Курсовойпроект
«Выбор стратегии фирмы методом SPACE»
Содержание
Введение
1. Методика SPACE
2. Диагностика стратегическогоположения фирмы
3. Рекомендации повыбору стратегии фирмы
Введение
Значениестратегического поведения, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе вдолгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия.
Всекомпании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны нетолько концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но ивырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволила бы импоспевать за изменениями, проходящими в их окружении. Важным становитсяосуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстроменяющейся среде.
Несуществует стратегии, единой для всех компаний, как не существует единогоуниверсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде,и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит отпозиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведенияконкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг,состояния экономики, культурной среды и еще многого другого. В то же время естьряд основополагающих моментов, которые позволяют говорить о некоторыхобобщенных принципах осуществления стратегического управления. Конечно, всегдаследует помнить, что стратегическое управление-это в первую очередь продукт творчествавысшего руководства, но в то же время можно говорить и о некой теориистратегического управления, знание которой позволяет более эффективноосуществлять управление организацией.
В даннойработе мы рассмотрим предприятие ГАЗ, (Горьковский Автомобильный Завод).
1. Методика SРАСЕ
Одним изинструментов диагностики положения фирмы в рыночном «пространстве»является методика, которая в английской аббревиатуре так и называется SРАСЕ(пространство)=Stгаtеgiс Роsition аnd Aсtion Еvаluation (стратегическая оценкаположений и действий). В основе методики лежит анализ положения фирмы и условийее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество фирмы, еефинансовое положение, привлекательность отрасли и, наконец, стабильность экономическойсреды.
Система,в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуетсячетырьмя координатными осями:
1) потенциал компании,
2) конкурентныепреимущества компании,
3) потенциал отрасли,
4) условия бизнеса.
IS
ES
CA
FS />
Каждыйстратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегическихлиний компании:
1. Придерживатьсянаступательных стратегий,
2. Придерживатьсяконсервативной линии поведения,
3. Придерживаться линиисохранения своей компании,
4. Придерживаться линииборьбы за сохранение своих позиций.
На нашвзгляд предприятие придерживается наступательных стратегий, что соответствуетагрессивной позиции.
Агрессивнаяпозиция
ES
IS
FS />
Этапозиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении.Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и можетсохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.
Критическийфактор — способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемыестратегии:
1) поиск кандидатов напоглощение в собственной и смежной отраслях;
2) увеличение долирынка;
3) концентрация ресурсовна продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами. На нашвзгляд предприятие придерживается стратегии 3.
Поведениефирмы: — это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно большеальтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полноеиспользование ресурсов.
2. Диагностика стратегического положения фирмы
В этойтаблице мы даем экспертные оценки по следующим факторам.
Факторы, определяющие привлекательность (силу) отраслиПотенциал роста Низкий 5 Высокий Потенциальная прибыльность Низкая 5 Высокая Финансовая стабильность Низкая 4 Высокая Технологическое know-how Простое 1 Сложное Использование ресурсов Неэффективное 1 Эффективное Капиталоемкость Высокая 1 Низкая Легкость вхождения на рынок Легко 4 Сложно Производительность, использование ресурсов Низкая 1 Высокая
Среднеезначение __________3_________________
Примечаниядля экспертной оценки факторов, определяющих привлекательность отрасли
Параметрыотрасли (факторы, определяющие ее привлекательность) в методике SРАСЕиспользуются следующие.
Потенциалроста — связан с оценкой общей емкости рынка и наличием соответствующихпроизводственных ресурсов.
Потенциальнаяприбыльность — оценка нормы прибыли, которая может сложиться в отрасли.
Финансоваястабильность — имеются в виду условия функционирования среднего, типичногопредприятия данной отрасли.
Технологическоеknow-how — качественная характеристика уровня технологической экспертизы,необходимой для работы в отрасли.
Использованиересурсов — оценка эффективности использования ресурсов на предприятияхотрасли (в сравнении с другими отраслями).
