Федеральное агентство по образованию
Федеральное государственное образованноеучреждение высшего профессионального образования
«Поволжская академиягосударственной службы имени П. А. Столыпина»
ФИЛИАЛ ФГОУ ВПО «ПАГС» в г.БАЛАКОВЕ
Факультет государственно – правовогоуправления
Кафедра менеджмента организации
КУРСОВАЯ РАБОТА
по дисциплине:«СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ»
на тему: «ВЫБОР СТРАТЕГИЧЕСКИХПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ»
Выполнил:студент 4 курса,
очнойформы обучения
специальности080507
Менеджменторганизации
ЕдковаИ.Ю.
Балаково 2010г.
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
I. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ
1.1 СУЩНОСТЬ КОНКУРЕНЦИИ
1.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ И ДЕЙСТВИЯМИ
II. АНАЛИЗ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ГОРИЗОНТ»
2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГОРИЗОНТ»
2.2 ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО «ГОРИЗОНТ»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ПРИЛОЖЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ
ВВЕДЕНИЕ
Одним из условий создание прочных конкурентных позиций экономики предприятияявляется повышение уровня конкурентоспособности производителей. Предприятия должнысосредотачивать внимание не только на эффективности производства, но и на эффективностифункционирования в конкурентной среде, а это требует решения ряда экономическихзадач. К таким задачам следует отнести выбор соответствующей конкурентной стратегии,которая является основой формирования устойчивых конкурентных позиций предприятийв конкурентной среде. В процессе выбора конкурентной стратегии необходимо учитыватьизменения внешней и внутренней среды функционирования предприятия, результаты анализаосновных конкурентов, состояние конкурентной среды на основе результатов проведенияеё мониторинга.
Конкурентная стратегия –это комплекс действий направленных на обеспечение устойчивых конкурентных позицийна рынке, обеспечение и поддержание долговременных конкурентных преимуществ в конкретнойобласти деятельности предприятия. Она обеспечивает предприятию такое положение,которое позволяет извлекать прибыль на долгосрочной основе, несмотря на противодействиеразличных сил.
Достижение предприятиямиконкурентного преимущества осуществляется посредством решения следующих задач: определениепутей получения конкурентного преимущества; определение маркетинговых возможностейпо достижению конкурентного преимущества; выбор возможных стратегий по достижениюконкурентного преимущества; оценка ответных действий.[1]
Актуальность темы очевидна.В настоящее время любая фирма стремится получить прибыль. Однимучастникам рынка достижение указанной цели в той или иной мере удается, а другим— нет. Таковы реалии нашей жизни, поэтому фирме необходимо выбрать такую стратегическуюпозицию, что бы добиться основной цели.
Цель данной курсовой работызаключается в рассмотрении теоретических основ выбора стратегических позиций в конкуренции,и проведении анализа на примере предприятия ОАО «Горизонт».
Для этого необходимо решитьряд задач:
1. Раскрытьпонятие и сущность конкуренции;
2. Рассмотреть,что такое стратегическое управление конкурентными действиями;
3. Выяснить,что значит управление посредствам выбора стратегических позиций;
4. Проанализировать деятельностьпредприятия ОАО «Горизонт»
I.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ В КОНКУРЕНЦИИ 1.1 СУЩНОСТЬКОНКУРЕНЦИИ
В условиях стремления каждойфирмы к максимизации прибыли и, следовательно, к расширению масштабов хозяйственнойдеятельности. Фирмы выступают по отношению друг к другу как конкуренты.
Под экономической конкуренциейпонимается соревнование экономических агентов на рынке за предпочтение потребителейили как говорят, за «рубль потребителя» в целях получения наибольшей прибыли.Именно на этом основано функционирование фирм в современных условиях, в условияхрыночных отношений.
Конкуренция является необходимыми важнейшим элементом рыночного механизма, но сами ее формы далеко не одинаковына различных рынках и в различных рыночных ситуациях. Это существенно влияет наповедение фирм и других экономических агентов при принятии решений относительноцен, объема производства продукции и других параметров хозяйственной деятельности[2].
Одни экономисты утверждают,что конкуренция — это большое благо (между прочим, эта точка зрения есть характернойдля современных реформаторов), другие настаивают на потому, что конкуренция,– большоезло.
Отвечая на этот вопрос,следует, очевидно, начинать с элементарного: что такое конкуренция. Конкуренция- это форма экономических отношений между субъектами рыночного хозяйства, в которойвыражается соперничество за наиболее выгодные условия производства, продажи и куплитовара. Как и почему возникает конкуренция? Оптимального положения на рынке хозяйствующиесубъекты достигают в результате получения ними экономической самостоятельности.То есть, если они получают право владения, пользование и распоряжение выработаннойпродукцией. В то же время экономическая самостоятельность порождает стремление выделятьсясреди равных, доказать свои преимущества, утвердить свое господство, обеспечитьсебе более выгодное положение, большая прибыль и т.д. Это порождает между экономическисамостоятельными и отделенными хозяйственными единицами определенное соперничество,борьбу, которая и получила название конкуренции. Причем конкуренцию не следует рассматриватькак соревнование по олимпийскому принципу: важная не победа, а участие. Это жестокийи конфликтный метод взаимодействия рыночных субъектов: достижение поставленных предпринимателемсвоих целей возможное лишь за счет поражения интересов других деловых людей.
Суть конкуренции проявляетсяи в том, что она. с одной стороны, создает такие условия, за которые покупательна рынке имеет великое множество возможностей для приобретения товаров, а продавец- для их реализации. С другой стороны, в обмене принимают участие две стороны, любаяиз которых ставит свой интерес выше интереса партнера. В результате и продавец,и покупатель при заключении соглашения должны идти на взаимный компромисс при определениицены, иначе соглашение не состоится, а каждый из них понесет убытки.
Непременным условием конкуренцииесть независимость субъектов рыночного отношения от определенных «высших»и внешних" сил. Эта независимость проявляется, во-первых, в возможности самостоятельнопринимать решение о производстве или купле товаров или услуг; во-вторых, в свободевыбора рыночных партнеров. В процессе конкуренции хозяйствующие субъекты как бывзаимно контролируют друг друга. Конкуренция также есть важным инструментом регулированияпропорций. Ни одно предприятие не может достичь превосходства надконкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвиженияна рынке[3].
Необходим выбор приоритетови выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развитиярыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельностипредприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должнабыть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе,оцениваемой в 3-5 лет.
Конкурентный анализ включаетдва основных этапа:
• определение главных конкурентныхсил в отрасли;
• формулирование основныхвариантов конкурентных стратегий.
Признанным лидером разработкиконкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, авторосновных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентныхстратегий.
I. Пять сил конкуренциипо М. Портеру
Доля рынка, уровень прибылифирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующимконкурентным силам (рис. 1):
· проникающимв отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
· угрозесо стороны товаров-заменителей (субститутов);
· компаниям-конкурентам,уже закрепившимся на отраслевом рынке;
· воздействиюпродавцов (поставщиков);
· воздействиюпокупателей (клиентов).
1. Новые конкуренты.Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:
• экономия на масштабе иопыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержкина таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктови услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признаниеего покупателями (например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделийнародных промыслов — Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделокподчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);
• потребность в капитале.Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этотбарьер в сочетании
/>
/>
/>
Рис. 1 Пять сил конкуренциис экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия дляновых инвестиций в российскую автомобильную отрасль
• издержки переориентации,связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектнымиразработками нового продукта и т.д.;
• необходимость созданияновой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналовраспределения фирма «Эпл» не смогла широко внедриться со своими персональнымикомпьютерами на российский рынок;
• политика государства (правительства),не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенныхпошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидийдля новичков.
2. Товары-заменители.Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те жепотребности, но несколько иным способом. Так, конкуренцию производителям сливочногомасла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентныепреимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-субститутовмогут стать:
ü проведениеценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качествана снижение цены;
ü рекламныеатаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуяугрозу со стороны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разворачиваютагрессивную рекламную кампанию своих изделий;
ü производствоновых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителейколбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортовс разнообразными добавками;
ü улучшениекачества обслуживания при продаже и распространении товара.
3. Внутриотраслевая конкуренцияи ее интенсивность.
Интенсивность конкуренцииможет колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживанияиз отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:
• большое число конкурентов;
• однородность выпускаемыхтоваров;
• наличие барьеров сниженияиздержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
• высокие выходные барьеры(когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
• зрелость, насыщенностьрынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегосяс насыщением потребностей покупателей).
Одним из способов уменьшитьдавление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ,которыми обладает фирма.
Один из вариантов методасравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделилвсе многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыретипа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов,виолентов, эксплерентов.
Каждый из них приведен копределенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.
Коммутанты(серые мыши) — маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спросафирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки. Не привязаны прочно копределенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой.Обладают низкой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемостьсоставляют основу конкурентной стратегии. Тип, очень характерный для российскогорынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовойинформации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречаетсявсе реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.
Патиенты(хитрые лисы) — узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областейособых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течениеряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия — основанныена узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынокобогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированныхпредприятий.
Виоленты(слоны, львы — в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет имосуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентнаястратегия — низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массовогоспроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов.Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременноподавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.
