Выработка конкурентной стратегии в ЗАО "Фирма АТТО"

Содержание
Введение
1. Теоретические основы применения конкурентных стратегий в бизнесе
1.1  Сущность и понятие конкурентных стратегий
1.2  Виды конкурентных стратегий
1.3  Факторы выбора конкурентной стратегии на основе стратегическойсегментации
2. Проблемы и направления развития конкурентных стратегий ЗАО «ФирмаАТТО»
2.1  Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»
2.2  Анализ стратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО» на рынке
3. Оптимизация конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»
Заключение
Список литературы
Приложение

 
Введение
Одной изосновных задач многих организаций является достижение преимущества над еепрямыми конкурентами.
Многиеотрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры, захватившие в своируки самые большие куски пирога соответствующего рынка. Такие компании обычноподают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию,расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятийпо продвижению. Лидер может вызывать восхищение и уважение, его политика можеткритиковаться общественностью и конкурентами, но так или иначе егогосподствующее положение на рынке не подвергается сомнению. На лидераориентируются конкуренты, ему бросают вызов, его избегают, ему подражают.Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда застолбить за собойпервое место, а значит, ей необходимо стремиться к расширению рынка в целом,привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и примененияпродукции.
Цельюизучения различных типов конкурентной среды является получение разностороннегоописания среды путем выявления максимального количества факторов, которые могутвоздействовать на шансы организации добиться успеха или потерпеть неудачу в еедеятельности на рынке. Наибольшая сложность состоит в том, что количествофакторов велико и степень их воздействия на организацию может существенноразличаться. Преодоление этой сложности возможно путем использования схем,выделяющих наиболее значимые факторы, воздействующие на организацию ипозволяющие оценить интенсивность их воздействия.
Жесткаяконкурентная борьба между организациями и предприятиями приводит к появлениюновых моделей организации и управления деятельностью компаний, учитывающихпроцессы глобализации и интеграции бизнеса, что связано со стремлениемполучения преимуществ в проведении маркетинговых исследований, снабжении,производстве, продвижении, распределении и сбыте услуг, в повышениипрофессионализма персонала, в уменьшении различных рисков. Глубокие ипротиворечивые перемены в организации управления сферы производства определилиновый характер управленческих отношений.
Борьба завыживание и расширение бизнеса становится повседневной заботой для многихобъектов бизнеса. Переход к рыночным отношениям потребовал решения новой,связанной с формированием у организации и предприятий конкурентных преимуществ,и комплексного рассмотрения этого вопроса, в том числе с учетом развития новыхорганизационных форм и отношений управления.
Вопросыконкурентной борьбы и конкурентных стратегий достаточно широко освещены влитературе. Данные вопросы находят отражение в многочисленных исследованияхзарубежных (Ф. Котлер, М. Портер и др.) и отечественных (Г.Л. Азоев, Н.В.Боровских, М.Г. Миронов, Р.А. Фатхутдинов, А.Ю. Юданов и др.) ученых.
Цельюданной курсовой работы является анализ процесса и оптимизация формирования иреализации конкурентной стратегии предприятия.
Задачикурсовой работы:
-  рассмотреть понятие и виды конкурентных стратегий;
-  проанализировать проблему выбора конкурентной стратегии фирмы наоснове стратегической сегментации;
-  исследовать проблему выработки конкурентной стратегии в ЗАО «ФирмаАТТО».
Объектомисследования является конкурентные стратегии предприятия. Предмет исследования:процесс формирования и реализации конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО».
Методыисследования:
-  Общенаучные методы теоретического исследования — описание иобъяснение, индукция и дедукция, научное доказательство, анализ и синтез,обобщение.
— Общенаучные методыэмпирического исследования — наблюдение, измерение.
Новизна исследования заключается в попытке разработки новыхметодов управления конкурентными стратегиями предприятия.
Теоретическая значимость исследования: вытекает из содержаниякурсовой работы, направленного на разработку методологии управленияконкурентными стратегиями предприятия.
Практическая значимостьисследования состоит в том, что содержащиеся в курсовой работе исследованияпроблем управления конкурентными стратегиями предприятия могут служитьконкретно-теоретической базой, позволяющей наиболее эффективно организовывать иосуществлять данный процесс.

 
1.Теоретические основы применения стратегий в бизнесе
 
1.1Сущность и понятие конкурентных стратегий
Конкуренция— основной фактор, который необходимо учитывать компаниям для того, чтобыдобиться успеха на рынке. Именно конкуренция определяет, насколько уместнаизбранная стратегия компании нее компоненты: инновации, капитал, менеджмент,корпоративная культура и др. Конкурентная стратегия — это поиск благоприятногоположения в отрасли или на рынке. Она обеспечивает компании такое положение,которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря напротиводействие различных сил.
Чтобыприступить к выработке правильной конкурентной стратегии, руководству компаниинеобходимо предварительно ответить на два вопроса. Первый — насколькопривлекательна отрасль, к которой относится данная компания с точки зрениядолгосрочной доходности. Не все отрасли предлагают равные возможности для долгосрочной прибыльности. Второй — какие факторы определяют относительноеконкурентное положение и стратегию компаний на рынке сбыта продукции. Вбольшинстве случаев одни компании более прибыльны, чем другие, независимо отвеличины капитала или состояния менеджмента.
Конечно,нахождением ответов на эти вопросы не исчерпываются проблемы выбора конкурентнойстратегии. Находясь в очень привлекательной отрасли, компания может не иметьвысоких прибылей, если она выбрала плохое конкурентное положение. И наоборот,компания, находящаяся в прекрасном конкурентном положении, может находиться внеприбыльной отрасли и любые попытки улучшить ее положение будутмалоэффективными. Привлекательность отрасли и конкурентное положение могутизменяться с течением времени. Отрасли или компании становятся более или менеепривлекательными, а конкурентное положение отражает никогда не кончающуюсяборьбу между конкурента ми. Даже длительные периоды стабильности могутзакончиться конкурентными схватками. « Как привлекательность, так иконкурентная стратегия зависят в значительной мере от самой компании. В то жевремя привлекательность отрасли или региона — это отражение факторов, накоторые, как правило, компания влияет очень мало. Отсюда конкурентная стратегияможет сделать данную компанию (а вместе с ней всю отрасль) более или менеепривлекательной. Таким образом, конкурентная стратегия не только отвечает натребования окружения, но и формирует это окружение.
Конкурентноепреимущество возрастает с превышением потребительской ценности, которуюкомпания может создать для покупателей своей продукции, над затратами на еесоздание. Ценность — это то, за что покупатели готовы платить. Большая ценностьвытекает из того, что производитель предлагает меньшую цену, чем конкуренты, заэквивалентные блага, или из уникальных преимуществ товара или услуги, которыеперевешивают более высокую цену.
Наначальном этапе выработки конкурентной стратегии необходимо провестиструктурный анализ отрасли. Решающий фактор привлекательности компании — этоприбыльность отрасли. Кроме того, конкурентная стратегия должна вырастать изпонимания правил конкуренции, которые определяют привлекательность компании.
Конечнаяцель конкурентной стратегии — правильное использование этих правил, а видеальном случае — изменение этих правил в пользу фирмы. В любой отраслиправила конкуренции определяются основными конкурентными факторами,сформулированными американским экономистом М. Портером.
•  появлением новых конкурентов;
•  угрозой товаров-субститутов;
•  конкурентными преимуществами покупателей;
•  конкурентными преимуществами поставщиков;
•  конкуренцией среди уже существующих производителей.
Степеньвоздействия этих факторов варьирует от отрасли к отрасли и может изменяться помере их развития. В отраслях, где все факторы благоприятны, многие конкурентыполучают хорошую прибыль. Но в отраслях, где неблагоприятное воздействие одногоили более факторов достаточно интенсивно, немногие компании получают хорошиеприбыли, несмотря на усилия их менеджмента.
Прибыльностьотрасли зависит не только от высокой цены товара или от использования впроизводстве высоких технологий. Например, такой бизнес, как торговля нефтью,очень прибылен, в то время как высокотехнологичные отрасли (например,производство персональных компьютеров или средств кабельного телевидения) неприносят высокой прибыли для многих участников.
Формированиерыночной экономики в России сопровождается радикальными изменениями вхозяйственной деятельности предприятий. Динамичное изменение технологий, борьбаза потребителя и качество продукции, усиление конкуренции заставляют, вконечном счете, хозяйствующие субъекты по новому смотреть на комплекс вопросов,связанных с формированием и развитием стратегий их деятельности.
Анализлитературы позволяет сделать вывод о том, что сегодня так и не существуетоднозначного или общепризнанного определения стратегии. Согласно традиционнойточке зрения повсеместное использование термина «стратегия» в экономическойдеятельности хозяйствующих субъектов произошло в 1950-е гг. В общем видестратегия представляет собой процесс определения и установления связи системы сее окружением, состоящий в реализации выбранной цели и в попытках достичьжелаемого состояния системы посредством оптимального распределения ресурсов.
На раннихстадиях развития стратегического управления разработка стратегии связывалась сотраслевыми границами деятельности фирмы, оценкой ее слабых и сильных сторон.
К началу1970-х гг. практически все крупные и большинство средних фирм стали выпускатьразнородную продукцию, работая на многочисленных товарных рынках. Объектамистратегического анализа стали разнообразные виды деятельности предприятий.Сегодня процесс диверсификации производства активно развивается, таким образом,при выборе стратегии акцент в анализе перенесен с внутренних на внешние условияфункционирования организаций.
 