Капиталоемкость
Легкостьвхождения на рынок — качественная оценка фактора с учетом всего комплекса действий,которые должны быть предприняты для вхождения на рынок: осуществлениеединовременных капитальных затрат, создание имиджа и т.д.
Производительность,использование мощностей
Факторы, определяющие конкурентное преимущество фирмыДоля рынка Малая 3 Большая Качество продукта Низкое 1 Превосходное Стадия жизненного цикла продукта Поздняя 1 Ранняя Цикл замены продукта Переменный 1 Фиксированный Приверженность потребителей Низкая 3 Высокая Использование производственных мощностей у конкурентов Минимальное 6 Минимальное Технологическое know-how Малое 1 Большое Степень вертикальной интеграции Низкая 5 Высокая Прочие: 0 1 2 3 4 5 6
Среднее — 6 = ____________3_______________
Примечаниядля экспертной оценки факторов, определяющих конкурентное преимущество фирмы
Конкурентноепреимущество фирмы характеризуется следующими показателями:
Долярынка это относительная доля рынка, которая может быть измерена отношениемобъема продаж за некоторый период к объему продаж вашего ведущего конкурента.
Качествопродукта — относительная экспертная оценка качества Вашего продукта всравнении с продукцией Ваших конкурентов.
Стадияжизненного цикла продукта понятие, широко используемое в стратегическом планировании. Вбольшинстве случаев принято выделять четыре стадии: стадию введения (называемуютакже зарождения), стадию роста, стадию зрелости и стадию упадка (старения).
Стадиявведения продукта на рынок характеризуется прежде всего распространением средипотенциальных потребителей осведомленности о существовании нового продукта.Дифференциации продукта в этот период мала.
Спроснеэластичен по цене. Экономия на масштабах производства незначительна.Отношение постоянных затрат на производство продукта к переменным как правилоотносительно мало.
Стадияроста характеризуется быстрым ростом объемов продаж. Растет дифференциацияпродуктов конкурентов. Растет экономия на масштабах производства и отношениепостоянных затрат к переменным. Спрос становится все более эластичным по цене.
Стадиязрелости характеризуется высокой степенью дифференциации продукта, выраженнойсегментацией рынка, значительной экономией на масштабах производства, высокимизначениями отношения постоянных затрат к переменным и эластичности спроса поцене.
Стадияупадка характеризуется интенсификацией ценовой конкуренции, исключительновысокой эластичностью спроса по цене, уменьшающимся отношением постоянныхзатрат к переменным при сохранении значительной экономии на масштабахпроизводства.
Вметодике SPACE жизненный цикл продукта аналогично другим показателямоценивается по шкале 0-6, что дает возможным более тонко оценивать положение врассматриваемом измерении.
Циклзамены продукта — характеристика степени определенности срока жизни продукта(длительности его жизненного цикла).
Приверженностьпотребителей характеристика степени верности клиентов торговой марке (заметим,что такая верность может быть достигаема за счет разных способов и речь идет вданном случае о конечном результате).
Использованиепроизводственных мощностей у конкурентов.
Технологическоеноу-хау характеристика технологической экспертизы (знаний, опыта),находящейся в исключительном распоряжении данной компании.
Степеньвертикальной интеграции под вертикальной интеграцией понимается объединение в рамкаходной фирмы звеньев одной и той же производственной цепи. Например,производитель мебели приобретает лесозаготовительный бизнес (обратнаявертикальная интеграция), или мебельный магазин (прямая вертикальнаяинтеграция).
Факторы, определяющие финансовое положение фирмыОтдача на вложение (ROI) Низкая 5 Высокая Финансовый рычаг Несбалансированный 1 Сбалансированный Ликвидность Несбалансированная 3 Сбалансированная Степень удовлетворения потребностей в капитале Низкая 5 Высокая Поток платежей в пользу фирмы Малый 5 Большой Простота выхода с рынка Трудно Легко Рискованность бизнеса Высокая 1 Низкая Оборачиваемость запасов Медленная 2 Быстрая Прочие: 0 1 2 3 4 5 6
Среднеезначение __________3_________________
Примечаниядля экспертной оценки факторов
финансовогоположения предприятия
Финансовоеположение фирмы характеризуется такими показателями.