Эксплеренты(скорее всего, мотыльки — почти эфемерные создания) — фирмы, чьим конкурентным преимуществомявляются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, неимеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности.Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм илиих дочерние организации.
4. Сила воздействия поставщиков.Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобнымипроизводителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные поставщики могут:
• повышать цену на своитовары;
• снижать качество поставляемыхпродуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
• наличием крупных компаний-поставщиков;
• отсутствием заменителейпоставляемых товаров;
• ситуацией, когда отрасль,куда осуществляются поставки, — один из неглавных заказчиков;
• решающим значением поставляемыхтоваров в ряду необходимых экономических ресурсов;
• способностью присоединитьфирму-покупателя путем вертикальной интеграции.
5. Сила воздействия покупателя.Конкуренция со стороны покупателей выражается:
• в давлении на цены в целяхих снижения;
• в требованиях более высокогокачества;
• в требованиях лучшегообслуживания;
• в сталкивании внутриотраслевыхконкурентов друг с другом.
Сила покупателя зависитот:
сплоченности и концентрированностигруппы потребителей;
степени важности продукциидля покупателей;
диапазона ее применения;
степени однородности продукции;
уровня информированностипотребителей;
других факторов.
II. Выбор базовой стратегииконкуренции.
Базовая стратегия конкуренции,представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающаясхему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом встратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят все последующиемаркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимостьтщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее времяв предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимоконкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойтик решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренциинеобходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
В первую очередь сказанноеотносится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективнымс точки зрения конкуренции.
Предприниматели часто считают,что привлекательные рынки — это те, которые развиваются быстрее всех или используютсовершенные технологии. Это не так. Как показывает практика преуспевающие и перспективныерынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательныхпотребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей,способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностьюбольше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынкахочень велика.
Необходимо также отметить,что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы бытьпохожими на своих более крупных (мощных) конкурентов. Это придает им уверенностьв себе. Но подражать другим — значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствиеконкурентных преимуществ — верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладаяопределенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того,чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо восприниматькак свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейшийпоиск.
С другой стороны, стремлениебыть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутнымиприбылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегииконкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточитьсяна долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать,на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговойориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрацияна нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативнымпоследствиям.
Опросы работников московскихпредприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту,решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью какихсредств возможно достижение успеха.
Перенос старых, используемыхдля других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемыхрезультатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и,его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.
Недостаточно внимания уделяетсяи определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции.Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров,использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографическиххарактеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторыосложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периодаее использования на рынке.
К общему недостатку процессаразработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию.Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшейстепени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведенияего руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведениюбизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяютвозможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должнарассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. егоаппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точнои адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить,что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтомусмысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников,сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.общественногопроизводства в условиях рынка[4].1.2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫМИ ПОЗИЦИЯМИ И ДЕЙСТВИЯМИ
Стратегическое управлениеконкурентными действиями начинается на любой предпринимательской фирме с формированияцелевых стратегических установок и включает в себя обоснование и решение менеджментомфирмы следующих задач:
— создание, воспроизведениеи последовательное укрепление стратегического конкурентного потенциала фирмы в сравнениис потенциалом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных групп последних,включая накопление и развитие знаний, навыков, умений и опыта совершения конкурентныхдействий;
— обеспечение реальной конкурентоспособностифирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в отношениивышеуказанного внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии фирмы,которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и обеспечивать безопасноеразвитие на основе противодействия угрозам извне;
— определение стратегическихполей конкуренции и стратегическое планирование конкурентных действий; определениекоридоров стратегического маневрирования в процессе соперничества на избранных полях;
— анализ и предугадываниестратегических установок конкурентов; определение путей и способов использованияконкурентных пре имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственныхинтересах, а также способов распознавания и перехвата стратегий представителей внешнегоокружения;
— формирование и применениеидеологии стимулирования (стратегического стимулирования) сотрудников компании научастие в совершении конкурентных действий в отношении стратегического конку рентногоокружения;
— определение состава иуровня стратегических конкурентных позиций фирмы в избираемых (стратегических) областяхбизнеса; определение типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить предпринимательскойфирме решение вопроса о жизни и смерти;
— определение и установлениесистемы инструментов стратегического контроля исполнения стратегических установокструктурными и функциональными подразделениями фирмы (стратегический контроллинг);
— определение условий ипорядка изменения стратегических целевых конкурентных установок.
Прагматическая стратегияконкурентного поведения здравомыслящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличиев их распоряжении стратегического конкурентного потенциала, под которым следуетпонимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение (их иногда называютстратегическими ресурсами предпринимательской фирмы), и совокупность собственноконкурентных потенций фирмы. В состав последних входят плодотворные бизнес идеи,предназначенные для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадровыйперсонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с достижением фирмой стратегическихвыгод, организационно-управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратегическоеуправление данной фирмой. Сквозным элементом стратегического конкурентного потенциаласубъектов предпринимательского бизнеса следует признать стратегический интеллектуальныйпотенциал компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта, используемогосотрудниками компании в процессе подготовки и совершения конкурентных действий отимени и под маркой данной компании. Он представлен во всех компонентах конкурентногопотенциала компании.
Следует подчеркнуть, чтоинтеллектуальный потенциал субъектов предпринимательского бизнеса всегда имеет дляних стратегическое значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализациицелевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная мотивация способствуетстановлению и укреплению интеллектуального потенциала фирмы, а, в свою очередь,укрепляющиеся элементы интеллектуального потенциала усиливают стратегическую мотивациюданной фирмы.
Под влиянием усиленной конкурентноймотивации субъекты бизнеса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываютсявынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или планируемые ресурсыв развитие базы самостоятельных научных исследований и разработок, а также финансироватьисследования, производимые партнерскими научными лабораториями и институтами. Крометого, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает необходимостьпостоянного повышения образовательного уровня сотрудников компаний, в том числеи за счет средств самих компаний. Такая деятельность всегда имеет для компаний стратегическийхарактер, и разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят на научномразвитии своих фирм и повышении образовательного уровня сотрудников.
Указанную взаимосвязь можноопределить как закон мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопленияопыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса. Данный закон характеризуетглавную тенденцию развития стратегического конкурентного потенциала субъектов предпринимательскогобизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими постоянное и неослабевающеевнимание к оптимизации конкурентных действий. Поэтому во избежание излишней романтизацииконкурентных стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учетапрагматических стратегических мотивов конкурентного поведения данной компании разработкойстратегии конкуренции занимаются, как правило, специализированные научно-аналитическиеподразделения фирмы (центры стратегического планирования, департаменты стратегическогоанализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компании.
Важным следствием укреплениястратегического конкурентного потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечениереальной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществлять намечаемыеконкурентные действия в отношении стратегического внешнего окружения, включая выработкуорганизационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнемуокружению и обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам извне.Рассматриваемый результат назовем формированием, становлением и последовательнымукреплением стратегической конкурентоспособности данной фирмы[5].
Субъектам предпринимательскогобизнеса, разрабатывая стратегию конкурентного поведения, необходимо позаботитьсяо том, чтобы компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на стратегическомуровне. Это значит, что она должна оказаться способной обеспечивать превосходствонад стратегическим окружением хотя бы в отдельных элементах деловой деятельности,сдерживать и устранять угрозы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь,формировать встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям бизнесазаниматься поисками мер противодействия.
Проявление сформулированноговыше закона мотивированного интеллектуального развития конкурентов и накопленияопыта конкурентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь характерматематического ожидания. Его суть может быть выражена про сто: чем умнее конкуренты,тем они более конкурентоспособны, если на реализацию их конкурентоспособности неимеют определяющего влияния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.
Данный закон играет важнуюроль и в процессе стратегического планирования субъектами бизнеса своих конкурентныхдействий. Под стратегическим планированием конкурентных действий понимаются последовательноосуществляемые управленческие операции:
— по выбору полей (поля)конкурентных действий, а также состава направлений, видов и методов самих конкурентныхдействий, которые следовало бы применять в отношении тех или иных представителейстратегического окружения, определению степени интенсивности конкурентных действийи границ коридора стратегического конкурентного маневрирования;
— по утверждению указанныхпараметров конкурентных действий в виде документов (стратегических планов), имеющихдирективный характер для всех без исключения подразделений и сотрудников компании,а также аффинированных лиц и дочерних компаний;
— по доведению указанныхдокументов до всех непосредственных исполнителей; такая процедура устанавливаетобязанность следования стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всехвышеупомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний данной фирмы.
Стратегическое планированиеконкурентных действий является составной частью внутрифирменного стратегическогопланирования, которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратегическогоуправления. Оно всегда осуществляется в условиях относительной неопределенности(некоторые авторы называют такое явление стратегическими неожиданностями) и включаетразличные методы экспертных решений, прогнозирования и моделирования конкурентныхдействий и противодействий, ранжирования стратегических задач, учета сигналов обратнойсвязи и других. Другими элементами внутрифирменного стратегического управления конкурентнымидействиями, наряду с планированием таких действий и их организацией, являются стратегическоестимулирование сотрудников компании на участие в совершении конкурентных действийпротив стратегического конкурентного окружения и стратегический контроллинг исполнениязапланированных целевых установок структурными и функциональными подразделениямифирмы.
