КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
ТЕМА: «Выработкастратегии организации»
Введение
В странах с рыночной экономикой стратегический менеджментявляется важнейшим инструментом регулирования перспективной хозяйственнойдеятельности организации. Он позволяет решить задачу поддержания баланса междуорганизацией и динамично меняющейся внешней средой на основе рациональногопланирования и эффективной организации процессов функционирования и развития.При этом упор делается на гибкость, адаптивность и инициативность организации,которая стремится для достижения своих целей максимально использовать всевнутренние преимущества и возможности, исправляя имеющиеся недостатки. Применяястратегические подходы в управлении, менеджеры организации значительно снижаютпотери и, даже добиваются успехов в неблагоприятных условиях внешней среды.
Такое преимущество от использования стратегическогоуправления организацией весьма актуально для современной ситуации в российскойэкономике. Отсюда велика потребность в новом поколении менеджеров, обладающихконцептуальным мышлением и умеющих принимать решения стратегические по своемухарактеру, вне зависимости от того, относятся ли они к настоящему или будущему.Это позволяет менеджерам создавать организацию именно такой, какой они еевидят.
1. Основыразработки стратегии фирмы
1.1Понятие стратегий
Когдаговорится о стратегии фирмы, то имеется в виду, что, с одной стороны, стратегияявляется детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, – стохастической,т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или инойсоставляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности средыфункционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше встратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.
Следовательно,стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений поадаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентныхпреимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.
Потенциальностратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами ипоставщиками, собственными интересами компании и ее социальнымиобязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированнаястратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организациинаиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.
По мнению Виханского О.С.,стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей).Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, аследовательно, формирует наш образ мышления.
Стратегия кактаковая необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующимзвеньям – научные исследования, продажи, маркетинг, финансы, трудовые ресурсы ит.д. Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы ипредложенных менеджерами новых идей. При формировании стратегии из многихвыполнимых вариантов менеджер, выступая в качестве индикатора, определенным образомреагирующего на изменения на рынке, изыскивает новые возможности и являетсясвоего рода синтезатором разных течений и подходов, взятых в разное время и вразных подразделениях компании.
1.2 Определениестратегии фирмы
Приопределении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основнымивопросами, связанными с положением фирмы на рынке:
· какойбизнес прекратить;
· какойбизнес продолжить;
· вкакой бизнес перейти.
Приэтом внимание концентрируется на том:
· чтоорганизация делает и чего не делает;
· чтоболее важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.
Стратегияорганизации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все домелочей и затем долгое время жить без изменений. Естественно, что процессразработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характерконкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основныхпромышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговыхбарьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареваниюстратегии.
Всегда находится что-то новое, на что надореагировать, и в результате этого открываются новые стратегические ниши.Поэтому задача усовершенствования стратегии бесконечна. Стратегия компаниивсегда должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию поведения. Атак же возможность реагирования на все запланированное новое.
С точки зрения иерархии управления стратегииможно подразделить на:
•корпоративную;
• деловую;
•функциональную;
• операционную(линейную).
Корпоративнаястратегия состоит в том, как диверсифицированная компания утверждает своиделовые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах,направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицироваласькомпания.
Деловаястратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны суправлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в однойспецифической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобыпоказать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.
Функциональнаястратегия относится к плану управления текущей деятельностью отдельногоподразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры ит.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферыдеятельности.
Операционные стратегии определяют, как управлятьключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), атакже как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупкаматериалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка,проведение рекламной кампании).
Всеперечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегическиедействия на той или иной ступени управления.
Ответственностьза разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. Закорпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данномслучае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегиянаходится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогдакак по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена.
Операционныестратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звенауправления).
Если компания занимается монопрофильнойдеятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатываетсядля стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловомуровне.
1.3 Классификация стратегий
М. Портервыделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиленияконкурентных позиций.
1. Стратегиялидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производстватовара или услуги.
2. Стратегияширокой дифференциации направлена на придание товарам компании специфическихчерт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.
3. Стратегияоптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям болееощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие)издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.
4.Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низкихиздержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережаетсвоих конкурентов за счет более низких издержек производства.
