Курсовая работа
Тема: "Выбор и реализация стратегииуправления персоналом организации"
Введение
В 90-хгодах ХХ столетия в теории управления организациями происходит изменение общейсистемы управления. Персонал начинает рассматриваться как основной ресурспредприятия, определяющий в первую очередь успех деятельности всей организации.Переход к рыночной экономике поставил ряд принципиально новых задач, важнейшаяиз которых – максимально эффективное использование кадрового потенциала каждогопредприятия, фирмы, организации. Менеджмент персонала приобретает особуюзначимость, поскольку позволяет учитывать личный фактор в построении системы управленияперсоналом. В настоящее время акценты смещаются на повышение степени вовлеченияперсонала в разработку и принятие решений, подготовку и повышение квалификации,совершенствование систем оценки персонала. Современный рынок рабочей силы вразвитых странах характеризуется нарастающим дефицитом квалифицированных работников,не только соответствующих как уровню, так и специфике конкретного производства,но и активно его развивающих. Сотрудники организации составляют основную статьюкапиталовложений с точки зрения затрат по их найму и обучению. Поддержаниедеятельности персонала также требует больших затрат. Производительность труда ворганизации, которая эффективно использует своих сотрудников, может превышать вдесятки и более раз производительность труда в организации, не уделяющейвнимание эффективности использования человеческих ресурсов.
Именноизменением подхода к управлению персоналом определяется актуальность выбраннойтемы. Это обусловило возникновение новых условий на рынке труда, сдвигов втрудовых отношениях в сторону социальных ценностей и производственной этики,разработки более четкого трудового законодательства, усложнения выполняемойработы и установления более высоких требований к квалификации работника.Изменение условий на рынке труда определило необходимость строить процессуправления персоналом как целостную систему на основе соответствующейстратегии, в которой различные меры работы с кадрами сопряжены по содержанию ивремени. И здесь именно стратегия управления персоналом поможет связать междусобой различные аспекты управления персоналом, чтобы оптимизировать их влияниена работников, создав тем самым единую, соответствующую конкретной целевойгруппе комбинацию элементов политики управления персоналом. (5, с. 4)
Цельюнастоящей работы является изучение стратегий управления персоналом. Длядостижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
1. Рассмотреть теоретические основы управления персоналом
2. Исследовать кадровую политику как основу формирования стратегииуправления персоналом
3. Рассмотреть классификации стратегий управления персоналом
4. Изучить особенности реализации и выбора стратегии управленияперсоналом
Работасостоит из введения, двух частей (теоретической и практической), заключения,списка использованной литературы и приложения.
1. Сущность, цели и задачи управления персоналом
Управлениеперсоналом – это специфический вид управленческой деятельности, объектомкоторой является коллектив работников – персонал. Управление персоналом такжеозначает целенаправленное воздействие на человека как носителя способности ктруду в целях получения большего результата от его деятельности. Менеджментперсонала или управление персоналом как отдельный вид менеджмента начинаетвыделяться во второй половине ХХ в., что связано со следующими причинами:
· усложнение процессов управления внутри организации;
· рост конкуренции и повышение роли человеческого фактора;
· повышение требований к квалификации персонала и его личнымкачествам;
· профессионализация менеджмента.
Целямиуправления персоналом предприятия являются:
· повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
· повышение эффективности производства и труда, в частности,достижение максимальной прибыли;
· обеспечение высокой социальной эффективности функционированияколлектива. (5, стр. 5)
Успешноевыполнение поставленных целей требует решения следующих задач:
· обеспечение потребности предприятия в рабочей силе и необходимыхобъемах требуемой квалификации;
· достижение обоснованного соотношения междуорганизационно-технической структурой производственного потенциала и структуройтрудового потенциала;
· полное и эффективное использование потенциала работника ипроизводственного коллектива в целом;
· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокогоуровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работникапривычки к взаимодействию и сотрудничеству;
· закрепление работника на предприятии, формирование стабильногоколлектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу(привлечение, развитие персонала);
· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересовработников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости,возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;
· согласование производственной и социальных задач (балансированиеинтересов предприятия и интересов работников, экономической и социальнойэффективности);
· повышение эффективности управления персоналом, достижение целейуправления при сокращении издержек на рабочую силу.
Основныекомпоненты системы управления персоналом
1.Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования иопределения целей организации.
2. Кадровоепланирование: определение качественной и количественной потребности вперсонале.
3.Комплектование штатов и адаптация новых работников. Это поиск и привлечениекандидатов, отбор лучших кандидатов, адаптация новых работников.
4. Обучениеи развитие работников. Это такие направления деятельности, как обучение,переобучение, повышение квалификации персонала, формирование резерва и работа сним, планирование карьеры.
5. Оценка иконтроль: оценка рабочих показателей, контроль трудовой и исполнительскойдисциплины, мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом.