1.2 Видыконкурентных стратегий
Разнообразиестратегий, применяемых в стратегическом управлении, достаточно велико. Анализлитературы позволяет выявить два основных подхода к типологизации стратегий:априорный и апостериорный. Априорный подход предполагает, что типы стратегийформулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, а затемпроверяются и анализируются на основе эмпирических данных. Критика такихподходов заключается в том, что они часто не отражают реального мира бизнеса исильно различаются по степени обобщения. Впоследнее время все большеечисло исследователей склоняются к выделению на основе теоретических моделейгибридных (комбинированных) стратегий поведения предприятий. Апостериорныйподход к классификации стратегий, в отличие от априорного, заключается в том,что типология стратегий формируется на основе изучения эмпирических данных, вчастности такой подход был успешно реализован украинскими учеными-экономистамипри разработке корпоративных и маркетинговых стратегий коммерческих украинскихорганизаций. Для апостериорного подхода первостепенным является определениенаиболее важных стратегических переменных, которые будут составлять основу присоздании типологии стратегий.
Использованиеапостериорного подхода к анализу стратегий позволяет выявить разнообразиестратегий, используемых реальными предприятиями, поскольку он не несет в себеготовых теоретических моделей и во многом основывается на эмпирическомматериале. По нашему мнению, преимущественное использование апостериорногоподхода при разработке стратегий в деятельности российских предприятийцелесообразно по нескольким причинам:
1)  макросреда деятельности российских коммерческих предприятийотличается высоким уровнем нестабильности, соответственно одно из основныхтребований, предъявляемых к стратегии, — это ее гибкость;
2)  авторами известных в экономическом литературе типов стратегий вабсолютном большинстве случаев являются иностранные ученые-рыночники; такиестратегии, следовательно, требуют значительных усилий по адаптации стратегий кроссийским условиям.
Классификации стратегийочень многочисленны. Систематизация научного материала позволила выделитьследующие основные критерии классификации стратегий: уровень принятия решений;базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикласпроса; состояние среды, в которой действует предприятие; положение фирмы вбизнесе; направленность действий фирмы; степень риска в действиях; степеньактивности действий; принимаемые организацией производственные решения истратегические аспекты внутрифирменного управления.
С точкизрения обоснования и развития конкурентных стратегий организации наибольшийинтерес представляет классификация стратегий исходя из уровня принятиястратегических решений, предложенная И. Ансоффом.
Корпоративнаястратегия является общим планом управления, распространяется на всю компанию;охватывая все направления ее деятельности. Она состоит из действий,предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных отрасляхдеятельности, и подходов, используемых для управления делами компании.Корпоративная стратегия охватывает весь хозяйственный портфель фирмы. Деловая(конкурентная) стратегия концентрируется на действиях и подходах, связанных суправлением и направленных на обеспечение успешной деятельности в однойспецифической сфере бизнеса (стратегической зоне хозяйствования). Большинствоисследователей придерживается мнения, что сущность деловой стратегии состоит втом, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентныепреимущества. Функциональная стратегия относится к плану управления текущейдеятельностью отдельного подразделения или ключевого функциональногонаправления внутри определенной сферы деятельности. Операционная стратегияотносится к еще более конкретным стратегическим инициативам и подходам вруководстве ключевыми оперативными единицами при решении ежедневных оперативныхзадач, имеющих стратегическую важность.
Всеперечисленные виды стратегий взаимосвязаны, важнейшим условием успешногофункционирования предприятий на рынке является обоснование и реализация стратегийна каждом уровне управления. Вместе с тем следует отметить, что одними изнаименее изученных в теории и практике стратегического управления вопросов,являются те, которые связаны с обоснованием и реализацией конкурентных, илиделовых стратегий. В условиях возрастания конкуренции практический интерес состороны коммерческих организаций к данным стратегиям усиливается, такимобразом, следует признать, что в настоящее время проблемы, связанные сразработкой и реализацией конкурентных стратегий, являются актуальными.
С учетомсказанного нами была сформирована классификационная модель конкурентныхстратегий организаций, определены особенности процесса разработки и реализацииконкурентных стратегий.
Один изосновных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценкеконкурентоспособности фирмы и планировании ее конкурентного статуса. Данныйподход разработан М. Портером.
Исследовательвыделили три базовые конкурентные стратегии, обладающие универсальнойприменимостью, с помощью которых фирма может обеспечить себе конкурентныепреимущества. Стратегия лидерства (доминирования) по издержкам, представляющаясобой первую базовую конкурентную стратегию, позволяет добиваться себестоимостипродукции меньшей, чем у конкурента, за счет внутренних преимуществ, а такжеиспользования организационных и производственных «ноу-хау». Второй базовойконкурентной стратегией по М. Портеру является стратегия дифференциацияпродукции. Дифференциация продукции ориентирована на покупателей, готовыхзаплатить больше, но за более высокое качество или за более широкий выборпотребительских качеств товара. Дифференциация может быть горизонтальной ивертикальной. Фокусирование представляет собой сосредоточение усилий накаком-либо сегменте рынка (потребительской нише), характеризующемся особымипотребностями, с целью лучшего чем у конкурентов, их удовлетворения.Фокусирование является третьей базовой конкурентной стратегией, согласноподходу, предложенному М. Портером. Эта стратегия может основываться надифференциации, либо на лидерстве по издержкам, либо на том и другом, но врамках целевого сегмента рынка.
Дляобеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться только наодной базовой конкурентной стратегии. М. Портер указывает, что самая большаястратегическая ошибка состоит в том, чтобы попытаться использовать все базовыестратегии одновременно.
Влитературе распространение получил также и «биологический» подход кклассификации конкурентных стратегий, согласно которому существуют следующиечетыре стратегии конкуренции на товарном рынке:
1.  Виолентная («силовая») стратегия — стратегия доминирования нарынке, она ориентирована на высокую производительность и снижение издержекпроизводства, а следовательно, и снижение цены реализации.
2.  Патиентная (нишевая) стратегия — стратегия, основанная на выпускеограниченного количества продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиесятакой стратегии, стремятся уклониться от соперничества с ведущими компаниями инайти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов.
3.  Коммутантная (приспособительная, соединяющая) стратегия-стратегия,направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему,кратковременных, часто меняющихся потребностей. По мнению исследователей,именно коммутантная стратегия преобладает среди новых российских частных фирм.
4.  Эксплерентная (пионерская) стратегия — стратегия, ориентирующая нарадикальные нововведения и создание новых потребностей и спроса на принципиальноновые товары. Такая стратегия свойственна постиндустриальной эпохе ипредпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы,имеющие высокий научно-технический потенциал и предпринимательский стильповедения.
Другимважным критерием, на основе которого могут быть классифицированы конкурентныестратегии, является доля рынка, принадлежащая организации. Так, Ф. Котлервыделяет четыре типа конкурентной стратегии: стратегии лидера рынка,«бросающего вызов», «следующего за лидером» и аутсайдера («нишера»). Г. Л.Азоев впоследствии успешно дополнил содержание этих конкурентных стратегий сучетом особенностей российской экономики, характеризующейся высоким уровнем турбулентности(нестабильности).
Лидеррынка, занимающий доминирующую позицию, может использовать в своей деятельностиследующий набор стратегий: расширение первичного спроса, оборонительную,наступательную, а также стратегию демаркетинга. Стратегия расширения первичногоспроса направлена на обнаружение новых потребителей товара. Считается, что,расширяя таким образом базовый рынок, лидер приносит пользу всей совокупностиконкурентов, действующих на рынке. Стратегии «бросающего вызов» сможетпридерживаться в своей деятельности фирма, не занимающая доминирующие позиции.Данная компания может либо предпочесть стратегию следования за лидером, либостратегию атаки лидера. Выделяют два вида атаки: фронтальную и фланговую.Фронтальная заключается в использовании против конкурента тех же средств,которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые места. Фланговаяпредусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слабили плохо защищен.
«Следующийза лидером» — конкурент с небольшой долей рынка, выбирающий адаптивноеповедение и согласовывающий свои решения с решениями, принятыми конкурентами.Подобное поведение чаще всего имеет место на олигополистическом рынке, когдавозможности дифференциации малы, а перекрестная эластичность по ценам оченьвысока, так что каждый конкурент стремится избежать борьбы, которая можетнанести ущерб всем фирмам.
«Специалист»(аутсайдер, «нишер») интересуется только одним или несколькими сегментами, а нерынком в целом- Такая конкурентная стратегия совпадает с одной из базовыхстратегий бизнеса — стратегией концентрации.
Одним изважнейших признаков классификации конкурентных стратегий следует признатьразмер предприятия. Крупные фирмы, в отличие от малых, имеют возможностьосуществления массового стандартизованного производства, а также расширениясферы своей деятельности. Однако пропорционально росту размеров компанииснижается ее гибкость. Таким образом, доминирующей стратегией крупных компанийможно считать стратегию обслуживания массового спроса. Главное достоинствостандартных товаров состоит в возможности организовать их эффективноепроизводство.
Средние поразмерам предприятия могут успешно функционировать, если будут придерживатьсянишевой специализации, при этом они могут выбрать один из четырех видовстратегии роста: сохранения; «поиска захватчика»; лидерства в нише; выхода зарамки ниши. В конкурентной борьбе с крупными фирмами мелкие организации могутиспользовать свои главные преимущества: гибкость и мобильность. М.И. Кнышвыделяет следующие стратегии малых фирм (цель использования данных стратегийсостоит в том, чтобы наилучшим образом использовать свои преимущества):
1)  деятельность в сферах, традиционно обслуживаемых только малымбизнесом;
2)  стратегию копирования;
3)  стратегию оптимального размера (стратегия заключается в освоениимелкомасштабных и специализированных рынков, т.е. тех областей деятельности, вкоторых крупное производство неэффективно, а оптимальным является малоепредприятие);
4)  стратегию участия в продукте крупных фирм, или стратегиюинтеграции (организация выполняет функции субпоставщика несложных деталей илиполуфабрикаты для более крупной компании (виолента или патиента));
5)  стратегию использования преимуществ крупной фирмы (мелкоепредприятие сотрудничает с крупным на условиях товарного, производственного илиделового франчайзинга).
1.3 Факторывыбора конкурентной стратегии на основе стратегической сегментации
Говоря опроцессе разработки и реализации конкурентных стратегий, необходимо отметить,что в целом он соответствует базовому и включает следующие этапы:
-  анализ внешней окружающей среды;
-  исследование внутренней среды;
-  определение стратегической конкурентной цели и постановку задач;
-  анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии;
-  реализацию стратегических решений.