Если ни одна из предпринимательскихфирм не вправе осуществлять стратегическое планирование конкурентных позиций в отношенииее партнеров по бизнесу и участников соглашений картельного типа (картели, пулы,консорциумы), обычно планы компаний именно на стратегическом уровне управления бизнесомсогласуются с вышеуказанными представителями конкурентного окружения. Впоследствии,будучи принятыми фактически, стратегические планы компании становятся для партнеровэтой компании важным ориентиром их собственных конкурентных действий против общихстратегических соперников. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегическиепланы конкурентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект предпринимательскогобизнеса обязательно координирует такую работу со своими партнерами по деловой деятельности.
Стратегическое планированиеконкурентных позиции начинается субъектами предпринимательского бизнес с выборастратегических полей конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособностьсубъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно обнаружить лишьв действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпринимательской фирме целесообразнопостоянно держать под контролем выбор поля (или полей) конкуренции, на которых даннаяфирма в со стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением. Реальнаястратегическая конкурентоспособность компании выявляется посредством обеспеченияусловий, при которых предпринимательская фирма оказывается в состоянии мотивированнообеспечивать стратегическое превосходство над конкурентами и стратегические выгодыот сотрудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие условия немогут складываться на всех без исключения конкретных областях осуществления этойфирмой конкурентных действий.
Конкурентное поле представляетсобой отдельную часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один изсоперников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого соперника избираемоеполе вполне может оказаться неприемлемым, ибо, будучи конкурентоспособным в принципе,указанный соперник может обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствиетаковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля могут быть определеныкак стратегически выгодные, стратегически не выгодные и стратегически нейтральные.
Стратегически выгоднымидля той или иной фирмы можно назвать такие поля конкурентных действий, выбор которых,с одной стороны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками, а,с другой стороны, не допускает такого же превосходства со стороны указанных соперников.Иными словами, стратегически выгодным является то поле конкуренции, действуя накотором, конкурент добивается стратегических выгод, прежде всего в форме стратегическихконкурентных преимуществ.
Стратегически невыгоднымиследует признать такие поля конкурентных действий, выбор которых выгоден не данномусубъекту предпринимательского бизнеса, а его сопернику. Стратегически нейтральнымявляется поле конкурентных действий, не дающее ни одной из сторон стратегическогопревосходства над соперником.
Правильный, двустороннийвыбор стратегических полей конкурентных действий имеет огромное значение. Ведь отэтого во многом зависит уровень интенсивности данных действий в отношении наиболееважных представителей внешнего окружения фирмы. Переходя от мотивации к стратегии,руководству компании следует всерьез озаботиться пониманием того, каким образомна стратегические приготовления компании отреагирует ее окружение. Ошибки, немотивированныйриск в таком выборе очень опасны. Оказавшись на поле, которое считает стратегическивыгодным для себя соперник компании, данная компания может быстро растерять всесвои конкурентные преимущества. Все радикально меняется, если компании удается навязатьсоперничество именно на тех полях, которые признаются стратегически выгодными длянее самой.
Выбор руководством предпринимательскойфирмы стратегически выгодных полей является начальным этапом стратегического планированияконкурентных действий данной фирмы. Далее следует перейти к определению составаи степени интенсивности конкурентных действий. Для этого, прежде всего, выбираютсястратегические стереотипы конку рентного поведения.
Под стратегическим стереотипомконкурентного поведения компании понимается установленный и постоянно воспроизводимыйединый порядок осуществления конкурентных действий, обязательный для всех сотрудникови компании как единого целого в течение всего периода применения стратегическогоплана данной компании. В них фиксируется то типичное, что свойственно долговременномуповедению субъектов предпринимательского бизнеса и что непосредственно не подверженоконъюнктуре. Стратегические стереотипы конкурентного поведения обладают устойчивымхарактером, они формализуют внутрифирменные отношения, реакции компании на внешниеугрозы и действия и делают поведение компании предсказуемым. Их наличие позволяетговорить о стереотипных действиях предпринимательской фирмы и о ее стереотипномпротиводействии соперникам, а это, в свою очередь, позволяет, как мы увидим в дальнейшем,отнести ту или иную компанию в определенную ролевую группу. Приступая к действиямпротив своего стратегического окружения субъекты бизнеса, как правило, руководствуютсястереотипными целевыми установками. В таких установках руководство компании обязываетсотрудников компании всегда действовать определенным образом (стереотипным образом)в отношении своих конкретных стратегических клиентов, контрагентов, конкурентов,их групп, общественности, во всяком случае, до формулирования новых стереотипныхустановок.
Стратегические стереотипыконкурентного поведения являются элементом имиджа компании. Поэтому, характеризуяту или иную предпринимательскую фирму, уже приобретшую известность во внешнем окружении,многие представители этого окружения зачастую используют стереотипные определения,которые бывает порой чрезвычайно сложно сломать. Таковыми являются функциональныеи оценочные стереотипы, такие, к примеру, как фирма, торгующая ширпотребом, дорогаяфирма для богатых клиентов, наглый бизнес, агрессивная фирма, фирма, мозолящая глаза,блестящая фирма, популярная марка продукции и т.п.
Подобные определения, базируютсяна стратегических стереотипах конкурентного поведения и поэтому имеют устойчивыйхарактер. В процессе классификации стратегически стереотипных видов и методов конкурентныхдействий важное значение приобретает выделение в таких действиях стратегическогоуровня, например, уровней стратегической обороны, стратегического наступления, стратегическогоотступления, стратегической изоляции, стратегии ценовой и неценовой конкуренции,стратегической комбинации видов и методов конкурентных действий. Именно на данныхуровнях конкурентных действий компании формируются стереотипные образы стратегическогоповедения этой компании.
Под стратегической оборонойсубъектов бизнеса понимается совокупность оборонительных действий данных субъектовбизнеса против стратегических противников на стратегически невыгодных или ней тральныхполях конкуренции. Под стратегическим наступлением понимаются наступательные действияна стратегически выгодных полях конкуренции, под стратегическим отступлением – отступлениесо стратегически невыгодных полей конкуренции, под стратегической изоляцией – уходот взаимодействия с конкурентами (возможно, по причине отсутствия таковых) при сохраненииза собой стратегически выгодного или нейтрального поля конкуренции. Стратегическаякомбинация видов конкурентных действий наблюдается в тех случаях, когда фирма одновременнодействует на разных стратегических полях против разных представителей внешнего окружения,либо на разных стратегических полях против одного и того же соперника.
Наряду со стратегическимкомбинированием субъектами бизнеса видов конкурентных действий имеет место и стратегическоекомбинирование методов конкурентных действий. Такое комбинирование всегда определяетсочетание полей, на которых компания может действовать (добровольно или вынужденно)против своего стратегического окружения.
Стремление субъектов бизнесазанять стратегически выгодное поле воплощается в планировании не только видов конкурентныхдействий, но и методов. Мы помним, что само конкурентное поле образуется теми илииными методами конкуренции и их сочетанием. Поэтому определение состава методовконкуренции является важной и неотъемлемой частью планирования конкурентных действийименно на стратегическом уровне.
Такой же частью стратегическогопланирования выступает и определение интенсивности конкурентных действий противпредставителей внешнего окружения. Заметим, что степень интенсивности конкуренциис отдельными представителями этого окружения может быть не одинаковой, что такжеимеет стратегическое значение.
Примерами стратегическойкомбинации конкурентных действий субъектов предпринимательского бизнеса имеет такойэлемент стратегического планирования конкурентного поведения, как определение путейи способов использования конкурентных преимуществ представите лей внешнего окруженияфирмы в ее собственных интересах (стратегическое паразитирование), а также способовраспознавания и перехвата стратегий представителей внешнего окружения (перехватыстратегических инициатив).
Реальная конкурентоспособностьсубъектов бизнеса выявляется (распознается) не только благодаря собственным усилиямпо укреплению конкурентного потенциала, но также посредством сравнения собственныхспособностей со способностями конкурентов, которые так же являются объектами динамическихизменений, большинство из которых могут вовсе не зависеть от действий конкретныхсоперников. Они могут определяться внутрифирменными предпосылка ми и зависимостьюот других стратегических соперников.
Получается, что чем, к примеру,менее конкурентоспособным оказывается на деле тот или иной представитель стратегическоговнешнего окружения компании, тем, почти автоматически, более конкурентоспособнойв стратегической области бизнеса оказывается сама данная компания. И, наоборот,чем более конкурентоспособно стратегическое окружение фирмы, тем меньшей выглядитее собственная стратегическая конкурентоспособность. Данная зависимость параллельнойэволюции конкурентов может быть определена как эффект встречных курсов. Она, какмы видим, имеет важное значение при выявлении уровня реальной конкурентоспособностикаждого из действующих субъектов бизнеса, но учет вероятного эффекта встречных курсовможет оказаться стратегически важным, как только речь зайдет о сопоставлении состратегическими соперниками и другими представителями стратегического внешнего окружения.