6.Активизация потенциала человеческих ресурсов – создание в организации такихрабочих условий, такой организационной культуры, такой системы материального иморального стимулирования труда, которые способствовали лояльности иприверженности работников своей организации.
7. Кадровоеделопроизводство – документы, связанные с заключением и прекращением трудовогодоговора; документы по учёту кадров; документы по труду и заработной плате;документы, регламентирующие деятельность персонала; документы, отражающиевнутренние отношения.
Управлениеперсоналом – это функция линейных руководителей и специалистов кадровых служб,что фиксируется в концепции «двойной ответственности». Надо различать функциюуправления персоналом и работу по управлению персоналом, выполняемуюспециальной службой. Функция управления персоналом осуществляется в любойорганизации. Функция управления персоналом обязательна, но она может по-разномуисполняться. Значительная часть кадровой работы осуществляется руководителями иработниками линейного управления. Чем меньше организация, тем большая частьработы по управлению персоналом ложится на плечи последних. В большихорганизациях кадровая работа выполняется преимущественно специальными службами,которые консультируют менеджеров всех рангов, вырабатывают единую кадровуюполитику и решают часть ее задач. В любом случае все менеджеры должны иметьпредставление об управлении персоналом, чтобы самим участвовать в работе иэффективно взаимодействовать со службами управления персоналом. Ошибки вуправлении персоналом порождают текучесть кадров, раздутые штаты, неблагоприятныйпсихологический климат. (5, стр. 8)
2.Стратегическое управление персоналом
2.1Стратегия управления персоналом
кадровый персонал управлениестратегия
Стратегияуправления персоналом – это разработанное руководством организацииприоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых длядостижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального,ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачиорганизации и ее ресурсные возможности.
Стратегияпозволяет увязать многочисленные аспекты управления персоналом с цельюоптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовуюмотивацию и квалификацию.
Основнымичертами стратегии управления персоналом являются:
• еедолгосрочный характер, что объясняется нацеленностью на разработку и изменениепсихологических установок, мотивации, структуры персонала, всей системыуправления персоналом или ее отдельных элементов, причем такие изменения, какправило, требуют длительного времени;
• связь состратегией организации в целом, учет многочисленных факторов внешней ивнутренней среды, поскольку их изменение влечет за собой смену иликорректировку стратегии организации и требует своевременных изменений структурыи численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методовуправления. (8, стр. 212)
Стратегияуправления персоналом как функциональная стратегия может разрабатываться надвух уровнях:
• дляорганизации в целом в соответствии с ее общей стратегией – как функциональнаястратегия на корпоративном, общеорганизационном уровне;
• дляотдельных сфер деятельности (бизнеса) многопрофильной, диверсифицированнойкомпании – как функциональная стратегия каждой сферы бизнеса, соответствующаяцелям этой сферы (например, если крупная электротехническая компания занимаетсяпроизводством авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования,пластиков, осветительных приборов, то стратегия управления персоналомразрабатывается для каждой сферы производства, так как они имеют различия вструктуре персонала, требованиях к квалификации и профессиональной подготовке,методах обучения и по другим вопросам).
В условияхстратегического управления происходят качественные изменения в области работы сперсоналом. Они заключаются в том, что в рамках традиционных направленийкадровой работы все большее значение приобретают стратегические аспекты.Объединяясь со стратегическими технологиями, такие конкретные направленияработы с персоналом, как планирование потребности в персонале, отбор, деловаяоценка, обучение и другие, выступают в качестве составляющих стратегииуправления персоналом, приобретают новое качество и единую целевуюнаправленность, созвучие с целями и стратегическими задачами организации.
Составляющимистратегии управления персоналом являются:
• условия иохрана труда, техника безопасности персонала;
• формы иметоды регулирования трудовых отношений;
• методыразрешения производственных и социальных конфликтов;
•установление норм и принципов этических взаимоотношений в коллективе,разработка кодекса деловой этики;
• политиказанятости в организации, включающая анализ рынка труда, систему найма ииспользования персонала, установление режима работы и отдыха;
•профориентация и адаптация персонала;
• меры понаращиванию кадрового потенциала и лучшему его использованию;
•совершенствование методов прогнозирования и планирования потребности вперсонале на основе изучения новых требований к работникам и рабочим местам;
•разработка новых профессионально-квалификационных требований к персоналу наоснове систематического анализа и проектирования работ, выполняемых наразличных должностях и рабочих местах;
• новыеметоды и формы отбора, деловой оценки и аттестации персонала;
•разработка концепции развития персонала, включающей новые формы и методыобучения, планирования деловой карьеры и профессионально-служебногопродвижения, формирования кадрового резерва с целью опережающего проведенияэтих мероприятий по отношению к срокам появления потребности в них;
•совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала;
•разработка новых систем и форм оплаты труда, материального и нематериальногостимулирования работников:
• меры поулучшению решения правовых вопросов трудовых отношений и хозяйственнойдеятельности;
•разработка новых и использование существующих мер социального развитияорганизации;
•совершенствование информационного обеспечения всей кадровой работы в рамкахвыбранной стратегии;
•мероприятия по совершенствованию всей системы управления персоналом или ееотдельных подсистем и элементов (оргструктуры, функций, процесса управления ит.д.) и др.
В каждомконкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, атолько отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будетразличным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегииуправления персоналом.
Стратегия вобласти персонала должна способствовать: усилению возможностей организации (вобласти персонала) противостоять конкурентам на соответствующем рынке,эффективно использовать свои сильные стороны во внешнем окружении; расширениюконкурентных преимуществ организации за счет создания условий для развития иэффективного использования трудового потенциала, формированияквалифицированного, компетентного персонала; полному раскрытию способностейперсонала к творческому, инновационному развитию, для достижения как целейорганизации, так и личных целей работников. (8, стр. 216)
Разработкастратегии управления персоналом осуществляется на основе глубокогосистематического анализа факторов внешней и внутренней среды, в результате чегоможет быть представлена целостная концепция развития персонала и организации вцелом в соответствии с ее стратегией. К внешней среде относятся макросреда инепосредственное окружение организации, имеющие направленное воздействие иконтакты с системой управления персоналом.
Такимобразом, стратегия управления персоналом может охватывать различные аспектыуправления персоналом организации: совершенствование структуры персонала (повозрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численностиперсонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал,включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежныерасходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); мерысоциальной защиты, гарантий, социального обеспечения (пенсионное, медицинское,социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовоеобеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правилповедения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналоморганизации (состава и содержания функций, оргструктуры, кадрового,информационного обеспечения и др.) и т.д.
При этомзадача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолькосложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов,уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнетнеобходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющихстратегии управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут бытьобъемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличиедостаточного профессионально-квалификационного уровня персонала и некоторыедругие. В целом выбор стратегии основывается на сильных сторонах и разработкемероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счетпреимуществ в сфере персонала.
2.2Кадровая политика – основа формирования стратегии управления персоналом
Кадроваяполитика – это система принципов и норм (которые должны быть осознаны иопределенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс всоответствие со стратегией фирмы.
Кадроваяполитика – это система мер, направленная на изменение персонала,разрабатываемая с учетом:
а) выбраннойстратегии развития;
б)горизонта прогнозирования и планирования;
в)предполагаемого количественного и качественного несовпадения персонала ипотребности в нем.
Цельюкадровой политики является достижение наиболее высоких конечных результатовдеятельности предприятия. Задачи кадровой политики раскрываются в направленияхее реализации:
· организационно-штатная политика – планирование потребности втрудовых ресурсах, формирование структуры и штата персонала организации;
· информационная политика – создание и поддержка системы движениякадровой информации;
· финансовая политика – формирование принципов распределениясредств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
· политика развития персонала – обеспечение программы развития,профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуальногопродвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышениеквалификации.
Анализируясуществующие в конкретных организациях кадровые политики, можно выделить дваоснования для их группировки. (8, стр. 187)
Первоеоснование может быть связано с уровнемосознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и,связанным с этим уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата накадровую ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующиетипы кадровой политики:
· пассивная кадровая политика. Руководство не имеет программыдействий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидациинегативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогнозакадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровойситуации и т.д.;
· реактивная кадровая политика. Руководство предприятия осуществляетконтроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами иситуацией развития кризиса: возникновение конфликтов, отсутствиеквалифицированной рабочей силы, отсутствие мотивации к труду. Кадровые службырасполагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватнойэкстренной помощи;
· превентивная кадровая политика. Руководство имеет обоснованныепрогнозы развития кадровой ситуации. В программах развития организациисодержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах,сформулированы задачи по развитию персонала;
· активная кадровая политика. Руководство имеет не только прогноз,но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработатьантикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации икорректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней ивнутренней ситуаций. (5, стр. 115) Номеханизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе ситуации, приводятк тому, что основания для прогноза и программ могут быть как рациональными(осознаваемыми), так и нерациональными (мало поддающимися алгоритмизации иописанию).
Вторымоснованием для дифференциации кадровыхполитик может быть принципиальная ориентация на собственный персонал или навнешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде приформировании кадрового состава. По этому основанию традиционно выделяют дватипа кадровой политики – открытую и закрытую.
Открытаякадровая политика характеризуется тем,что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можноприйти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности науровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любогоспециалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опытаработы в этой или родственных ей организациях. Таким типом кадровой политикихарактеризуются современные телекоммуникационные компании или автомобильныеконцерны, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровнинезависимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Такого типакадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущихагрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост истремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
Закрытаякадровая политика характеризуется тем,что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшегодолжностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудниковорганизации. Такого типа кадровая политика характерна для компаний,ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формированиеособого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицитакадровых ресурсов. (8, стр. 192)
Сравнениеэтих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрируеттаблица 1 в Приложении.