Каждый этапимеет самостоятельное значение и требует применения специфических, с точкизрения разработки и реализации конкурентных стратегий, процедур и методик.Также одним из обязательных условий разработки и реализации стратегийконкуренции является выбор и реализация стратегии по каждой стратегической зонехозяйствования предприятия.
Всякаяпроизводственная система функционирует в сильно дифференцированной среде.Анализ окружения (среды) фирмы представляет собой процесс мониторингаорганизационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами иблагоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы кдостижению ее целей. В данном случае организационное окружение представляетсобой набор факторов внешней и внутренней среды организации, которые могутспособствовать достижению поставленных целей и задач. Анализ организационногоокружения базируется на общей теории систем, согласно которой современныеорганизации открыты и активно взаимодействуют со своим окружением. Несмотря насуществующие различия методик и процедур анализа среды (окружения) фирмы, цельпроведения анализа одна: обеспечить своевременное реагирование управления навнешние и внутренние импульсы для достижения целей организации. Средуорганизации можно условно разделить на общую (макровнешнюю), оперативную(микровнешнюю) и внутреннюю (аутосреду).
Общая среда(макровнешняя) представляет собой уровень внешней среды организации, состоящейиз определенных компонентов, которые, как правило, характеризуются глобальнымимасштабами и имеют слабое непосредственное влияние на менеджмент организации. Кстратегическим факторам макросреды можно отнести те, которые имеют высокуювероятность реализации и влияния на деятельность предприятия.
Анализнепосредственного окружения (оперативной, микровнешней среды) очень важен дляхозяйствующих субъектов, так как с этой частью внешнего окружения фирма непосредственновзаимодействует, кроме того, предприятие может воздействовать на микровнешнююсреду.
С точкизрения формирования и развития конкурентных стратегий предприятий важнейшимфактором оперативной среды следует считать конкуренцию в отрасли, соответственновозникает необходимость в проведении отраслевого анализа. Целью такого анализаявляется определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынковвнутри отрасли. Такое исследование позволяет понять структуру и динамикуотрасли, определить характерные для нее возможности и существующие угрозы,выявить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом результатов разрабатыватьстратегию поведения предприятия на рынке.
Исследованиерынка является одной из важнейших элементов анализа отрасли, разработка и реализацияконкурентных стратегий предприятий предполагает обязательное проведениеконъюнктурного анализа рынка, а также диагностики конкурентной среды рынка.
Главнаяпроблема при анализе конкурентов связана со сложностью выделения объектаисследования, так как проводить наблюдения за всеми конкурентами, особенно еслиих численность очень велика, практически невозможно. Предложенная М. Портеромидея выделения стратегических групп конкурентов посредством проведения ихсегментации позволяет сделать процесс анализа конкурентов более управляемым.Под стратегической группой конкурентов следует понимать определеннуюсовокупность конкурирующих фирм, действующих в одной стратегической зонехозяйствования и имеющих определенные общие признаки. Такими признаками могут быть:схожие стратегии конкурентов, а также схожие товары, каналы сбыта, цены,одинаковый конкурентный статус и т.д. Установление стратегической группыконкурентов сводится к определению отличий между ними.
Одним изважнейших показателей, на основе которого возможно проведение сегментацииконкурентов и соответственно выделение их стратегических групп, на наш взгляд,является размер рыночной доли предприятий, определяющий их конкурентный статус.
Обычноанализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общемуанализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основеэтого анализа?
1.  Фирмы одной стратегической группы являются более очевиднымиконкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идетвнутри группы.
2.Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентныепреимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различнуюстепень угрозы со стороны товаров-заменителей.
3.  Изменениерыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных групп, в томчисле может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.
4.  Увеличениечисла стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.
Нагляднойформой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группахконкурентов являются позиционные карты.
Построениепозиционной карты представляет собой последовательность следующих шагов:Выбрать размерность — весомые характеристики, позволяющие дифференцироватьразличные предприятия в отрасли. В данном случае такими характеристикамиявляются цена и качество продукции.
1 — мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером;
2— мелкие производители, в основном из сельских районов области;
3 — импортная продукция;
4 — продукция московских фирм
2. Наоснове предварительного исследования и анализа классифицировать предприятия всоответствии с заданными характеристиками.
3.Предприятия со схожими характеристиками объединить в стратегические группы. Видеальном случае размер круга, изображающего каждую группу, должен быть прямопропорционален объему продаж группы в соответствующей области позиционнойкарты.
Предприятияодной стратегической группы являются очевидными соперниками, в то время какпредприятия из расположенных далеко друг от друга групп вряд ли вообще могутконкурировать. Сложности построения позиционных карт связаны с тем, что есливыбранные характеристики коррелированны между собой, то такая карта непредставляет интереса.
Что надознать о своих ближайших конкурентах? Выделяют количественные, или фактические,данные и качественные, или субъективные, данные. Количественные данные — этосведения о том, какие фирмы являются конкурентами; какие товары они продают;каким образом и на каких рынках; кто их основные клиенты; как осуществляетсяпродвижение товаров на рынок.
Качественнымихарактеристиками являются известность предприятия, квалификация его персонала,качество товаров, приверженность потребителей торговой марке предприятия,система управления, стратегия деятельности на рынке и другие неформализуемыепараметры, оценить которые достаточно сложно. Такая информация всегда будетсубъективной.
Практическидеятельность конкурентов анализируется по тем же направлениям, что исобственная деятельность предприятия. Источники информации могут быть самыеразные:
•  статистические данные;
•  прайс-листы;
•  средства массовой информации;
•каталоги, проспекты, выставочные экземпляры, другие рекламныематериалы;
•годовые отчеты фирм, мнения экспертов и покупателей, вплоть допромышленного шпионажа.
Широкоиспользуется метод «конструирования наоборот», который, по данным английскихисследователей, применяют 8 из 10 европейских фирм. Это означает, чтопокупается товар конкурентов, который разбирается на составные части, ипроводится соответствующий анализ. В России также широко используется этотметод, но в основном для определения конструкции и технических характеристикпродукции конкурентов, тогда как западные и японские фирмы применяют его восновном для оценки себестоимости продукции конкурентов, поскольку эти сведенияявляются предметом коммерческой тайны.
Следует отметить, чтохорошее знание конкурентов позволяет не только вырабатывать меры конкурентнойборьбы, но и вести определенную согласованную политику на рынке, поскольку прямаяконкуренция всегда разорительна для фирм. По М. Портеру, «хорошие» конкурентыобычно соблюдают неписаные отраслевые правила, поддерживают статус-кво,избегают агрессивных ценовых изменений.
Порезультатам исследований внутренней среды предприятия выявляются те внутренниепеременные организации, которые могут рассматриваться в качестве ее сильных(слабых) сторон, также в процессе анализа оценивается их важность,устанавливается, какие из этих переменных могут стать основой конкурентныхпреимуществ.
Важность инеобходимость проведения внутреннего анализа определяются изменением парадигмыуправления в переходной экономике: постепенным переходом от производственной кмаркетинговой ориентации управления. Сегодня, когда предприятия ограничены ввозможностях расширения ресурсного потенциала, анализ внутренних возможностей иресурсов предприятия должен являться одним из важнейших этапов разработкистратегии предприятия. Такая логика планирования «от ресурсов — к стратегии»наиболее адекватна условиям деятельности российских предприятий.
Результатыанализа научной литературы позволяют выделить следующие общенаучные принципыпроведения анализа внутренней среды:
-  принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем иэлементов предприятия;
-  системный подход, в соответствии с которым организациярассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем исостоящая в свою очередь из ряда подсистем;
-  принцип динамики и сравнительного анализа, согласно которомуоценивать показатели следует в динамике, а также в сравнении с аналогичнымипоказателями конкурирующих предприятий;
-  принцип учета отраслевой и региональной специфики предприятия.
Всоответствии с выделенными принципами анализ внутренней среды предприятияосуществляется по уровням принятия управленческих решений и разработкистратегии. Сложность проведения анализа заключается в том, что управленческиерешения этих уровней тесно взаимосвязаны, но вместе с тем они имеютиерархическую структуру. Таким образом, выделение уровней принятия управленческихрешений является важным методическим шагом, позволяющим структурировать задачии объект анализа,*четко определить круг задач, подлежащих решению на каждомуровне управления.
Формированиеи развитие конкурентных стратегий предполагает выделение отдельныхстратегических зон хозяйствования (бизнес-единиц), что существенно усложняетзадачу анализа внутренней среды предприятия, так как методика проведениявнутреннего анализа таких объектов (отдельных стратегических зонхозяйствования) в практике российских предприятий разработана не в полной мере.Вместе с тем вопросы развития и формирования конкурентных стратегий организациидолжны решаться обязательно с учетом результатов анализа внутренней средыпредприятия в целом.
Такимобразом, возникает необходимость в разработке методологии обоснованного анализавнутренней среды организации с позиции формирования и развития конкурентныхстратегий. Аналогично методологии проведения анализа и оценки внешней средыорганизации мы предлагаем выделять две составляющие внутренней средыпредприятия: макровнутреннюю среду (при этом исследуется внутренняя среда всегопредприятия), а также микровнутреннюю среду (исследуется внутренняя средатолько по конкретной стратегической зоне хозяйствования).
С точки зренияформирования и развития конкурентных стратегий анализ макровнутренней средыпредприятия представляет, в сущности, исследование имеющихся у предприятийресурсов и эффективности их использования для выбора наиболее оптимальногоконкурентного развития предприятия, таким образом, одним из условий проведенияданного анализа является сравнение ресурсов предприятия и эффективности ихиспользования с другими организациями данной отрасли и региона. С учетомсказанного мы считаем, что анализ макровнутренней среды предприятия можносчитать анализом конкурентоспособности организации, понимая подконкурентоспособностью данного объекта, во-первых, возможность и динамикуприспособления его к условиям рыночной конкуренции, во-вторых, способностьконкурировать с аналогичными объектами на данном рынке.
Сложнейшейметодологической проблемой при оценке конкурентоспособности предприятияявляется определение ее критериев и показателей. Анализ научной литературы повопросам оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформироватьпримерный перечень критериев и группы показателей, используемых при оценкеконкурентоспособности организации в процессе разработки и реализации ееконкурентных стратегий (табл. 1.1). 