5.Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная надифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителейвыбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам итребованиям.
Другимподходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделениефункциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позицийстратегии можно разделить на:
•функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельностикомпании;
•функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.
К первомувиду относятся стратегические решения в области:
•планирования;
• контроля;
•координации;
•структурного построения;
• мотивации;
• информационногообеспечения.
Внутренниестратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании поприведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде иподробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.
Ко второмувиду относятся следующие стратегии:
•инвестиционные;
•ресурсообеспечения;
•политические;
•экологические;
•технологические;
•маркетинговые.
Следует иметьв виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегдасвязаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нееи влияют на процесс ее развития.
2. Факторы, влияющие наформирование стратегии фирмы, Правила и процедуры разработки стратегии
2.1 Факторы,влияющие на формирование стратегии фирмы
На формированиестратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этихфакторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегдаизменяется во времени.
Никогда выбородинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющиестратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Косновным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:
• социальные,политические, гражданские и регулирующие нормы;
•привлекательность отрасли и условия конкуренции;
•специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные ислабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личныеамбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности икультура компании.
Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведенаграница между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретениесущественных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.
/>
Рис. 1Факторы, определяющие стратегический выборкомпании.
2.2 Правилаи процедуры разработки стратегии
Пониманиеприроды, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельностикомпании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.
Во-первых,рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие:основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила илипроцедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий,направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общеенаправление развития и не являются просто программами достижения фиксированныхцелей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.
Во-вторых,эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченныхконцепций и направлений, что придает им устойчивость и сбалансированность. Однинаправления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализациистратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобыкаждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо отсоотношения «издержки / доходы».
В-третьих,стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестнымифакторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, какповедут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния ивообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача.Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позициюдостаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.
В-четвертых,для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этомдолжна быть четко определена соподчиненность стратегий, согласованность со стратегиямиболее высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайненеобходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.
Для тогочтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимоучитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести:
• наличиечетко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего онахочет достичь в перспективе, то бесполезно начинать разработку каких бы то нибыло стратегий;
• обеспечениемаркетингового мышления для всех сотрудников организации. Стратегия будетэффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуютвозлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своейкомпании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау,аккумулированного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянноповышается,
• стратегиядолжна быть достаточно гибкой, обеспечивая возможность влияния на внешнююсреду, например осуществления неожиданных атак на противника, которые ведут кусилению конкурентных позиций фирмы;
• стратегиябудет эффективной в том случае, если она обеспечивает защиту позиций компании.Фирма, должна заботиться о создании надежной системы обороны на случайнаступления со стороны конкурентов, а также об усилении своих сильных сторон иизбавлении от слабостей.
В общем видепроцесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов. Рядавторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегическогоменеджмента. Действительно, если следовать утверждению, что «стратегическийменеджмент – повторяющийся процесс разработки и реализации стратегии», то этотподход оправдан.
Процессформулирования стратегии (рис. 2) включает в себя выявление потенциальныхвозможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков ивозможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либостратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороныорганизации, а также стратегии на личные и доступные ресурсы.
Необходимообъективно оценивать способность компании и использовать существующиевозможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаясяна несоответствии между существующими рыночными возможностями и способностьюфирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будетрассматриваться как экономическая стратегия.
Напредварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализвнутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные ислабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий,направленных на достижение поставленных целей.
На второмэтапе детально изучается внешняя макро – и микросреда компании, проводитсяоценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработкистратегии компании включает в себя установление взаимосвязи междустратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности,оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.
От степенипроработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущейстратегии.
Третий этапразработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив.Соответствуя внешнему окружению, целям компании, и ее ресурсам, стратегическаяальтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. Пристратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группамиориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности иобъема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.
Четвертыйэтап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучшихстратегий.
Существуютправила, которым целесообразно следовать при выборе стратегии.
1. Одним изнаиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотноситсясо стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Еслистратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые,сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабыестороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.
2. Важным привыборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическаяальтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует лиона корпоративной миссии?
3. Необходимоубедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие даннуюстратегическую альтернативу, взаимосвязаны.
4. Необходимоучитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет ововлечении крупных активов.
5. Следуеттакже принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативуразличных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней средеорганизации.
3. Анализ процесса разработкистратегии организации
3.1Определение видения, миссии, главной цели организации
Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?» Для того, чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5–10 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?» определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития.
Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система.
Целевая функция начинается с установки миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.
Центральным моментом миссии является ответ на вопрос: «Какова главная цель организации?» На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителя (покупателей произведенной продукции), причем не только в настоящее время, но и в перспективе.
Хотя миссия, несомненно, представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя недооценивать отпечаток, накладываемый на фирму ценностями, нормами и целями высшего руководства – культурной организации.
Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединить людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленной цели.
– гарантия высокого качества;
– порядочность персонала;
– командный дух коллектива;
– указанные сроки – это обещания, а обещания надо выполнять;
– современный стиль управления;
– продвижение по службе и вознаграждение работников в зависимости от их работы и личных вкладов в полученные результаты (повышение квалификации, премии, поощрения и т.п.)
– постоянное завоевание доверия и уважения клиентов и работников;
– расширение фирмы и ее ассортимента.
3.2Определение стратегических направлений и стратегического плана
В мировой практике известно четыре вида стратегий:
Стратегия ограниченного роста. Наиболее привлекательная для фирм с хорошим портфелем заказов. Данная стратегия применяется, когда производство и реализация продукции налажены, предприятие получает стабильную прибыль и нет причин рисковать.
Стратегия роста. Рекомендуется для развивающихся фирм, пытающихся предложить на рынке новые товары и услуги. Выделяют стратегии интенсивного, интеграционного и диверсификационного роста.
Стратегия сокращения. Заключается в сокращении или переориентации компании, не выживающей в сложившихся условиях рынка. Осуществление данного вида стратегии может выражаться в ликвидации предприятия.
Сочетание различных видов стратегии. Обычно этим способом пользуются крупные фирмы.
Для российского рынка характерны следующие три вида стратегии, которые учитывают особенности российской экономики и которых компания может придерживаться при любых условиях внешней среды:
Оборонительная стратегия или стратегия выживания. Руководители фирмы пытаются максимально использовать ресурсы и внешние факторы для сохранения тематики фирмы, основных сотрудников. Относительно ресурсов – модернизация производства, совершенствование планирования, обновление ассортимента, подключение внешних факторов и т.д.
Агрессивная рыночная стратегия или стратегия роста. Руководство предпринимает значительные усилия для поиска новых путей развития, разработки планово-экономического прорыва и риска. При этом используются новые достижения в технологиях, подбирается высококвалифицированный персонал и т.д.
Стратегия ухода с рынка или стратегия сокращения.
На базе диагностических этапов и полученной информации, зная стратегии, руководство предприятия может перейти к выбору стратегии. Для этого используется расчетная вспомогательная таблица.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «привлекательность рынка».
Привлекательность рынка |Значимость фактора |Оценка |Результат | | | |1 |2
|3 |4 |5 | | |1. Рост рынка и его развитие |4 | | | | |Х |20 | |2. Качество рынка |5 | | | |Х | |20 | |3. Конкурентная ситуация |5 | | | |Х ||20 | |4. Оценка внешних условий |2 | |Х | | | |4 | |Итого |16 | | | | ||64 | |
Расчет по таблице параметров привлекательности рынка выполняется с помощью экспертных оценок в два этапа. На первом ставятся оценки по столбцу «значимость фактора». На втором этапе эксперты выполняют оценку факторов: насколько каждый фактор развит на предприятии. Далее подсчитываются суммы и находится их отношение: y1 = 64: 16 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике.
Вспомогательная таблица для расчета параметра «позиция в конкурентной борьбе».
Позиция в конкурентной борьбе |Значимость фактора |Оценка |Результат | | |
|1 |2 |3 |4 |5 | | |1. Относительная позиция на рынке |3 | | |Х | | |9 ||2. Относительный потенциал производства |5 | | | |Х | |20 | |3.
Относительный уровень научных исследований |1 | |Х | | | |2 | |4.