Эффект встречных курсовможет использоваться в процессе стратегического планирования компанией своего конкурентногоповедения в следующих направлениях:
— созерцательная регистрацияособенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей стратегическогоокружения фирмы;
— прямое стратегическоепаразитирование на слабых сторонах действий представителей стратегического конкурентногоокружения фирмы;
— прямое стратегическоепаразитирование на сильных сторонах действий представителей стратегического конкурентногоокружения фирмы;
— прямое стратегическоепаразитирование на бизнес идеях, положенных в основу стратегических установок истратегий конкурентного поведения фирм-соперников, а также на мотивах, которымируководствуются фирмы соперники (это и называется стратегическим перехватом).
Созерцательная регистрацияособенностей и прогнозируемых результатов эволюции представителей конкурентногоокружения необходима для проведения сравнительной внешней проверки уровня силы собственныхконкурентных действий и степени реальной конкурентоспособности. Такие сопоставлениянеобходимы в процессе выработки фирмой стратегии своего конкурентного поведенияи анализа имеющихся побудительных мотивов на предмет определения степени их прагматизма.
Субъектам предпринимательскогобизнеса следует обязательно мысленно структурировать свое окружение и постаратьсяраспознать, в отношении какого конкретного его представителя и в каком направленииследует применить подход, именуемый не вполне благозвучным словосочетанием стратегическоепаразитирование. Формирование стратегии конкурентного поведения, обладающей паразитическимипризнаками является характерным проявлением последовательно применяемого прагматизмастратегической мотивации.
Другим характерным проявлениемстратегического мотивационного прагматизма выступает уже упоминавшийся перехватчужих стратегических инициатив, который можно рассматривать как отдельную разновидностьстратегических конкурентных действий, и в то же время как особенную форму все тогоже стратегического конку рентного паразитирования. Речь идет о применении группыстратегических поведенческих стереотипов, в состав которой входят копирование вполном объеме стратегий конкурентов или их элементов и последующее воспроизведениеих как бы обновленных полно-объемных стратегий или их элементов в свежей авторскойредакции.
1.3УПРАВЛЕНИЕ ПО СРЕДСТВАМ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ
Приразработке идеи стратегического планирования и управления ясно, что возможностиперехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько организация в состоянииуспешно в них функционировать. Поэтому выбор стратегии исходит из того, наскольконовые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса соответствуютнакопленному потенциалу организации. Но для начала, что же такое стратегия?
Термин«стратегия» греческого происхождения (stratos-войско и ado-веду) и означает«искусство генерала» Под стратегическим планированием понимаются действияи решения руководства организации, которые охватывают выбор и привлечение возможныхисточников финансирования инвестиционных проектов для достижения поставленных целей.
/>
Рис.2 Эволюция управленческих систем
Следовательно,одним из первых этапов в разработке принципов стратегического управления и планированиястал анализ потенциала организации, с выявлением и оценкой ее сильных и слабых сторон.
Вместес тем на определенном этапе развития стало понятно, что такая ориентация толькона накопленный потенциал организации сужает возможности ее стратегических действий.Предприятия не могли найти для себя перспективную отрасль, чтобы в ней можно былореализовать накопленный опыт. Более того, даже при обновлении конкурентных стратегийв рамках обычной деятельности компании накопленный опыт нередко оборачивался слабойстороной и не давал осваивать проявляющиеся инновации. Традиционная ориентация намассовое производство стандартного товара (услуги) перестала удовлетворять рынок,требовавший большего разнообразия продуктов и услуг.
Выводзаключается в том, что опора на прошлый опыт может обернуться неспособностью правильносориентироваться на рынке в новых условиях хозяйствования.
Рассмотримболее детально основные отличия стратегического планирования от управления посредствомвыбора стратегических позиций.
1.Первое состоит в дополнении планирования потенциала организации планированием еестратегии. Вне связи планирования с необходимостью кардинальных изменений возможностейобщеорганизационного управления (например, другая квалификация управленческого аппарата)реализация плана встречает сильное сопротивление внутри существующей организации,что обусловлено ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направленныхна уменьшение (преодоление) внутриорганизационного сопротивления либо на выработкуумения.
2.Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой стратегии и планируемойсмены организационных возможностей происходит систематическое преодоление сопротивленияпеременам. Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем обусловлена,во-первых, растущей неожиданностью событий и, во-вторых, усиливающейся нестабильностьювнешней среды, которая сильно сокращает возможность организации предвидеть и планироватьбудущие тенденции своего развития.
Такимобразом, принципы планирования и предвидения новых задач путем разработки стратегийоказались непригодными для своевременного реагирования на происходящие события,которые лишь частично предсказуемы в силу динамичности развития.
Одним из недостатков стратегическогопланирования является то, что данный вид управления не учитывает возможностей самойфирмы по реализации тех или иных стратегий. В следствие чего в любом случае у руководителейфирмы возникает необходимость в проверке (оценке) стратегии на осуществимость. Однако,оценка ресурсов производится только после проведения стратегического анализа и грозитвозможностью повторения большого количества работ, при условии отклонения стратегии.
Управление посредством выборастратегических позиций представляет из себя управление, при котором планированиестратегии фирмы осуществляется одновременно с планированием возможностей (ресурсов)фирмы. Это позволяет отсеивать заранее неосуществимые стратегии уже на раннем этапеи отбирать те из них, реализация которых наиболее вероятна. Кроме того, при выполнениистратегии фирмы одновременно с действиями направленными на улучшение конкурентнойпозиции фирмы развивается и ее ресурсная база.
В условиях внешнейнестабильности уровня E1 возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех: от S10до S1n. Допустим, фирма выбирает стратегию S1F, которая лучше всего отвечает еецелям. Но успех организации во внешней среде будет зависеть от ее внутреннихорганизационных возможностей. Существуют две взаимодополняющие группы такихвозможностей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) иобщеуправленческие. Таким образом, пока уровень внешней нестабильностисохраняет для фирмы значение E1, успешная реализация стратегии требуетвозможностей C1F и C1M. Если из анализа факторов нестабильности видно, что вдальнейшем ее уровень будет повышаться (или понижаться) до точки E2, значениянаилучших для фирмы стратегий будут располагаться между точками S02 и Sn2. Врезультате фирма должна будет не только перейти к стратегии S2F, но ирасполагать возможностями C2F и С2М.
/>
Рис.3 Общая схема управления посредством выбора стратегических позиций
Возможности общефирменногоуправления основываются на пяти взаимосвязанных компонентах:
1. Квалификацияи кругозор ведущих управляющих.
2. Общественныйклимат (культура отношений) внутри фирмы.
3. Структуравласти.
4. Методыработы и организационная структура.
5. Умениеобщеуправленческого персонала вести организационную работу.
Ресурсная база фирмы образуетее функциональный потенциал, т.е. потенциал маркетинга фирмы, производства, НИОКР,финансовой службы, а также навыки общекорпоративного управления. Наряду с добавлениемздесь возможностей фирмы, усложняется подход к оценке конкурентных позиций. Длявыбора соответствующей стратегии при данном подходе анализируются следующие факторы:
· степеньизменчивости среды;
· агрессивностьстратегии фирмы;
· функциональныйпотенциал фирмы.
При оценке изменчивостиусловий необходимо выделить два взаимодополняющих аспекта изменений в стратегическойзоне хозяйствования (СЗХ) фирмы: изменчивость маркетинга и изменчивость инноваций.Оценка изменчивости маркетинга и инноваций осуществляется с помощью специальныхтаблиц и подразделяется на следующие этапы:
· изучитьимеющийся набор переменных, исключить из него те, которые не относятся к даннойобласти и добавить недостающие;
· обвестиназвание каждой переменной, представленной в таблицах, которое наилучшим образомсоответствовало бы ее будущему состоянию, необходимому для желательного уровня маркетингаи инноваций;
· начертитьдве вертикальные линии – пределы в которых будут колебаться изменения условий;
· вписатьоба диапазона в дополнительную таблицу (матрицу) оценки изменений, чтобы образоватьквадрат под названием область успешных действий.
Уровень изменений, стратегическаяагрессивность и профиль возможностей должны определяться отдельно для каждой СЗХ.Чтобы определить активность, необходимо построить профиль по уже описанной процедуреи провести вертикальные линии. Это нагляднее всего представит сегодняшнюю активностьфирмы (этот этап отличается от определения уровня изменений, где проводились вертикальныелинии, чтобы определить область возможной активности)[6].
Если инновационная стратегиянаходится за пределами области будущей прибыльной деятельности, то фирма отстаетв развитии технологии и разработке продукции и в будущем не сможет выдержать конкуренции.Тоже самое касается и оценки агрессивности стратегии маркетинга.
Функциональный потенциал(производство, финансы, маркетинг и т.д.) определяется одновременно с анализом конкурентнойстратегии. В последующем внимание концентрируется на общем руководстве: управляющих,климате, компетенции и способностях. Каждый из этих компонентов характеризуетсярядом переменных. В фирме с дивизиональной структурой определение возможностей должноохватывать и уровень всей корпорации, и управление на уровне отделения, котороеотвечает за СЗХ фирмы. При многонациональной матричной структуре определение возможностейохватывает руководство всей корпорацией, соответствующей отраслью, страной и производствомв данной корпорации. В подразделении, вырабатывающем стратегию фирмы, анализ возможностейдолжен сосредоточиваться на уровне штаб-квартиры корпорации. Кроме того, анализуподлежит и руководство теми функциями, которые в дополнение к своей непосредственнойдеятельности вносят серьезный вклад в формулирование и осуществление стратегии вСЗХ фирмы. Прежде всего, это подразделения исследования и разработок, а также маркетинга.