На основаниигоризонтов прогнозирования и планирования выделяют:
· оперативную кадровую политику (до 1 месяца);
· краткосрочную кадровую политику (от 1 месяца до 1 года);
· среднесрочную кадровую политику (от 1 года до 5 лет);
· долгосрочную кадровую политику (более 5 лет). (5, стр. 119)
Кадровая политика в организации может осуществляться по такимнаправлениям:
– прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедренияновых технологий;
– разработка программы развития персонала с целью решения кактекущих, так и будущих заданий организации на основе усовершенствования системыучебы и должностного перемещения работников;
– разработка мотивационных механизмов повышения заинтересованностии удовлетворенности трудом;
– создание современных систем найма и отбора персонала;
– осуществление маркетинговой деятельности в отрасли персонала;
– формирование концепции оплаты труда и морального стимулированияработников;
– обеспечение равных возможностей эффективного труда, егобезопасности и нормальных условий;
– определение основных тренованийк персоналу в пределах прогноза развития предприятия;
– формирование новых кадровых структур и разработка процедурмеханизмов управления персоналом;
– улучшение морально психологического климата в коллективе,привлечение рядовых работников к управлению предприятием.
Зарубежный опыт показывает, что в современных условиях особенноезначение имеет каждый работник, растет влияние качества его труда на конечныерезультаты всего предприятия, в связи с чем моральное и материальноестимулирование, социальные гарантии должны быть основным аспектом кадровойполитики, которая проводится в организациях. Выплата надбавок и система участияработников в распределении прибыли должны обеспечить высокий уровень ихзаинтересованности в конечных результатах деятельности организации. Чтобыактивно руководить персоналом, нужно обеспечить постоянный обмен информациеймежду разными уровнями управления по кадровым вопросам. Кадровую политикупроводят на всех уровнях управления: высшее руководство, линейные руководителии служба управления персоналом.
Английский специалист в сфере кадрового менеджмента Д. Грестсчитает, что кадровая политика организации должна обеспечить:
– организационную интеграцию – высшее руководство и линейныеруководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегиюуправления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют ее всвоей оперативной работе, тесно взаимодействуя с функциональными службами;
– высокий уровень ответственности всех работников, под которым понимаюткак идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую,индуктивную реализацию определенных целей в практической работе;
– функциональность – вариантность функциональных заданий, котораяпредусматривает отказ от традиционного, жесткого разграничения разных видовработ, а также использования разнообразных форм трудовых контрактов (полная,частичная и погодинна занятость);
– структуру – адаптация к непрерывной учебе, организационнымизменениям, гибкость организационно кадрового потенциала, высокое качествоработы и ее результатов, условий труда (рабочая обстановка, содержание работы,удовлетворенность рабочего). (8, стр. 206)
2.3Классификация стратегии управления персоналом
Следуетпомнить, что стратегия управления персоналом теснейшим образом связана с общейстратегией организации. В свою очередь, стратегия организации изменяется взависимости от этапа жизненного цикла, который преодолевает фирма. Выделяют 4таких этапа: 1) рождение; 2) рост; 3) зрелость; 4) упадок. Им соответствуют стратегии:предпринимательская, динамического роста, прибыльности, ликвидационная. (6)
1. Предпринимательскаястратегия нацелена на поиск: товара, который сможет найти свой рынок,источников инвестиций, способов привлечения средств, нового персонала. Главнаязадача фирмы – закрепиться на рынке. Наиболее востребованные направления имероприятия стратегии управления персоналом:
– разработка общих принципов стратегии. Определяются целистратегии управления персоналом, создается план кадровых мероприятий. Формируетсякадровая служба (организационная структура, набор состава сотрудников).Организуется кадровое делопроизводство;
– планирование потребности в персонале. Разрабатываетсяорганизационно-штатная структура, штатное расписание, должностные инструкции,система стимулирования труда. Формируются критерии отбора кандидатов назамещение должностей;
– привлечение,отбор и оценка персонала. Выбираются наименее затратные источники привлеченияперсонала.
2.Стратегия динамического роста реализуется в условиях,когда организация растет, появляются все новые и новые клиенты, и поэтомустратегия ориентирована на расширение и создание имиджа фирмы. (7)
Самыеважные направления стратегии:
· привлечение, отбор и оценка персонала. Ведется активная работа попривлечению профессионалов. Используются возможности кадровых агентств;
· адаптация персонала. Все принятые работники должны быстро и сминимальными затратами воспринять корпоративную культуру. Корпоративнаякультура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всемичленами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемыебольшей частью организации;
· стимулирование персонала и система продвижения по службе. Активноведется разработка и переработка положения о премировании в зависимости отвклада и выслуги лет. Проводятся внутрифирменные программы обучения.