Таблица 1.1Основные (базовые) критерии и группы показателей конкурентоспособностипредприятияКритерии Группы показателей
  Наличие и обеспеченность производственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст, применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы
  Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами Характеристика и источники материально-технического снабжения; численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками
  Обеспеченность кадрами Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах; психологический климат в коллективе
  Система управления организацией Организационно-правовая форма предприятия; характер и форма собственности; число уровней и звенность управления; распределение прав и ответственности; нормы управляемости, затраты на управление; методы управления; стили руководства; система коммуникаций; схема информационных потоков, их эффективность, наличие банка данных и информационных систем
  Эффективность производственной деятельности предприятия Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат, рациональность и эффективность использования основных и оборотных
  Деловая активность предприятия и эффективность организации сбыта и продвижения товара Уровень затоваренности готовой продукцией; рентабельность продаж; уровень загрузки производственных мощностей; надежность поставщиков; быстрота реакции на заказы; объемы поставки сырья; инвестиционная привлекательность Конкурентоспособность продукции Качество продукции; цена продукции Финансовое состояние организации Показатели имущественного положения; показатели ликвидности и платежеспособности предприятия устойчивости.
Одним изнаименее исследованных и соответственно в недостаточной мере отраженных внаучной литературе этапов разработки и реализации конкурентных стратегийявляется обоснование совокупности анализируемых критериев и групп показателейпри проведении оценки микровнутреней среды предприятия, т.е. отдельныхстратегических зон хозяйствования. Аналогично используемой при проведениианализа макровнутренней среды организации методологии, учитывая, чтостратегические зоны хозяйствования являются открытыми системами, мы предлагаемвыделять два направления внутреннего анализа стратегических зон хозяйствования.Первое направление связано с исследованием ресурсов, имеющихся у предприятия вданной стратегической зоне хозяйствования, второе — с оценкой эффективностипроизводстенно-сбытовой деятельности организации. Соответственно переченькритериев, групп показателей и самих показателей будет несколько уже, чем прианализе макровнутренней среды предприятий (табл. 1.2).
Таблица 1.2 Критерии игруппы показателей, используемых при анализе стратегических зон хозяйствованияКритерии Группы показателей Наличие и обеспеченность производственными ресурсами Уровень обеспеченности техникой, зданиями, оборудованием, их техническая исправность, возраст; применяемые технологии; уровень организации производства работ; площадь земельных угодий, поголовье скота и птицы Наличие и обеспеченность материально-техническими ресурсами Характеристика и источники материально-технического снабжения: численность, надежность поставщиков; характер отношений с поставщиками, характеристика оборотных средств Обеспеченность кадрами Обеспеченность и квалификация персонала; текучесть кадров; потребность в новых кадрах Эффективность производственной деятельности Эффективность управления производственным процессом; экономичность производственных затрат; рациональность и эффективность использования основных и оборотных фондов: производительность труда Конкурентоспособность продукции, положение ее на рынке Качество продукции; цена продукции; доля рынка; конкурентный статус организации в данной стратегической зоне хозяйствования
С позицииформирования и развития конкурентных стратегий заключительный этап анализавнутренней среды предприятия должен состоять в определении стратегическогоконкурентного потенциала по каждой стратегической зоне хозяйствования, а затеми по предприятию в целом.
По нашемумнению, под стратегическим конкурентным потенциалом организации следуетпонимать совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки иреализации конкурентной стратегии предприятия. Г.Б. Клейнер отмечает, что «…потенциал предприятия представляется несколько абстрактной категорией. Егограницы расплывчаты, факторы не вполне определены, влияние на текущие процессыопосредованно. Но вместе с тем эта же категория весьма конкретна, посколькупрактически каждое решение может оказать на него некоторое положительное либосерьезное отрицательное воздействие...».
Стратегическийконкурентный потенциал формируют только те ресурсы, которые могут быть измененыв результате реализации стратегических решений. Несмотря на то, чтостратегический конкурентный потенциал формируют преимущественно внутренниересурсы предприятия, тем не менее одним из показателей, учитываемых при егоопределении, должно быть положение организации на рынке. С учетом сказанного мысчитаем, что существуют два основных отличия конкурентного стратегическогопотенциала фирмы от стратегического потенциала фирмы, во-первых, конкурентныйпотенциал определяется по результатам сравнительного анализапредприятий-конкурентов, во-вторых, при определении стратегическогоконкурентного потенциала учитывается положение предприятия на рынке (егостратегический конкурентный статус).
Такимобразом, анализ внутренней среды предприятия представляет собой сложнуюпроцедуру, требующую проведения исследования двух внутренних областей (зон)организации — микровнутренней и макровнутренней.
На основекомплексного анализа внешней и внутренней среды устанавливаются ограничения вдеятельности предприятия, угрозы и возможности для него со стороны внешнейсреды, перспективы развития фирмы, формируются стратегические альтернативыдостижения целей.
Первоначальнорассматривается весь набор альтернативных вариантов развития, из которых впроцессе оценки выбираются те, которые в большей степени обеспечат достижение намеченныхцелей, могут быть реализованы в рамках ресурсных возможностей, удовлетворяютсистеме принятых критериев эффективности. Процесс выбора стратегическихальтернатив может быть основан на стратегическом позиционировании организации,стратегических зон хозяйствования, отдельного товара. Широкое применение встратегическом управлении для разработки корпоративных и деловых стратегийполучили матричные инструменты анализа.
Анализнаучной литературы позволил выделить следующие критерии выбора альтернативныхстратегических решений, которые мы объединили в пять групп:
-  реакция на возможности / угрозы внешней среды;
-  получение конкурентных преимуществ;
-  соответствие целям предприятия;
-  выполнимость стратегии;
-  учет взаимосвязей с другими стратегиями предприятия (стратегиямиразличного уровня).
Наиболеераспространенным методом оценки вероятного экономического воздействия каждойальтернативы на будущее предприятия является разработка сценариев, в которыхпредусмотрено три варианта развития событий: оптимистический, пессимистическийи наиболее вероятный. Если эти три сценария адекватно отображают отношениепредприятия к риску, давление со стороны внешней и внутренней среды, личныеинтересы высшего руководства, то они являются эффективным инструментом, с помощьюкоторого происходит выбор стратегической альтернативы, наилучшим образомспособствующей достижению целей предприятия.
Наиболеелогически обоснованным, по нашему мнению, является процесс реализацииконкурентных стратегий, разработанный Н.С. Куприяновым, О.В. Михненковым, Т.С.Щербаковой20. В частности, они предлагают разбить процесс реализациистратегий на следующие этапы:
-  подготовка информации, используемой на всех этапахреализациистратегии;
-  планирование, программирование, бюджетирование принимаемыхрешений;
-  собственно выполнение решений;
-  контроль.
Ценностьданной модели состоит в том, что содержание представленных элементов варьируетв зависимости от уровня изменчивости внешних условий функционирования фирмы,что является особенно важным при использовании данной модели в деятельностироссийских предприятий, функционирующих в условиях турбулентной внешней среды.
Всестратегические решения должны быть доведены до конкретных исполнителей в видеутвержденных планов, приказов, распоряжений и других организационныхдокументов, т.е. управленческие решения должны быть преобразованы ворганизационные.
В условиях развитогорынка и сильной конкуренции успеха добиваются лишь те компании, которыеспособны создать и проводить стратегии разных уровней для реализациидолгосрочных целей и достижения желаемых результатов.