Если на фирме существуетединая прочно сложившаяся культура, одного диагностического этапа может быть достаточнодля определения общего профиля возможностей. Однако если есть различия в профиле,необходимо проводить отдельные сеансы диагностики по каждому подразделению, участвующемув СЗХ фирмы.
Диагностика условий и стратегиидолжна основываться на объективных фактах, ряд которых можно квантифицировать. Ноориентация и иерархические барьеры могут исказить и искажают восприятие объективнойреальности.
Оценку руководителей, способностей,представлений и отношений отдельных лиц и групп трудно формализовать, так как нанее влияют субъективные факторы. Поэтому независимо от того, проводится ли диагнозсамими руководителями либо с помощью внутренних или внешних экспертов, существуетопасность вынесения оценки, которая больше характеризует желаемое, нежели действительноеповедение.
Если оценка проводится экспертами,необходимо отслеживать действительное (настоящее и прошлое) поведение управляющего,а не его представление о самом себе. Если используется метод самоанализа, факторсубъективности можно минимизировать с помощью оценок, данных коллегами по работе[7].
Как и в случае стратегическойагрессивности, процедура диагностики помогает построить профиль каждого компонентасистемы, а затем провести вертикальную линию, чтобы определить его среднее значение.
Существует два существенныхотличия стратегического планирования от управления посредством выбора стратегическихпозиций:
1. Дополнениепланирования потенциала фирмы планированием ее стратегии.
2. Систематическоепреодоление сопротивления переменам в ходе реализации планируемой стратегии и планируемойсмены организационных возможностей.
В принципе, для реализацииуспешного планирования на фирме целесообразно применять оба вида, сочетая в себеотносительную простоту моделей стратегического анализа с одновременным определениемвозможностей фирмы.
Для качественного управлениястратегической позиции предприятие должно объединить свои ключевые активности вобщий процесс управления потоком потребителей, на каждом этапе которого всякое подразделениевыполняет свою роль и передает потребителя на следующий этап взаимодействия.
Для создания качественнойстратегической позиции необходимо смоделировать процесс взаимодействия потребителяс основными областями компетенции предприятия и определить действия по развитиютех из них, которые обеспечат общее конкурентное предприятие.
II.АНАЛИЗ ВЫБОРА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ОАО «ГОРИЗОНТ»2.1 ХАРАКТЕРИСТИКА ОАО «ГОРИЗОНТ»
ОАО «Горизонт», выпускающее телевизоры одноименной марки, являетсяодним из крупнейших предприятий промышленности Республики Беларусь, специализируетсяна массовом производстве теле-, радиоаппаратуры.
В состав ОАО «Горизонт» входят предприятия, имеющие самостоятельныйбаланс с правом юридического лица:
— головной завод ОАО «Горизонт» — специализируется на производстветоваров народного потребления телевизионной тематики, уставный фонд — 200,9 млрд.руб.;
— Научно-исследовательский институт цифрового телевидения (НИИ ЦТ), уставныйфонд — 11,6 млрд.руб.;
— Государственный центр испытаний и сертификации бытовой техники «Беллис» (ГИЦ «Беллис»), уставный — 2,7 млрд.руб.;
— научно-производственный комплекс «Сигнал», выпускающий изделиямикроэлектроники, детали и блоки, для телевизоров, радиоприемники, уставный фонд- 55,5 млрд.руб.;
— завод «Альмагор», изготавливающий телевизионные футляры, мебель,уставный фонд — 55,4 млрд.руб.;
— специализированное предприятие «Кабельно-спутникового телевидения»,выпускающее аппаратуру для построения систем коллективного приема, кабельного испутникового телевидения, блоки для телевизионной продукции, радиоприемники, изделияспецтехники, уставный фонд — 2,4 млрд. руб.;
— Поставский завод «Белит» выпускающий трансформаторы, уставныйфонд 19,3 млрд.руб.;
— Подсобное сельское хозяйство «Горизонт», Копыльский р-н, уставныйфонд — 2,9 млрд.руб.;
— КОП, уставный фонд 50,2 млн. руб.
В производственной кооперации задействован целый ряд предприятий республики,осуществляющих выпуск полупроводниковых приборов, радиодеталей и некоторых комплектующихизделий:
ПО «Интеграл» — интегральные микросхемы, полупроводниковые приборы, пульты дистанционного управления;
ПО «Коралл» — кинескопы и кварцевые резонаторы;
ПО «Белвар» — всеволновые селекторы телевизионных каналов;
ПО «Монолит» — керамические конденсаторы;
Завод радиодеталей (г. Пружаны) — резисторы;
Завод «Термопласт» — разъёмные электрические соединители и многиедругие объединения.
Научно-исследовательский институт цифрового телевидения, который входит всостав объединения и является крупнейшей в СНГ проектно-конструкторской организациейэтого профиля. Только за последние 7 лет им было разработано в тесном сотрудничествес фирмой «PHILIPS» и внедрено в серийное производство более 10-ти базовыхмоделей современных телевизоров 4-6 поколений с общим числом их модификаций более80-ти. Среди них широко пользующиеся спросом в Беларуси 51/54ТЦ418, 51/54ТЦ441, 51/54ТЦ510, а также освоенные в последнее время современные модели 51/54ТЦ601-603, 51/54ТЦ655, 51/54ТЦ675- первый серийный телевизор с цифровой обработкой сигнала,часть которых выпускается с кинескопами 61 см по диагонали.
Основные технико-экономические показатели работы предприятия (Приложение №1)
За анализируемый период значительно улучшилось производство и реализация продукции,так, например, выручка от реализации продукции увеличилась с 2002 по 2004 год с1590,4 до 16898,8 млн. руб.
Объединение постоянно проводит работы по дальнейшему научно-техническому развитию.Выпущена первая партия нового телевизора на моношасси «HORIZONT-4CTV655»;разработаны и переданы на подготовку производства комплекты конструкторской документациина новые телевизоры «Горизонт-54 ДТУ 675», «Горизонт-37 СТV 655 Е»в моноплатном исполнении. Средняя отпускная цена телевизоров — 240 долларов США.
В ОАО «Горизонт» практически завершена разработка системы «Качество»на соответствие требованиям международных стандартов ИСО серии 9000; проделана работапо подготовке производства телевизионных приемников к аттестации.
Поскольку разрыв общесоюзных, зачастую неэффективных, экономических связейи неплатежеспособность новых партнеров ставят перед предприятием задачи реструктуризации,изыскания мобильных денежных средств, обновления производственных площадей и разработкиновых моделей телевизоров, то естественно возникает глобальная проблема обновленияего стратегии внешнеэкономической деятельности. В этой связи поставлены следующиезадачи:
— исследование рынков предполагаемых поставок телевизоров;
— разработка новых моделей продукции;
— анализ и обработка печати и информации, полученной по прямой и электроннойпочте, телефонным звонкам в различные регионы СНГ от отдела патентно-техническойинформации;
— сбор и анализ данных о предприятиях-изготовителях теле- и радиотехники,а также о новинках теле-, видео- радиотехники в странах СНГ и дальнего зарубежья;
— исследование социально-экономической ситуации в различных регионах странСНГ, импорта-экспорта телетехники в РБ;
— организация и проведение выставок-продаж в РБ и за ее пределам, широкойрекламной компании на телевидении, радиовещании и в прессе;
— разработка ценовой стратегии, исходя не только из себестоимости и нормприбыли, но и с учетом ситуации на рынке аналогичной продукции.
Телевидение является одним из самых популярных и массовых средств информации.В мире существует огромное количество фирм, производящих телевизионную технику.Номенклатура изделий настолько широка, что способна удовлетворить требования практическилюбого потенциального потребителя. Выпускаются телевизоры от простых с минимальнымнабором пользовательских функций до самых сложных с множеством встроенных устройстви выполняемых функций, включающих также в себя элементы компьютерной техники и свозможностями приема спутниковых программ, телетекста, одновременного воспроизведениянескольких программ, со сложными стереосистемами звукового сопровождения.
Размеры телевизионного экрана имеют большой диапазон. За рубежом осуществляетсямассовый выпуск телевизоров с размерами экрана 11 см, 16 см, 37 см, 42 см, 51 см,61 см, 63 см, 70 см, 82 см. Производятся различные и по внешнему оформлению телевизорыот самых дорогих в корпусах из ценных пород дерева до очень дешевых пластмассовых,переносные и стационарные телевизоры.
За 2003 г. объединение выпустило 246217 телевизоров, прирост по сравнениюс 2002 годом составил 104,0 % или 9518 штук, а против 2004 г. этот показатель равен103,2 % или 7905 штук.
В производстве телевизоров применяют кинескопы импортного производства фирм«Thomson», «Samsung», «Philips» и «Panasonic»,а также кинескопы литовского производства (табл1.).