Отдачана вложение (ROI) стандартная финансовая характеристика.
Исчисляетсякак отношение прибыли к вложенному капиталу (собственному).
Финансовыйрычаг — измеряется соотношением собственных и заемных средств.
Ликвидность — в качестве измерителя можно воспользоваться показателями текущей или абсолютнойликвидности. Стоит подчеркнуть, что максимальная ликвидность не есть абсолютноеблаго и можно говорить о ее оптимальном, сбалансированном уровне, также как и вслучае с финансовым рычагом.
Степеньудовлетворения потребностей в капитале — качественная оценка степени удовлетворения потребности фирмы вкапитале. Может быть произведена вычислением отношения имеющегося капитала кнеобходимому.
Потокплатежей в пользу фирмы — имеются в виду реальные перечисления средств.
Простотавыхода с рынка — под ней понимается величина финансовых потерь, связанных суходом с рынка и перепрофилированием компании.
Рискованностьбизнеса оценка должна учитывать как рыночные, так и политические факторыриска в деятельности компании.
Оборачиваемостьзапасов — один из возможных дополнительных факторов в оценке деятельностикомпании.
Факторы, определяющие стабильность средыТехнологические изменения Много 5 Мало Темп инфляции Высокий 5 Низкий Вариация спроса Большая 1 Малая Разброс цен конкурирующих продуктов Большой 3 Малый Барьеры (ограничения) для вхождения на рынок Мало Много Давление конкурентов Высокое 1 Малое Эластичность спроса Эластичный 3 Неэластичный Прочие: 0 1 2 3 4 5 6
Среднее — 6 = ____________3_______________
Примечаниядля экспертной оценки факторов, определяющих стабильность среды
Факторы,определяющие стабильность среды, в методике следующие.
Технологическиеизменения — качественная оценка множественности происходящиетехнологических нововведений.
Темпинфляции.
Вариацияспроса — характеристика стабильности спроса.
Разбросцен конкурирующих продуктов — важная характеристика степени зрелости рынка и уровня ценовойконкуренции.
Барьеры(ограничения) для вхождения на рынок — необходимые лицензии, требования к квалификации, исключительныеправа, уже предоставленные другим фирмам и т.д.
Давлениеконкурентов — общая характеристика уровня конкуренции в отрасли.
Эластичностьспроса по цене — статистически оцениваемая степень влияния изменения цены на спрос.
Графическаяинтерпретация стратегического положения фирмы
/>
Послетого, как все перечисленные Факторы оценки (для этого используются итоги вышеприведенныхтаблиц), полученные по четырем обобщенным координатам измерения, наносятся; награфик. Строится геометрическая Фигура путем соединения; точек. Находится центртяжести полученной Фигуры и соединяется вектором из центра системы координат.
Затемпереходят к анализу графика и его интерпретации Вместе с интерпретациейопределяются основные стратегии используемые предприятием с таким стратегическимположением.
3. Рекомендациипо выбору стратегии фирмы
Взависимости от тех позиций, которые в настоящее время занимает компания, могутвыбираться точечная, линейная, пространственная или портфельные стратегии.
Точечныестратегии выбираются, как правило, на ближайшую перспективу и ориентируютсячетко на занимаемую компанией стратегическую позицию, в то время как остальныетипы стратегий разрабатываются исходя из анализа вектора смещениястратегической позиции. Исходя из анализа вектора смещения мы получили линейную.
Длявыбора стратегий следует использовать приложение 1 и 2.