3. Стратегияприбыльности нацелена на получение максимально возможной отдачи от ужезанятой предприятием ниши рынка. Главные для данного этапа направлениястратегии управления персоналом:
– повышениеквалификации персонала и его переподготовка. Для выявления резервовиспользования кадров регулярно проводятся оценочные процедуры – аттестацияперсонала и рабочих мест. Продолжается обучение персонала как собственнымисилами, так и с привлечением внешних источников информации;
– стимулирование персонала и система продвижения по службе.Ведется разработка карьерных планов конкретных работников, формированиекадрового резерва фирмы. Увеличивается объем стимулирующих выплат;
– управлениезатратами на персонал. Пересматриваются и улучшаются системы распределенияработы. Затраты на персонал перераспределяются, минимизируются расходы напривлечение персонала и повышаются – на поощрение уже имеющихся работников.Цель – при стабильном объеме расходов на кадры достичь максимально возможнойзаинтересованности персонала в работе и производительности труда.
4. Ликвидационнаястратегия реализуется на стадии спада в организации – уходят клиенты,уменьшаются объемы производства, сокращаются до минимума все затраты фирмы.Таким образом, стратегия ориентирована на экономию и резкие изменения,способные снова укрепить организацию. Основные направления и мероприятиястратегии управления персоналом:
– управлениезатратами на персонал. Производится сокращение издержек, в первую очередь засчет дополнительных выплат социального характера. Создаются нормативныедокументы по кадровому аспекту ликвидации предприятия;
– планированиепотребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава.Проводится оптимизация численности работников. Каждый сотрудник рассматриваетсяс точки зрения его необходимости для организации. Для ценных сотрудниковсоздается индивидуальная стратегия мотивации;
– высвобождениеработников организации. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программамобучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости;
– адаптацияперсонала к новым условиям. Проводится работа по разрешению конфликтов,особенно обостряющихся в этот период, оказывается психологическая помощьсотрудникам.
Также существует ещенесколько классификаций стратегий управления персоналом по определеннымкритериям.
По способу реагированияна изменения среды:
· внутренняя стратегия – система управления персоналом реагируетприспособлением к изменениям организации и среды;
· внешняя – система управления персоналом пытается изменить средутак, чтобы она лучше соответствовала возможностям системы и организации вцелом.
В зависимости отусловий внешней среды:
· определяемая динамизмом внешней среды и стратегиями конкурентов;
· определяемая изменениями в технологии, организационной структурепредприятия;
· определяемая финансово-экономическим состоянием предприятия(ситуация банкротства);
· определяемая уровнем рыночных отношений во внутрифирменных ивнешних связях предприятия (стратегия маркетинга персонала).
В зависимости от базыстратегии:
· стратегия, базирующаяся на ресурсах, которыми располагаеткомпания;
· стратегия, базирующаяся на условиях, в которых функционируеткомпания;
· стратегия, движимая амбициями.
В зависимости отмеханизма разработки и формализации:
· интуитивная (низкая степень формализации процесса, единоличныйстиль управления);
· авторитарная (высокая степень формализации процесса, единоличныйстиль управления);
· классическая (высокая степень формализации процесса,партисипативный стиль управления);
· спонтанная (низкая степень формализации процесса, партисипативныйстиль управления).
В зависимости от целейи средств:
· стратегия инвестирования – большая гибкость и приспособляемостьработников, возлагаемые функции широки и четко не сформулированы;инициативность сотрудников ограничена высоким уровнем директивного контроля ишироко распространенной системой отчетности;
· стратегия стимулирования – поддержание минимального количестваперсонала с четко регламентированными узкими полномочиями, жесткая зависимостьмежду прилагаемыми усилиями к работе и уровнем оплаты;
· стратегия вовлеченности – значительная доля высококвалифицированныхсотрудников, постоянное развитие и стимулирование творчества и инициативы,работа в командах на основе самоконтроля, высокая преданность сотрудниковорганизации.
В зависимости оториентиров корпоративной стратегии:
· инновационная – характеризуется наличием у персонала склонности кинновациям и возможностью реализации нововведений во всех сферах деятельностиорганизации;
· стратегия, ориентированная на улучшение качества – предполагаетактивное вовлечение персонала в решение этих проблем, например, посредствоморганизации «кружков качества»;
· стратегия сокращения издержек производства – направлена наоптимизацию численности персонала, предполагает поощрение экономии издержекпроизводства.