 
2. Проблемыи направления развития конкурентных стратегий ЗАО «Фирма АТТО»
 
2.1Организационно-экономическая характеристика ЗАО «Фирма АТТО»
Фирма АТТОуспешно развивается на Саратовском рынке цифровых технологий на протяжении ужеболее 15-ти лет. За это время предприятие прошло динамичный путь от маленькогоофиса до развитой сети салонов цифровой техники, которые расположены в самыхудобных районах города Саратова.
Спектрпродукции ЗАО «Фирма АТТО» постоянно расширяется, представлен широчайшийассортимент компьютеров, ноутбуков и цифровых фотокамер. В каждом из салоновЗАО «Фирма АТТО» представлены только самые лучшие из известных брендов фирмпроизводителей.
Определимспособность предприятия рассчитываться по своим обязательствам, т.е. проведеманализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО». В таблице 2.1 приведеныкоэффициенты ликвидности.
Коэффициентсрочной ликвидности, равен отношению ликвидных средств первого и второго классак задолженности, отражает прогнозируемые платежные возможности предприятия приусловии своевременного проведения расчетов с дебиторами.
Кс.л.06=625/(514+7105)=0,082
Кс.л.07=1180/(694+8600)=0,127
Кс.л.о8=1540/(115+9950)=0,153
Коэффициенттекущей ликвидности — это отношение текущих активов к краткосрочнымобязательствам. Показывает платежные возможности предприятия, оцениваемые приусловии не только своевременных расчетов с дебиторами и благоприятнойреализации готовой продукции, но и продажи в случае нужды прочих элементовматериальных оборотных средств.
Кт.л.06=14948/7105=2,104
Кт.л.07= 15187/8600=1,766
« Кт.л.о8=3442/9950=0,346
Коэффициентабсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженностиорганизация может погасить в ближайшее время за счет денежных средств, ирассчитывается по формуле:
          А1
Ь2=---------
    П1+ П2
А1 — наиболее ликвидные активы. К ним относятся денежные средствапредприятий и краткосрочные финансовые вложения (стр. 260+стр. 250).
П1 — наиболее краткосрочные обязательства. К ним относятся статьи«Кредиторская задолженность» и «Прочие краткосрочныепассивы» (стр. 620+стр. 670).
П2 — краткосрочные пассивы. Статьи «Заемные средства» идругие статьи разд. III баланса «Краткосрочные пассивы».
Таблица 2.1Анализ платежеспособности ЗАО «Фирма АТТО»Показатель Сумма, тыс. руб. Изменение (+,-) 2006г. 2007 г. 2008 г. 2007 г. по сравнению с 2006г. 2008 г. по сравнению с 2007г. Коэффициент срочной ликвидности 0,082 0,127 0,153 +0,045 +0,026 Коэффициент текущей ликвидности 2,104 1,766 0,346 -0,338 -0,42 Коэффициент абсолютной ликв. 0,23 0,32 0,21 +0,09 -0,11

В динамикеэти показатели изменяются однозначно. Так, коэффициент срочной ликвидности в2007г. увеличился по сравнению с 2006г. на 4%, а в 2008г. по сравнению с 2007г.на 3%.
Коэффициент текущейликвидности изменяется по годам в сторону уменьшения. В 2007г. по сравнению с2006г. снижение составило 33%, а в 2008г. по сравнению с 2007г. — 42%.
Из таблицывидно, что коэффициенты срочной ликвидности выгодно отличаются от коэффициентовтекущей ликвидности. Это дает полное основание сделать вывод о низкойплатежеспособности ООО за анализируемый период.
Анализфинансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»
Одной изважнейших характеристик устойчивости финансового состояния предприятия, его независимостиот заемных источников средств является коэффициент автономии, равный долеисточников средств в общем итоге баланса.
Каоб=2266,35/2343,69=0,967
Као7=1164,84/1257,92=0,926
Као8=837,06/937,35=0,893
Коэффициентфинансовой устойчивости — отношение капитала и резервов к заемным ипривлеченным источникам. К.ф.ус. = (с.490+с.590) / (с.399-с.390) Кф.ус.0б=29,746Кф.ус.о7=12,533 Кф.ус.о8=8,317
Таблица 2.2Показатели финансовой устойчивости ЗАО «Фирма АТТО»Показатель Сумма, тыс. руб. Изменение(+,-) в 2008г. по сравнению с 2006г. 2006г. 2007г. 2008г. Коэффициент автономии 0,967 0,926 0,893 -0,074 Коэффициент финансовой устойчивости 29,746 12,533 8,317 -21,429

С этойпозиции ЗАО «Фирма АТТО» имеет относительно высокий уровень финансовойустойчивости и независимости, так как ла долю собственных источников в общейсумме источников средств приходится 89-97%, а на долю заемных и привлеченных3-11%. По нормативу допускается соотношение собственных и заемных средств 1:1.Однако в динамике происходит снижение доли собственных источников и увеличениезаемных, что является негативной тенденцией.
Коэффициентманевренности собственных средств, т.е. отношение собственных оборотныхсредств. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находитьсяв мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этимисредствами. Высокие значения этого коэффициента положительно характеризуютфинансовое состояние, однако каких — либо устоявшихся в практике нормальныхзначений показателя не существует
К06=325,38/149,47=2,177
К07=345,89/151,87=2,278
К08=33,27/133,92=0,248
Таблица 2.3Обеспеченность ЗАО «Фирма АТТО» собственными средствами Сумма, тыс. руб. Изменение Абсол. Относит Показатель 2006г. 2007г. 2008г. (+,-), т.руб. ельное, % Источники собственных средств 2266,35 1164,84 837,06 -1429,29 36,9 Внеоборотные активы 1940,97 818,95 803,79 -1137,18 41,4 Наличие собственных оборотных средств 325,38 345,89 33,27 -292,11 10,2 Оборотные активы 149,47 151,87 133,92 -15,55 89,6 Коэффициент манёвренности 2,177 2,278 0,248 -1,929 X

Из таблицы видно, чтосумма источников собственных средств ЗАО «Фирма АТТО» уменьшилась в динамике на63%, а размер внеоборотных активов уменьшился почти на 59%, поэтому суммасобственных оборотных средств уменьшилась в 10,2 раза. Коэффициентманёвренности вырос в 2007г. по сравнению с 2006г. на 0,101. В 2008г. этотпоказатель уменьшился на 2,03 по сравнению с 2007г.
Финансовоеположение ЗАО «Фирма АТТО» характеризуется как устойчивое при достаточно высокомуровне платежеспособности предприятия. Низкое значение коэффициентовплатежеспособности и ликвидности свидетельствует о возможности возникновенияпроблемы наличности на предприятии и о возможных затруднениях в дальнейшейоперационной деятельности. В то же время очень большое значение коэффициентовсвидетельствует о невыгодном вложении средств в оборотные активы.
 
2.2 Анализстратегических позиций ЗАО «Фирма АТТО»
При выборестратегии предприятия необходимо предусмотреть те события, которые могутпроизойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеетсмысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способыпредотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяетсяметодика учета внешних факторов, названная «Анализ РЕ8Т — факторов».При проведении анализа РЕ8Т — факторов анализируются социальные (8ос1а1),технологические (Тесппо1о§1са1), экономические (Есопотю) и политические(Ро1Мса1) факторы, которые оказывают влияние на организацию.
В нашемслучае на ЗАО «Фирма АТТО» воздействуют все вышеперечисленные факторы.
Сформируемматрицу РЕSТ-анализа
1)  Политическая среда — это совокупность законов, государственныхучреждений и структур, которые оказывают влияние и ограничивают деятельностькомпаний и отдельных лиц в данном обществе.
2)  Экономическая среда — совокупность факторов, влияющих напокупательную способность потребителей и структуру потребления. Колебанияосновных экономических переменных, таких как доход, прожиточный минимум,процентные и кредитные ставки, оказывают большое влияние на рынок. Поэтомуорганизация должна предугадывать эти изменения с помощью методов экономическогопрогнозирования. Экономический спад или внезапный краткосрочный подъем необязательно отрицательно скажутся на деятельности компании, но это произойдетлишь в том случае, если своевременно адаптируется к изменениям экономическойсреды.
3)  Культурная среда — социальные институты и другие силы,способствующие формированию и восприятию ценностей, вкусов и норм поведения. Напринятие маркетинговых решений могут влиять некоторые особенности культурнойсреды, такие как: приверженность покупателей определенным культурным ценностям,а также изменение вторичных культурных ценностей.
4)  Научно-техническая среда — силы, способствующие созданию новыхтехнологий, благодаря которым возникают новые товары и маркетинговыевозможности. В настоящее время научно-техническая среда характеризуетсяускорением научно-технического прогресса, расширением области применениянаучных открытий, необходимостью увеличения капиталовложений внаучно-исследовательскую деятельность, смещением от глобальных открытий всторону небольших совершенствований и ужесточением контроля технологическихпроцессов.

