102,3

102,0

в т.ч. ГОСТ 26002-83, тыс. м3

379,2

374,1

384

98,6

102,6

 ГОСТ 8486-86, тыс. м3

100,4

112,3

116,0

111,8

103,3

 ТО 13133, тыс. м3

36,0

34,0

35,0

94,4

103,0

из них товарные, тыс. м3

452,5

458,4

465

101,3

101,4

Распил сырья, тыс. м3

906

908

901

100,2

 99,2

Потребительские товары, тыс. руб.

35264

34926

35116

99,04

100,5

Заготовка сортиментов, тыс. м3

6,3

8,1

10

128,57

100,6

Вывозка сортиментов, тыс. м3

0,8

0,9

1,0

112,5

111,0

Численность всего, чел.

3155

3161

3157

100,2

99,87

в т.ч. ППП, чел.

3001

3010

3020

100,3

100,3

Фонд заработной платы, тыс. руб.

447146

490200

567295

109,6

116,0

в т.ч. ППП, тыс. руб.

430814

448385

505943

104,1

113,0

Ср. мес. заработная плата ППП, руб.

12056

14137

16923

117,3

119,7

Прогулы ППП, ч./дн.

290

302

305

104,1

101,0

Себестоимость продаж, тыс. руб.

2467973

2174268

      4027850

88,1

185,3

Выручка от продаж, тыс.руб.

2508741

3224925

2343973

128,5

72,7

Прибыль (убыток) от продаж, ыс. руб.

68815

157654

239798

229,0

152,1

Чистая прибыль, тыс. руб.

65938

87114

95396

132,1

109,5

Отгрузка пиломатериалов, тыс. м3

416

421,1

421,0

101,2

           100,0

Отгрузка ДВП, тыс. м2

23380

23991

24152

102,6

  100,7

Рентабельность

0,027883

0,072509

0,116085

2,6

1,6



Анализ технико-экономических показателей ОАО «Лесосибирский ЛДК» в период с 2007 по 2008 г.г. показал, что в производственной деятельности намечаются положительные тенденции. В течение рассматриваемого периода происходит рост товарной продукции. В 2008 году прирост к предыдущему году составил 14,0 %, в 2009 году – 12,3 %. Это объясняется ростом цен на выпускаемый товар и увеличением объемов производства продукции. Выпуск ДВП в 2008 году составил 27170  тыс. м2, что на 3,6 % больше чем в 2007 году, в 2009 году составил 27878тыс. м2, что на 2,6 % больше чем выпущено в 2007 году. Отгрузка ДВП увеличилась в 2007 году по сравнению с 2007 годом на 2,6  %,  в 2008 году  возросла на 0,7 %. Валовой выпуск пиломатериалов возрастал с 477,5 тыс. м3 в течение двух лет и к 2008 году достиг 498,0тыс. м3.

Наибольший удельный вес в структуре валового выпуска пиломатериалов занимают пиломатериалы, соответствующие ГОСТ 8486-86- (3,3 % в 2008 году). Темпы прироста пиломатериалов по ГОСТ-26002-83 в 2009 году к уровню 2007 года составил 1,3 %, а по  ГОСТ-8486-86 произошло увеличение на 3,3 % соответственно. На 3,0 % к 2009 году увеличен выпуск низкокачественных пиломатериалов соответствующих ТО-13133. Объем отгруженных пиломатериалов в 2007 году в сравнении с 2007 годом увеличилась на 1,2 %, в 2008 году показатель возрос на 1,0 % в сравнении с 2008 годом, что свидетельствует о выходе на утраченные позиции по выпуску в 2008 году.

В 2008 году наблюдался снижение выпуска потребительских товаров: мебели, строганных пиломатериалов и столярных изделий на 9,04 % и увеличение на 1,0 % в 2009 году соответственно, выпуск к концу рассматриваемого периода составил 35116тыс. руб. Колебания связаны с изменением спроса потребителей на данную группу товаров.

В течение рассматриваемого периода  вывозка сортиментов увеличилась на 0,1 тыс. м3, что составляет 25%. В то же время заготовка сортиментов росла быстрыми темпами. Увеличение в 2008 году составило 12,5 %, в 2008 – 11%. Таким образом, прирост за рассматриваемый период составил 33,5 %, что говорит о повышающейся роли и потребности в сортиментах на предприятии. Выручка от продаж за анализируемый период росла также быстрыми темпами: в 2008 году по отношению к 2007 прирост составил 28,5 %, а в 2009 к 2008 выручка от продаж снизилась на 72,7 %. Данный факт объясняется ростом  цен на продукцию, качества товаров
2.2 Анализ организационной структуры ОАО «Лесосибирский ЛДК №1»
Организационная структура управления ОАО «Лесосибирский ЛДК» представлена на рисунке 2.1

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров. Общество обязано ежегодно проводить общее собрание акционеров (годовое общее собрание акционеров).

Помимо годового, Собрания могут быть внеочередными.

Голосование на Собрании осуществляется по принципу «одна голосующая акция Общества -  один голос», за исключением случаев проведения кумулятивного голосования по выборам членов Совета директоров Общества, и других случаев, предусмотренных законом.

Акционеры Общества, являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 процентов голосующих акций Общества, в срок не позднее 60 дней после окончания финансового года, вправе внести не более двух предложений в повестку дня годового общего собрания и выдвинуть кандидатов в Совет директоров и ревизионную комиссию (ревизора), число которых не может превышать количественного состава этого органа. Совет директоров должен рассмотреть в течение 15 дней поступившие предложения и в случае мотивированного отказа сообщить акционерам (акционеру) не позднее трех дней с даты его принятия.

Внеочередное общее собрание акционеров проводится по решению Совета директоров на основании его собственной инициативы, требования ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, а также акционера (акционеров), являющегося владельцем не менее чем 10 процентов голосующих акций Общества на дату предъявления требований.

В период между общими собраниями управление Обществом осуществляет Совет Директоров в пределах определенной ему общим собранием и Уставом компетенции.

Советом Директоров Общества осуществляется общее руководство деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных исключительной компетенции общего собрания акционеров.

Количественный состав Совета директоров определен в размере 9 членов.

Совет директоров осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательством РФ, Уставом, решениями Собрания, а также внутренними документами Общества.

--PAGE_BREAK--
Рисунок 1.1- Организационная структура предприятия ОАО «Лесосибирский  ЛДК».          
--PAGE_BREAK--