В зависимости отобъекта:
· децентрализованная – учитывающая специфику условий деятельностикрупных многопрофильных фирм, подразделения которых функционируют в различныхприродно-климатических, экономических условиях;
· централизованная – для небольших, узкоспециализированныхорганизаций с однородным составом персонала. (7)
2.4 Выбор иреализация стратегии управления персоналом
Рассмотрев основныевиды стратегий управления персоналом, сформулируем основные факторы,определяющие выбор конкретного ее вида. К ним можно отнести:
· стратегия управления организацией;
· существующая организационная структура;
· статус организации;
· численный состав работающих;
· период, на который составляется прогноз;
· уровень квалификации руководителей организации в целом и службуправления персоналом. (7)
Реализациястратегии управления персоналом является важной стадией процессастратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организациидолжно следовать следующим правилам:
– цели,стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременнодоведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны нетолько понимания того, что делает организация и служба управления персоналом,но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частностивыработки у сотрудников обязательств пред организацией по реализации стратегии;
– общееруководство организации и руководители службы управления персоналом должны нетолько своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализацииресурсов (материальных, оргтехники, оборудования, финансовых и др.), но и иметьплан реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитиютрудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Цельюпроцесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработкии реализации стратегических планов структурных подразделений организации вцелом и системы управления персоналом.
В ходевыполнения стратегии решаются 3 задачи:
Во-первых,устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства),с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегииуправления персоналом, которую будет реализовывать организация и системастратегического управления персоналом.
Во-вторых,устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом ивнутриорганизационными процессами, процессами внутри самой системы управленияперсоналом. С тем, чтобы деятельность организации была сориентирована наосуществление выбранной стратегии.
В-третьих,это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиляруководства организацией в целом и в отдельных подразделениях.
Инструментамиреализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование,планы развития персонала, в т.ч. его обучения и служебного продвижения, решениесоциальных проблем, мотивирование и вознаграждение.
Руководствореализацией стратегии управления персоналом возлагается на заместителяруководителя организации по персоналу. Но он должен опираться на активнуюподдержку руководителей среднего звена.
Реализациястратегии управления персоналом включает два этапа: внедрение стратегии истратегический контроль за ее реализацией и координация всех действий порезультатам контроля.
Этапвнедрения включает в себя:
– разработкуплана внедрения стратегии управления персоналом;
– разработкустратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
– активизациюстартовых мероприятий по внедрению стратегии.
Цель этапастратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемойстратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметитьнаправления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативныхстратегий. (8, стр. 225)
3.Практическая часть работы
Туристскаякомпания «Цезар» расположена по адресу: Россия,414000 г. Астрахань, ул. Ленина, 20, 3-й этаж, офис 306. (19)С 01 июня 2007 компаниявходит в единый федеральный реестр туроператоров и в соответствии с ФЗ №132 «Обосновах туристской деятельности в Российской Федерации» имеет финансовоеобеспечение в размере 500 тыс. рублей (1), так как осуществляет туроператорскуюдеятельность только в сфере внутреннего туризма. (2) В целях обеспечения своих финансовых обязательств,туристская компания «Цезар» заключила договор страхования гражданскойответственности за неисполнение или ненадлежащее исполнение обязательств подоговорам о реализации туристического продукта с ОАО «ИнГосстрах» №433–061–002947/10.Срок действия договора до 04 июня 2011 года. (19)
Туристскаякомпания «Цезар» является одной из ведущих компаний в городе Астрахани. Своюдеятельность компания начала с 1992 годаи с тех пор успешно развивается. Именноразвитие компании зависит от активного управления своей организации, системойуправления своим персоналом.
Компанияимеет лицензию на осуществление операторскойдеятельности, сертификат соответствия, лицензию на осуществление медицинскойдеятельности.
Даннаякомпания согласно Уставувправе осуществлять любые виды деятельности, незапрещённые законом, включая:
· турагентскую деятельность;
· туроператорскую деятельность;
· иную деятельность по организации путешествий.
Со дняоснования деятельность туристической компании направлена на расширение спектраоказываемых услуг и географии маршрутов. В турфирме стараются соблюдать высокоекачество обслуживания. Турфирма работает на различных направлениях.
Туроператорсотрудничает с такими туркомпаниями как:
· АЛЕАН
· TEZ Tour
· Ланта Тур Вояж
· Пегас Туристик
· BSI Group
· Natalie Tours
· DSBW
· PAC Group
· ТурТранс Вояж
· Vand International
· Старый город
В турфирмелинейно-функциональная структура управления организацией. «Цезар» имеет четыреспециализированных отдела по направлениям туризма.
Отделиностранного туризма и vip-обслуживания. «Цезар» предлагает индивидуальныемаршруты в любую точку мира. Например, пользуясь услугами этой компании, туристможет посетить такие страны как Испания, Египет, Хорватия, Италия, Франция,Чехия и другие. Также компания осуществляет автобусные туры по Европе, когда заодну поездку турист может ознакомиться сразу с несколькими странами. Этот отделпредлагает услуги по бронированию гостиниц, авиа и железнодорожных билетов,страхованию и открытию виз.
Отделроссийского туризма и санаторно-курортного обслуживания. Отдел занимаетсяобслуживанием клиентов, желающих посетить достопримечательные места России.Отдел имеет прямые договоры с десяткамисанаториев, пансионатов и домов отдыха, которые позволяют предложитьразличные варианты отдыха и лечения. Данная туркомпания стала первой вАстрахани формировать группы на отдых в Сочи с доставкой автобусами. Фирмапредлагает туры на Черноморское побережье, в Кавказские Минеральные воды идругие.