Таблица 1 Производство телевизоров с применением кинескопов импортного и литовскогопроизводства, шт.Модель телевизора по кинескопу 1 квартал 2003 г. 1 квартал 2004 г. Отклонение от 1 квартала 2003 г. 1 квартал 2004 г. в % по отношению к 1 кварталу 2002 г. /> /> шт. % шт. % /> Телевизоры с кинескопами импортного производства 22091 43,7 53610 83,2 +31519 Телевизоры с кинескопами литовского производства 28403 56,3 10849 16,8 -17554 Итого 50494 /> 64459 /> +13965 Съем 107 /> 342 /> /> Итого с учетом съема 50387 /> 64117 /> +13730
В 1 квартале 2003 г. 56,3 % выпущенных телевизоров были оснащены кинескопамилитовского производства, телевизоров с импортными кинескопами — 43,7 %. В 1 квартале2004 г. наблюдается обратная ситуация: большинство телевизоров произвели с кинескопамиимпортного производства (83,2 %), остальные телевизоры — с литовскими кинескопами(16,8 %). Предприятие ставит задачу улучшения качества телевизоров, поэтому в большинствеиз них применяются кинескопы фирм «Thomson», «Samsung», «Philips»,«Panasonic», а использование кинескопов литовского производства постоянноснижается ввиду их более низкого качества.
В 2004 г. расширилась номенклатура производимых телевизоров по сравнению с2003 г. объединение постоянно проводит работы по дальнейшему научно-техническомуразвитию. Выпущена первая партия нового телевизора на моношасси «HORIZONT-54CTV 655». Разработаны и переданы на подготовку производства комплекты конструкторскойдокументации на новые телевизоры «Горизонт-54 ДТУ 675», «Горизонт-37СТV 655 Е» в моноплатном исполнении.
Изменения в реализации телевизоров и движении денежных средств за отгруженнуюпродукцию в 2003 и 2004 г.г. (Приложение №2)
В целом реализации телевизоров «HORIZONT» В 1 квартале 2004 годабыла успешной. Этот показатель по сравнению с соответствующим периодом прошлогогода возросла на 11,2 % по ОАО «Горизонт» и на 5,7 % по РУП «ЗаводГоризонт». Проанализируем объемы экспорта и импорта по странам и регионам,для этого используя данные табл. 2.
Таблица 2 Объемы экспорта-импорта в 2004 годуПоказатели Объемы, в тыс.дол. США Темп, % /> /> 2004 г. 2003 г. /> 1. Экспорт всего 13316,7 10050,2 132,5 -в том числе: /> /> /> — в Россию 12804,1 9299,6 137,7 — в др. страны СНГ 282,6 598,8 47,2 — за пределы СНГ 230,0 151,8 151,5 2. Импорт всего 25085,4 24809,9 101,1 -в том числе: /> /> /> — из России 2151,8 3567,4 60,3 — из др.стран СНГ 285,8 301,9 94,7 — из-за пределов СНГ 22647,8 20940,6 108,2
Российская Федерация пока основной регион для экспортных поставок телевизора«Горизонт».
По результатам анализа социально-политической обстановки в регионах, опытаработы, можно выделить наиболее приоритетные регионы экспорта продукции ОАО «Горизонт»:г.Москва, г.Санкт-Петербург, Центральный район, Поволжье, Юг России, Урал, ЗападнаяСибирь. Прогнозируемый объем экспорта в эти регионы в предстоящий сезон составляетдо 2000 штук ежемесячно. Сотрудничество с предприятиями из Средней Азии и Казахстанасопряжено с большой долей риска по соображениям экономической безопасности. Оплатаденежными средствами из этих государств за поставляемую продукцию по ряду причинневозможна. Объем продаж в Молдову снизился из-за введения акцизов, а также последствийкризиса в России. Экспорт на Украинский рынок невозможен из-за высоких ввозных платежей.Экспорт в Западные страны осложнен многими причинами, наиболее существенными изкоторых являются необходимость сертификации телевизоров и шасси в стране экспортадо начала поставок; обеспечение сопроводительной документации на национальных языках;ужесточение требований к качеству изделий; необходимость дополнительной подготовкипроизводства.
Сальдо внешней торговли по предприятию имеет отрицательное значение за 2004г. (т.к. 80 % покупных комплектующих изделий приобретаются по импорту в дальнемзарубежье) и составляет минус 11768,7 тысяч долларов США. В разрезе основных регионовсальдо внешней торговли по России имеет положительное значение и составляет 10652,3тысяч долларов США, в другие страны и за пределы СНГ соответственно минус 3,2 тысячдолларов США и минус 22417,8 тысяч долларов США.
Как было сказано выше, ОАО «Горизонт» является одним из ведущихпредприятий промышленности с высоким техническим уровнем производства, специализирующеесяна выпуске телевизоров цветного изображения (ТЦИ).
ОАО «Горизонт» производит шестьдесят пять модификаций телевизоровпри номенклатуре базовых моделей более пятнадцати.
Подготовка производства и освоение новых модельных рядов осуществлялись с1996 г. по 2002 г. и стали возможными в результате внедрения сквозной системы автоматизированногопроектирования Proingener. Если раньше на подготовку производства уходило 2-3 года,то с помощью Proingener, сократив подготовительный цикл в несколько раз, завод оперативноза 4-6 месяцев обновляет внешний вид серийных изде-лий. Оценивая дизайн телевизоров«Горизонт», можно с уверенностью констатировать, что он ни в чем не уступаетзарубежным аналогам.
Специалисты ОАО «Горизонт» придерживаются концепции концерна «PHILIPS»,которая нынче доминирует в мире телевизионной техники. Самые современные техническиерешения нашли отражение в различных серийно выпускаемых, а также во вновь осваиваемыхмоделей телевизоров. НИИ ЦТ входящим в состав объединения, поддерживается постояннаясвязь с институтом концерна «PHILIPS» по вопросам разработки новых перспективныхмоделей телевизоров. Сборка и настройка телевизоров также осуществляется на автоматическойлинии компании «PHILIPS».
Руководство и специалисты завода ответственно относятся к поддержанию достигнутогоуровня качества, организации системы управления качества. Особое внимание специалистызавода уделяют работам, связанным с сертификацией продукции, совершенствованию системыкачества, аттестации производства.
Поскольку критерий оценки системы качества, состояние производства и его способностьобеспечивать стабильный уровень качества регламентируют международные стандартыИСО серии 9000, то руководством объединения было принято решение о приведении заводскойсистемы управления качеством в соответствие с требованиями ИСО серии 9000.
Для достижения поставленной цели в объединении была проведена работа по подготовкеи проведению сертификации системы качества (СК), разработки, производства и техническогообслуживания цветных телевизоров.
В частности, подготовлена и внедрена нормативная документация СК, включаяполитику в области качества, руководство по качеству, процедурные документы (методическиеуказания, стандарты предприятия (СТП), рабочие и должностные инструкции; персоналобучен требованиям стандартов ИСО 9001; обучена и аттестована группа специалистовна право проведения внутреннего аудита; разработана, изготовлена и внедрена нагляднаяагитация по СК; проведены внутренние проверки подразделений ОАО «Горизонт»и НИИ ЦТ по элементам СК, разработаны и выполнены корректирующие мероприятия понесоответствиям, выявленным при внутренних проверках; проведен предварительный аудитСК специалистами ГП ЦЭСМ.
В результате работы комиссии Госстандарта было вынесено решение, что СК поразработке и производству цветных телевизоров ОАО «Горизонт» в составеГП НИИ ЦТ и ОАО «Горизонт» соответствует требованиям СТБ ИСО 9001. И ГосстандартомРеспублики Беларусь был выдан сертификат № BY/112 05.0.0.0031 от 18.11.99г.
Все работы по подготовке и сертификации СК проводились под методическим руководствомслужбы главного контролера.
Однако работа по сертификации на соответствие выпускаемой продукции требованиямевропейских международных стандартов на этом не прекратилась. И уже 4 февраля 2001года ОАО «Горизонт» становится первым предприятием в СНГ, которое получаетсертификат независимой сертификационной группы «NEMKO» (г.Осло, Норвегия),удостоверяющий, что телевизоры «Горизонт» соответствуют европейским стандартампо электромагнитной совместимости, электро- и пожарной безопасности.
Важность проведенных работ очевидна, поскольку получение сертификата соответствиямеждународных институтов решает все проблемы по выходу телевизоров на западноевропейскийрынок.
А признанием продукции, выпускаемой ОАО «Горизонт», на отечественномбелорусском рынке является то, что по результатам конкурса, проведенного под эгидойБелорусского общества защиты прав потребителя и Белорусской экологической партиейзеленых, телевизор «Горизонт 54CTV670Ti-5» назван лучшей продукцией 2000года, а читатели газеты «Частная собственность» считают минские телевизоры«Маркой года — 2000».
Поскольку СК по разработке и производству цветных телевизоров ОАО «Горизонт»соответствует требованиям СТБ ИСО 9001 только в составе ГП НИИ ЦТ и ОАО «Горизонт»,то в дальнейшем под ней будет подразумеваться СК ОАО «Горизонт» по разработкеи производству ТЦИ.