Таблица2.4 Матрица Pest- анализаПолитико-правовые факторы Экономические факторы
1.               Высокая общая политическая
нестабильность, в частности нестабильность
законодательства
2.               Недоработки в налоговой системе
3.               Военно-политическая ситуация в
мире
4.               Экспортно-импортная политика
5.   Несовершенство нормативно-правовой
базы в экономике в целом и в области
иностранных инвестиций в частности.
1.               Нестабильность национальной
валюты
2.               Постоянный рост инфляции
3.               Высокий уровень налогообложения и
внешнеторговых пошлин
4.               Зависимость цен от поставщиков и
подрядчиков
5.    Политика банка в отношении кредиторов Социокультурные факторы Технологические факторы
1.       Демографическая ситуация в стране
2.       Низкий уровень средней заработной
платы производственного персонала
3.       Реклама 1.Новые разработки конкурентов 2. Недостаточное финансирование НИОКРа в стране
Таблица 2.5Критерии оценки деятельности предприятия со стороны заинтересованных группЗаинтересованные группы Критерии оценки Покупатели Соотношение потребительских свойств и цены товара, доступность товара, сервис. Правительственны е органы Использование законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ. Кредиторы Надежность, выполнение условий контракта. Поставщики Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов. Конкуренты Скорость проникновения на отраслевые рынки, инновации, конкурентные преимущества. Общественность Вклад в развитие общества через уплату налогов, создание рабочих мест, минимум негативного воздействия на природную среду.
Сформируемматрицу ЕРАS- анализа.
Дляобобщения результатов работы по анализу стратегических факторов внешней средызападными специалистами была предложена специальная форма, которая получиланазвание «Резюме анализа внешних стратегических факторов» или аббревиатураанглийских слов ЕРА8.
Даннаяформа представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать настратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этихфакторов для будущего предприятия.
Даннаяформа представляет собой метод анализа готовности предприятия реагировать настратегические факторы внешней среды с учетом предполагаемой значимости этихфакторов для будущего предприятия. Выделяют следующие этапы заполненияуказанной формы:
1.   Впервой колонке указываются 5—10 возможностей и такое же число угроз.
2. Каждомуфактору приписывается весовое значение от единицы
(важнейший)до нуля (незначимый) на основе оценки вероятного воздействия данного фактора настратегическую позицию предприятия. Сумма весов должна быть равна единице, чтоможет быть обеспечено нормированием.
3. Затем даетсяоценка каждого фактора по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» —выше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «единица» — незначимый.Оценки основаны на специфической реакции предприятия на этот фактор.
4. Определяютсявзвешенные оценки каждого фактора путем умножения его веса на оценку, иподсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.
Суммарнаяоценка (с той же градацией, как оценка каждого фактора) указывает на степеньреакции предприятия на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.
Таблица 2.6ЕРАS- анализВнешние стратегические факторы Вес Оценка Взвешенная оценка Возможности Скорость обновления новых продуктов 0,15 4 0,6 Благоприятная демографическая ситуация 0,09 5 0,45 Экономическое развитие России 0,07 3 0,21 Снижение процентной ставки 0,05 3 0,15 Социальная мобильность населения 0,07 3 0,21 Активность потребителей 0,07 4 0,28 Угрозы Правительственная нестабильность 0,09 3 0,27 Процентная ставка и курс национальной валюты 0,04 4 0,16 Высокие цены на энергоресурсы 0,10 5 0,50 Более низкие цены у конкурентов 0,07 2 0,14 Рост цен на оборудование 0,13 4 0,52 Уровень инфляции 0,07 2 0,14 Суммарная оценка 1,00 3.63
Суммарная оценкауказывает на то, что реакция ЗАО «Фирма АТТО» на текущие и прогнозируемыефакторы внешней среды находится на среднем уровне. Она составляет 3,63.Предприятие готово к внешним угрозам слабо.
Типвнешнего окружения предприятия и силы его влияния на внутреннюю среду. Развитиеданной организации происходит в технически сложной среде и изменяющейся среде.Это требует большого объема сложной информации и высококвалифицированногообслуживающего персонала на предприятии. В такой среде изделия быстроустаревают и поэтому необходимо постоянно совершенствовать свою продукцию итехнологии, чтобы выпускать новые инновационные изделия. А то, что касаетсяизменяющейся среды, то это среда характеризуется быстрыми переменами, такимикак изменение уровня инфляции, новые продукты конкурентов, изменения взаконодательстве и т.п. В ЗАО «Фирма АТТО» используются различные методыреагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространеннымисреди них являются следующие подходы:
•  расширение сфер деятельности, или диверсификация производства икапитала как средство возможного уменьшения коммерческого риска при изменениифакторов внешней среды;
•  совершенствование организационной структуры управления дляповышения его гибкости;
•  стратегическое управление.
Стильответной реакции предприятия на воздействие внешней среды в данной организацииэто стиль диверсификация производства. В узком смысле слова под диверсификациейпонимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямойпроизводственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности.
Проведеманализ основных показателей отрасли. Обычно выделяют следующие основныепоказатели анализа отрасли:
•  реальный и потенциальный размер отрасли;
•  перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;
•  структура и масштабы конкуренции;
•  структура отраслевых издержек;
•  система сбыта продукции;
• тенденции развития отрасли;
• ключевые факторы успеха.
Цельюотраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельныхтоварных рынков внутри отрасли.
Для анализаконкурентной ситуации проведем анализ с помощью «пяти конкурентных сил»М.Портера. В соответствии с этой моделью состояние конкуренции в отраслиявляется результатом действия пяти конкурентных сил:
1.  Конкуренция между фирмами в отрасли.
2.  Рыночные попытки компаний из других отраслей завоеватьпотребителей с помощью товаров-заменителей.
3.  Угроза появления новых конкурентов.
4.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.
5.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителямипродукции.
1.Конкуренция между фирмами в отрасли.
Насегодняшний день у ЗАО «Фирма АТТО» серьезных конкурентов достаточно много.
Наинтенсивность конкуренции между компаниями оказывает влияние рост числаконкурентов и выравнивания их размеров и возможностей.
Наиболее интенсивнаяконкуренция проявляется при снижении цен на товар и повышения качествапродукции. В этом случае выживают компании, которые умело снижают издержки ибольшое внимание уделяют контролю качества. ЗАО «Фирма АТТО» не уступаетконкурентам, а во многом занимает лидирующие позиции как по издержкам, так и покачеству своей продукции.Поэтому угроза со стороны основных конкурентовневысока.
2. Появлениетоваров-заменителей.
Рыночныепопытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с помощьютоваров-заменителей для ЗАО «Фирма АТТО» большой силы не имеют.
Даннаяпроблема, конечно, существует, но она не столь высока, т.к. предприятиезанимается не только продажей, но и научной разработкой технологически новогооборудования, отвечающего мировым стандартам и требованиям.
3. Угрозапоявления новых конкурентов связана с барьерами для входа на рынок и ожидаемойреакции на это со стороны фирм, действующих на этом рынке.
Конкурентноедавление со стороны компаний, вновь появляющихся на рынке, существует. Но этотмомент связан с барьерами* для входа на рынок и ожидаемой реакции на это состороны фирм, присутствующих на этом рынке. В данном случае барьерами могутбыть:
Эффектмасштаба. Крупномасштабное проникновение является труднопреодолимым барьером,так как требует вложения значительных средств для организации соответствующегообъема научно-исследовательского производства, содержания научного персонала.
— Невозможностьсвободного доступа к технологиям, патентам, уже имеющимся в распоряжении фирм,работающих на этом рынке.
-  Проникающая на новый рынок компания несет более высокие издержкипо сравнению с уже работающими, накопившими опыт, связи с потребителями ипоставщиками. На сегодняшний день ЗАО «Фирма АТТО» может увеличивать объемпродаж и снижать издержки. А вероятность большого объема продаж у новыхконкурентов очень низка, т.к. это требует больших капиталовложений.
-  Потребности в капитале.Они необходимы для создания предприятия, стимулирования сбыта и покрытияначальных убытков.
Затраты, независящие от масштаба. Отсутствие доступа к качественным и дешевым источникампродукции, отсутствие необходимых патентов, авторских прав на их обладание,подготовленных опытных работников.
— Политические и административные барьеры. Правительственные органы могутограничивать или запрещать проникновение на новые рынки путем введениялицензий, разрешений, правил безопасности, стандартов загрязнения окружающейсреды.
4.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые поставщиками.Рыночная власть поставщиков ЗАО «Фирма АТТО» довольно велика.
5.  Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителямипродукции.
Рыночнаявласть покупателей присутствует в достаточном объеме, т.к. именно покупателиформируют спрос на продукцию, определяют необходимые качества товара.
vСтруктура отраслевых издержек Затраты на энергоресурсы. Дляизготовления и переработки какой-либо детали организация является крупнымпотребителем электричества. В сумме затраты на энергоносители составляют около8% в общей себестоимости. Однако рост цен на энергоносители приводит кувеличению себестоимости продукции.
Приразвитии организации, руководство тратит много средств на развитиепроизводства. В целях улучшения повышения деловой квалификации трудовыхресурсов, качества и эффективности их работы, обеспечение более тесной связизаработной платы с результатами труда предприятия. Опытная кривая отсутствует.
vСистема сбыта продукции. Для создания материальных условийреализации своих уставных целей ЗАО «Фирма АТТО» осуществляет предпринимательскуюдеятельность: продажу компьютерной техники, а также на ЗАО «Фирма АТТО»работает энергичная инновационная команда, активно использующая свой потенциал.Кроме этого предприятие оказывает услуги технического характера.Вышеперечисленная продукция реализуется как по Саратовской области, так и поразличным городам России.
Большаячасть потребителей является платежеспособными, однако имеются случаи, когдапокупатели не могут или не хотят оплачивать отгруженную им продукцию.
Фирма АТТОв построении своей ценовой политики опирается на исследования рынка. Поэтомуцены в салонах-магазинах на представленные товары всегда соответствуют рыночнымтенденциям и выгодно отличаются от предложений других фирм Саратова.
Покупателимогут воспользоваться специально разработанной для клиентов Фирмы АТТО системойкредитования. Оформление кредита происходит непосредственно в салонах ЗАО«Фирма АТТО» и занимает не более 15 минут. Клиент может выбрать схему,благодаря которой он максимально снизит затраты. Кроме того применяется системабонусов и скидок.
Доступ иконтроль над каналами сбыта продукции это важный эффект чтобы быть первыми вотрасли. Организация имеет в наличии свой транспорт. Непосредственно занимаютсяпогрузкой и разгрузкой своей продукции.
❖ Ключевые факторы успеха.
•  Имидж предприятия;
•  Доступные цены для потребителей;
•  Выгодное географическое месторасположение предприятия, приводящеек экономии на затратах по транспортировке и др.
Барьеры входа разделяютсяна не стратегические и стратегические барьеры. Нестратегическими называютсябарьеры, создаваемые фундаментальными условиями отрасли, факторами объективногохарактера и по большей части независимые от деятельности фирмы или слабоподдающиеся ее воздействию. Различают несколько видов нестратегических илиобъективных барьеров, среди которых можно выделить такие, как емкость рынка,положительный эффект масштаба производства, абсолютные преимущества уже
действующихв отрасли фирм в отношении издержек производства данного товара, необратимыеиздержки для организации минимально эффективного выпуска, преимуществадифференциации продукта.
Стратегическиебарьеры создаются стратегией самой фирмы и представляют факторы субъективногохарактера, присущие политике фирмы на рынке. Данную деятельность можно отнестик активной конкурентоспособности организации, так как, возводя барьеры входа,фирма активно воздействует на внешнюю среду. К стратегическим барьерам можноотнести такие мероприятия фирм, как сберегающие инновации, долгосрочныеконтракты с поставщиками ресурсов, получение лицензий и патентов на данный виддеятельности, сохранение незагруженных мощностей, а также все способы повышенияминимально эффективного объема выпуска для отрасли: увеличение издержек нарекламу, маркетинговые исследования, издержки по созданию имиджа фирмы.Стратегические барьеры могут также проявляться в ценовой и сбытовой политике,особенностях деятельности производителей в качестве держателей патентов,лицензий, товарных знаков. Наличие прочных деловых связей и неформальных отношенийс поставщиками ресурсов и покупателями товара тоже играет роль стратегическогобарьера. Крупные размеры хозяйственного оборота и отлаженный производственныйпроцесс позволяют создавать резервные мощности, которые могут быть использованыдля ведения ценовой конкуренции и быстрой экспансии в незанятые сегменты рынка,а также использовать разнообразные соглашения и льготные режимы расчета споставщиками и потребителями, оттесняя тем самым конкурентов.
Организацияустанавливает следующие барьеры для вхождения новых компаний на рынок: наличиепрочных деловых связей с покупателями, а также использует льготные режимырасчета с постоянными клиентами.
Потребителипользуются их услугами, потому что:
•  Сравнительно низкие цены;
•  Действует гибкая система скидок;
• Возможностьбыстрого изготовления продукции.
Основнымимотивами для покупки продукции являются:
•  транспортное обслуживание;
•  цена, соответствующая качеству изделия;
•  погрузка продукции за счет предприятия. Сегментация рынка:
Так какорганизация занимается изготовлением упаковочной продукции, то, соответственно,покупателем данного вида товаров может являться любое предприятие, которомунеобходимо наша помощь (консультация) или продукция. Чаще всего нашимизаказчиками являются предприятия торговли, общественного питания,индивидуальные предприниматели.
Самогокрупного покупателя можно определить, по причине того, что этот самыйпокупатель делает большой заказ. Крупнейшим покупателем будет являться тот, ктоединовременно приобретет товаров на «приличную» сумму. Это покупательне меняться каждый день, т. к любой крупный заказ требует определенного временидля его выполнения. Именно поэтому мы можем его определить.
Конкурентноепреимущество- это положение предприятия на рынке, позволяющее ей преодолеватьсилы конкуренции и привлекать покупателей. Продукция, которую продает ЗАО«Фирма АТТО» является надежной, технологичной, качественной (индивидуальныепоказатели качества). Основные конкуренты сосредоточены в Саратове. Ноконкуренты нам не мешают, они заставляют более вдумчиво относиться к стратегииразвития предприятия, заниматься маркетинговыми исследованиями, внедрениемнового оборудования, конструкторскими разработками, совершенствованиемпроизводства, строго выдерживать сроки поставок заказов и т.д. Если конкуренцияведётся честными методами — во благо.
Конкурентныепреимущества:
•  Долговременные связи с покупателями;
•  Географическое положение;
• Большиеторговые площади;
• Молодой руководящий состав.
Сильные стороны:
•  Географическое положение;
•  Постоянные поставщики;
•  Малые сроки поставки продукции;
Слабыестороны:
•  Высокий фонд заработной платы;
•  Отсутствие инвестиционных вложений;
•  Постоянное появление нового оборудования;
•  Зависимость от поставщиков.
В ЗАО«Фирма АТТО» задачами продвижения продукции занимается служба маркетинга.
Основные направленияработы службы маркетинга:
1. Созданиеимиджа предприятия
-  Создание визиток.
-  Разработка фирменного цвета (синий, черный).
2.Рекламная деятельность.
Рекламнаядеятельность осуществляется посредством
-  личного контакта с потенциальным заказчиком.
-  телефонной связи.
-  факсимильной связи.
-  электронной связи.
-  видеорекламы (создан 15-ти секундный ролик, который транслируетсяпо телевидению)
-  прямой рассылки рекламных материалов.
-  щитовой рекламы.
Врезультате проводимой рекламной деятельности объем товарооборота ЗАО «ФирмаАТТО» увеличивается ежегодно на 20%.
Для оценки эффективностикомплекса маркетинга направленного на продвижение продукции ЗАО «Фирма АТТО»составим таблицу зависимости прибыли ЗАО «Фирма АТТО» от затрат на реализацию.
/>
Анализируятаблицу 2.8 нетрудно заметить, что прибыль предприятия находится в прямойзависимости от затрат на реализацию комплекса маркетинга.
Дополнительныйтоварооборот под воздействием предлагаемого комплекса маркетинга в ЗАО «ФирмаАТТО» представим в виде таблицы 2.9. Товарооборот до Прирост Дополнительный применения товарооборота, % товарооборот под комплекса воздействием маркетинга, комплекса тыс. руб.. маркетинга, тыс. руб. 2005 40507 20 8101 2006 45000 23 10350 2007 55584 23 12784