III(1) I(1)
III(1)/II(1-
2-3)/I(1-2)
III(1-2-3)/
II(1-2)/
I(1-2)
III(1-2-3)/
II(1-2) III(1-2-3)
II(1-2-3)/
III(1) II(1-2-3) II(1-2)
II(1-2)/
I(1-2) II(1-2) II(
I(1-2)/
II(1-2-3)/
III(1)
I(1-2)/
II(1-2-3) I(1-2) I(1-2) I(1
I(1-2)/
II(1-2)/
III(1-2-3) I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) I(1)/II(1-2-3) I(1) I(1) I(1)/II(1) I(1)
II(1-2-3)/
III(1-2) II(1-2-3) II(1)/I(1) II(1) III(1-2)
III(1-2)/
II(1-2-3)/
I(1)
III(1-2)/
II(1)/I(1)
III(1-2)/
II(1) III(1-2)
Например,точечная стратегия III(1) в квадранте «замрите» предполагает концентрациювсех усилий компании на захват рынка. Стратегия II(1-2-3)/ III(1) в том жеквадранте может означать:
1. Развитие продуктакомпании на первом этапе с последующим переходом к захвату рынка, или
2. Сначала развитиерынка, а затем его захват, или
3. Переход к захватучерез горизонтальную диверсификацию компании.
Линейнойстратегии соответствует определенный горизонт, в который попадает позициякомпании. Например, если позиция компании оказывается в первом горизонтеквадранта «боритесь'', то подходящей будет стратегия, ориентированная насоздание компанией совместных предприятий. У нас попадание позиций компании втретий горизонт квадранта „наступайте“ целесообразнее будет рекомендоватьиспользование прямой и/или обратной.
Пространственныестратегии представляют собой комбинации разнообразных стратегий, находящихся вразных квадрантах, но на одинаковых горизонтах систем (см. рисунок выше).
Портфельныестратегии представляют собой сбалансированный набор отдельных точечныхстратегий, нацеленный на то, чтобы осуществить радикальное изменениестратегической позиции компании.
ПОТЕНЦИАЛКОМПАНИИIII(1) III(1)/I
III(1)/II(1-
2-3)/I(1-2)
III(1-2-3)/
II(1-2)/
I(1-2)
III(1-2-3)/
II(1-2) III(1-2-3)
II(1-2-3)/
III(1) II(1-2-3) II(1-2)
II(1-2)/
I(1-2) II(1-2) II(
I(1-2)/
II(1-2-3)/
III(1)
I(1-2)/
II(1-2-3) I(1-2) I(1-2) I(1
I(1-2)/
II(1-2)/
III(1-2-3) I(1)/II(1-2-3)/III(1-2) I(1)/II(1-2-3) I(1) I(1) I(1)/II(1) I(1)
II(1-2-3)/
III(1-2) II(1-2-3) II(1)/I(1) II(1) III(1-2)
III(1-2)/
II(1-2-3)/
I(1)
III(1-2)/
II(1)/I(1)
III(1-2)/
II(1) III(-2)
ОЦЕНКА УСЛОВИЙ БИЗНЕСА
Например,если стоит цель изменить позицию компании с «квадрант „держитесь“III(1-2) / II(1-2-3)» на позицию «квадрант „замрите“ II(1-2-3) /I(1-2)», то вариантом „портфеля“ стратегий в данном случае можетбыть:
1. Сокращение компании.
2. Конгломеративнаядиверсификация.
3. Реорганизациякомпании.
4. Развитие новогопродукта.
5. Захват рынка.
6. Горизонтальнаяинтеграция.