Система качества ОАО «Горизонт» основывается на бывшей системе КСУКП, которая в свою очередь базируется на стандартах предприятия. Система включаетосновополагающие стандарты предприятия, а также охватывает все стадии жизненногоцикла продукции./>/>2.2 ОЦЕНКА ПОКАЗАТЕЛЕЙКАЧЕСТВА И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОДУКЦИИ ОАО «ГОРИЗОНТ»
В приложении №3 образец систематизации данных при оценке конкурентоспособностиОАО «Горизонт». Здесь указаны основные факторы, определяющие успех нарынке, и даны переменные, по которым можно количественно оценивать значение факторов.Каждая переменная получает оценку от 0 до 5 баллов.
0 — наиболее слабые позиции по данному параметру конкурентоспособности;
5 — доминирующее положение на рынке.
Общий итог (сумма баллов) показывает истинное положение предприятия по отношениюк основным конкурентам на рынке. Из приведенных данных видно, что лидирующее положениезанимает «Panasonic», а позиции белорусских производителей почти одинаковыи значительно уступают лидеру. Просуммировав значения оценок по основным факторами сопоставив эти данные с общим итогом, можно выяснить, за счет каких именно факторовнужно повышать конкурентоспособность. Так, в нашем случае «Горизонту»следовало бы обратить внимание и принять соответствующие меры по снижению цены иповышению надежности телевизоров.
Важность проведения данного исследования, определение того, какие именно параметрыданного анализа могут быть привлекательны для потребителя и насколько ваши конкурентыуже позаботились об этом, подтверждается множеством примеров из реальной хозяйственнойпрактики.
В любом случае оценка конкурентоспособности предприятия должны дополнятьсяанализом его слабых и сильных сторон. С помощью изучения данных можно более детальнооценить конкурентоспособность своего предприятия, а также сопоставить между собойразличные производственные подразделения внутри предприятия по уровню их конкурентоспособности,оценить их слабые и сильные стороны в этой области.
ГРАФА 1 — показатели лидирующего положения на рынке.
ГРАФА 2 — показатели выше среднего.
ГРАФА 3 — средний уровень. Полное соответствие отраслевым стандартам.
ГРАФА 4 — следует позаботиться об улучшении позиций на рынке.
ГРАФА 5 — позиции на рынке должны быть улучшены решительным образом. Предприятиев кризисной ситуации.
Таблица 3 Контрольный лист для анализа сильных и слабых сторон предприятия«Горизонт» в конкурентной борьбеОсновные группы показателей 1 2 3 4 5 ФИНАНСОВЫЕ /> /> /> /> /> Структура активов (задолженность по отношению к уставному капиталу) /> /> /> * /> Движение денежной наличности /> /> /> /> * Доход на новые инвестиции /> /> /> /> * ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ /> /> /> /> /> Использование производственных мощностей /> /> * /> /> Производительность труда /> /> /> * /> Контроль качества /> /> /> * /> ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ /> /> /> /> /> Административная нагрузка /> /> /> * /> Система связи /> /> /> * /> Скорость реагирования управления на происходящие изменения на рынке /> /> * /> /> МАРКЕТИНГОВЫЕ /> /> /> /> /> Доля рынка сбыта /> /> /> * /> Репутация продукции /> /> /> * /> Расходы по сбыту /> /> * /> /> Цены /> /> * /> /> Качество информации о рынке /> /> /> * />
Анализируя приведенную информацию следует отметить, что положение ОАО «Горизонт»в основном характеризуют графы 4 и 5. руководству предприятия следует позаботитьсяоб улучшении своих позиций на рынке. Очень беспокоит проблема платежеспособностии финансового состояния. Предприятие получало кредиты у государства, но они, какправило, расходовались нерационально. Качество выпускаемой продукции претерпеваетв настоящее время значительные изменения в связи с использованием импортных комплектующих,что приводит к его улучшению. Однако по сравнению с основными конкурентами все жеоно оставляет желать лучшего, подтверждением чего является большое число возвратапродукции, следовало бы также обратить внимание на организационно-управленческиефакторы. Из-за необоснованного количества управленческого персонала возникают проблемынерационального использования денежных ресурсов и отсутствия четкости разделенияполномочий и функций в аппарате управления. Регион сбыта продукции ограничен (страныСНГ), в то время как изделия лидирующих фирм пользуется спросом почти во всех странахмира.
В целом в результате сопоставления сильных и слабых сторон нашего предприятияс конкурентами становится очевидна необходимость улучшения работы по ряду направленийтаких, как управление предприятием, ассортиментом, работа с дилерами, повышениекачества продукции, а также уделять большое внимание изучению рынка и разработкемаркетинговых стратегий.
Так, если продукция предприятия способна конкурировать по цене, то надо позаботитьсяо выравнивании всех остальных параметров по имеющимся стандартам. Конечно, лучшебыло бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудьпараметры изделия, выгодно характеризующие его в сравнении с имеющимися аналогами.
Также следует обратить внимание на маркетинговую политику фирм" конкурентов.Например, в последнее время основной конкурент ОАО «Горизонт» на белорусскомрынке ПО «Витязь» довольно активно рекламирует свою продукцию как на телевидении,так и в средствах массовой информации. Кроме того, оно увеличило гарантийный срокна свои телевизоры с 25 месяцев до 30 месяцев, в то время как гарантийный срок нателевизоры «Горизонт» по-прежнему 25 месяцев. Это большое упущение в политике,проводимой ОАО «Горизонт» так как даже рядовой потребитель не разбирающийся,скажем, в технических параметрах, скорее купит тот телевизор, гарантийный срок которогобольше, а это отрицательно скажется на конкурентоспособности телевизоров ОАО «Горизонт».
Также, бесспорным является развитие такого направления повышения конкурентоспособноститовара как своевременное оказание комплекса услуг, связанных со сбытом и эксплуатациейтелевизоров, т.е. сервисное обслуживание. При умелой организации сервис являетсярешающим фактором повышения конкурентоспособности товара, так как цены на запасныечасти в 1,5-2,0 раза ниже, чем цены на комплектующие, используемые в производстве.Более того можно проводить такую политику в соответствии с которой завод гарантируетпоставку запасных частей к продаваемым телевизорам в течение определенного болееили менее длительного срока, после снятия их с производства.
В течение 2004.г. в рамках выполнения отраслевой программы «Качество»ПО «ГОРИЗОНТ» на 2004 г. выполнен большой объем работ по повышению качествателевизоров цветного изображения. Это позволило достичь следующих результатов поосновным качественным показателям телевизоров:
обеспечивается реализация государственной научно-технической программы «Телевидение»в части, касающейся ПО «ГОРИЗОНТ»;
удельный вес новой продукции в течение 2-х лет с начала освоения в общем объёмепроизводства ПО «ГОРИЗОНТ» составил 78,8 %;
наработка на отказ по результатам производственного контроля надёжности составила12585 час.;
уровень отказов телевизоров в гарантийный период составил 1,06%;
уровень отказов на прогоне и в секции УП «ТД ГОРИЗОНТ» составил1,38%;
Повышение технического уровня и качества изготавливаемой продукции, а также проведение рекламных мероприятий позволило существенно увеличить объем экспортав Российскую Федерацию.
Основная продукция — телевизоры цветного изображения сертифицированы на соответствиетребованиям по безопасности и ЭМС.
В 2005 году планируется:
Обеспечить с целью сертификации в Российской Федерации соответствие разрабатываемыхи серийно выпускаемых телевизоров требованиям вновь введённых ГОСТ Р по ЭМС и безопасности.
Обеспечить организацию проведения комиссией БелГИМ инспекционного контроляСМК ПО «ГОРИЗОНТ» в составе РУП «ЗАВОД ГОРИЗОНТ», НИ РУП «ИЦТ»,РУП «КСТ» на соответствие требованиям СТБ ИСО 9001-2001.
Обеспечить подготовку отзывов (предложений) о проектах государственных стандартов.
Обеспечить обновление, пополнение и актуализацию фонда нормативных документов.
Обеспечить обучение вновь принятого персонала основам МС ИСО семейства 9000и СМК ПО «ГОРИЗОНТ».
Обеспечить проведение оценки удовлетворенности потребителей по результатаманкетирования на выставках, при сервисном обслуживании.
С целью увеличения надежности телевизоров модернизировать строчную разверткуи источник питания.
При заключении контрактов на поставки ПКИ и материалов вносить в раздел «Качество»порядок рекламации и утилизации ПКИ, отказавших по вине поставщика.
Внедрить в производство новые внешние виды телевизоров: 54/20, 54/7, 54/21.
Внедрить в серийное производство технологический процесс SMD-монтажа.
Обеспечить обновление парка рабочих средств измерений до 5%.
Обеспечить оценку и рассмотрение на заседаниях ДОК результатов функционированияпроцессов СМК.
Расширить область аккредитации испытательного центра по
ГОСТ Р МЭК 60065-2000 с последующими дооснащением необходимыми приборами иприспособлениями.
При проектировании будет продолжена разработка и освоение цветных телевизоровс расширенными функциональными возможностями и потребительскими характеристиками.
Выполнение поставленных задач предполагается достигнуть за счет планированиятехнико-экономических показателей качества подразделениям объединения, рассмотренияих выполнения на заседаниях ДОК у генерального директора и на ПДКК у главного инженераобъединения. Положениями о премировании за основные результаты труда рабочих и основныерезультаты производственно-хозяйственной деятельности руководителей и специалистовпредусмотрена зависимость размера премиальной оплаты труда от выполнения качественныхпоказателей.