 
3.Оптимизация конкурентных стратегий ЗАО «ФИРМА АТТО»
Какпоказало исследование, проведенное в предыдущей главе курсовой работы в ЗАО«Фирма АТТО» при формировании и реализации конкурентных стратегий недостаточноуделяется внимания маркетинговой деятельности предприятия. Исходя из этогопредлагается комплекс мероприятий для повышения эффективности деятельности ЗАО«Фирма АТТО», основанный на формировании политики продвижения товара на рынок.
Продвижениетовара на рынок включает в себя рекламу, средства стимулирования сбыта,формирование спроса, сервисную политику, прямые или персональные продажи,организацию участия в выставках и ярмарках, товарный знак, фирменный стиль,упаковку, работу со средствами массовой информации и др.
Основнымиэлементами, составляющими систему мер формирования и стимулирования спроса напродукцию ЗАО «Фирма АТТО» на рынке, являются реклама, средства стимулированиясбыта, прямые продажи и паблисити.
В ЗАО«Фирма АТТО»» следует провести следующие мероприятия для повышенияэффективности продвижения продукции (рис. 3.1):
1.  Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемойпредприятием, в частности увеличить долю рекламы посредством средств Интернета.
2.  Реализовать сервисную политику предприятия. Создать сеть поустановке и обслуживанию продаваемого оборудования.
3.  Повысить имиджпредприятия посредством средств Паблик рилейшнз.
Мероприятия по повышению эффективности продвижения продукции ЗАО «Фирма АТТО» Оптимизация деятельности по рекламе продукции продаваемой предприятием Создание отделения по установке обслуживанию продаваемого оборудования Повышение имиджа предприятия посредством Паблик рилейшнз
Рисунок.3.1. Мероприятия для повышения эффективности продвижения продукции ЗАО «ФирмаАТТО»
Проанализируемзатраты на данные мероприятия.
1.Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО»предполагается посредством:
-   выпускарекламных буклетов, в которых будет представлена наиболее привлекательные дляпокупателей товары ЗАО «Фирма АТТО».
Стоимостьпечати одного буклета в типографии «Волга» составляет 10 руб. Нами планируетсявыпуск 500 шт. буклетов. Следовательно затраты на выпуск буклетов составят10*500 = 5000 руб. Буклеты будут раздаваться всем посетителям ЗАО «Фирма АТТО».
-   рекламыв средствах массовой информации г. Саратова.
Стоимостьодного объявления размером 1/16 полосы в газете «Телеком» составляет 2500 руб.Нами планируется разместить 6 объявления в этой газете. Следовательно затратына рекламу в СМИ составят 2500*6 = 15000 руб.
Обобщим затраты наоптимизацию деятельности по рекламе продукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО» втабл. 3.1.
Таблица 3.1Затраты на оптимизацию деятельности по рекламе продукции продаваемой «ЗАО«Фирма АТТО»Мероприятия Затраты, руб. Выпуск рекламных буклетов 5000 Реклама в средствах массовой информации г. Саратова 15000 Итого: 20000