Отделдетского и молодежного туризма. «Цезар»устраивает путешествия для детей и молодежи в Великий Устюг, в Нижний Новгородпо народным промыслам (хохлома, городецкая роспись), в Болдино к Пушкину, вПсков – Изборы – Пушкинские горы, по литературным местам (Константиново, Яснаяполяна, Тарханы), в Волгоград, Москву и Санкт-Петербург. А также предлагаетэкскурсии по г. Астрахань и Астраханской области.
Отделприема и экскурсионного обслуживания. Компанияосуществляет отдых на базах и плавучих гостиницах, рыбалка и охота, приемв Астрахани и десятки экскурсионных маршрутов по области, среди которых:двухдневный тур на г. Богдо и озеро Баскунчак, посещениеуникальной плантации кактусов, лотосовые поля, паломнический цикл «Духовнаяпалитра» и другие.
Рабочийколлектив турфирмы «Цезар» состоит из 15 человек. Необходимо подчеркнуть должностные обязанности менеджера по работес клиентами каждого отдела. Менеджер работает с клиентами, разъясняет условиятуробслуживания, предоставляет полную информацию о туре, дает информацию онеобходимых формальностях и особенностях страны пребывания. Также сама турфирмаопределяет дополнительные обязанности своих менеджеров:
· любому клиенту давать максимально исчерпывающиеответы;
· чувствовать клиента и иногда буквальнопредупреждать его желания (клиент не всегда прав, но он всегда долженоставаться доволен);
· находить нестандартные решения;
· иметь завидную работоспособность,ответственность.
Должностикомпании «Цезар»: генеральный директор, коммерческий директор, заведущийотделом приема и экскурсионного обслуживания, заведущий отделом детского имолодежного туризма, заведущий отделом российского туризма исанаторно-курортного обслуживания, заведущий отделом иностранного туризма и VIP-обслуживания, менеджеротдела дополнительных услуг, менеджер железнодорожных и авиакасс, главныйбухгалтер, офис-менеджер, менеджеры каждого специализированного отдела, заведущийотделом продвижения и рекламы и другие.
За всевремя существования на туристском рынке туркомпания «Цезар» получила немалонаград за свою деятельность. А именно:
ü Диплом Губернатора «За лучшую организацию детского и юношескоготуризма», 2000 год;
ü Диплом победителя в номинации «За развитие детского и юношескоготуризма», 2001 год;
ü Приз за победу в номинации «Лучший турагент 2002 года»
ü Приз за победу в номинации «Лучший турагент 2003 года»
ü Приз за победу в номинации «Лучший туристический маршрут», 2004год;
ü Сертификат доверия Областной налоговой инспекции за соблюдениетребований налогового законодательства, 2004 год;
ü Самый крупный налогоплательщик года среди турагентов, 2005 год;
ü Самый крупный налогоплательщик года среди туроператоров, 2005 год;
ü Диплом областного конкурса «За лучшие показатели качества» вноминации «Услуги», 2005 год;
ü Приз за победу в номинации «Пропаганда астраханского туризма»,2006 год;
ü Приз за победу в номинации «Образцовый турагент», 2006 год;
ü «За лучшие показатели качества в номинации «Услуги», 2006 год;
ü Диплом победителя конкурса «Областная организация высокойсоциальной эффективности» в номинации «Благотворительность», 2006 год;
ü Наталья Аверина. 1 место в номинации «Женщина-руководитель года»
ü Лучший турагенти самый крупный налогоплательшик среди турагенств,2007 год;
ü «Образцовый турагент», 2008 год;
ü дипломы «Лидер продаж» от компаний «РБВ Алеан», «Пегас», «Туртрансвояж», «Старый город», 2008 год. (19)
В основеподбора персонала туристической компаниилежит процесс планирования человеческихресурсов – определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудниковпотребуется туристической компании. На основе сопоставления плана человеческихресурсов с персоналом, занятым в компании, определяются вакантные должности,которые предстоит заполнить.
Факторывнешней среды, влияющие на подбор персонала:
– законодательныеограничения;
– ситуацияна рынке рабочей силы;
– составрабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторывнутренней среды:
– кадроваяполитика – принципы работы с персоналом, стратегические кадровые программы;
– образтуристической компании – насколько она считается привлекательной как местоработы.
Вопрос озарплате и составляющих компенсационного пакета должен решаться исходя изценности должности для организации, с учётом её рыночной стоимости.
Планирование карьеры работника туристической компаниипредставляет собойорганизацию его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста,помогающую ему развить и реализовать профессиональные знания и навыки винтересах фирмы.
Управление карьерой работниковв туристической компании в определеннойстепени является естественным продолжением и результатом всей деятельностислужбы управления персоналом. Данный процесс начинается уже на этапе найма, входе которого претенденту должна быть представлена полная и достовернаяинформация о возможностях и перспективах работы в туристической компании.