/>/>ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Каждое предприятие выбирает определенную рыночную стратегию и использует еев своей деятельности для получения преимуществ над конкурентами. Для оценки результатовиспользования выбранной рыночной стратегии необходимо периодическое проведение анализаконкурентоспособности предприятия и особенно в его рамках анализа конкурентоспособностипродукции.
Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жесткосвязана с изделием как таковым и в значительной мере сводится к качеству. Другая- связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с экономическимивозможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает все то, чтоможет быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как членутой или иной социальной группы и т. д.
Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем.Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретнымрынком, конкурентоспособности.
Для завоевания конкурентного преимущества на рынке предприятию необходимоучитывать ряд составляющих конкурентоспособности:
Качество продукции и услуг;
Наличие эффективной стратегии маркетинга и сбыта;
Уровень квалификации персонала и менеджмента;
Технологический уровень производства;
Налоговая среда, в которой действует предприятие;
Доступность источников финансирования.
Конкурентоспособность самой фирмы можно частично определить с помощью экономическихи финансовых показателей, которые показывают прибыльность, производительность, оборачиваемость,деловую активность, ликвидность. Но при этом, как уже отмечалось выше, необходимооценивать конкурентоспособность продукции. Так как, если объем продаж позитивен,то в большинстве случаев экономические параметры говорят о хорошем положении дел.
На ОАО «Горизонт» большое внимание уделяется качеству и конкурентоспособностипродукции.
Вся деятельность предприятия осуществляется с учетом состояния рынка. В современныхусловиях, когда для фирм первостепенной проблемой становится обеспечение сбыта готовойпродукции, использование концепции маркетинга единственно возможный путь созданияусловий для роста производства товаров. Благодаря ей может быть достигнуто увеличениеприбыли, что является основой для дальнейшего развития и основной целью деятельностиорганизации.
Таким образом, опираясь на проведённый анализ, можно констатировать следующее:использование конкурентных стратегий позволяет предприятию выбрать оптимальные условияразвития предприятия в соответствии со сложившимися состоянием внешней среды дляполучения устойчивой конкурентной позиции предприятия. Каждая исследуемая конкурентнаяпозиция, разработанная на основе обширной теоретичной и экспериментальной базе,по своему уникальна и неповторима, так же как уникально каждое исследуемое предприятиеи неповторимо сочетание факторов внешней среды, оказывающих влияние на предприятиеи его конкурентную позицию на рынке. Поэтому для каждого предприятия на разных участкахвремени необходимо выбирать соответствующие, индивидуальные конкурентные стратегии.
Так как внешняя среда динамична, и возможности, на которые ориентирована конкурентнаястратегия, не вечны, отсутствие необходимых ресурсов в нужный момент времени можетпривести к тому, что предприятие не сможет реализовать сформированную ранее конкурентнуюстратегию, даже если она была очень хорошо разработана, и сохранить устойчивую конкурентнуюпозицию на рынке. Поэтому для того, чтобы достичь поставленных стратегических целей,на предприятии постоянно должен осуществляться процесс диагностики соответствияконкурентной стратегии состоянию внешней среды для её корректировки.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Основные показатели хозяйственной деятельности№ НАИМЕНОВАНИЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЕД. ИЗМЕР. 2002 год 2003 год ТЕМП РОСТА 2004 год ТЕМП РОСТА 1. Объем доходов — всего млн. руб. 1624,7 5886,2 362.3% 19260.1 327.2% 1.1 в т. ч. выручка от реализации млн. руб. 1590,4 5822 366, 1% 16898.8 290.3% 1.2 Прочие доходы млн. руб. 34,3 64,2 187,2% 2361,3 3678.0% 2. Себестоимость реализ. продукции млн. руб. 1318.5 4762.1 361.2% 14746.1 309,7% 3. Прочие расходы млн. руб. 738.4 551,6 74,7% 2524.7 457,7% 4. Прибыль от реализации продукции млн. руб. 239 940.6 393.6% 2069.0 220.0% 5. Рентабельность реализованной продукции % 18.1% 19,8% 109.0% 14.0% 71.0% 6. Балансовая прибыль млн. руб. -432,1 572.6 -132.5% 1905.5 332.8% 7. Налоги из прибыли млн. руб. 6 206.7 3445.0% 582.2 281.7% 8. Среднесписочная численность человек 2686 2680 99.8% 2614 97.5% 9. Среднемесячная зарплата руб. 8566 32014 373.7% 83256 260.1% 10. Восстановит. стоимость ОПФ (на кон. года) млн. руб. 2384 16322 684.6% Нд /> 11. Коэф-т текущей ликвидности (норма >=1,7) /> 0.676 1.073 158.7% 0.777 72,4% 12. Собственный оборотный капитал (СОС) /> -363,7 225.6 /> 296.3 131.3% 13. Коэф-т обеспеченности СОС (норма >=0,3) /> -1.712 -0.547 32.0% -0.309 56.5%
Приложение 2
Реализация телевизоров «Горизонт»Показатели 1 квартал 2003 г. 1 квартал 2004 г. Отклонение от 1 квартала 2003г. /> 1. Реализовано со склада ПО «Горизонт», шт. 59595 66290 +6695 2. Реализовано со склада РУП «Завод Горизонт», шт. 48172 50897 +2725 /> — в т.ч. за пределы РБ 12803 12490 -313 3. Отгружено продукции со склада ПО «Горизонт», млрд.руб. 226,4 543,2 +276,8 4. Поступило денежных средств за отгруженную продукцию со склада ПО «Горизонт», млрд.руб. 237,9 548,1 +310,2 5. Отгружено продукции со склада РУП «Завод Горизонт», млрд.руб. 232,5 446,0 +213,5 6. Поступило денежных средств за отгруженную продукцию со склада РУП «Завод Горизонт», млрд.руб. 219,1 486,0 +266,9 7. Поступило денег (РУП «Завод Горизонт», млрд.руб. 185,5 420 +234,5 /> — в т.ч. из России 22,0 28,0 +6,0 /> — по предоплате 14,9 100,0 +85,1 8. Поступило по бартеру (УП «Завод Горизонт»), млрд.руб. 33,6 66,0 +32,4 /> — в т.ч. из России 8,1 14,0 +5,9 9. Реализовано со склада завода «Альмагор», шт. 5985 6106 +121 10. Отгружено продукции по заводу «Альмагор», млрд.руб. 20,9 46,2 +25,3 11. Поступило денежных средств за отгруженную продукцию по заводу «Альмагор», млрд.руб. 12,4 16,5 +4,1 12. Реализовано со склада НПК «Сигнал», шт. 5438 9287 +3849 13. Отгружено продукции по НПК «Сигнал», млрд.руб. 13,0 50,9 +37,9 14. Поступило денежных средств за отгруженную продукцию по НПК «Сигнал», млрд.руб. 6,4 45,9 +39,5
Приложение 3
Оценка конкурентоспособности предприятия относительно конкурентовФакторы конкурентоспособности ОАО «Горизонт» ПО «Витязь» Panasonic ПРОДУКТ /> /> /> Качество 3 3 5 Технические параметры 4 4 5 Право замены изделий 5 5 5 Стиль 4 4 5 Престиж торговой марки 2 2 5 Упаковка 3 3 5 Габариты 4 4 4 Гарантийный срок 4 4 4 Надежность 3 4 5 Срок службы 3 3 4 ЦЕНА 4 5 3 КАНАЛЫ СБЫТА /> /> /> Формы сбыта /> /> /> — торговые представители 4 4 5 — оптовые посредники 4 4 4 — дилеры 3 3 5 Степень охвата рынка 2 2 5 ПРОДВИЖЕНИЕ ПРОДУКТОВ /> /> /> Реклама 2 2 5 Индивидуальная продажа /> /> /> — стимулы для потребителей 1 2 3 — демонстрационная продажа 3 3 4 — показ образцов изделий 3 3 4 Упоминание об изделиях в средствах массовой информации 2 2 5 ОБЩЕЕ КОЛИЧЕСТВО БАЛЛОВ 64 67 90
/>/>СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫИ ИСТОЧНИКОВ
1. КрыловА.В. Менеджментв России и за рубежом №4 2008
2. Стратегическийменеджмент / Под ред. Петрова А. НЗАО Издательский дом Питер,2005
3. А.П.Романов, И.А. Жариков. Стратегический менеджмент: учебное пособие /– Тамбов: Изд-воТамб. 2006
4. Мыльник В.В Стратегический менеджмент.НЗАОИздательский дом Питер 2003
5. Харитонов В.К. Государство и проблемы конкуренции в современной экономике \\ Вопросы экономики №2. 2006
6.Хмиль Т.М., Василик С.К., Шишмарева Л.О. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие.– Х.: ИД «ИНЖЭК», 2004. – 136с.
7.Юданов А.Ю. Конкуренция – М.: Экономика, 2006
8.Шинкаренко В.Г., Бондаренко А.С. Управление конкурентоспособностью предприятия.– Х.: ИД «ИНЖЭК» 2005
9.http:// www.ereport.ru
10.www.cfin.ru/management/strategy/plan/competitive_advantages.shtml
11. http://bizkiev.com/content/view/743/634/