Врезультате проведения данного мероприятия, по оценкам экспертов, планируетсяувеличение размера продаж предприятия и как следствие увеличение прибыли на 3%,
В 2008 году прибыль ЗАО«Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличение прибылисоставит 8924,86*0,03 = 267,7 тыс. руб.
Такимобразом эффективность мероприятий по оптимизации деятельности по рекламепродукции продаваемой ЗАО «Фирма АТТО» составит: 267,7/20= 13,4.
2.Реализовать сервисную политику ЗАО «Фирма АТТО», предполагается посредствомсоздания отделения по установке и обслуживанию продаваемого оборудования.
Дляреализации данного мероприятия необходимо принять в штат ЗАО «Фирма АТТО»сервисного инженера. Заработная плата специалиста по наладке компьютерногооборудования на рынке труда г. Саратова составляет 12000 руб. в месяц. Такимобразом затраты на заработную плату сервис-инженера составят: 10000*12 = 120000руб. за год.
Кроме тогодля реализации намеченного мероприятия необходимо приобрести комплектспециального оборудования, стоимость данного комплекта составляет 30000 руб.
Обобщимзатраты на реализацию сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.2.
Таблица 3.2Затраты на реализацию сервисной политики ЗАО «Фирма АТТО»Мероприятия Затраты, руб. Принятие в штат магазина сервис-инженера 120000 Приобретение комплекта специального оборудования 30000 Итого: 150000

В результатепроведения данного мероприятия, по оценкам экспертов, планируется увеличениеразмера продаж предприятия и как следствие увеличение прибыли на 10 %.
В 2008 годуприбыль ЗАО «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличениеприбыли составит 8924,86*0,1 = 892,486 тыс. руб.
Такимобразом эффективность мероприятий по реализации сервисной политики ЗАО «ФирмаАТТО» составит: 892,486/150 = 5,9.
3. Повыситьимидж ЗАО «Фирма АТТО» предполагается посредством средств Паблик рилейшнз. Вчастности планируется:
-  организовать показ сюжета о ЗАО «Фирма АТТО» по местномутелевидению в программе «Саратов: инструкция по применению», по расценкампрограммы, съемки и показ данного видеоматериала составит 10000 руб.
публикациядвух статей о ЗАО «Фирма АТТО» и реализуемой продукции в газете «Саратовскиевести» в разделе «На правах рекламы». Стоимость публикации одной статьи порасценкам издательства составляет 3000 руб. Таким образом, затраты напубликацию статей составят 3000*2 = 6000 руб.
Обобщимзатраты на мероприятия по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.3.
Таблица 3.3Затратына мероприятия по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО»Мероприятия Затраты, руб. Показ сюжета о ЗАО «Фирма АТТО» по местному телевидению 10000 Публикация статей о ЗАО «Фирма АТТО» 6000 Итого: 16000
Врезультате проведения данного мероприятия, по оценкам экспертов, планируетсяувеличение размера продаж предприятия и как следствие увеличение прибыли на 2%.
В 2008 годуприбыль ЗАО «Фирма АТТО» составила 8924,86 тыс. руб., следовательно увеличениеприбыли составит 8924,86*0,02 = 178,5 тыс. руб.
Такимобразом эффективность мероприятий по повышению имиджа ЗАО «Фирма АТТО»составит: 178,5/16= 11,15./> />
Обобщим все затратына предлагаемые мероприятия для повышения эффективности продвижения продукцииЗАО «Фирма АТТО» в табл. 3.4.
Как видноиз таблицы 3.4, больше всего денег затрачивается на создание отделения поустановке и обслуживанию продаваемого оборудования, т.к. это направление мысчитаем наиболее перспективным. С помощью него ЗАО «Фирма АТТО» сможетувеличить количество продаваемой продукции.
Определимэффект и эффективность предлагаемых мероприятий по формуле:
Э=Ээ = Эсэ+ Эс,

Где Ээ — экономический эффект — вид эффекта, имеющий непосредственную, (стоимостную)форму, то есть измеряющийся в денежном или натуральном измерении;
Ссэ — социально — экономический эффект. Имеет комплексно — социальную и экономическую природу;
Сс — социальный эффект — вид эффекта, который может быть пересчитан в социально-экономическом и экономическом показателе: (Эф)
Рассчитаемэкономический эффект предлагаемых мероприятий:
увеличениеприбыли: 267,7 тыс. руб. + 892,486 тыс. руб. + 178,5 тыс. руб. = 1338,686 тыс.руб.
Определимэффективность предлагаемых мероприятий:
Эф = Э / 3= Ээ / 3 + Эсэ / 3 + Эс / 3,
Где Э — эффект;
3 — затраты;
Ээ / 3 — социально — экономическая эффективность; -Эс Эс/ 3 — социальная эффективность. Затратына предлагаемые мероприятия по нашим оценкам составят 186 тыс. руб.Следовательно экономическая эффективность предлагаемых мероприятий составит1338,686/186 = 7,2.

 
Заключение
Наосновании рассмотренного материала можно сделать следующие выводы:
-  область экономической стратегии хозяйствующих субъектов исследуетсядостаточно давно, поэтому содержит обширный как теоретический, так ипрактический материал для анализа; стратегия представляет собой процессопределения и установления связи системы с ее окружением, состоящим вреализации выбранной цели и в попытках достичь желаемого состояния системыпосредством оптимального распределения ресурсов; стратегия являетсядетерминированной, вместе с тем она носит стохастический характер, т.е.формируется под влиянием случайных факторов;
-  разнообразие стратегии велико, при этом существуют два основныхподхода к проведению типологии стратегий: априорный, при котором типы.стратегий формулируются на основе теоретических, концептуальных моделей, атакже апостериорный, заключающийся в том, что типология стратегий формируетсяна основе изучения эмпирических данных; к основным классификационным признакамстратегий можно отнести: уровень принятия решений, базовую концепцию достиженияконкурентных преимуществ, стадию жизненного цикла спроса, состояние среды, вкоторой действует предприятие, положение фирмы в бизнесе, направленностьдействий фирмы; степень риска в действиях; степень активности действий;принимаемые организацией производственные решения и стратегические аспектывнутрифирменного управления;
-  конкурентная стратегияпредставляет собой деловую стратегию предприятия, она разрабатывается на уровнеподразделения предприятия, объектом реализации является стратегическая зонахозяйствования предприятия (деловая единица бизнеса); классификацияконкурентных стратегий может быть проведена по следующим критериям: по уровнюконкурентоспособности фирмы, «биологическому» подходу, рыночной долепредприятия, размеру хозяйствующих субъектов;
- процесс разработки и реализации конкурентных стратегий включаетряд этапов, каждый из которых имеет самостоятельное значение и требуетприменения специфических, с точки зрения разработки и реализации конкурентныхстратегий, процедур и методик; анализ макровнешней среды может быть реализованс использованием методики «РЕ8Т-анализа», результатом исследования микровнешнейсреды должно являться определение конкурентного окружения предприятия; прианализе внутренней среды предприятия возникает необходимость в проведенииотдельных исследований каждой из двух ее составляющих: макровнутренней имикровнутренней среды; на основании результатов внутреннего анализа предприятияопределяется его стратегический конкурентный потенциал;
- процесс реализации стратегии является сложным управленческимпро-цессом, реализуемым в несколько этапов; особое место в процессе реализациистратегии занимают подготовка обеспечивающих планов и указаний, а такжеосуществление контроля за ходом реализации стратегии.
- Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложновыявить всех конкурентов, также сложно наблюдать за всеми, посколькуконкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделениястратегических групп конкурентов, а по сути — сегментации конкурентов можетсделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в техслучаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждаяиз них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию нарынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
- Стратегическаягруппа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли,имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции,одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другиеэлементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определитьбарьеры, которые отделяют одну группу от другой.
В процессепроектирования нами разработан ряд мероприятий, по оптимизации реализацииконкурентной стратегии ЗАО «Фирма АТТО»:
1.  Оптимизировать деятельность по рекламе продукции продаваемой предприятием.
2.  Реализовать сервисную политику предприятия.
3. Повыситьимидж предприятия посредством средств Паблик рилейшнз.
Все вышеперечисленныепредлагаемые мероприятия основаны на реальных данных и учитывают экономическуюситуацию в стране. Предлагаемые мероприятия осуществимы.

 
Списоклитературы
1.  Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центрэкономики и маркетинга, 2005. — 206 с.
2.  Акимова И.М. Промышленный маркетинг. — Киев: Общество «Знания»,2001.-294 с.
3.  Ансофф И. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. — СПб:Питер, 2004 — 403 с.
4.  Боровских Н.В. Конкурентоспособность продукции птицеводства:-экономика, стратегия, управление: Монография. — Омск: Изо- во ФГОУВПО ОмГАУ,2005- 196 с.
5.  Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2005.
6.  Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ееобеспечения// Маркетинг. — 2003. — №2. — с.56 — 64.
7.  Голубков Е.П. Основы маркетинга. — М.: Изд-во «Финпресс», 2005. — 656 с.
8.  Динес В.А., Ларин В.Т, Лоскутов Р.Ю., Яшин Н.С.Конкурентоспособность и экономическая устойчивость предприятия. Саратов.: 2004.
9.  Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент: Учебник, Л.Г. Зайцев. М.И.Соколова. — М.: Юристь. 2003. — 416 с.
10. Зуб А. Т. стратегический.менеджмент: Теория и практика, — М.:Аспект
11. Пресс. 2003.-415с… Как добиться успеха: Практические советыделовым людям/ Под общ. ред. Хруцкого В.Е. — М.: Политиздат, 2002. — 510с.12.Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия,безопасность/ Г. Б. Клейнер. В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов. — М;