Организацияработы по планированию и реализации карьеры работников включает:
• ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностями продвиженияв виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышенияквалификации;
• разработку программ поддержки и психологического консультирования,противодействующих кризисам карьеры;
• перемещение работников по трем направлениям:
Планирование карьеры работника представляет собой организацию егопродвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, помогающую емуразвить и реализовать профессиональные знания и навыки в интересах фирмы.
Необходимо уделять большое внимание имиджу туристическойкомпании«Цезар», уделять большое значение фирменному стилю, постоянно обновлять сайткомпании, участвовать в различных туристических выставках – это поможет найтиновых клиентов, даст возможность найти новых партнеров, расширить круг деловогообщения.
На компаниюоказывают влияние много различных факторов, внешние факторы и внутренние. Всефакторы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Каждый сотрудник компании долженуметь анализировать все эти факторы. Это является залогом успеха фирмы.
Руководитель,который четко знает цели организации, не должен бояться новых преобразований вкомпании, которые необратимы, должен «вести» за собой, убеждать весь коллективв необходимости нововведений, получения новых знаний, тем самым стимулируя свойколлектив.
Заключение
Стратегияуправления персоналом является ключевой функциональной стратегиейорганизации. Существует много различных описаний и перечней конкретныхпричин, обосновывающих значение человеческого фактора для современнойорганизации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание иэффективное использование высококачественного потенциала персонала организацииявляется главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентнойборьбе как в тактической, так и в стратегической перспективе.
Пониманиезначения фактора персонала определяет его роль и статус в современнойорганизации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системыуправления персоналом, так и ее стратегической составляющей.
Подводя итоги работы сделаем следующие основные выводы:
– стратегияуправления персоналом – это специфический набор основных принципов, правил ицелей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационнойстратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровойполитики;
– кадроваяполитика является основой формирования стратегии управления персоналом;
– существуетдостаточно много классификаций стратегий управления персоналом, выделяемых наоснове различных критериев. Выделяют следующие виды стратегий управленияперсоналом: стратегия предпринимательства; стратегия динамического роста,стратегия прибыли (рациональности); стратегия ликвидации (сокращения инвестицийпо определенным направлениям); которые подробно описаны во второй главенастоящей работы;
– разработкастратегии управления персоналом необходима для организации любого размера илюбой сферы деятельности, поскольку позволяет оптимально выстроить системууправления персоналом и оптимизировать объем расходов на персонал;
– выбор стратегииуправления персоналом зависит от следующих факторов: стратегия управленияорганизацией; существующая организационная структура; статус организации; численныйсостав работающих; период, на который составляется прогноз; уровеньквалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.
Взаключение хотелось бы повторить, что любые мероприятия по управлениюперсоналом должны служить достижению стратегических целей предприятия, являясьэлементами стратегии управления персоналом.
Списокиспользованной литературы
1. Федеральный закон от 24 ноября 1996 года №132-ФЗ «Об основахтуристской деятельности в Российской Федерации»
2. Батяев А.А., Юдина А.Б. Комментарий к Федеральномузакону от 24.11.1996 №132-ФЗ «Об основах туристской деятельности в РоссийскойФедерации»: электронное учебное пособие. – КонсультантПлюс, 2008
3. Афоничкин А.И. Основы менеджмента: учебник. – СПб.:Питер, 2007
4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учеб. для вузов – М.:ЮНИТИ, 2006
5. Банникова Л.Н. Управление персоналом: учебное пособие. –Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2009
6. Виханский О.С., Наумова А.И. Менеджмент: учебник, 4-еиздание. – М.: Экономистъ, 2006
7. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: учебное пособие, 11-еиздание. – М.: Новое знание, 2009
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник,3-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2005
9. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: экспресс-курс, 2-е издание/ Пер. сангл. под редакцией Божук С.Г. – СПб.: Питер, 2006
10. Кравченко А.И. История менеджмента: учебное пособие длявузов, 5-е издание. – М.: Академический проект: Трикста, 2005
11. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие –М.: ИНФРА-М, 2007
12. Марьянов Н.Л. Управление персоналом организаций – М.:Академический проект, 2005
13. Михалева Е.П. Менеджмент: курс лекций. – М.:Юрайт-Издат, 2009
14. Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:учебник. – М: «ДЕЛО», 2009
15. Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента:учебник. 5-е издание – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко»,2008
16. Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современныхорганизациях: учебное пособие – М.: ГроссМедиа, 2007
17. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управленияперсоналом – М.: «Экономистъ», 2006
18. Пчеловодов Д.А. «Анализ стратегии управления персоналом»,Деловой интернет-журнал Wibes.ru, http:\www.wibes.ru
19. Официальный сайт туристской компании «Цезар» www.zesar.ru/
20. www.wikipedia.ru – Свободная энциклопедия