Приложение1
Видыточечных стратегий компанииСтратегия Содержание à Прямая интеграция à Приобретение в собственность или получение сильного контроля за работой дистрибьюторов и продавцов à Обратная интеграция à Стремление получить в собственность или под свой контроль поставщиков сырья à Горизонтальная интеграция à Стремление получить в собственность или под свой контроль своих конкурентов à Захват рынка à Стремление увеличить долю своей продукции на традиционных рынках à Развитие рынка à Выведение своей продукции на рынок в новых географических районах à Развитие продукта à Стремление увеличить объем реализации через улучшение или модификацию своей продукции
à Концентрическая диверсификация
à Организация новых производств, совпадающих с основным профилем компании à Конгломеративная диверсификация à Организация выпуска новой продукции, не совпадающей с основным профилем компании à Горизонтальная диверсификация à Организация выпуска новой, непрофильной продукции, но для традиционных потребителей à Совместное предприятие à Объединение с другой компанией для проведения работ над специальным проектом à Сокращение à Перегруппировка производств с целью сокращения издержек для остановки процесса падения объема реализации à Отторжение à Продажа отделения или части организации à Ликвидация à Продажа всех активов компании à Комбинирование à Использование нескольких стратегий одновременно
Приложение2
Условиявыбора стратегийСтратегия Условия выбора à Прямая интеграция
à Когда дистрибьюторы продукции компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании
à Когда возможности дистрибьюторов ограничены в смысле создания для компании стратегических преимуществ в конкурентной борьбе
à Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции
à Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами дистрибьюции своей собственной продукции
à Когда стабильность производства особенно ценна; это связано с тем, что в таком случае через собственную систему дистрибьюции легче предсказывать потребность рынка в выпускаемой компанией продукции
à Когда действующие дистрибьюторы и продавцы компании получают очень высокий процент прибыли; в этом случае посредством прямой интеграции компания может серьезно увеличить сою прибыль и за счет снижения издержек обращения существенно снизить конечную цену на свою продукцию, усилив, таким образом свои конкурентные позиции
à Обратная интеграция
à Когда поставщики компании дороги, несговорчивы или слабы для того, чтобы удовлетворять запросам компании
à Когда число поставщиков ограничено по сравнению с числом конкурентов
à Когда компания конкурирует в быстро растущей отрасли и ожидается продолжение расширения рынков сбыта продукции
à Когда компания имеет и капитал, и персонал, необходимые для того, чтобы справиться с задачами организации поставок сырья и материалов для своего производства
à Когда особую ценность имеют стабильные цены на сырье и материалы; через обратную интеграцию возникает возможность стабилизировать эти цены
à Когда поставщики компании получают высокий процент прибыли, что свидетельствует о том, что бизнес на поставках материалов в данной отрасли является стоящим предприятием
à Когда компания нуждается в быстрых поставках сырья и материалов à Горизонтальная интеграция
à Когда компания может стать, по существу, монополистом в определенном регионе без привлечения особой поддержки местных властей или сильной конкурентной борьбы
à Когда компания конкурирует в растущей отрасли
à Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества
à Когда у компании есть достаточные и капитальные, и трудовые ресурсы, чтобы успешно справиться с задачами своего расширения
à Когда конкуренты компании допускают ошибки из-за недостатка опыта управления или отсутствия особых ресурсов, которыми располагает компания à Захват рынка
à Когда существующие рынки не насыщены продукцией компании
à Когда норма потребления продукции компании у традиционных потребителей может вскоре существенно возрасти
à Когда доля на рынке главных конкурентов компании снижалась в то время, как общая промышленная реализация аналогичной продукции возрастала
à Когда увеличение масштабов производства обеспечивает основные стратегические преимущества à Развитие рынка
à Когда появляются новые недорогие, надежные каналы сбыта продукции
à Когда компания очень преуспевает в своем бизнесе
à Когда существуют новые не проработанные или не насыщенные рынки
à Когда компания имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением круга своих коммерческих операций
à Когда у компании имеется запас производственных мощностей
à Когда основная отрасль компании развивается достаточно быстро à Развитие продукта
à Когда компания выпускает достаточно успешные продукты, находящиеся в стадии зрелости жизненного цикла продукта; идея заключается в том, чтобы привлечь внимание вполне удовлетворенных потребителей попробовать новый (улучшенный) продукт компании
à Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, характеризующейся быстрыми технологическими изменениями
à Когда основные конкуренты компании предлагают продукцию лучшего качества по сравнимой цене
à Когда компания конкурирует в отрасли, развивающейся высокими темпами
à Когда компания отличается своими научно-исследовательскими и проектными возможностями à Концентрическая диверсификация
à Когда компания конкурирует в отрасли промышленности, не имеющей роста, либо имеющей очень низкие темпы роста
à Когда добавление новых, но, в то же время, профильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции
à Когда новые профильные продукты могут предлагаться на рынке по достаточно высоким конкурентным ценам
à Когда вводимые новые профильные продукты имеют сезонные колебания спроса и эти колебания находятся в противофазе с колебаниями финансовых циклов и спадов компании
à Когда традиционные продукты компании находятся в стадии умирания по их жизненному циклу
à Когда компания располагает сильной управленческой командой à Конгломеративная диверсификация
à Когда в базовой отрасли компании происходит ежегодное снижение объемов реализации и прибыли
à Когда компания располагает капиталом и управленческими кадрами, необходимыми для того, чтобы начать конкурировать в новой отрасли
à Когда у компании есть возможность скупить непрофильный для нее бизнес, который, как ей кажется, представляет надежный объект для инвестиций
à Когда существует финансовое взаимодействие между приобретаемой и приобретающей фирмами
à Когда существующие рынки для продукции компании вполне насыщены à Горизонтальная диверсификация
à Когда добавление новых, но, в то же время, непрофильных, продуктов могло бы существенно улучшить реализацию традиционной продукции
à Когда компания конкурирует в высоко конкурентной и/или не развивающейся отрасли, в которой достаточно низкая норма прибыли и дохода
à Когда традиционные каналы дистрибьюции продукции компании могут быть использованы для продвижения на рынок новой продукции для традиционных потребителей
à Когда реализация новой продукции по времени будет проходить в противофазе с уже выпускаемыми компанией продуктами à Совместное предприятие
à Когда компания объединяется с государственной или открытой акционерной компанией
à Когда национальная компания объединяется с иностранной
à Когда две или более компаний, специализирующиеся в разных областях, объединяются, чтобы дополнять друг друга
à Когда какой-либо проект является потенциально очень выгодным, но в данное время требует избыточных ресурсов и риска
à Когда несколько малых компаний имеют много неприятностей от конкуренции с большой компанией
à Когда существует потребность быстрого ввода новой технологии à Сокращение
à Когда у компании имеется четкое представление о своем бизнесе, но в течение значительного периода времени она не смогла достичь стоящих перед ней целей
à Когда компания является одним из самых слабых конкурентов в отрасли
à Когда компания неэффективна, низкоприбыльна, имеет персонал с низким средним уровнем трудовой дисциплины и испытывает на себе давление со стороны акционеров
à Когда в течение достаточно длительного периода времени компания не смогла использовать внешние возможности, минимизировать внешние трудности, извлечь стратегические преимущества из сильных сторон своей деятельности и преодолеть слабые стороны
à Когда компания росла так быстро и сильно, что теперь необходима некоторая внутренняя реорганизация à Отторжение
à Когда стратегия сокращения компании не принесла желаемого эффекта
à Когда какое-то отделение компании требует значительно больше ресурсов для поддержания своей конкурентоспособности, чем компания может обеспечить
à Когда какое-то отделение является ответственным за общее падение эффективности компании в целом
à Когда какое-то отделение плохо корреспондируется со всей остальной компанией; это может приводить к необходимости работы компании на совершенно разных рынках, с совершенно не похожими потребителями и др.
à Когда в очень короткий промежуток времени компании необходимо получить большое количество наличных денег
à Когда вступает в силу антимонопольное законодательство à Ликвидация
à Когда ни стратегия сокращения, ни стратегия отторжения не привела к желаемому результату
à Когда компания стоит на грани банкротства; в процессе ликвидации компании может быть получена максимально возможная сумма наличных денег за ее активы
à Когда акционеры компании могут минимизировать свои потери путем продажи ее активов à Комбинирование à Использование нескольких стратегий одновременно
Из вышесказанногонаше предприятие будет иметь следующую точечную стратегию – это Концентрическаядиверсификация. Ее содержание-организация новых производств, совпадающих сосновным профилем.