Относительная квалификация руководства и сотрудников |5 | | | | |Х |25 |
|Итого |14 | | | | | |56 | |
Заполнив таблицу аналогичным способом, подсчитываются суммы и находится их отношение: y2 = 56: 14 = 4 (выбираем точку 4,0 на графике).
Для определения стратегии используется матрица Вайсмана, на которую наносятся полученные значения из расчетов вспомогательных таблиц. Параметр «привлекательность рынка» по оси ординат, параметр «позиция в конкурентной борьбе» по оси абсцисс.
Вообще для любого предприятия разработка и реализация целей будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформирует и стимулирует их осуществление во всей организации.
Быстрое нарастание во внешней среде организаций, обострение конкурентной борьбы на городском и территориальном рынках делают особенно актуальным разработку и внедрение систем стратегического управления. Решение этой задачи следует осуществлять постепенно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
Рекомендации в области агрессивной рыночной стратегии.
В области маркетинга:
– интенсивный анализ рынка;
– активное изучение потребителей;
– интенсивная реклама;
– участия в демонстрациях, ярмарках, презентациях;
– организация новых филиалов;
– увеличение числа занятых в службе реализации товаров;
– усовершенствование системы предоставления прямых и косвенных скидок;
– усовершенствование условий покупки в кредит;
дальнейшее расширения ассортимента.
Производство и его обеспечение:
– совершенствование службы доставки.
Кадровая политика:
– повышение квалификации персонала;
– привлечение и обучение дополнительного персонала.
Финансовая политика:
– вложение капитала в продукцию, которая пользуется большим спросом.
Заключение
Совершенно очевидно,что к одной и той же цели можно двигаться различными способами. Например, можнонаращивать прибыль путем снижения издержек. Но можно добиться этого и путемувеличения полезности для потребителя производимого организацией продукта.Разные фирмы, исходя из обстоятельств, исходя из возможностей и их силы, примутразличные решения по поводу того, как они будут решать эту задачу. Выборспособа достижения цели и будет являться решением по поводу стратегии фирмы.Как видно, если установление целей отвечает на вопрос, к чему организация будетстремиться, если план действий по достижению цели отвечает на вопрос, что надоделать, чтобы достичь поставленной цели, то стратегия отвечает на вопрос, какимиз возможных способов, как организация будет идти к достижению цели. Выборстратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решатьстоящие перед ней задачи.
Списокиспользованной литературы
1. Грейсон, Джексон.Американский менеджмент на пороге XXI века:Учебник / Дж. Грейсон,Карла О’Делл. Экономика 1999.
2. Дерябин,А.А. Система ценообразования и финансов, пути совершенствования. Прогресс,2003.
3. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегическийменеджмент. Юристь, 2002. – 416 с.
4. Ищейко, А.В. Внешнеэкономическая деятельностьпредприятий А.В. Ищейко. Новосибирск, 2004.
5. Котлер, Ф. Основы маркетинга. Прогресс, 2001.
6. Кэмпбелл, Р. Экономикс. Р. КэмпбеллМакконнелл, Стоили Л. Брю. – М.: Республика, 2001.
7. Люкшинов А.Н. Стратегическийменеджмент: Учебное пособие для вузов. ЮНИТИ – ДАНА, 2000. – 375 с.
8. Майор, 3. Контроллинг как система мышления и управления.3. Майор. М.: Финансы и статистика, 2001.
9. Моисеева, Н.K., Анискин Ю.П. Современноепредприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. Н.K. Моисеева, Ю.П. Анискин.– М.: Внешторгиздат, 2002.
10. Ноздрева,Р.Б. Как побеждать на рынке. Р.Б. Ноздрева. М.: ЮНИТИ, 2003.
11. Панов А.И. Стратегическийменеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2002. –240 с.
12. Поршнев,А.Г. Управление организацией. А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина.М.: ИНФРА-М, 1999.
13. Пунин, Е.М. Маркетинг, менеджмент, ценообразованиена предприятии Е.М. Пунин. М.: Международныеотношения, 2002.
14. Роджерс,Л., Маркетинг в малом бизнесе Л. Роджерс М.: Аудит, ЮНИТИ, 2001.